Organigramme et structure

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Cours donné à ICHEC Entreprises

Text of Organigramme et structure

  • 1. Management La structure et lOrganigramme Jacques Folon Charg de cours ICHEC Professeur invit universit de Metz Partner EDGE Consulting http://www.linkedin.com/in/folon
  • 2. Structure
    • La structure d'une organisation peut tre dfinie comme la concrtisation des efforts dploys pour
    • - diviser les tches l'intrieur de l'organisation et
    • - mettre en place une coordination de ces tches.
  • 3. La structure organisationnelle
  • 4.
    • Les entrepreneurs, les investisseurs sont responsables de la survie financire de lentreprise, et donc de sa capacit tre rentable.
    • Ils vont donc mettre en place une structure quils jugeront la plus efficace possible pour grer lentreprise.
    • Cette structure sera reprsente sous la forme dun organigramme et comprendra un certain nombre de niveaux hirarchiques et de fonctions dont le contenu sera dtermin en fonction du type dentreprise.
    • Lvolution du monde extrieur a videmment une influence sur la structure de lorganisation
  • 5. REPRSENTATION DE LA STRUCTURE OU LORGANIGRAMME
    • On utilise gnralement l'organigramme pour reprsenter la structure d'une organisation. L'organigramme se prsente sous la forme de cases reprsentant chacune une fonction et relies entre elles par des liens qui peuvent tre hirarchiques, fonctionnels ou de conseil.
    http://www.ahajokes.com/crt062.html
  • 6.
    • Les liens hirarchiques relient deux fonctions dont l'une, le subordonn, dpend de l'autre, son responsable.
    • Cette dpendance se concrtise par les dcisions de la part du responsable des tches, salaires, bonifications ventuelles, licenciement,... concernant le subordonn.
  • 7.
    • Les liens de conseil ou fonctionnels, apparaissent, rarement, dans certains organigrammes.
    • Ils se manifestent par une prsentation diffrente de celle qui concerne les liens hirarchiques, et relient certaines fonctions un responsable qui a besoin de conseils de ces diffrentes fonctions pour effectuer sa tche.
    • Un chef de projet peut tre reli par des liens de conseils d'autres fonctions.
    • Les liens de coordination, eux, relient un coordonnateur plusieurs fonctions qui ne dpendent pas ncessairement hirarchiquement de lui. Le coordonnateur a pour fonction de coordonner les tches de ces diffrentes fonctions de faon garder une cohrence par rapport la politique de l'entreprise.
  • 8.
    • Dans certains organigrammes, seule la fonction apparat, pas le nom de celui qui l'occupe. C'est une concrtisation du fait que l'organigramme est la manifestation de l'autorit formelle , indpendante de celui qui occupe la fonction.
    • Dans d'autres cas, le nom des diffrentes personnes occupant les fonctions sont prcises.
    • Parfois les organigrammes s'arrtent un niveau dtermin. Certains organigrammes reprennent uniquement les cadres ou seulement le sige central de l'entreprise.
    http://rhone-alpes.synagri.com/synagri/synagri.nsf/
  • 9.
    • L'organigramme permet donc la visualisation des liens formels reliant les individus dans l'organisation.
    • Il est la manifestation concrte de l'autorit formelle. Mais il ne tient pas compte des liens informels qui relient les individus.
    • Et ces liens informels peuvent modifier de faon sensible le fonctionnement de l'organigramme.
  • 10.
    • Malgr son importance, on constate que dans de nombreuses organisations, il n'existe aucun organigramme officiel.
    • Les raisons voques pour justifier l'absence d'organigramme sont assez nombreuses :
      • La direction l'estime inutile
      • Il est perptuellement en attente de la dernire version
      • Il existe mais il est confidentiel
      • Il existe mais il na pas t refait depuis des annes
  • 11.
    • Remarque:
    • Il faut pourtant noter que dans le cadre des informations que la loi impose de remettre annuellement aux conseils d'entreprises figure l'organigramme de l'entreprise, mais sans que la loi ne prcise son contenu ni son niveau de dtail.
  • 12.
    • L'organigramme est un excellent outil d'analyse, tant pour les dirigeants que pour les analystes et mme pour le personnel.
      • Les dirigeants peuvent sur un seul document, outil de rfrence, vrifier la structure de l'entreprise et son adquation avec la stratgie de lentreprise.
      • Les analystes qui veulent percevoir le fonctionnement d'une entreprise en ont une vision de dpart clarifie par l'organigramme
      • Le personnel peut dterminer qui est qui dans la structure de la socit, savoir quelle est sa place relle, tant par rapport ses suprieurs que par rapport ses collgues.
    • Lors de l'analyse de certains organigrammes, on peut identifier les problmes suivants: certaines fonctions non assures, certains liens hirarchiques non respects, les grades ou titres ne correspondant pas la ralit, les noms des individus ne sont pas mentionns
  • 13.
    • Il ne faut pas oublier que l'organigramme est une dcision de la direction gnrale ou du conseil dadministration et qu'il correspond donc la faon dont la direction veut qu'apparaisse la structure de l'entreprise.
    • Il s'agit d'une prsentation purement formelle un moment donn.
    • C'est donc plus l'entreprise telle qu'elle devrait tre, etlle que limagine ou le souhaite la direction que celle qu'elle est vraiment.
    • Il est gnralement accept formellement par le Conseil dAdministration.
    • L'organigramme devrait tre mis jour priodiquement, normalement chaque changement de personnel ou de structure.
  • 14. Organigramme
    • Il reprsente la structure dune organisation en terme de hirarchie et dautorit formelle
    • Il prsente gnralement les managers et leurs collaborateurs qui constituent lorganisation
    • Il montre aussi le type de relations entre les individus qui peuvent tre
      • Ligne
      • Staff
      • Latral
      • Fonctionnel
  • 15. Structure by Type
    • Functional
      • Grouping jobs by functions performed
    • Product
      • Grouping jobs by product line
    • Geographical
      • Grouping jobs on the basis of territory or geography
    • Process
      • Grouping jobs on the basis of product or customer flow
    • Customer
      • Grouping jobs by type of customer and needs
    2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10
  • 16. Functional Departmentalization 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10
    • Advantages
      • Efficiencies from putting together similar specialties and people with common skills, knowledge, and orientations
      • Coordination within functional area
      • In-depth specialization
    • Disadvantages
      • Poor communication across functional areas
      • Limited view of organizational goals
    Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download
  • 17. Geographical Departmentalization 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10
    • Advantages
      • More effective and efficient handling of specific regional issues that arise
      • Serve needs of unique geographic markets better
    • Disadvantages
      • Duplication of functions
      • Can feel isolated from other organizational areas
    Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download
  • 18. Product Departmentalization 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10 + Allows specialization in particular products and services + Managers can b