Journée de recherche Symposium : gestion des bénéfices à la stm

L’implantation de la gestion des bénéfices à la STM

Présentée dans le cadre de la Journée de recherche PMI-Montréal

Le 12 septembre 2016

Contenu de la présentation

Mise en contexte

Grandes étapes de l’implantationPremière étape : Conditions préalables à la gestion des bénéfices

Deuxième étape : Recherche et balisage

Troisième étape : Implantation Phase 1

Quatrième étape : Implantation Phase 2

Conclusion

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Mise en contexte

La Société de Transport de Montréal est une entreprise publique qui assure les besoins de mobilité de la population en offrant un réseau de transport collectif (bus et métro). Elle compte aujourd’hui plus de 9 000 employés.

Un budget de 11,5 G$ a été approuvé par le CA en 2012 pour la priorisation des Projets d’investissements sur une période de 10 ans.

La gestion de projet est décentralisée à la STM : les projets de grande envergure sont réalisés par la direction des projets majeurs, les autres projets sont réalisés aux TI, à l’ingénierie ou pris en charge par l’exploitation.

La gestion de portefeuille de projets (GPP) a été initiée par les Projets Majeurs en 2005 et transférée à la direction Planification stratégique en 2007. Elle relève de la Direction budget et investissements depuis 2010.

Un audit des pratiques en gestion de portefeuille de projets est réalisé tous les trois ans depuis 2006.

C’est dans le cadre de l’audit GPP 2010 que la gestion des bénéfices a été identifiée comme étant une priorité.

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• 2012-2013 : Première version d’un processus de gestion des bénéfices intégréedans la deuxième version du Guide publiée en novembre 2012.

Grandes étapes de l’implantation• 2010 : Suivi des bénéfices est identifié comme une priorité par la haute direction

lors de l’audit GPP 2010.

• 2010-2011 : Conditions préalables à l’implantation du suivi des bénéfices sontmises en place et intégrées dans la première version du Guide d’accompagnementde gestion de projet publiée en septembre 2011.

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• 2011-2012 : Recherche et balisage sur les pratiques en gestion des bénéficesauprès de divers organismes et publications.

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• 2014-2016 : Ajustements au processus - consensus sur le plan de réalisation etsuivi des bénéfices (pendant et après le projet). Publication d’un premier rapportde suivi des bénéfices et publication d’une politique de gestion des bénéfices.

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Conditions préalables à la gestion des bénéfices

RÉSULTATS DE L’AUDIT : Attentes de la direction

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Prérequis selon Qualiscope

Conditions préalables à la gestion des bénéfices (suite)

Arrimer les processus de gestion de projet et de GPP, incluant outils et indicateurs :

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Recherche et balisage

Les principes de la gestion des bénéfices selon l’APMG International :

Aligner les bénéfices avec la stratégie• Permet d’évaluer la contribution d’un projet au plan stratégique

Débuter en commençant par la fin• La solution devrait être développée en fonction des bénéfices et non l’inverse

Utiliser des méthodes de livraison de projet qui mènent au succès• Gestion de projet, gestion du changement et gouvernance

Intégrer les bénéfices à la gestion de la performance• Faire le lien entre les bénéfices et les indicateurs de performance, planifier la

réalisation des bénéfices dans les budgets, faire le suivi des cibles de performance dans un tableau de bord, responsabiliser la réalisation des bénéfices dans un contrat de performance…

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Recherche et balisage (suite)

Les principes de la gestion des bénéfices selon l’APMG International (suite) :

Gérer les bénéfices dans une perspective GPP• Assurer une approche commune pour évaluer et comparer les projets entre eux

Mettre en place une gouvernance efficace• Alignée, consistante et active

Développer une culture de la performance• Obtenir l’engagement de tous dans le processus afin de changer les façons de faire de

manière durable dans une perspective de générer de la valeur

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Source: Thorp, John and Fujitsu Consulting’s Center for Strategic Leadership. The information paradox, Realizing the business benefits of information technology. McGraw-Hill Ryerson, P. 42-43.

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Cycle complet de gouvernance

Gestion de portefeuille

Gestion de programme

Gestion de projet

Imputabilité

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Indicateurs de mesure

pertinents

Les piliers de la gestion des bénéfices selon John Thorp :


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AACTIVITÉS/PROJETS

Les activités (opérations

projets) produisent des

résultats mesurables RRÉSULTATS

Les résultats d’opérations

et les livrables de projets

engendrent les bénéfices B VVALEURBÉNÉFICES

Ces bénéfices, une fois

réalisés, donnent une valeur

additionnelle quantifiable IINDICATEURS

La valeur d’un bénéfice

est calculée en utilisant

ses indicateurs de valeur

Traduit et adapté de «Understanding Benefits: An Executive Guide, Jed Simms, www.valuedeliverymanagement.com », par C.Emond, Qualiscope

La chaîne de valeur des bénéfices de projet :


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Cartographie de la chaîne des bénéfices :

Bradley, Gerald. Benefit Realisation Management. Gower, 2e édition. P. 190.






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La vision

Objectifs de la gestion de bénéfices• Optimiser la contribution des projets aux objectifs stratégiques• Faciliter l'identification et la mesure des bénéfices• Assurer le suivi et la réalisation des bénéfices

Bénéfice : un avantage/gain réalisé lors de la livraison d’un projet et perçu comme tel par une partie prenante• Un bénéfice est mesuré (tangible) lorsque la valeur peut être mesurée avant

et après le projet (ex. : Réduction des coûts, satisfaction de la clientèle) • Un bénéfice est non mesuré (intangible) lorsqu’il est difficile ou impossible à

mesurer (ex. : Amélioration de l’efficacité, coûts évités)

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Le processus (suite)

Suivi des bénéfices 2020 planifiés• Bénéfices reliés aux indicateurs de performance du plan 2020• Détermination des bénéfices à suivre lors de la préparation du plan de

réalisation des bénéfices• Suivi quadrimestriel – rapports de suivi de portefeuilles de projet• Est-ce que le projet est toujours en mesure de livrer ses bénéfices?

Suivi des bénéfices 2020 réalisésSuivi annuel Mesure initiale et durée du suivi du portefeuille des projets à déterminer lors de la préparation du plan de réalisation des bénéficesQuantification mesurée par les indicateurs de performance du plan 2020Fera l’objet d’un rapport produit annuellement et séparé du rapport de suivi du portefeuille des projets

Suivi des indicateurs 2020Suivi continu à travers le tableau de bord corporatif

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Intégration aux processus organisationnels

Identification des bénéfices

Suivi bénéfices 2020 planifiés

Suivides indicateurs

Fermeture de projet (P5)

Information de gestion

Tableau de bord

Gestion du changement

Autorisation de projets (P1 & P2)

Suivi bénéfices 2020 réalisés

Les formulaires

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Les formulaires (suite)

Plan de réalisation des bénéfices en annexe à la charte de projet :

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Les formulaires (suite)

Rapport annuel à recevoir des chargés de projet :

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La gestion du changement

La gestion du changement est intégrée au Guide de gestion de projetPhase d’identification :

• Évaluation de l’envergure du changement et de la capacité à changer

Phase de planification :• Analyse des parties prenantes

• Stratégie de gestion du changement

Une équipe de 9 conseillers corporatifs en gestion du changement pour soutenir les chargés de projet

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Stratégie d’implantation

Les parties prenantes :• Les membres du comité GPP• Les promoteurs de projet• Les chargés de projet• Les gestionnaires

Les principes directeurs de la stratégie :• Approche graduelle• Approche ascendante (‘Bottom-up’)

La stratégie :• Tenir des rencontres individuelles avec un échantillonnage de promoteurs pour

connaître les pratiques sectorielles, les besoins et les résistances• Organiser des ateliers de « changeboxing » afin d’obtenir le consensus des

chargés de projet et des gestionnaires sur les livrables (processus, formulaires)• Obtenir l’approbation des membres du comité GPP sur les grands principes et les

livrables• Soutenir les équipes de projet en faisant de l’accompagnement

Enjeux et facteurs de succès de la Phase 1

Les enjeux :• Le changement de culture• La résistance au changement• Les paradigmes : ex. identifier les bénéfices pour justifier un projet• Peu d’entreprises ont réussi à mettre en place la gestion des bénéfices

Les facteurs de succès :• S’assurer du soutien de la direction• S’inspirer des meilleures pratiques• Obtenir le consensus grâce au « changeboxing »• Mettre en pratique la théorie des petits pas

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Priorités exprimées dans le cadre de l’audit 2013

Dans le cadre de l’audit 2013 des pratiques en gestion de portefeuille de projets à la STM, des entrevues ont été réalisées avec des membres de la direction. Les priorités exprimées en lien avec la gestion des bénéfices sont les suivantes :

Mettre l’emphase sur une meilleure gestion des bénéfices :• Réduire le délai entre le constat qu’un projet sera retardé et une demande de

modification déposée au comité GPP afin de gérer l’impact sur les budgets et la récupération des bénéfices

• Finaliser les mécanismes de captation des bénéfices une fois les livrables intégrés aux opérations

• Mettre en place un mécanisme et des outils pour la reddition de compte sur les bénéfices de projet

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Priorités exprimées dans le cadre de l’audit 2013

Finaliser le changement culturel relié à l’identification et la récupération des bénéfices :• Tout bénéfice tangible devrait être identifié, tout comme la méthode

d’évaluation de ce dernier, et par le fait même comment ce dernier sera capté• Continuer les efforts de récupération des bénéfices ‘Hard’ et fournir une

rétroaction au Comité de direction élargi sur le % du retour des bénéfices• Suivre la récupération des bénéfices après la mise en service du projet

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Constats suite à la Phase 1 de l’implantation

Difficulté à obtenir un engagement lors de l’identification des bénéfices mesurables

Effritement des bénéfices au fur et à mesure que le projet se réalise et une fois transféré aux opérations

Plus de 30% des projets du portefeuille ont un enjeu relativement à l’échéancier de leur projet et ces retards risquent d’avoir un impact sur la réalisation des bénéfices

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La Phase 2 de l’implantation

Objectifs:

Renforcer le lien entre l’identification des bénéfices et les objectifs stratégiques

Capter, quantifier et suivre les bénéfices en cours de réalisation et une fois le projet transféré aux opérations :

• Officialiser les rôles et les responsabilités

Intégrer les économies au budget opérationnel

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Ajustements au plan de réalisation des bénéfices

Plan de réalisation des bénéfices intégré à la charte de projet :

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Premier rapport de suivi des bénéfices

Rapport de suivi des bénéfices planifiés par secteur par projet :

Prochaines étapes

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Prochaines étapes (suite)

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Conclusion

Commentaires et questions

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Education

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