1 L’ENTREPRISE ET SON MANAGEMENT HUMAIN.

1.1 Organisation des entreprises

Si l'on reprend la définition de l'organisation, vue en début de cours, on voit que l'organisation remplit deux fonctions essentielles :

La division des tâches : l'objectif de l'ensemble est scindé en un très grand nombre d'objectifs de plus en plus simples, jusqu'à constituer la tâche qui est assignée à un seul individu.

La coordination des tâches : l'ensemble des tâches individuelles est coordonné et contrôlé de manière à s'assurer que l'objectif global de l'organisation est atteint de manière efficace et efficiente. L'efficacité mesure le degré auquel l'organisation atteint ses buts, tandis que l'efficience mesure le degré auquel elle parvient en y consacrant le minimum de ressources.

Mais au sein des organisations, des rapports de force apparaissent, organisés ou non. Ces rapports sont à analyser en tenant compte de quatre concepts fondamentaux en matière d'organisation, et sur lesquels nous insisterons, à savoir l'autorité, le pouvoir le commandement et le leadership.

1.2 L'autorité formelle

1.2.1 Définition

A la hiérarchie des fonctions est donc liée une ligne d'autorité que l'on appelle autorité formelle ou institutionnelle.

Cette autorité présente les caractéristiques suivantes :

L'autorité formelle est liée à l'organisation, indépendamment des individus qui la compose et de leurs relations. C'est donc une autorité impersonnelle.

Elle s'exerce de haut en bas de la hiérarchie. Chacun délègue une autorité et une responsabilité à son inférieur et ainsi de suite jusqu'au bas de l'échelle.

L'autorité formelle est donc définie par le poste, avant même que celui-ci soit occupé. Dès que le titulaire du poste arrive, il détient de facto cette autorité formelle.

1.2.2 La théorie de l'acceptation

Bien que l'autorité formelle soit légitimée par l'organisation, elle est limitée par d'autres phénomènes de pouvoirs. La première limite à l'exercice de l'autorité formelle est décrite par la théorie de l'acceptation.

La théorie de l'acceptation considère que la source de l'autorité se trouve chez le subordonné.

Cette théorie se base sur l'idée que tant que le subordonné n'accepte pas l'autorité de son supérieur, cette autorité n'existe pas. Dès qu'il obéit aux ordres, il accepte cette autorité.

Cette théorie est cependant limitée par le fait que ceux qui ont une autorité formelle, ont en général des possibilités de sanctions leur permettant de faire appliquer cette autorité. Il est clair qu'un subordonné refusant d'obéir peut se faire licencier, perdre une prime,...

Le subordonné devra donc faire un choix entre son refus et le risque qu'il court.

On considère que le subordonné est décidé d'accepter un certain nombre de choses, à l'intérieur de certaines limites. C'est ce qu'on appelle la zone d'acceptation. Les subordonnés suivront leur supérieur jusqu'à un certain point, qui sera variable d'individu à individu et de situation à situation.

Dès que le supérieur ira au-delà de sa zone d'acceptation, le subordonné n'aura plus peur de refuser l'autorité, indépendamment des sanctions qui pourront être prises contre lui.

Il faut donc que le supérieur ait une intuition suffisante pour sentir quelles sont les limites de la zone d'acceptation de ses subordonnés.

La théorie de l'acceptation permet une distinction entre l'acceptation de l'autorité d'une fonction, mais le refus de l'autorité de la personne qui exerce cette fonction. Un exemple classique est l'acceptation d'un ancien, et le refus du jeune cadre qui le remplace.

1.2.3 Le statut

L'acceptation d'une autorité formelle peut être largement renforcée ou déforcée par le statut des personnes en cause.

Le statut des individus dépend de facteurs externes, qui découlent de la culture d'une société, et de facteurs internes qui eux sont propres à une organisation donnée.

FACTEURS EXTERNES :

On peut considérer que les qualités extérieures qui confèrent un certain statut sont

le niveau d'éducation l'âge le sexe l’appartenance ethnique. Il est par exemple bien connu que dans le monde des affaires

Nord américain, les WASP (white anglo saxon protestant) sont très représentés dans les niveaux élevés des entreprises.

la personnalité peut jouer un rôle, mais les experts sont hésitants sur ce sujet. Il est cependant établi que la taille, l'intelligence, la manière de s'habiller peuvent donner du statut.

FACTEURS INTERNES

L'autorité formelle étant mise en place par la hiérarchie, celle-ci attache à chaque fonction des signes extérieurs proportionnels à la hiérarchie.

Le titre est évidemment le signe interne le plus évident. Le directeur général a plus de statut qu'un directeur et celui-ci plus qu'un sous-directeur.

Le salaire est évidemment lié à la hiérarchie, étant de moins en moins important en descendant dans la hiérarchie. Mais parfois des éléments de salaire variable peuvent faire varier ce paramètre et produire des différences non strictement en ligne avec la hiérarchie.

Les horaires ont également de l'importance pour le statut. Ceux qui ne sont pas soumis à des horaires fixes ont plus de statuts que ceux qui sont obligés de pointer à heure fixe.

La mobilité, c'est-à-dire la possibilité de se déplacer au dehors de l'entreprise est aussi considérée, par ceux qui doivent rester dans la société, comme une marque de statut.

Les symboles sont importants :

o la taille d'un bureau, o la disposition d'une secrétaire, o d'une voiture de société, o d'une place de parking, o du restaurant de la directiono etc.

L'échelle des statuts est mise par la direction en phase avec la hiérarchie, et cette échelle de statuts est très suivie par les intéressés.

1.3 Le leadership

1.3.1 Définition

Si le terme de leadership est relativement récent, la notion qu'elle recouvre à de tout temps intéressé les sociologues qui s'intéressent aux problèmes liés à la prise et à l'exercice du pouvoir.

Le terme leader est utilisé en langage courant pour désigner les responsables des formations politiques. Mais en psychologie sociale, il est utilisé dans un sens plus large, car il désigne le meneur d'un groupe, la personne la plus influente, la plus populaire.

Il apparaît donc que ce qui importe est l'influence du leader sur le groupe. Cela veut donc dire aussi que le leader peut se trouver dans n'importe quel groupe, à n'importe quel niveau de la hiérarchie d'une société, de l'administration, de l'armée,...

Ce qui nous intéresse ici, c'est le phénomène d'apparition d'un leader au sein d'un groupe et spécialement de l'entreprise.

Le leadership est donc l'émergence au sein d'un groupe d'un individu détenteur d'un pouvoir supérieur, alors que cet individu ne bénéficiait au départ d'aucune position privilégiée.

L'autorité formelle et le leadership sont donc deux notions totalement différentes, mais cela ne veut pas dire qu'une même personne ne pourrait pas être détentrice simultanément de leadership et d'autorité.

1.3.2 Les caractéristiques du leader

On a toujours essayé de comprendre quelles étaient les caractéristiques de ceux qui seraient susceptibles de prendre le pouvoir dans un groupe donné. On pourrait donc désigner comme responsable d'un groupe celui qui en serait le leader.

Cette notion de leader-né a suscité de longues recherches. Il est clair que si l'on savait avant d'engager un responsable, s'il est leader ou pas faciliterait grandement les tâches des recruteurs.

Mais à côté de cette idée du leader-né, on peut opposer celle du leader contingent, ce qui apparaît comme une approche plus réaliste du leadership.

On considère ici qu'un individu n'est pas susceptible d'être leader de n'importe quel groupe, mais que l'émergence d'un leader au sein d'un groupe est conditionnée par trois variables qui sont :

La situation

Le groupe

La personnalité du leader

1.3.3 Variable situation

Cette variable est considérée comme importante et ce depuis l'après-guerre. En 1947, Gibb expliquait déjà que le leadership fleurit toujours dans une situation problématique, et que la nature du rôle du leader est déterminée par les besoins du groupe et ses buts.

La thèse situationniste, met l'accent sur une variable réelle du leadership. Il existe de nombreux cas où le leader émerge d'une situation alors qu'au départ rien ne semble le destiner à ce rôle. De paisibles bourgeois sont devenus de hauts responsables de la résistance durant la guerre.

D'autres auteurs considèrent que l'apparition du leadership est tellement liée aux situations que par exemple si Hitler a été rendu possible par l'entre deux guerres, il y avait peut-être des dizaines de Hitler en Allemagne à cette époque, qui auraient pu émerger de cette conjoncture. Le leader serait donc un produit intégral de la situation.

Il faut toutefois noter que le leader doit avoir un instinct très sûr de ce qu'il faut faire à ce moment de crise.

1.3.4 Variable groupe

L'importance de cette variable est évidente. En effet, nous connaissons tous des gens décideurs dans un groupe et suiveurs dans un autre, des chefs autoritaires à l'usine et menés à la baguette par leur épouse.

Mais il faut remarquer avec LAZARSFELD que le chef n'est suivi qu'à condition de suivre le groupe. Le bon chef d’état serait celui qui prend les décisions qui plaisent le plus à la majorité.

Pour MORENO, le leader spontané est quelqu'un qui a une intuition de la situation, qui exprime les idées du groupe et propose un programme dans lequel tous se reconnaissent.

Le leader informel est celui qui concentre sur sa personne l'affectivité du groupe, et qui grâce à son intuition sent les aspirations du groupe.

La révolte, la situation conflictuelle sont les moments idéaux pour l'émergence d'un leader.

1.3.5 Variable personnalité

La plupart des recherches ont démontré l'illusion de la variable personnalité pour définir les leaders potentiels.

Le mythe du chef né, à savoir un leader potentiel pour tout groupe et toute circonstance, et le stéréotype du chef, à savoir les qualités essentielles pour que quelqu'un soit un leader n'ont en tout cas abouti à rien.

Vu que le leadership se détermine en termes de relations entre le leader et son groupe, il devient donc difficile de déterminer les qualités d'un chef indépendamment d'un groupe.

Nous connaissons tous des personnes incapables de diriger quelque groupe que ce soit, tandis que d'autres ont un certain charisme personnel qui leur est très utile notamment dans leur carrière professionnelle.

Tout ce qu'on peut dire c'est que les caractéristiques du leader dépendent d'un contexte particulier et d'une relation du leader au groupe et à ses aspirations.

On peut donc dire que la variable personnalité existe, mais qu'elle ne peut définir préalablement qui pourra être le leader.

1.3.6 «   Groupe à l'image du leader ou leader à l'image du groupe   »

Quand un gouvernement veut interdire un groupe qui lui déplaît, il s'attaque à ses dirigeants. Cette décision se base sur l'idée que le chef est l'élément de base du groupe et que sans le chef, le groupe n'existe plus.

Mais on constate dans la réalité que des groupes dont la cohésion est forte continuent à exister indépendamment de leur leader, et même leur cohésion peut être renforcée du fait de la disparition du leader.

Des chercheurs se sont attaqués au problème de savoir si le leader impose ses idées et est le moteur du groupe ou s’il doit se conformer aux valeurs du groupe.

Pour Hollander, le leader pour émerger doit d'abord se conformer au groupe. En faisant de la sorte il acquiert un certain crédit de confiance. Il pourra utiliser ce crédit pour essayer d'imposer des idées qui s'écartent de celles du groupe. Mais il ne pourra le faire que tant que son crédit sera suffisant. S’il s'écarte trop du groupe, sans un crédit suffisant, il perdra son leadership en étant marginalisé.

1.3.7 L'approche contingente

Cette approche contingente à été développée essentiellement par Fred Fiedler, dans les années 60, qui a déterminé trois facteurs essentiels qui détermineraient l'efficacité du leadership.

La relation entre le leader et les membres du groupe

La nature de la tâche

La position de pouvoir ou d'autorité du leader

A partir de ces trois facteurs, la position du leader se situe entre les deux extrêmes suivantes :

La position la plus favorable est celle qui existe lorsque les relations du leader avec son groupe sont bonnes, lorsque la tâche est fortement structurée, et lorsque la position de pouvoir du leader est importante

La position la moins bonne est évidemment la situation contraire.

Que se passe-t-il en cas de situations de crises ou de situations défavorables ?

Fiedler considère que le leader directif, centralisé, sera efficace dans des situations soit très faciles soit très difficiles, tandis que le leader non directif sera le plus efficace en situation intermédiaire.

1.4 Le pouvoir

1.4.1 Définition

Le pouvoir sera défini ici comme la possibilité pour certains individus ou groupes d'agir sur certains autres individus ou groupes.

On s'aperçoit immédiatement que la caractéristique principale du pouvoir est le fait qu'il soit relationnel. Le pouvoir est donc une relation entre deux personnes, pas un attribut d'une personne dans l'absolu.

Cette relation entre deux personnes est donc le résultat d'une négociation, au cours de laquelle chacun envisagera les atouts que l'autre a dans son jeu. Si un plombier est seul dans sa ville il a plus de pouvoirs sur ses clients que s’il y a une forte concurrence.

Mais certains atouts peuvent être plus ou moins mobilisables dans le cadre de la relation en cause. Si le client est en même temps le contrôleur fiscal du plombier, même s'il est seul dans sa ville, le rapport peut s'inverser.

De plus, si certains atouts sont particulièrement utiles aujourd'hui, une relation privilégiée avec un personnage important par exemple, celle-ci peut disparaître avec le décès de ce personnage.

La relation de pouvoir est donc liée à la marge de liberté dont dispose chacun des intervenants par rapport à l'autre.

Il ne faut pas négliger que la relation de pouvoir est une relation non transitive, car si A possède du pouvoir sur B, et que B en a sur C, il n'est pas immédiat que A ait du pouvoir sur C, ne serait-ce que parce que les deux relations de pouvoirs se situent par exemple pour l'une dans un cadre professionnel, et l'autre dans un cadre de loisirs.

En conséquence, on peut dire que le pouvoir est donc un rapport de force entre deux personnes, dont l'une a nécessairement un avantage sur l'autre à un moment donné et pour un type de relation donné, mais ou l'autre partie n'est jamais totalement démunie d'atouts.

1.4.2 Pouvoir et organisation

Nous avons vu jusqu'ici le pouvoir comme une relation entre deux personnes dans l'absolu.

Mais il est clair que le pouvoir est un élément essentiel de la vie des organisations.

L'organisation tentera de déterminer les relations de pouvoirs en son sein, et ce notamment en distribuant les atouts à chacun des acteurs de façon à ce que le pouvoir s'exerce suivant les buts de l'organisation.

Le pouvoir et l'organisation sont donc liés, et l'organisation va créer le cadre dans lequel les relations de pouvoirs vont se dérouler.

1.4.3 Comment l'organisation gère-t-elle les relations de pouvoirs ?

L'organisation délimite les lieux d'exercice du pouvoir.

L'organisation tente de limiter les zones d'incertitudes, en créant des règles qui conditionnent la façon d'exercer le pouvoir. En effet, ces zones d'incertitudes seront les lieux que les acteurs de l'entreprise tenteront de contrôler.

L'organisation définit l'importance du pouvoir que peut détenir un acteur sur d'autres.

L'organisation détermine quelles sont les zones d'incertitudes qui sont importantes pour elle, et par conséquent, elle détermine le pouvoir de ceux qui gèrent ces zones d'incertitudes. Si vous êtes le seul à connaître le fonctionnement d'une machine importante et que l'entreprise vous laisse seul à la connaître, vous aurez évidemment un pouvoir.

L'organisation régularise le déroulement des relations de pouvoir.

Elle détermine les atouts de chacun. On se rend compte que l'organisation détermine les liens d'autorité en établissant l'organigramme, et à chaque niveau de l'organigramme elle donne des atouts pour que le pouvoir s'exerce conformément à ses buts.

1.4.4 Les sources de pouvoir dans les organisations On considère qu'il y a quatre sources de pouvoirs, dans les organisations. Mais le fait de détenir une de ces possibilités de pouvoir, ne veut pas dire que l'on détient effectivement du pouvoir, ce n'est qu'un atout que l'on peut ou non utiliser.

Il ne faut pas négliger que la relation de pouvoir ne se prévoit pas, elle va dépendre de la volonté ou de la capacité de chacun d'utiliser ses atouts.

1.4.4.1 L'expertise

Il s'agit d'une connaissance, d'une compétence qui est par hypothèse difficilement remplaçable.

L'expert est quelqu'un qui s'est rendu indispensable à l'organisation du fait de sa compétence. Mais il ne s'agit évidemment pas de l'expertise absolue, plus personne ne peut tout connaître l'ensemble des problèmes d'une organisation.

En fait chacun, à son échelle dispose d'une part d'expertise et sera donc plus ou moins remplaçable, et ce également en tenant compte du coût du remplacement, de la mise au courant. L'expertise n'est pas réservée à l'encadrement.

1.4.4.2 Le contrôle des relations avec l'environnement

Il s'agit d'une sorte d'expertise, mais qui est liée à l'environnement de l'entreprise. Certains ont du pouvoir car ils connaissent particulièrement les clients, les fournisseurs, et de ce fait, ils ont une importance particulière pour l'entreprise.

Un délégué commercial qui a de très bonnes relations avec ses clients dispose évidemment d'un certain pouvoir.

1.4.4.3 Le contrôle de la communication et de l'information

L'organisation crée du pouvoir, ne serait ce que par la façon dont elle fait circuler l'information. Ceux qui détiennent l'information, détiennent un certain pouvoir sur ceux qui ne l'ont pas ou pas encore.

1.4.4.4 L'utilisation des règles organisationnelles

La connaissance de la règle permet aux subordonnés d'obliger leur supérieur à la respecter et leur donne donc du pouvoir sur eux face à un éventuel arbitraire.

Mais le supérieur peut accepter de ne pas appliquer certaines règles considérées comme ennuyeuses et de cette façon se permettre de ne pas en appliquer d'autres vis-à-vis de ses subordonnés.

Mais on en arrive ici à la théorie de l'acceptation, on ne peut pas aller trop loin.

La zone d'incertitude que crée la règle est liée à la question de savoir jusqu'à quel point on va l'appliquer.