ASSESMENT CENTER

OBJETIVO

Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del candidato.

¿QUE ES?

Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y competencias para cubrir un puesto de trabajo.

¿PARA QUE SIRVE?

Para visualizar objetivamente las habilidades que se requieren para un puesto y que tanto de manera práctica estas se aplican en el área de trabajo.

TÉCNICAS Y SIMULACIONES

El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las habilidades o aptitudes a evaluar.

La evaluación con:

a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una situación específica relacionada al puesto de trabajo;

b) Las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que están presentes los directivos del áreas involucrada para participar de la evaluación;

c) Las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las competencias conductuales que se consideran críticas para el puesto;

d) Las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las conductas evaluadas serán acordadas previamente; y

e) Las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en cuantas conductas específicas y no supuestos teóricos.

Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas, a través de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y efectivas son:

Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen y actúen de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o actividades en donde cada participante se presenta a sí mismo.

Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede o no ser conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver de acuerdo a determinadas consignas.

Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema presentado anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el grupo o un representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han resuelto y a qué conclusiones han llegado.

Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación que plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.

Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos como si fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por lo general estas actividades son individuales.

A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de comunicarse, resolver problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PROCESO AC

La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan como:

- Alta fiabilidad y validez. - Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos. - Menos nivel de inferencias. - Potencia de entrenamiento.

Dentro de las desventajas se mencionan:

- Elevado costo de ejecución. - Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores. - Resistencia cultural.

CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN ASSESSMENT CENTER

1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía. Una competencia es un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que necesita poseer un profesional para el buen desempeño de sus funciones. Esta información se puede encontrar consultando diferentes fuentes como el anuncio de empleo, la página web de la empresa, los valores de la compañía, etc., o incluso preguntando al responsable del proceso.

2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa en los que hayas puesto de manifiesto esas competencias. Durante la jornada de assessment, muy probablemente hay que enfrentarse a una entrevista por competencias en la que se tiende a responder con situaciones concretas en las que se haya demostrado competencias calve como orientación a resultados, foco en el cliente, trabajo en equipo, liderazgo, flexibilidad, innovación, etc.

3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo. Es importante que se conozca que no siempre preguntarán acerca de aquello que se triunfa, si no que el evaluador también tratará de explorar ejemplos de situaciones en las que no se consigue aquello que se pretende, para ver cuáles son las áreas susceptibles de desarrollo, su nivel de autocrítica y de aprendizaje en contextos en los que, a pesar de tu esfuerzo, no se logra alcanzar la meta que se espera.

4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su comunicación. Antes de las diferentes presentaciones que se tengan que hacer, hay que preparar un guión con lo que se quiere decir, siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar. Hay que asegurarse de haber comentado todos los puntos y combínarlo con una buena escucha activa hacia su interlocutor.

5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y role plays. Hay que buscar información en internet o pedir a algún conocido que haya hecho un MBA que se muestren casos de negocio en los que se presente información relativa a una compañía, para luego tomar decisiones y plantear un plan de acción que garantice buenos resultados en el futuro.

6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de razonamiento. Muchos de los assessment center, tienen en algún momento de la evaluación una prueba, normalmente online, que evalúa personalidad, actitud o habilidades. Los famosos "psicotécnicos" de razonamiento verbal, numérico, abstracto, espacial, etc. son muy utilizados en este tipo de evaluaciones.

7. Estar siempre alerta, las personas son evaluadas en todo momento. No olvidar de cuidar las formas durante el tiempo que dure la sesión. Cuando se llevan muchas horas haciendo una misma tarea, se suele bajar la guardia y se muestran maneras más coloquiales, lo cual aleja del nivel de interlocución adecuado para una situación de evaluación como el assessment.

8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital para salir airoso de un assessment. Se debe ser puntual tanto a la hora de llegar como en el cumplimiento de los tiempos que se asignen para cada uno de los ejercicios.

9. Descansa la noche anterior. Recordar que es una jornada larga de trabajo, en la que se va a requerir leer mucha documentación y se necesita una gran concentración para poder desenvolverse de manera efectiva en las distintas situaciones empresariales presentadas.

10. Dar el máximo de tus posibilidades. No dejar nada por hacer. Hay que tener en cuenta que sólo habrá una oportunidad para poder evaluar su potencial, así que aprovéchela al máximo. En cada uno de los ejercicios de simulación se tendrá que asumir una posición y una responsabilidad como real.

Se recomienda meterse en el rol que se pide y realizar todo aquello que se considere necesario como si el contexto de negocio fuera una realidad.

Recordar que haga lo que se haga, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no que la evaluación del potencial trata de identificar cuáles son las principales fortalezas y áreas de mejora que han destacado a nivel competencial durante la jornada.

SELECCIÓN DE PERSONAL

EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización. En el fondo, lo que está en juego es el capital intelectual que la organización debe preservar o enriquecer.

MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS CANDIDATOS

Con frecuencia la organización, por medio del consultor interno de recursos humanos o de sus gerentes de línea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidir entre varios candidatos. Las restricciones más comunes son:

1. Modelo de colocación.- Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupará ese candidato. El modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se presente debe ser admitido, sin sufrir un rechazo.

2. Modelo de selección.- Hay varios candidatos y sólo una vacante a ocupar. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto y sólo se presentan dos alternativas: la aprobación o el rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir. Si es reprobado, se le elimina del proceso de selección porque existen otros candidatos para el puesto vacante y sólo uno de ellos podrá ocuparlo.

3. Modelo de clasificación.- Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto que se pretende cubrir. Se presentan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para ese puesto. Si es aprobado, entonces se le admite. Si es rechazado, se le compara con

los requisitos de otros puestos que se pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos vacantes y las alternativas restantes.

4. Modelo de valor agregado.- Se enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias a la organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las competencias individuales que ofrece para incrementar las competencias de la organización. Si las competencias individuales que ofrece interesan a la organización, el candidato es aceptado. De lo contrario, se le rechaza. La idea básica es incrementar el portafolio de competencias de la organización, de modo que garanticen su competitividad.

IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL CANDIDATO

Identificar y localizar las características personales del candidato es cuestión de sensibilidad. Requiere tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las repercusiones que la tarea tiene para la persona que la desempeñará. Casi siempre las características individuales se relacionan con cuatro aspectos:

1. Ejecución de la tarea en sí.- La tarea a ejecutar exige ciertas características humanas o aptitudes como: atención concentrada o aptitud para los detalles; atención dispersa o visión amplia e incluyente de las cosas; aptitud numérica o facilidad para manejar números y cálculos; aptitud verbal o facilidad para manejar las palabras o expresarse verbalmente; aptitud espacial o facilidad para percibir fi guras o símbolos y aptitud auditiva o facilidad para manejar sonidos o ritmos, etcétera.

2. Interdependencia con otras tareas.- La tarea a ejecutar depende de otras tareas para su inicio o terminación y exige ciertas características o aptitudes humanas, como: atención dispersa e incluyente; facilidad para coordinar; resistencia a la frustración y a los conflictos, etcétera.

3. Interdependencia con otras personas.- La tarea a ejecutar exige contactos con otras personas, sin importar que estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la organización. Así, la tarea exige características personales como: colaboración y cooperación con otras personas; facilidad para trabajar en equipo o en conjunto con otras personas; relaciones humanas, iniciativa, liderazgo de personas, facilidad para la comunicación y la expresión personal, etcétera.

4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización.- Es decir, con el área o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia organización. En este caso, las características individuales del candidato deben ser compatibles con los objetivos del área o de la organización, así que la comparación será entre las competencias

que ofrece el candidato y las competencias funcionales u organizacionales requeridas.

LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por tanto, es necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la comparación tenga cierta validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe extraer de la información sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (como variable dependiente). Así, el punto de partida para el proceso de la selección de personal es la obtención de información significativa sobre las competencias deseadas.

RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO

La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:

1. Descripción y análisis del puesto.- La descripción y el análisis del puesto proporcionan información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto debe poseer. Con esa información, el proceso de selección se concentra en la investigación y la evaluación de esos requisitos y en las características de los candidatos que se presenten.

2. Técnicas de los incidentes críticos.- Esta técnica pretende enfocarse en las características deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo empeoran), que deberán ser investigadas en el proceso de selección de los futuros candidatos al puesto. Esta técnica es subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuando precisan las características deseables e indeseables del futuro ocupante.

3. Solicitud de personal.- La solicitud de personal constituye la llave que arranca el proceso de selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal dispara el proceso de selección que traerá a un nuevo trabajador al puesto.

4. Análisis del puesto en el mercado.- Cuando la organización no dispone de la información acerca de los requisitos y las características esenciales para el puesto, por tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnológico, se echa mano de la investigación de mercado. Por otra parte, en un mundo en constante cambio, los puestos también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que hacen otras organizaciones. En esos casos, se utilizan la investigación y el análisis de puestos comparables o similares que hay en el mercado para recabar y obtener información.

5. Hipótesis de trabajo.- En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de trabajo, una previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante (requisitos y características) en forma de una simulación inicial.

COMPETENCIAS

Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las organizaciones, la recopilación de datos se concentra en la definición de las competencias individuales. Cuanto más clara sea la definición de la competencia, será un mejor instrumento de medición (parámetro) para comparar a los candidatos.

Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:

1. Competencias esenciales de la organización.- Son las competencias distintivas que toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre las demás.

2. Competencias funcionales.- Son las competencias que cada departamento debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización. Así, cada una de las distintas áreas de la organización debe construir las competencias propias de su especialización.

3. Competencias administrativas.- Son las competencias que cada gerente o ejecutivo debe construir y poseer para actuar como administrador.

4. Competencias individuales.- Son las competencias que cada persona debe construir y poseer para actuar en la organización o en sus unidades.

Cuando las competencias se localizan, se definen y se certifican, se convierten en el criterio básico para la comparación con los candidatos.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que se presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación.

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene innumerables aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para:

- Tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista personal inicial para la selección;

- Entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados; - Entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio social; - Entrevista de evaluación del desempeño; - Entrevista de separación, cuando salen los empleados que renuncian o que

son despedidos de las empresas, etcétera.

La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado está el entrevistador o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato.

Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista:

1. Construcción del proceso de entrevista.- El proceso de entrevistar puede proporcionar mayor o menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista. En este sentido, las entrevistas se clasifican, en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas, en cuatro tipos:

a) Entrevista totalmente estandarizada.- Es la entrevista estructurada y con una ruta preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas. Por tal motivo, pierde profundidad y flexibilidad y resulta limitada. Puede adoptar una serie de formas, como la opción simple (verdadero-falso, sí-no, agrada-desagrada), la opción múltiple, etc. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones de los entrevistadores.

b) Entrevista estandarizada en las preguntas.- Es la entrevista con preguntas previamente elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta, una respuesta libre por parte del candidato. El entrevistador se basa en una lista de asuntos que preguntará y recoge las respuestas o la información que proporciona el candidato.

c) Entrevista dirigida.- Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. El entrevistador debe formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de respuesta o información requerida. La entrevista dirigida es una entrevista de resultados.

d) Entrevista no dirigida.- Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas ni las respuestas requeridas. Se trata de una entrevista cuya secuencia y orientación queda a criterio de cada entrevistador. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos asuntos o cualquier tipo de información. Es una técnica criticada por su escasa consistencia, porque no se basa en una ruta o itinerario previo.

2. Entrenamiento de los entrevistadores.- En las empresas que tienen procesos de selección exitosos, el papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han sido entrenados en las habilidades para entrevistar a candidatos. - Los entrevistadores novatos comienzan con entrevistas enteramente

estandarizadas. - Con cierta experiencia el esquema cambia a entrevistas estandarizadas

sólo en cuanto a las preguntas o las cuestiones que serán formuladas o hacia las entrevistas dirigidas.

- Las entrevistas no dirigidas por lo general están a cargo de los gerentes que en la secuencia del proceso de selección son los entrevistadores finales.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADES

Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a

cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, etc. Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de máquinas.

Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De ahí la necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud y organización:

1. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser orales, escritas o de ejecución.

- Pruebas orales.- Funcionan casi como una entrevista estandarizada y estructurada, pero sólo se hacen preguntas verbales específicas para obtener respuestas verbales también específicas.

- Pruebas escritas.- Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y las universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.

- Pruebas de realización.- Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de mecanografía, de diseño, de maniobra de un vehículo, de fabricación de una pieza o de un trabajo en la computadora.

2. En razón de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden ser generales o específicas.

- Pruebas generales.- Evalúan nociones de cultura general. - Pruebas específicas.- Evalúan conocimientos técnicos y específicos

en relación con el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de química, de informática o de contabilidad.

3. En razón de su organización, las pruebas de conocimientos o de capacidad son tradicionales u objetivas.

- Pruebas tradicionales.- Se dan en forma de disertación y exposición. No exigen planificación y pueden ser improvisadas. Abarcan un número menor de cuestiones porque exigen respuestas largas y explicativas. Evalúan la profundidad de conocimientos. Su evaluación es subjetiva y exige la participación de un especialista en el tema.

- Pruebas objetivas.- Son planificadas y estructuradas. Su aplicación es rápida y fácil. Su calificación también es rápida, fácil y objetiva, y las aplican personas que no son especialistas en el tema. Permiten

medir la extensión y la amplitud de los conocimientos. Las pruebas objetivas también se llaman exámenes y las preguntas se plantean en forma de: a) Alternativas simples o pruebas dicotómicas. Una pregunta

con dos opciones para la respuesta (cierto-falso, sí-no). b) Opción múltiple.- Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su

respuesta a efecto de reducir la probabilidad de acierto por azar. c) Llenado de espacios en blanco.- Una frase incompleta con

espacios en blanco que se deben llenar. d) Ordenar o unir por pares.- Dos columnas con palabras o temas

dispuestos al azar, los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al otro.

e) Escala de acuerdo/desacuerdo.- Un enunciado respecto del cual el candidato expresa su grado de coincidencia o disensión. Ejemplo: es mejor trabajar en empresas pequeñas que en grandes: a) en total desacuerdo, b) en desacuerdo, c) indiferente, d) de acuerdo, e) de total acuerdo.

f) Escala de importancia.- Una escala para calificar la importancia de algún atributo. Ejemplo: la cafetería de una empresa es: a) sumamente importante, b) muy importante, c) un poco importante, d) no muy importante, e) no tiene importancia.

g) Escala de evaluación.- Una escala que evalúa algún atributo. Ejemplo: la cafetería de Alfa, S.A., es: a) excelente, b) muy bueno, c) bueno, d) regular, e) pasable.

PRUEBAS PSICOLÓGICAS

Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes. Por eso, las pruebas psicológicas presentan tres características que las entrevistas y las pruebas tradicionales u objetivas no tienen:

1. Pronóstico.- Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados prospectivos que sirvan para prever el desempeño en el puesto.

2. Validez.- Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable humana que se pretende medir. La validez representa la relación

que existe entre un esquema de selección y algún criterio relevante. Una prueba sin validez no sirve porque mide cosas que no se pretende medir.

3. Precisión.- Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes cuando se aplica varias veces a la misma persona. La precisión representa la consistencia de las medidas y la ausencia de discrepancias en la medición. Las aplicaciones repetidas de la prueba presentan resultados constantes.

TEORÍA MULTIFACTORIAL DE THURSTONE

El enfoque más aceptado respecto a las aptitudes es la teoría multifactorial de Thurstone. Según este enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un número de factores relativamente independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud. Thurstone definió siete factores específicos y creó un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas de habilidades primarias. Sumó un factor general (factor G) al que dio el nombre de inteligencia general, porque condiciona y complementa todas las actitudes.

Los candidatos reciben una batería de pruebas psicológicas para evaluar sus diferentes aptitudes con una prueba mental que evalúa el factor G.

Cada puesto requiere que el ocupante tenga ciertas aptitudes. Éstas se anotan en la ficha profesiográfica del puesto que define el perfil y las características del candidato ideal. A partir de ahí se determina cuáles pruebas psicológicas son adecuadas para investigar las aptitudes que debe tener el candidato al puesto. Así, es común encontrarse diferentes baterías de pruebas para cada puesto.

LAS MÚLTIPLES INTELIGENCIAS DE GARDNER

Howard Gardner desarrolló una teoría de las múltiples inteligencias para facilitar el trabajo de la orientación y la selección profesional. Su teoría parte del supuesto de que las personas tienen siete tipos diferentes de inteligencia y que cada una de ellas determina ciertas habilidades específicas, a saber:

1. La inteligencia lógico-matemática es la facilidad para pensar de manera lógica, inductiva o también deductiva; para reconocer pautas geométricas o numéricas y para manejar números o elementos matemáticos o pautas lógicas. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del matemático, estadístico, físico, ingeniero, médico, etc.

2. La inteligencia verbal o comunicativo-lingüística es la habilidad para la adquisición, formación y procesamiento del lenguaje. Es la habilidad para expresarse o mantener una comunicación activa, también es la habilidad para escribir, escuchar y hablar explorando las distintas maneras en que se utiliza el lenguaje. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del escritor, orador, intérprete, comunicador, poeta, actor, etc.

3. La inteligencia musical es la facilidad para manejar sonidos, ritmos y armonía, para crear o interpretar música. Es la facilidad para distinguir y organizar sonidos de manera creativa, para distinguir tonos, melodías y secuencias y memorizar sonidos, como hacen los compositores, directores y cantantes. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del músico, compositor, director de orquesta, instrumentista, intérprete, cantante, etc.

4. La inteligencia espacial es la facilidad para percibir imágenes y manejar conceptos espaciales y geométricos. Es la capacidad para manejar nociones de espacio y movimiento, reordenar cosas y espacios y percibir e interpretar el ambiente del entorno. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del arquitecto, urbanista, astrónomo, astrólogo, escultor, pintor, meteorólogo, etc.

5. La inteligencia corporal-cinésica es la facilidad para manejar el cuerpo propio y para manifestarse por medio de la expresión y los movimientos corporales. Es típica de las personas que poseen un control armonioso de sus músculos y movimientos físicos y que les gusta expresarse con gestos. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del actor, atleta, jugador de futbol o de basquetbol, bailarín, actor, mimo, fisioterapeuta, educador físico, etc.

6. La inteligencia interpersonal es la facilidad para comprender y comunicarse con los otros y para facilitar las relaciones y los procesos grupales. Implica empatía y facilidad para lidiar con las personas y las relaciones sociales. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del profesor, educador, líder, jefe, psicólogo, etc.

7. La inteligencia intrapersonal es la facilidad para manejar los propios sentimientos y pensamientos, así como las actividades introspectivas y la creación de ideas. Implica la capacidad para examinar y entender los propios sentimientos. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del pensador, filósofo, ingeniero de sistemas, ingeniero de informática, novelista o poeta.

8. La inteligencia pictográfica es la habilidad para transmitir mensajes por medio de diseños, figuras, imágenes, o la facilidad para memorizar escenas y lugares. El predominio de este tipo de inteligencia es característico de los diseñadores, escultores, dibujantes, publicistas y expertos en propaganda.

9. La inteligencia naturalista o existencialista es la sensibilidad para la naturaleza y el ambiente. Significa la capacidad para entender el medio natural e identificar cómo ocurren las cosas en la naturaleza. Su predominio conduce a profesiones como paisajista, ecologista y biólogo.

PRUEBAS DE PERSONALIDAD

La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituye una integración de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. El término personalidad representa la integración única de características medibles que se relacionan con aspectos permanentes y consistentes de una persona.

Esas características se identifican como rasgos de la personalidad y distinguen a una persona de las demás. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características superficiales de las personas, como los determinados por el carácter y los determinados por el temperamento.

TEORÍAS DE LA PERSONALIDAD

Existen muchas teorías sobre la personalidad y varios enfoques diferentes. No obstante, hay consenso entre los psicólogos de que existen cinco factores básicos de la personalidad, los cinco grandes a saber:

1. Extravertido: sociable, agradable, gregario, cálido, asertivo, activo. 2. Agradable: cortés, confiable, flexible, franco, emotivo. 3. Consciente: cuidadoso, perfeccionista, trabajador, ambicioso, perseverante. 4. Neurótico: ansioso, deprimido, irritable, complicado. 5. Abierto a las experiencias: original, imaginativo, creativo, curioso, osado.

Cada uno de estos factores básicos varía de una persona a otra en un continuo que va desde la ausencia hasta una concentración muy fuerte.

RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

A pesar de que su costo de operación es elevado, el proceso de selección produce importantes resultados para la organización, como:

1. Acoplamiento de las personas al puesto y satisfacción en el trabajo. 2. Rapidez en la adaptación y la integración del nuevo empleado a las nuevas

funciones. 3. Mejora gradual del potencial humano por medio de la elección sistemática

de los mejores talentos. 4. Estabilidad y permanencia de las personas y reducción de la rotación.

5. Mejor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad de las personas.

6. Elevado nivel de las relaciones humanas por un mejor estado de ánimo. 7. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento debido a la mayor

facilidad para aprender las tareas del puesto y las nuevas actividades que trae la innovación.

El incremento del capital humano en la organización es lo que representa un aumento de competencias y de capital intelectual.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Existe toda una variedad de procedimientos de selección que se pueden combinar de distintas maneras. Cada organización debe determinar cuáles son los procesos y procedimientos de selección más adecuados y que brindan los mejores resultados. El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia reside en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar, aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas, imprimir rapidez y agilidad en la selección, contraer un mínimo de costos de operación, implicar a las gerencias y a sus equipos en el proceso para escoger a los candidatos, etc.

La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los mejores talentos a la empresa y, sobre todo, hacer que la empresa sea mejor cada día gracias a las nuevas adquisiciones de personal.

Pero la pregunta inminente es: ¿cómo saber si el proceso de suministro de personas es eficiente y eficaz? Uno de los problemas principales de la administración de un proceso es precisamente medir y evaluar su funcionamiento por medio de resultados, a través de sus salidas. Sólo con esa realimentación es posible saber si es necesario intervenir a efecto de corregir lo inadecuado y de ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez más.

Muchas organizaciones utilizan el cociente de selección (CS) para obtener una estimación general de la eficacia del proceso de suministro, cuyo cálculo es el siguiente:

En la medida en que el cociente disminuye, aumenta su eficiencia y selectividad. En general, el cociente de selección sufre alteraciones provocadas por la situación de la oferta y la demanda en el mercado de recursos humanos.

La selección de personas también promueve importantes resultados para ellas:

1. Aprovecha las habilidades y las características de cada persona en el trabajo.

2. Con eso, favorece el éxito potencial en el puesto. 3. Eleva la satisfacción porque combina las actividades indicadas para cada

persona. 4. Evita pérdidas futuras, o sea, la sustitución de personas que no han tenido

éxito en el puesto.

El proceso de selección de personal no se debe condicionar a normas, directrices ni rutinas de trabajo que provoquen rigidez e inflexibilidad. Debe ser adaptable, ágil y flexible. Además, para que sea participativo, debe estar descentralizado; es decir, es necesario que los gerentes de línea y sus equipos se involucren en el proceso de reclutar y seleccionar a las personas.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

La Capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, produzca resultados de calidad, proporcione excelentes servicios a sus clientes, prevenga y solucione anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.

El Desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar.

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y en la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Beneficios para la organización:

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. Mejora la relación jefes-subordinados. Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos. Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización:

Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones. Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfacción con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientación de nuevos empleados Proporciona información sobre disposiciones oficiales. Hace viables las políticas de la organización. Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Comenzando por un análisis poco profundo, podemos afirmar que en todas las organizaciones existen necesidades de capacitación. El porqué de esta aseveración es muy sencillo: siempre hay alguien que no hace algo porque no sabe cómo hacerlo.

Partiendo de este punto podría considerarse muy simple la tarea de detectar cuáles son las necesidades de capacitación, pero la compleja realidad de las personas insertas en un ámbito organizacional, hace que este proceso requiera un análisis de gran profundidad.

La primera premisa y quizá, la más importante es poder detectar, evaluar y separar las necesidades de capacitación de aquellas que no lo son.

Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas con capacitación, y que esto no coincida con la realidad, es efectuar mal el diagnóstico y partir de un punto equivocado.

Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un diagnóstico erróneo, tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los participantes y el descrédito del área de capacitación.

Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar qué problemáticas “no se solucionan con capacitación“.

El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de cuáles son las necesidades existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación, sino que es necesario un meticuloso y pormenorizado trabajo de campo con quienes están involucrados en el proceso.

Este análisis mostrará a quienes presentan necesidades de capacitación por falta de conocimientos, habilidades o actitudes para determinada labor. Pero, también surgirán, quienes, estando en condiciones de hacerlo (contando con los conocimientos habilidades y actitudes) no lo hacen.

Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué problemas aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de capacitación y sí, deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional.

Igualmente importante, es analizar y definir la cultura de la organización que solicita el proceso y su comportamiento histórico y actual, en relación a hábitos vinculados a la capacitación.

Es necesario establecer si esa cultura previa permite que se perciban y se manifiesten problemas de capacitación o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros factores.

Si este análisis, no es correctamente realizado, aun efectuando un trabajo de campo muy detallado, no surgirán necesidades de capacitación, ya que los involucrados no las verán como tales.

Luego el sistema de poder de la organización que es quien requiere algo, que no puede ser realizado en las condiciones actuales, está exponiendo una necesidad.

También los jefes o supervisores directos de los involucrados tienen que comprender ese “algo” que la organización necesita y no se puede llevar a cabo, tiene un por qué relacionado con la falta de alguna aptitud para realizarlo. Ellos, deberán comunicar con claridad qué necesita la organización de las personas involucradas, motivar para solucionar esa situación por medio del aprendizaje y estimular, durante el proceso de implementación de lo aprendido.

Por último, es fundamental que la propia persona perciba la necesidad de modificar o incorporar conocimientos, habilidades o actitudes que permitan llevar a la práctica lo que la organización le requiere y no puede hacer por desconocimiento.

Debemos destacar que no siempre es sencillo que quien realiza una tarea pueda reconocer que la tarea está mal realizada o que puede ser mejorada. Estas necesidades por discrepancia, son sin duda, las más difíciles de establecer.

En cuanto a aquellas necesidades que surgen por cambios en la organización o incorporaciones, llevan en sí mismas la importancia de ser materia de aprendizaje. De todas formas y sin entrar en contradicciones con todo lo dicho anteriormente no debemos olvidar que una necesidad de capacitación no es importante por si misma sino que, lo que le asigna valor es lo que posibilitará hacer.

INVESTIGACIÓN EN CAPITAL HUMANO

Se recomienda seguir los siguientes pasos para planear un programa de capacitación exitoso:

• Diagnóstico: Evaluación de las necesidades de capacitación y formación mediante herramientas que miden capacidades persona

• Intervención: Establecer el programa que desarrolle y oriente las competencias detectadas en cada persona

• Comprobación: Se fortalecen las competencias. Se realiza meses después de la capacitación.

• Evaluación: Se mide el avance real del proceso de cada capacitado

ENFOQUES DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

Cuando es necesario seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarse varios factores, un buen método depende de:

• La eficacia respecto del costo

• El contenido del programa

• La idoneidad de las instalaciones que cuenta

• Las preferencias personas que asisten al curso

• Las preferencias de la persona que imparte el curso

• Los principios de aprendizaje que se emplean

La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por lo general, estas medidas estas medidas se ponen en práctica con el objetivo de que permita:

• Facilitar los procesos de innovación y cambio

• Distribuir entre diversos niveles los conocimientos que genere la organización

• Preservar el capital intelectual de la organización

Posibilidades de la Internet

Una de las grandes innovaciones en el campo de la capacitación ha sido la comunicación electrónica y el internet, tenemos a continuación los siguientes conceptos:

• Técnicas contemporáneas de capacitación: Técnicas con base a internet

• Tradicionales técnicas de capacitación: Técnicas que se han empleado durante muchos años

• Educación a distancia: Recibir nuevos conocimientos en su hogar o lugar donde trabaja

Universidad virtual

Este tipo de instituciones apoya de manera directa el desarrollo del personal y a las organizaciones, ya que es una forma flexible de enseñanza especializada. La flexibilidad que ofrecen los sistemas computarizados incluye herramientas administrativas que permiten darle seguimiento a lo9s cursos en forma dinámica, esto puede incluir tres funciones:

• Integrar la capacitación sobre la ayuda que se ofrece a determinado empleado

• Contenido del curso seleccionado

• Posibilidad de traducir el aprendizaje en términos de diplomas y certificados internos

SISTEMAS TRADICIONALES DE CAPACITACIÓN

En la siguiente tabla se presenta una lista de las técnicas tradicionales que más se utilizan. El facilitador debe conocer cada una de las técnicas para poder seleccionar la más adecuada para cada caso.

CAPACITACIÓN DE INSTRUCCIÓN SOBRE EL PUESTO

Es la capacitación que se imparte para enseñar al personal operativo o de primera línea a desempeñar su puesto actual.

ROTACIÓN DE PUESTOS

Rotar al empleado entre diversos puestos. Proporciona variedad a la labor diaria y ayuda a la organización en periodos de vacaciones, ausencias o renuncias.

CONFERENCIAS Y VIDEOCONFERENCIAS

Permiten economizar tiempo así como recursos a través de la exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc.

CAPACITACION BASADA EN LA SIMULACIÓN EN INSTALACIONES ESPECIALES

Algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Instalan oficinas con los instrumentos y equipos necesarios utilizados en una oficina real de trabajo

ACTUACION O SOCIODRAMA

Obliga a los aprendices a desempeñar diversas identidades. Es común que cada participante tienda a sobreactuar.

Permite crear vínculos de amistad, como la tolerancia a diferencias individuales, implica además sesiones en las cuales los empleados practican habilidades esenciales.

ESTUDIO DE CASOS

Mediantes estudios de casos reales o ficticios las personas aprenden sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas a las que han sido presentadas.

AUTOAPRENDIZAJE PROGRAMADO

Se emplean en caso de que el aprendizaje no requiera de interacción y que los miembros estén presenten. Se utilizan lecturas, fascículos, grabaciones, etc.

Proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación.

APRENDIZAJE MEDIANTE LA PRÁCTICA

Solo la exposición directa a las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal

CAPACITACIÓN EN LABORATORIOS

Modalidad de capacitación en grupo que sirve para desarrollar habilidades interpersonales y de conocimiento. Además se emplea para mejorar las habilidades en relaciones humanas.

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia del mercado externo de trabajo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y se reduce la tasa de rotación del personal.

El desarrollo del capital humano es un método eficaz para enfrentar los desafíos del área.

EVALUACION DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO

METODOS DE EVALUACION

Las organizaciones se preocupan por evaluar no solo la mejora del desempeño de los empleados, también se intenta evaluar las competencias directivas de los gerentes y supervisores.

OBSOLENCIA DEL PERSONAL

Proceso que sufre un individuo o grupo que se retrasa en adquirir nuevos conocimientos o habilidades necesarias para desempeñarse con éxito.

TASA DE ROTACION DEL PERSONAL

Las altas tasas de rotación afectan a casi todas las organizaciones cuya moral es baja, en las que se percibe que las oportunidades de avances son mínimas o existe la creencia que las capacitaciones y el desarrollo que se ofrecen no corresponden al potencial de cada individuo.

DIVERSIFICACION EN LA FUERZA DE TRABAJO

En la actualidad las compañías cuentan con fuerza de trabajo notablemente diversificada, es por esto que se genera la necesidad de impartir capacitaciones a grupos muy divergentes.

DESARROLLO Y CREACION DE OPORTUNIDADES EQUITATIVAS

La discriminación contra determinados grupos es social y legalmente inaceptable.

En el campo de la capacitación, la discriminación conduce invariablemente al surgimiento de tensiones y fisuras en grupos que podrían haber estado integrados.

Normas de evaluación

Examen anterior al curso o programa

Empleados capacitados

Examen posterior al curso

Transferencia al puesto Seguimiento

EL OUTSOURCING

El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio. El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es más en común en recursos humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico, generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organización contratante. En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratación externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida. TIPOS DE OUTSOURCING

1. Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, entre otros factores.

2. In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio.

3. Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta.

4. Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.

5. Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.

EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compañías concentraban la mayor cantidad de actividades con la intención de

garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atención a una demanda creciente, entre otros factores, hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas. El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70, grandes compañías lo aplicaron con éxito. Tras la acuñación del término a principios de los 80, la práctica muestra cifras importantes y un alcance global. BENEFICIOS DEL OUTSOURCING

Abarata los costos de producción. Facilita la obtención de productos de mejor calidad. Reduce el número de tareas rutinarias. Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio. Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores. Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización

contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalización.

ELEMENTOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN INTERNA DE PERSONAL

Esta se realiza cuando se debe contratar nuevo personal, el proceso de selección se basa en tres elementos esenciales:

1. La información obtenida a través del análisis de puesto suministra la descripción de las tareas, las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño necesarios.

2. Los planes del capital humano a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

3. Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger.

SELECCIÓN INTERNA

Este proceso de selección consiste en llenar las vacantes de manera rápida, con las personas mejores calificadas para desempeñar su función de manera correcta.

Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.

Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.

Cuando dentro de la empresa no hay candidatos adecuados para el puesto, se deberá realizar una identificación externa de personal, aunque este proceso pueda tardar semanas o hasta meses antes de llenar la vacante.

Candidatos a cubrir vacantes

Análisis de puesto: Descripción de

tareas, especificaciones

del puesto, niveles de desempeño

Necesidades de capital humano:

Corto plazo y largo plazo

RECLUTAMIENTO POR PROMOCIÓN INTERNA DE PUESTOS VACANTES (JOB POSTING)

El reclutamiento por promoción interna, se refiere en si a la búsqueda que se realiza dentro de la organización, para identificar candidatos de las distintas áreas de la empresa que reúnan el perfil del puesto.

Al momento en que se produce una vacante en una organización, es un poco complicado identificar todo el potencial humano que hay dentro de la organización. Es por ese motivo, que se procede a realizar la búsqueda de candidatos idóneos, mediante los medios de comunicación interna.

En el aviso deben constar los requisitos básicos para el puesto vacante (elementos importantes como antigüedad en la empresa, conocimientos técnicos o estudios y el perfil del puesto. Hay que tener presente que los empleados que se postulan deben tener un tiempo determinado en su puesto actual.

RAZÓN DE SELECCIÓN

Es la relación entre los candidatos contratados y el número de solicitantes, existen algunos puestos que son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos especializados.

Baja razón de selección: Cuando es difícil llenar un puesto.

Alta razón de selección: Cuando resulta sencillo llenar un puesto.

La Razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

El concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el psicólogo social David McClellan en 1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test de inteligencia de selección de personal.

De acuerdo con Lucia y Lepsiger (1999) una competencia es:

“Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial del trabajo de uno vinculado con el desempeño en el puesto que

puede medirse de acuerdo con estándares bien aceptados y que pueden

mejorarse por la capacitación o el desarrollo”.

El modelo de competencia se ha empleado para muchos propósitos, como seleccionar capital humano evaluar el desempeño y administrar el capital humano.

LAS IMPLICACIONES ÉTICAS Y SOCIALES DE LA SELECCIÓN

Debido al papel central que desempeñan los especialistas de capital humano en la decisión de contratar, es fundamental que tengan conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre de que cualquier conducta poco ética se revertirá en su contra. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no solo éticamente reprobables, sino también de alto riesgo.

El administrador de capital humano debe recordar que una contratación que se realiza mediante un proceso no ético introduce a la organización a una persona que no solo será poco idónea, sino que también se mostrará refractaria a las políticas de personal y se referirá a quien lo impuso con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

Por otro lado, las metas de la empresa se alcanzarán mejor siempre que se impongan parámetros claros, idóneos y que contribuyan no solo al éxito financiero, sino también al bienestar general de la comunidad.

PASOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

La organización elige a quienes serán sus empleados

Cita entre el candidato y la oficina del personal Obtener información del candidato El candidato entrega una solicitud de trabajo

PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto.

Entre los métodos de examinación tenemos:

Pruebas psicológicas Pruebas de conocimiento Pruebas de desempeño Pruebas de respuesta grafica Pruebas de idoneidad

PASO 3: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

Conversación formal conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Técnica que se utiliza para tomar decisiones de selección de personal.

Entre los tipos de entrevista tenemos:

No estructuradas: Formular preguntas no previstas durante la conversación.

Decisión de contratar

Descripción realista del puesto

Entrevista con el supervisor

Examen medico

Verificación de datos y referencia

Entrevistas de selección

Pruebas de idoneidad

Recepción preliminar solicitudes

Estructurada: Las preguntas se preparan antes que inicie la sesión. Mixtas: Preguntas estructuradas y no estructuradas. Conductuales: Se centran en serie de asuntos o situaciones que se espera

que el solicitante resuelva. Detención: Busca conocer las reacciones del entrevistado ante situaciones

de urgencia mediante preguntas tajantes. Por competencias: Es una herramienta que se usa para asegurarse de

contar con personal calificado y competente.

Proceso de la entrevista

1. Preparación del entrevistador 2. Creación de un ambiente de confianza 3. Intercambio de información 4. Terminación 5. Evaluación

ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADOR

ERRORES DEL ENTREVISTADO

Intentar tecnicas de distracción Hablar en exceso Jactarse de logros pasados No escuchar No prepararse bien para la entrevista

EFECTOS SUBJETIVOS

•Los entrevistadores que cuenten con información limitada sobre los candidatos están sujetos a llegar a conclusiones subjetivas

PREGUNTAS INTENCIONADAS

•El entrevistador puede indicar su inclinación por un candidato cuando efectúa preguntas que lo guían de manera obvia

PREJUICIOS PERSONALES

•Cuando un profesional de la administración de capital humano alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales; falta a la ética de su profesión, daña a la empresa y

perjudica sus propios intereses

DOMINIO DE LA ENTREVISTA

•El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la sesión, esto es llevar al candidato a un terreno ajeno al de la selección

PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIA

Verificar los datos y referencias que proporciono el interesado en el puesto y constatar la existencia de títulos y diplomas que afirma tener

NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACION

Es necesario verificar con especial cuidado los documentos migratorios y las visas o permisos legales que amparen el derecho a laborar en el país.

PASO 5: EXAMEN MEDICO

Verificar el estado de salud del futuro empleado para prevenir que posea enfermedades contagiosas que afecten a los demás empleados y también contribuir a la prevención de accidentes.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien en último término tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. El futuro supervisor tendrá una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de selección

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

La tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las características menos atrayentes de su futura labor.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

Es el final del proceso de selección. Con el fin de tener una buena imagen de la organización, es conveniente tener contacto con los aspirantes no seleccionados. Es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes para tener un valioso banco de capital humano potencial

INDUCCIÓN Y RECIBIMIENTO DE LOS EMPLEADOS NUEVOS

La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño sea eficaz. Incluso los individuos con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer o cómo hacerlo. El propósito de la inducción y capacitación consiste en asegurarse de que los trabajadores sepan qué hacer y cómo hacerlo.

Por lo general, el departamento de recursos humanos diseña los programas de inducción y capacitación, aunque el supervisor suele realizar la inducción y

capacitación cotidiana. Por lo tanto, cualquier gerente debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza laboral.

OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN Y EL RECLUTAMIENTO

La inducción de los empleados ofrece a los trabajadores nuevos la información que requieren para realizar sus funciones de manera ideal, además ayuda a que los nuevos empleados comiencen a establecer vínculos emocionales con la empresa.

La inducción tiene cuatro objetivos:

Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y cómodo.

Asegurarse que el nuevo trabajador cuente con la información básica para realizar sus funciones de forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico, las políticas del personal, así como las expectativas en términos de su conducta laboral.

Ayudar que el nuevo empleado adquiera una comprensión general sobre la organización.

Dar a conocer la cultura de la empresa y la manera de hacer las cosas.

EL PROCESO DE INDUCCIÓN

La duración del programa de inducción depende de los temas que desean cubrir, lo cual a menudo requiere algunas horas o días.

El especialista de RRHH inicia el proceso de inducción hablando sobre temas básicos como los horarios laborales y las prestaciones.

Luego el supervisor explica la organización del departamento y lo presenta con sus nuevos colegas, lo familiariza con el centro de trabajo y le ayuda a disminuir el ajetreo del primer día.

El supervisor debe lograr que el empleado se familiarice con la empresa y que participe en actividades con sus compañeros para que aprenda el “manejo del oficio”.

INFORMACIÓN A DAR EN LA INDUCCIÓN

Como mínimo una inducción debe dar información sobre aspectos como:

Las prestaciones de los trabajadores.

Las políticas del personal. Las medidas y las normas de seguridad. Visita a las instalaciones. Proveer los manuales de funciones a los empleados.

TECNOLOGÍA PARA LA INDUCCIÓN

Las organizaciones utilizan la tecnología para apoyar el proceso de inducción:

Los trabajadores pueden de manera online conocer la organización, políticas, visión, valores corporativos y los procedimientos de su nuevo empleador.

Otros programas incluyen un mensaje de bienvenida en un video continuo, así como fotografías y perfiles de sus nuevos colegas.

Se puede acceder al directorio de la empresa, para contactar a los empleados.

Por ejemplo: En la Universidad de Cincinnati los nuevos trabajadores pasan alrededor de 45 minutos en línea conociendo la misión, la organización, las políticas y los procedimientos de su nuevo empleador.

PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN

La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar significa dar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para realizar su trabajo.

La capacitación se puede llevar a cabo mediante dos procesos:

Pidiéndole al trabajador experimentado que le explique al recién contratado cómo es el puesto de trabajo.

Clases por varias semanas en un salón o mediante el internet.

La capacitación es importante, incluso los individuos con un alto potencial tenderán a improvisar o dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo.

Según un estudio, aproximadamente tres partes de los trabajadores de treinta y tantos años con un alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después de ser contratados, a menudo debido a que se sienten insatisfechos por una capacitación inadecuada.

EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. Para aquello se presenta a continuación el modelo básico del proceso de capacitación (ADDIE) que los expertos en capacitación han utilizado durante años:

Analizar las necesidades de capacitación Diseñar el programa general de capacitación Desarrollar el curso (crear y ordenar los materiales de capacitación) Implementar el programa al capacitar al grupo de trabajadores utilizando

métodos como la capacitación en puestos o en línea. Evaluar la eficacia del curso.

ANALIZAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación:

Las metas estratégicas (quizás para crear nuevas líneas de negocios o expandirse al extranjero) con frecuencia implican que la organización tenga que cubrir puestos nuevos.

El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento que los individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos.

Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación también mejora la planeación de la sucesión del empleador, lo cual consiste en determinar la capacitación y el desarrollo que requieren los trabajadores para desempeñar los nuevos puestos.

Análisis de las necesidades actuales de capacitación:

Una capacitación tiene como objetivo mejorar el desempeño actual, tanto de empleados nuevos y de aquellos trabajadores que muestran un desempeño deficiente.

El análisis de las necesidades actuales de capacitación dependerá de si se desea capacitar a los trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores.

En lo que respecta a los empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en qué consiste el puesto de trabajo y dividirlo en subtareas para luego enseñarle como ejecutarlas.

El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más compleja, ya que también se debe verificar si la capacitación es la solución

Por ejemplo: Tal vez el desempeño esté afectado por una baja motivación. Los gerentes utilizan análisis de tareas para identificar las necesidades de capacitación de su nuevo personal y análisis de desempeño para determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores actuales.

DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Diseñar.- Planear todo el programa de capacitación, incluyendo objetivos del entrenamiento, métodos de enseñanza y la evaluación del programa.

El diseño debe incluir: Forma en cómo se planea establecer un ambiente de capacitación.

o Para mantener motivado al empleado. o Transferir al trabajo los conocimientos adquiridos

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Es necesario que los objetivos de aprendizaje primero se refieran a las deficiencias del desempeño que se identificó a través del análisis de necesidades.

Una de las limitantes para emprender un plan de capacitación es el factor económico. Dentro de este incluyen costos de desarrollo, costo de instructor y sueldo de los participantes y el costo de evaluar el programa.

Otra de las limitantes es el tiempo ya que dejarían de hacer otras actividades para poder capacitarse.

CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE APRENDIZAJE MOTIVACIONAL

El aprendizaje requiere tanto de habilidades como de motivación y el diseño de un programa de capacitación debería incluir ambas.

El aprendiz necesita habilidades de lectura, escritura y matemáticas, además de conocimientos básicos.

Ningún gerente debería perder el tiempo enseñando a un trabajador desinteresado cómo realizar algo.

Tanto compañeros como supervisores deben apoyar los programas de capacitación.

LOGRAR QUE EL APRENDIZAJE SEA SIGNIFICATIVO

1. Al inicio de la capacitación, brindar un panorama general del material que se utilizará.

2. Utilice ejemplos familiares. 3. Organice la información para que se presente de forma lógica y en

unidades significativas. 4. Use términos y conceptos con los que los aprendices ya estén

familiarizados. 5. Utilice material visualmente atractivo. 6. Desarrolle la percepción de una necesidad de entrenamiento en la mente

de los aprendices.

LOGRAR QUE LAS HABILIDADES TRANSFIERAN CON FACILIDAD

1. Maximice la similitud entre la situación de la capacitación y la situación laboral real.

2. Brinde una práctica adecuada. 3. Etiquete o identifique cada característica de la máquina o cada paso en el

proceso. 4. Dirija la atención de los aprendices a los aspectos importantes del trabajo. 5. Ofrezca información preparatoria. 6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo. De ser posible, permita que

establezcan su ritmo.

REFORZAR EL APRENDIZAJE

1. Las personas aprenden mejor cuando los instructores refuerzan de inmediato las respuestas correctas.

2. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo que un día completo de capacitación no sería tan eficaz como si se toma sólo una fracción del día.

3. Asigne tareas de seguimiento al final de la capacitación, de modo que los aprendices se vean reforzados al tener que aplicar en su trabajo lo que han aprendido.

4. Ofrezca incentivos.

FOMENTAR LA TRASFERENCIA DEL APRENDIZAJE AL TRABAJO

Antes de la capacitación, obtenga información acerca de los empleados y los supervisores para diseñar el programa. Instituya una política de asistencia a la capacitación y anime a los trabajadores para que participen.

Durante la capacitación, ofrezca a los aprendices experiencias y condiciones que se asemejen al entorno laboral real.

Luego de la capacitación, refuerce lo que los trabajadores aprendieron. Asegúrese que tengan las herramientas que requieran para aplicar sus nuevas habilidades.

OTROS ASPECTOS DEL DISEÑO DE LA CAPACITACIÓN

Los gerentes revisan metodologías de capacitación alternativas importantes y eligen las más adecuadas para su programa.

Deciden como organizarán los diversos componentes del contenido de la capacitación, determinan cómo evaluarán el programa, desarrollan un plan general de resumen para el programa y obtienen la aprobación de la gerencia para llevarlo a la práctica.

ELABORACIÓN DEL PROGRAMA

Implica organizar el contenido y los materiales de capacitación para el programa. Es necesario elegir el contenido real que se presentará, así como diseñar o seleccionar los métodos de instrucción específicos que se utilizarán.

Algunos empleadores crean su propio contenido para la capacitación aunque también existen muchas opciones de contenido en línea y fuera de línea.

Una vez que se elabora, aprueba y desarrolla el programa, la gerencia puede implementarlo y después evaluarlo.

CAPACITACIÓN EN EL PUESTO

Implica que alguien aprenda un trabajo mientras lo lleva a cabo. Todos los trabajadores deberían recibir capacitación en el puesto cuando ingresan a una organización.

TIPOS DE CAPACITACIÓN EN EL PUESTO:

Método de entrenamiento para reemplazo. Rotación de puestos.

PROCESO DE LA CAPACITACIÓN EN EL PUESTO

1. Preparar al aprendiz.- Hacer sentir cómodo al aprendiz para que destaque su participación en la capacitación.

2. Presentar la operación.- Explicar y repasar toda la información que se haya preparado para presentar al aprendiz.

3. Hacer una prueba.- Evaluar los conocimientos que han sido adquiridos por el aprendiz, hacer correcciones si es necesario.

4. Dar seguimiento.- Dar a conocer al aprendiz que puede preguntar cualquier duda y felicitar por un buen trabajo.

OTROS CONCEPTOS:

CAPACITACIÓN POR APRENDIZAJE.- Es el proceso mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles, gracias a la combinación de instrucción en el salón de clases y capacitación en el puesto.

APRENDIZAJE INFORMAL.- Un 80% de lo que aprenden los individuos en el trabajo proviene de medios informales, incluyendo el desempeño de sus actividades cotidianas, en colaboración con colegas.

CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES EN EL PUESTO.- Listar las tareas básicas del puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de capacitar paso a paso a los trabajadores.

CONFERENCIAS.- Permiten enseñar conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos grandes de aprendices.

APRENDIZAJE PROGRAMADO.- Método sistemático para enseñar habilidades laborales, el cual implica presentar preguntas o hechos, dejar que la persona responda y darle retroalimentación inmediata sobre la exactitud de sus respuestas.

MODELACIÓN DE LA CONDUCTA.- Implica mostrar al aprendiz la forma correcta de hacer algo, permitir que la practiquen y luego darles retroalimentación sobre su desempeño.

CAPACITACIÓN SIMULADA.- Es el método mediante el cual las personas aprenden con el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto de trabajo. Se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a los trabajadores en el puesto.

SISTEMAS ELECTRÓNICOS DE SOPORTE DEL DESEMPEÑO.- Es el conjunto de herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación, la documentación y el apoyo telefónico automatizados y que integran dicha automatización en aplicaciones a la vez que ofrecen un apoyo más rápido, barato y eficaz que los métodos tradicionales.

VIDEO CONFERENCIAS.- Implican la presentación de programas a través de líneas de banda ancha, internet o satélites.

CAPACITACIÓN POR COMPUTADORAS.- Consiste en métodos que utilizan sistemas de cómputo para mejorar los conocimientos o habilidades. El sistema permite que los aprendices repasen las lecciones y respondan las preguntas, y son especialmente efectivos cuando se utilizan en conjunto con la práctica real, bajo vigilancia de un instructor.

TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN PARA ALFABETIZACIÓN Y DE POR VIDA

APRENDIZAJE DE POR VIDA Proporciona a los trabajadores experiencias de aprendizaje continuas al ser contratados por la empresa, con la finalidad de garantizar que tengan la oportunidad de aprender las habilidades que necesitan para desempeñar sus funciones y para ampliar sus horizontes laborales.

CAPACITACIÓN PARA LA ALFABETIZACIÓN El énfasis actual en el trabajo en equipo y la calidad exige que los trabajadores sepan leer, escribir y entender operaciones numéricas.

CAPACITACIÓN DE EQUIPOS

El trabajo en equipo no necesariamente surge de forma natural, de manera que las compañías dedican muchas horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y se escuchen entre sí. LA CAPACITACIÓN INTERDISCIPLINARIA

Implica entrenar a los empleados para realizar diferentes tareas o trabajos, además del suyo; esto facilita la flexibilidad y la rotación de puestos, como sucede cuando se espera que los miembros del equipo intercambien el puesto de trabajo de manera ocasional.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO SISTEMAS DE INFORMACIÓN

PARA RH

CAPACITACIÓN POR INTERNET Internet para casi cualquier tipo de capacitación.

PORTALES DE APRENDIZAJE Un portal de aprendizaje es una sección en el sitio web de una donde los trabajadores tienen acceso en línea a cursos de capacitación. Muchos

empleadores proveedor de capacitación en línea para ofrecer sus cursos a través de su propio portal.

EL AULA VIRTUAL Entorno de enseñanza que utiliza software especial de colaboración para que, por medio de sus computadoras de escritorio o laptops, los aprendices a distancia participen.

APRENDIZAJE MÓVIL Entregar contenido de aprendizaje a petición del aprendiz, a través de dispositivos móviles como teléfonos celulares, laptops y tabletas, cuando y aprendiz tenga el tiempo y deseo de hacerlo.

CINCO PASOS PARA CREACIÓN DE UN PROPIO PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

1. Objetivos de capacitación:

a. Reducción de desperdicios b. Conseguir contrataciones nuevas en un periodo de dos semanas

2. Descripción detallada de los puestos:

a. Listar las tareas diarias y periódicas de cada puesto. b. de los pasos para realizar cada tarea.

3. Formulario abreviado de registro del análisis de tareas:

a. Para fines prácticos, el gerente individual o el propietario de un pequeño negocio pueden utilizar una versión abreviada del formulario de registro del análisis de tareas.

4. Hoja de capacitación por instrucciones en el puesto:

a. Muestra los pasos de cada tarea, así como sus elementos clave.

5. Programa de capacitación para el puesto: a. Lo anterior se reúne en un manual de capacitación.

IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO GERENCIAL

ESTRATEGIA Y DESARROLLO El proceso de desarrollo gerencial consiste en: 1.- Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa,

2.- Evaluar el desempeño y las habilidades de los gerentes (en este caso, respecto de cubrir los futuros puestos gerenciales del nuevo negocio); y luego, 3.- Desarrollar gerentes (actuales y futuros) para cubrir los puestos. EI desarrollo gerencial suele formar parte de la planeación de la sucesión de la empresa mediante el cual la organización planea y cubre vacantes de alto nivel. CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL TRABAJO ROTACIÓN DE PUESTOS La rotación de puestos implica trasladar a una persona en capacitación de un departamento a otro, con la finalidad de ampliar sus conocimientos del negocio y poner a prueba sus habilidades. El aprendiz podría ser alguien recién graduado de la universidad o un gerente que se esté considerando para un ascenso.

CAPACITACIÓN GERENCIAL FUERA DEL TRABAJO Y TÉCNICAS DE DESARROLLO

ESTUDIO DE CASO Se expone al aprendiz a problemas realistas Diagnostica el problema y presenta sus hallazgos y soluciones en una sesión de análisis con otros aprendices.

JUEGOS ADMINISTRATIVOS Técnicas de desarrollo en donde compiten grupos de gerentes Mediante juegos simulados computarizados

SEMINARIOS EXTERNO Muchas universidades ofrecen educación ejecutiva y programas de educación continua en liderazgo, supervisión y temas similares, con duración de uno a cuatro días

INSTRUCTORES EJECUTIVOS Consultor externo que cuestiona a los individuos relacionados con el ejecutivo para identificar las fortalezas y debilidades de éste y, luego, lo asesora para que aproveche esas fortalezas y supere sus debilidades.

ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los cambios organizacionales nunca son fáciles. Los individuos, los grupos e incluso organizaciones suelen resistirse al cambio, debido a que están acostumbrados hacer las cosas de forma habitual.

CAMBIO ESTRATÉGICO

Este cambio empieza por una renovación organizacional con un cambio total en las estrategias, misión y visión de la compañía.

EL PROCESO DE LEWIN

DESCONGELAR

Este factor reduce las fuerzas que luchan por mantener el status quo.

MOVERSE

Desarrolla nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes. (Cambios estructurales)

VOLVER A CONGELAR

Establece un reforzamiento para asegurarse de que la organización no regrese a las viejas formas de hacer las cosas.

DIRECCIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Para poder dirigir este cambio se necesita de un proceso de ocho etapas:

FASE DE DESCONGELAMIENTO

ESTABLEZCA UNA SENSACIÓN DE URGENCIA

El director general podría presentar a los ejecutivos el informe de un análisis que describa la quiebra inminente de la empresa.

FOMENTE EL COMPROMISO

El líder puede crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los problemas que enfrenta la organización en la que puede formar equipos y darse cuenta de lo que pueden y que deben mejorar, fomentando así el compromiso.

FASE DEL MOVIMIENTO

GENERE UNA ALIANZA DE DIRECCIÓN

Los directores generales crean una alianza de dirección con personas influyentes, quienes trabajan en equipo.

DESARROLLE Y COMUNIQUE UNA VISIÓN COMPARTIDA

Desarrollar ideas sencillas y compartir a toda la entidad del cambio que va a suscitar, y esto se puede dar predicando con el ejemplo.

AYUDE A LOS EMPLEADOS HACER EL CAMBIO

Si existiese algún inconveniente, elimínelo; y ayude a que sus empleados realicen el cambio sin oponerse a la resistencia

CONSOLIDE LOS AVANCES Y GENERE MÁS CAMBIOS

Establezca logros realistas a corto plazo y utilice la credibilidad que éstos producen para modificar todos los sistemas, las estructuras y las políticas que no se ajusten a la nueva visión de la firma.

FASE DE VOLVER A CONGELAR

REFORZAR

Reforzar los nuevos estilos de hacer las cosas modificando los sistemas y procedimiento de la organización.

SUPERVISAR Y EVALUAR

El líder debe llevar un seguimiento y evaluación del progreso, es decir, si la meta que se propuso se está cumpliendo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Proceso donde los empleados, formulan e implementan el cambio que se requiere, muchas veces con la ayuda de un consultor capacitado.

El D.O posee varias características distintivas:

1. Investigación de la acción

2. Utilizar conocimientos de ciencias conductuales para mejorar.

3. Modifica la organización en una dirección específica.

Existen cuatro categorías básicas de aplicaciones del desarrollo organizacional:

Aplicaciones del proceso humano Intervenciones tecnoestructurales Aplicaciones de administración de recursos humanos Aplicaciones estratégicas

APLICACIONES DEL PROCESO HUMANO

Buscan suministrar a la fuerza laboral los conocimientos y las habilidades necesarias para analizar su conducta y la de los demás de una manera eficaz, de este modo resolver problemas interpersonales e intergrupales

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para fusionarlas con el personal, es decir, intervienen en el enfoque sobre el aspecto técnico y estructural de las organizaciones.

APLICACIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los profesionales del DO utilizan la investigación de la acción para permitir que los empleados analicen y modifiquen las prácticas de recursos humanos de la compañía. Los objetivos del cambio podrían ser la evaluación del desempeño y los sistemas de recompensas, así como el establecimiento de programas sobre diversidad

APLICACIONES ESTRATÉGICAS

Las intervenciones estratégicas utilizan investigación para la acción con el propósito de mejorar la administración estratégica de la organización.

EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

Es vital que el gerente evalúe los programas de capacitación. De esta manera podemos medir:

1. Las reacciones de los participantes ante el programa. 2. Que es lo que aprendieron 3. Y el grado en que su conducta laboral cambio como resultado del

programa.

EFECTOS DE LA CAPACITACIÓN QUE PUEDEN MEDIRSE

1. REACCION.- reacción de los aprendices ante el programa ¿Les gustó el programa? ¿Consideran que valió la pena?

2. APRENDIZAJE.- determinar si aprendieron los principios, las habilidades que se suponía tenían que adquirir.

3. CONDUCTA.- si la conducta laboral cambió debido al programa de capacitación

4. RESULTADOS.- logros finales que se establecieron

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

Es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro a partir de las respuestas orales de los candidatos a preguntas también orales.

Las entrevistas de selección se clasifican según:

Su grado de estructura Su contenido La manera como la empresa aplica las entrevistas

POR SU GRADO DE ESTRUCTURA:

ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS

Esta entrevista sigue una secuencia fija de preguntas. El entrevistador se guía por un formulario impreso para plantear una serie de preguntas.

ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS

Entrevista sin estructura, tipo charla, en la cual el entrevistador profundiza en los aspectos de su interés a medida que se van dando las respuestas a sus preguntas.

POR SU CONTENIDO:

ENTREVISTA SITUACIONAL

Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma en la que se comportaría el candidato ante una situación determinada.

Entonces, suponga que se enfrenta a la siguiente situación:

“Si un subalterno llegara tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HARÍA?

ENTREVISTAS CONDUCTUAL

Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma en la que el candidato reaccionó ante situaciones reales en el pasado.

Entonces, recuerda si alguna vez:

“Un subalterno llegó tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HIZO?

ENTREVISTAS RELACIONADAS CON EL PUESTO

El entrevistador plantea preguntas relacionadas o relevantes para el cargo con la finalidad de medir la capacidad que tiene el entrevistado para manejar aspectos financieros del puesto que desea cubrir. Por ejemplo:

¿Qué materias le gustaron más en la escuela de negocios?

ENTREVISTAS BAJO PRESIÓN

El objetivo de esta entrevista es detectar a los candidatos sensibles y a quienes tienen poca tolerancia a la presión a las que se les plante preguntas bruscas de manera que se sientan incómodos. Estas entrevistas se ven en puesto de trabajo como servicio al cliente.

¿CÓMO SE DEBE REALIZAR UNA ENTREVISTA?

Las entrevistas se aplican de uno a uno o mediante un panel de entrevistadores.

En las entrevistas se reúnen dos personas buscando respuestas orales a preguntas orales.

Al mismo tiempo, el empleador planea las entrevistas del candidato para que sean secuenciales:

ENTREVISTA SECUENCIAL NO ESTRUCTURADA

Los entrevistadores formulan preguntas según se les ocurra en el momento.

ENTREVISTA SECUENCIAL ESTRUCTURADA

Cada entrevistador califica a los aspirantes en un formato estandarizado de evaluación, luego se compara para poder seleccionar.

ENTREVISTA DE PANEL

Entrevista realizada por un equipo que interrogan en conjunto a cada aspirante y después combinan sus puntuaciones para obtener una evaluación final.

ENTREVISTA MASIVA

Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea. El panel plantea un problema y se observa cuál candidato toma la iniciativa para poder responder.

ENTREVISTAS TELEFÓNICAS

Algunas entrevistas se realizan por teléfono, y, en realidad, pueden ser más convenientes que las que se llevan a cabo cara a cara. Los entrevistados no tienen que preocuparse por:

La apariencia Por el saludo de mano

“De modo que los individuos se concentran en respuestas sustantivas y en ocasiones asombrados por la llamada responden de manera espontánea”.

ENTREVISTA A CANDIDATOS

Las empresas utilizan internet para realizar especialmente entrevistas de preselección y gracias a funciones de video en las tabletas como: FaceTime y Skype, su uso ha aumentado.

Entre los beneficios de utilizar el internet como un medio para realizar entrevistas tenemos que las entrevistas de video reducen los gastos de traslado y de reclutamiento, además permite preseleccionar candidatos y entrevistar a distancia a individuos talentosos.

ENTREVISTAS POR INTERNET

Una entrevista en línea no requiere mucha preparación especial por parte de quien recluta, aunque se dan algunas recomendaciones que los entrevistados deben tener en mente:

Cuide su apariencia personal.- Aunque le parezca extraño, sería conveniente que vista formal para la entrevista. Recuerda que usted debe causar una buena impresión en el entrevistador.

Arregle la habitación.- Asegúrese que el lugar de la entrevista esté totalmente ordenado y así, el entrevistador aprecie su grado de compromiso con la entrevista.

Primero realice una prueba.- Se recomienda probar todos los instrumentos tecnológicos necesarios para llevar a cabo la entrevista, para así comprobar el correcto funcionamiento de la cámara, el internet y los audífonos.

Realice un ensayo.- Sería conveniente que realice una simulación de entrevista para constatar que todo funcione bien.

Relájese.- Imagine que está realizando una entrevista donde el entrevistador está frente a usted, module bien la voz y mantenga siempre una postura relajada.

ENTREVISTAS POR COMPUTADORA

La mayoría de las entrevistas por computadora presentan al candidato una serie de preguntas acerca de:

Los antecedentes La experiencia La formación académica Habilidades Conocimientos Actitudes Laborales

Algunas entrevistas por computadora también confrontan a los candidatos con situaciones realistas (casos), a los que deberán dar soluciones.

Las preguntas aparecen en una secuencia rápida y requieren que el aspirante se concentre en ellas. Por lo general, el programa evalúa el tiempo de respuesta para cada pregunta.

CITAS RÁPIDAS

En muchas ocasiones cuando existe una vacante en una empresa postulan varios candidatos y realizar entrevistas personalizadas demandaría mucho tiempo y recursos, por lo que actualmente algunos empleadores utilizan entrevistas de citas rápidas.

Este tipo de entrevistas consiste en lo siguiente:

La compañía envía correos electrónicos a todos los candidatos a un puesto anunciado.

Durante varias horas, los candidatos se mezclan con los empleados. Luego en un “área de citas rápidas” cada postulante tiene contacto con los

trabajadores por algunos minutos. En base a esto, el equipo de reclutamiento elige a los candidatos que

asistirán a una entrevista de seguimiento.

¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA MÁS ÚTIL?

Las entrevistas son muy utilizadas en las empresas pero no definen la contratación de un aspirante, cuando una entrevista es llevada de forma adecuada puede predecir el desempeño del trabajador en la empresa. Por lo tanto, se debe considerar tres factores claves para realizar una correcta entrevista.

Utilizar entrevistas situacionales estructuradas Saber qué se debe preguntar Evitar cometer errores en una entrevista

UTILIZAR ENTREVISTAS SITUACIONALES ESTRUCTURADAS

Las entrevistas estructuradas situacionales son más válidas que las no estructuradas para predecir el desempeño laboral.

Las entrevistas situacionales estructuradas tienen más validez que las entrevistas conductuales y psicológicas.

Entrevista situacional.- predicen el desempeño laboral mediante casos hipotéticos. Entrevistas psicológicas.- se enfocan más en motivos e intereses.

SABER QUÉ SE DEBE PREGUNTAR

Las preguntas deben formularse de tal manera que se puedan evaluar detalladamente el perfil del candidato. Esto implica centrarse más en preguntas:

Situacionales Conocimientos sobre el puesto

Así se determinará la forma en que el candidato reaccionará ante situaciones comunes en el trabajo.

EVITAR COMETER ERRORES EN UNA ENTREVISTA

Además de estructurar la entrevista y saber qué deben preguntar, los entrevistadores efectivos conocen y evitan los diversos factores que podrían limitar la utilidad de cualquier entrevista.

ERRORES QUE LIMITARÍAN LA UTILIDAD DE UNA ENTREVISTA

Los entrevistadores efectivos conocen y evitan los siguientes errores comunes en las entrevistas de selección.

Las primeras impresiones (juicios apresurados) No aclarar los requerimientos del puesto Error debido al orden de los candidatos Conducta no verbal y el manejo de la impresión

LAS PRIMERAS IMPRESIONES

Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a sacar conclusiones a cerca de los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista.

Un investigador estima que, en el 85% de los casos, los entrevistadores ya habían tomado una decisión antes de que iniciara la entrevista.

Se basan en las primeras impresiones que obtuvieron en las solicitudes de empleo y en la apariencia física de los candidatos.

Sus decisiones finales siempre se relacionan con lo que esperaban de ellos a partir de las recomendaciones.

Los entrevistadores se ven más influidos por la información desfavorable del candidato.

En el entrevistador, sus impresiones tienen mayor probabilidad de cambiar de lo favorable a lo desfavorable que a la inversa.

Desde que ingresa el aspirante a la oficina el entrevistador evalúa:

La postura El apretón de mano La sonrisa El “aire cautivador” del entrevistado

NO ACLARAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato más adecuado, por lo general, toman sus decisiones basados en impresiones incorrectas o en el estereotipo de un buen aspirante.

Antes de iniciar la entrevista es necesario aclarar el tipo de rasgos que se buscan y por qué.

Si un entrevistador obtiene más información específica del puesto le permitirá descubrir más habilidades en el entrevistado.

A mayor conocimiento sobre el puesto, mejores son las entrevistas.

ERROR DEBIDO AL ORDEN DE LOS CANDIDATOS

El orden en el que los entrevistadores ven a los aspirantes afecta la manera como los califican. Por ejemplo: al conocer que está evaluando a un aspirante puntuado como “promedio” o “desfavorable”

Es decir, se suele calificar de manera más favorable a un candidato promedio, debido a que parecía mejor de lo que era en realidad.

Esto ocasiona que los evaluadores sólo evalúen una pequeña parte de su calificación en el potencial real del candidato.

CONDUCTA NO VERBAL Y MANEJO DE LA IMPRESIÓN

La conducta no verbal del aspirante (evasión de la mirada, una sonrisa) también suele tener una influencia sorprendente en su evaluación.

Por lo tanto, el entrevistador evaluará:

El contacto visual El nivel de energía La modulación de la voz

En base a ello se recomendaría a los candidatos para la siguiente entrevista. MANEJO DE LA IMPRESIÓN

Muchos de los entrevistados utilizan diferentes impresiones que pueden influir significativamente en la imagen que los entrevistadores perciben de ellos, una de las estrategias es que los entrevistados elogian a los entrevistadores, se muestran de acuerdo en todo con ellos y además comparten criterios, sin embargo muchas veces pueden mentir solo por conseguir el puesto deseado.

Otra de las estrategias es que los entrevistados utilizan comentarios de autopromoción, es decir, dan a conocer sus habilidades y logros para dar la impresión que son competentes.

LOS EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES: ATRACTIVO FÍSICO, GÉNERO Y RAZA.

Se atribuye vida exitosa a las personas atractivas. Entrevistadores califican mejor a personas de su misma raza. Enfermedades y discapacidades disminuyen las posibilidades de empleo.

Sin Embargo;

Las personas discapacitadas quisieran entrevistas abiertas. Personas con defectos faciales poseen las mismas o mejores capacidades

que personas atractivas.

PRÁCTICAS DE SELECCIÓN EN EL EXTRANJERO

Los criterios de selección se deben adaptar a las culturas locales:

En muchos países se considera que la edad de las personas puede representar de cierta forma a la sabiduría que estas posean, además los cargos ejecutivos son ejercidos por personas que posean la mayor experiencia posible y por lo general trabajos con mayor exigencia física son ocupados por personas de máximo 30 años.

COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR

Errores de las entrevistas que se deben evitar: Dejarse guiar por la primera impresión. No aclarar los requisitos del puesto y en qué consiste. El error debido al orden de los candidatos y la presión para contratar. El comportamiento no verbal y el manejo de la impresión inadecuados. Los efectos de las características personales de los entrevistados. Las conductas inadvertidas del entrevistador.

MEDIOS SOCIALES Y RECURSOS HUMANOS

A los candidatos les favorece mucho ya que pueden conocer información sobre la empresa además de datos de interés sobre el puesto deseado, esto les puede facilitar diferentes factores en el momento de la entrevista.

A los entrevistadores les beneficia ya que pueden saber datos personales sobre los candidatos, además de conocer la ubicación geográfica de residencia de los candidatos y tener más información sobre su forma de vida.

DISEÑO DE UNA ENTREVISTA SITUACIONAL ESTRUCTURADA

Análisis del puesto. o Redacte descripción del puesto. o Destrezas del trabajador.

Calificar las principales obligaciones del puesto. o Califique cada obligación.

Generar preguntas para la entrevista. o Plantee preguntas sobre obligaciones del puesto. o Plantee situaciones para determinar cómo actuaría el candidato.

Idear respuestas de referencia. o Presente respuestas de referencia para cada pregunta realizada. o Otorgar una calificación a cada respuesta obtenida.

Designar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas. o Un equipo de 3 a 6 entrevistadores. o Estos deben tener relación con el puesto de trabajo requerido.

OCHO PASOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ Paso 1 – conocimiento del puesto de trabajo. - Estudio de la descripción del puesto por el cual nosotros como entrevistadores vamos a llevar a cabo en la entrevista, consiste en adquirir información previa a la entrevista todo lo referente al puesto de trabajo. Paso 2 – estructurar la entrevista. – Realizar preguntas conscientes y relacionadas:

Preguntas en base a las obligaciones reales del puesto Preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con el puesto de

trabajo Preguntas de sondeo de opiniones, actitudes, metas y aspiraciones.

También se debería utilizar las mismas preguntas para todos los candidatos, esto hace que se les de la misma oportunidad a todos, de igual manera se puede utilizar escalas de calificación para las preguntas. Paso 3 – organización. - Se debe buscar u lugar idóneo para levar a cabo la entrevista fuera de interrupciones como el ruido de maquinarias o el timbre del celular. Paso 4 – establecer una buena relación. - Se debe conocer al aspirante primero haciéndolo sentir relajado, Empezando con preguntas que no sean polémicas, por ejemplo: ¿cómo está el clima? Paso 5 – hacer las preguntas. - Al formular las preguntas Ud.: NO DEBE HACER:

Dar indicios de las respuestas deseadas Interrogar como si estuviese juzgando

No monopolizar la entrevista, ni dejar que el aspirante la domine Lo que SI SE DEBE HACER:

Preguntas abiertas Animar Indagar en las opiniones.

Paso 6 – tomar notas sin interrupciones. - Esto ayudara a no olvidarnos de los aspectos y respuestas más importantes del aspirante. Paso 7 – cerrar la entrevista. - Se debe dejar tiempo para responder inquietudes del aspirante y recomendar A la empresa. Se debe concluir la entrevista con una nota positiva. Paso 8 – revisar la entrevista. - Una vez que el candidato se retire se debe revisar las notas, calificar en base a la guía que se haya utilizado y tomar una decisión.

POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA

Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en

seleccionar a los mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la

reserva de aspirantes por medio de las herramientas de selección que se

estudiarán en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, así como la

verificación de antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede

entrevistar a los candidatos viables y decidir a quién contratará.

La selección de los empleados correctos es importante por tres razones:

desempeño, costos y obligaciones legales.

Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus

subordinados. Los empleados que poseen las habilidades correctas harán

un mejor trabajo por usted y la empresa; los que carecen de esas

habilidades, o son bruscos y obstruccionistas, no lo harán de manera

eficaz, por lo que su desempeño y el de la empresa se verán afectados. El

momento para eliminar a los aspirantes indeseables es antes de

contratarlos, no después.

Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar

empleados.

Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación

incompetente tiene dos implicaciones legales. En primer lugar (como vimos

en el capítulo 2), las leyes de igualdad en el empleo requieren

procedimientos de selección no discriminatorios para los grupos protegidos.

En segundo, los tribunales considerarán que el patrón tiene responsabilidad

legal cuando los empleados con antecedentes penales u otros problemas

similares aprovechan el acceso a las casas de los clientes (o situaciones

similares) para cometer delitos. Los abogados denominan al proceso de

contratar trabajadores con este tipo de antecedentes, sin recurrir a

salvaguardas apropiadas, contratación negligente.

Para evitar denuncias por contratación negligente es necesario tomar medidas

“razonables” para investigar los antecedentes del candidato, lo cual incluye lo

siguiente:

Hacer un esfuerzo sistemático para obtener información relevante acerca

del aspirante y verificar toda la documentación;

Inspeccionar toda la información proporcionada por el aspirante y hacer un

seguimiento de los vacíos inexplicables entre cada empleo;

Guardar un registro detallado de todas las búsquedas de información,

incluyendo nombres y fechas de llamadas telefónicas, u otras solicitudes;

Rechazar a los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos

materiales o con antecedentes penales por delitos relacionados

directamente con los puestos en cuestión y su importancia para el caso;

Equilibrar los derechos de intimidad del aspirante con la “necesidad de

conocimientos” de otras personas, especialmente cuando se descubre

información perjudicial;

Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presenten problemas.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS

La selección es muy importante. Iniciaremos con la aplicación de pruebas. Una

prueba es básicamente una muestra de la conducta de una persona. Cuando se

utiliza ésta (u otra herramienta de selección), se asume que el instrumento es

confiable y válido.

CONFIABILIDAD

La confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia:

“Una prueba confiable es aquella que produce calificaciones consistentes cuando

una persona resuelve dos formas equivalentes de la misma prueba o cuando

resuelve la misma en dos o más ocasiones”. La confiabilidad es muy importante.

Si una persona obtiene el lunes una calificación de 90 en una prueba de

inteligencia y 130 cuando vuelve a resolver la misma prueba el martes,

probablemente no se debería tener mucha fe en ella. Hay varias formas de estimar

la consistencia o confiabilidad. Usted podría aplicar la misma prueba a las mismas

personas en dos momentos diferentes, comparando sus calificaciones del

momento uno con las del momento dos; ésta sería una estimación de prueba

repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después realizar otra que los expertos

consideran una prueba equivalente; a lo anterior se le conoce como estimación de

forma equivalente. La consistencia interna de la prueba es otra medida de

confiabilidad. Por ejemplo, un psicólogo incluye 10 reactivos en una prueba de

intereses vocacionales, creyendo que todos miden, de diversas formas, el interés

de la persona por trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y luego

analiza estadísticamente el grado en que las respuestas a estos diez reactivos

varían entre sí. Lo anterior le proporcionaría una medida de la validez interna de la

prueba. Los psicólogos lo conocen como estimación de comparación interna. La

consistencia interna es una de las razones por las que algunos cuestionarios

incluyen preguntas aparentemente repetitivas. Hay muchas cuestiones que

provocarían que una prueba no sea confiable.

VALIDEZ

La confiabilidad, aunque es indispensable, sólo nos dice que la prueba está

midiendo algo de manera consistente. No demuestra que uno está midiendo lo

que quiere. Una regla de 33 pulgadas (84 cm) mal fabricada le indicará en forma

consistente que los tablones de 33 pulgadas miden 33 pulgadas. Por desgracia, si

lo que busca es un tablón que mida una yarda exacta (91 cm), su regla de 33

pulgadas, aunque confiable, lo engañará por tres pulgadas.

Lo que necesita es una regla válida. La validez indica si la prueba (o la regla) está

midiendo lo que se supone que debe medir. Como expusimos, una prueba es una

muestra de la conducta de una persona, pero algunas son claramente más

representativas de la conducta que otras.

Validez de la prueba: La validez de la prueba responde la siguiente pregunta:

“¿Esta prueba mide lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, la

validez se refiere a qué tan correctas son las inferencias que se hacen a partir de

la prueba.

En el caso de las pruebas de selección de empleados, a menudo la validez se

refiere a la evidencia de que la prueba se relaciona con el puesto; en otras

palabras, que el desempeño en la prueba es un predictor válido del desempeño

posterior en el trabajo. Una prueba de selección debe ser válida, pues sin la

prueba de validez no hay una razón lógica o legalmente aceptable para continuar

utilizando ese instrumento para seleccionar candidatos de empleo. Las leyes de

igualdad en el empleo exigen el uso de pruebas válidas. En las pruebas para el

empleo, hay dos principales razones para demostrar su validez: la validez de

criterio y la validez de contenido.

Validez de criterio: La demostración de la validez de criterio significa probar que

quienes obtengan una buena calificación en la prueba también realizarán bien el

trabajo y quienes tienen una baja calificación no lo harán bien. En consecuencia,

la prueba es válida en tanto que las personas con calificaciones más altas realicen

mejor el trabajo. En términos de medición psicológica, un predictor es la medida

(en este caso, la calificación de la prueba) que está tratando de relacionar con un

criterio, como el desempeño en el trabajo. El término validez de criterio refleja esa

terminología.

Validez de contenido: Los patrones demuestran la validez de contenido de una

prueba al mostrar que constituye una muestra justa del contenido del puesto. El

procedimiento básico consiste en identificar tareas del puesto que sean críticas y

luego seleccionar al azar una muestra para probarlas.

Si el contenido que elige para la prueba es una muestra representativa de lo que

la persona necesita saber para el puesto, entonces la prueba tiene validez de

contenido. Así, los aspirantes torpes no debieran presentar examen.

Demostrar la validez de contenido parece más fácil de lo que en realidad es. No

siempre es fácil comprobar que 1. Las tareas que la persona lleva a cabo en la

prueba son en realidad una muestra aleatoria y exhaustiva de lo que se realiza en

el trabajo, y 2. Las condiciones en que la persona resuelve la prueba son similares

al contexto laboral. Para muchos puestos, los patrones optan por demostrar otras

evidencias de la validez de una prueba, sobre todo la validez de criterio.

CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA

Para que una prueba de selección sea útil, debe asegurarse de que las

calificaciones están relacionadas, de manera predecible, con el desempeño del

trabajo. Así, si lo demás permanece igual, los estudiantes que obtengan una

calificación alta en las pruebas de admisión para posgrado también se

desempeñarán mejor en la escuela.

Los aspirantes con una calificación alta en una prueba de comprensión mecánica

tendrán un mejor desempeño como ingenieros. En otras palabras, debe validar la

prueba antes de utilizarla, para asegurarse de que las calificaciones de la prueba

serán un buen predictor de algún criterio, como el desempeño en el trabajo. (Es

decir, demuestra la validez de criterio de la prueba.) Dicho proceso de validación

lo efectúa un psicólogo industrial. El departamento de recursos humanos coordina

la tarea. El papel del supervisor consiste en describir el puesto y sus requisitos,

para que el psicólogo tenga claros los requisitos humanos del mismo y sus

estándares de desempeño. El proceso de validación consiste de cinco pasos:

analizar el puesto, elegir las pruebas, aplicar las pruebas, relacionar las

calificaciones de la prueba con

Los criterios y hacer validaciones cruzadas y revalidar.

Paso 1: Análisis del puesto El primer paso consiste en analizar el puesto, así

como redactar descripciones y especificaciones del mismo. Aquí se requiere

especificar los rasgos y las habilidades humanas que usted considera necesarias

para un desempeño laboral adecuado. Por ejemplo, ¿el aspirante debe tener

habilidades verbales, ser un buen conversador? ¿Se requiere de programación?

¿La persona tiene que ensamblar componentes pequeños y detallados? Tales

requisitos se convierten en los predictores; son los rasgos y las habilidades

humanas que cree que pueden predecir el éxito en el puesto.

En este primer paso, también debe definir el significado de “éxito en el puesto”,

pues usted busca predictores del éxito. Los estándares del éxito son criterios.

Usted se enfocaría en criterios relacionados con la producción (cantidad y calidad,

entre otros), con datos del personal (ausentismo, antigüedad, etcétera) o con

evaluaciones del desempeño del trabajador (por parte de personas como los

supervisores).

Para el puesto de ensamblador, sus predictores serían la destreza manual y la

paciencia. Entonces, los criterios específicos incluirían la cantidad producida por

hora y el número de productos rechazados por hora. Algunos patrones cometen el

error de elegir con cuidado los predictores (como la destreza manual) y al mismo

tiempo ignorar de forma práctica la cuestión de cómo medirán el desempeño (los

criterios).

Paso 2: Elección de las pruebas Después elija las pruebas que crea medirán los

atributos (predictores, como la comprensión mecánica) que son importantes para

un trabajo exitoso. Los patrones basan tal decisión en la experiencia, las

investigaciones previas y las “mejores opiniones”. Por lo general, no inician con

una sola prueba, sino que eligen varias y las combinan en una batería. La batería

de pruebas se aplica con la finalidad de medir una gama de posibles predictores,

como la agresividad, la extroversión y la habilidad numérica. ¿Cuáles son las

pruebas disponibles y dónde se pueden conseguir? Partiendo de la igualdad de

oportunidades en el empleo y de los aspectos éticos implicados, quizá la forma

más adecuada sea utilizando un profesional; por ejemplo, un psicólogo industrial

titulado.

Paso 3: Aplicación de la prueba Luego se aplica(n) la(s) prueba(s) elegida(s) a

los empleados. Aquí hay dos opciones. Una consiste en Aplicársela a quienes

trabajan en el puesto. Después se comparan sus calificaciones con su desempeño

laboral, lo que se conoce como la validez concurrente. Su principal ventaja es que

los datos sobre el desempeño ya están disponibles. La desventaja es que tal vez

los empleados actuales no sean representativos de los nuevos candidatos (y es a

ellos a quienes usted está interesado en aplicar una prueba de selección).

Los trabajadores actuales ya han tenido capacitación en el puesto y han sido

seleccionados por medio de técnicas de selección. La validez predictiva es la

segunda forma, y la más fiable, de validar una prueba. En este caso, la prueba se

aplica a los aspirantes antes de contratarlos. Luego se contratan utilizando sólo

técnicas de selección existentes y no los resultados de las nuevas pruebas.

Una vez que han estado en el puesto un tiempo, se mide su desempeño y los

resultados se comparan con sus calificaciones de la prueba. Entonces se

determina si se podría haber utilizado su desempeño en la nueva prueba para

predecir su desempeño laboral posterior.

Paso 4: Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios El

siguiente paso consiste en determinar si hay una relación significativa entre las

calificaciones (el predictor) y el desempeño (el criterio). Por lo general se hace

calculando relaciones estadísticas entre 1. Las calificaciones de la prueba y 2. El

desempeño laboral, para lo cual se utiliza un análisis de correlación que muestra

el grado de relación estadística.

Si hay una correlación entre la prueba y el desempeño laboral, es posible dibujar

una gráfica de expectativas, la cual presenta de manera gráfica la relación entre

las calificaciones de la prueba y el desempeño laboral.

Paso 5: Validación cruzada y revalidación Antes de empezar a usar la prueba,

tal vez quiera hacer una validación cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4

con una muestra de empleados. Como mínimo, un experto tiene que revalidar la

prueba de manera periódica.

Validez de contenido: El procedimiento que usted usaría para demostrar la

validez de contenido difiere de aquel que utilizaría para demostrar la validez de

criterio (tal como se describió en los pasos 1 a 5). La validez de contenido tiende a

poner énfasis en el buen juicio. Primero se debe realizar un análisis cuidadoso del

puesto para identificar las conductas laborales requeridas; luego se combinan

varias muestras de esas conductas en una prueba.

Resultado de investigaciones: validez aparente ¿Qué determina que una

prueba sea percibida como justa? Es importante aplicar las pruebas

adecuadamente, en un ambiente silencioso, con privacidad, etcétera. Otro factor

es que haya un vínculo evidente entre la prueba y el desempeño laboral (en otras

palabras, la “validez aparente” de la prueba). La “validez aparente percibida del

procedimiento de selección fue el correlato más alto de las respuestas sobre lo

favorable en ambas muestras”.

DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS

PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS

Las personas que responden las pruebas tienen derecho a la intimidad y a la

información, según la norma para las pruebas psicológicas y educativas de la

American Psychological Association (apa), que sirve como guía para los

psicólogos, pero no tiene una validez legal. Las personas que responden las

pruebas cuentan con los siguientes derechos:

La confidencialidad de los resultados de las pruebas.

El derecho de consentimiento informado respecto al uso de esos

resultados.

El derecho a esperar que sólo personas calificadas para interpretar las

calificaciones tendrán acceso a ellas o que las calificaciones irán

acompañadas de información suficiente para asegurar su interpretación

adecuada.

El derecho a esperar que la prueba sea justa para todos. Por ejemplo,

ningún individuo que responda una prueba debe tener acceso previo a las

preguntas o a las respuestas. Un análisis completo de los “Principios éticos

de los psicólogos y código de conducta” de la apa rebasa el alcance de este

libro, pero un resumen de algunos de sus encabezados servirá para ilustrar

sus contenidos: competencia, integridad, respeto por la dignidad de la

gente, preocupación por el bienestar de otros, responsabilidad social,

mantenimiento de la pericia, no discriminación, acoso sexual, problemas y

conflictos personales, evitación de daños, mal uso de la influencia de los

psicólogos, relaciones múltiples, explotación de las relaciones, delegación

de responsabilidades y supervisión de los subordinados, competencia y uso

apropiado de las evaluaciones y las intervenciones, las pruebas obsoletas,

el mantenimiento de la confidencialidad, la menor invasión posible de la

privacidad, la información y las bases de datos confidenciales, el

conocimiento del código de ética, los conflictos entre la ética y las

demandas organizacionales, así como el reporte de violaciones de la ética.

TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD

Las leyes estadounidenses y de derecho común protegen también la privacidad. A

nivel federal, ciertas jurisprudencias de la Corte Suprema protegen a los individuos

de actos gubernamentales intrusivos en diversos contextos.

Por otro lado, la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) otorga a los

empleados federales el derecho de inspeccionar archivos de personal y limita la

revelación de información de los trabajadores sin su consentimiento, entre otras

cuestiones. Los agravios del derecho consuetudinario prevén cierta protección que

impide la revelación de información sobre los empleados a personas externas a la

empresa. La principal acusación en este caso es la difamación (o calumnia). Si su

patrón actual o el antiguo revelan información falsa y difamatoria, que le provoque

un daño grave, puede demandarlo por difamación. Incluso si la información es

verdadera, los tribunales considerarían invasivo y declararían en favor del

demandante. He aquí algunos lineamientos que se deben seguir:

1. Capacite a sus supervisores respecto a la importancia de mantener la

confidencialidad de la información de los empleados.

2. Adopte una política de “necesidad de información”. Por ejemplo, si un empleado

fue rehabilitado después de un periodo de consumo de drogas, y esa información

no es relevante para su funcionamiento en el lugar de trabajo, entonces un nuevo

supervisor no tendría “necesidad de mayor información”.

3. Procedimientos de revelación de información. Si usted sabe que su empresa no

puede mantener.

En forma confidencial cierta información, como los resultados de una prueba,

podría limitar su responsabilidad al revelar el hecho antes de la aplicación de la

prueba. Por ejemplo, si los empleados que resulten positivos en un examen de

drogas deberán utilizar el programa de ayuda a empleados de la organización,

explíquelo antes de aplicar las pruebas.

USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO

Muchos patrones utilizan pruebas de selección. Por ejemplo, alrededor del 41% de

las compañías que fueron encuestadas por la American Management Association

primero probaban las habilidades básicas de los aspirantes (que se definen como

la capacidad de leer Instrucciones. Redactar informes y hacer operaciones

aritméticas para desempeñar tareas laborales comunes). Cerca del 67% aplicaba

a los empleados pruebas de habilidades laborales, en tanto el 29% utilizaba algún

tipo de medida psicológica. Para saber cómo son este tipo de pruebas, responda

el breve cuestionario de la figura 6-4 para descubrir qué tan propenso es a los

accidentes laborales.

CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS

Los editores de pruebas ofrecen varios servicios para facilitar el proceso de su

aplicación. Uno de estos servicios es la calificación automática y la interpretación

de la prueba. Algunas pruebas, como el perfil de personalidad 16PF, deben ser

calificadas e interpretadas por un profesional. La prueba 16PF es un perfil de

personalidad de 187 reactivos que los psicólogos utilizan para medir

características gerenciales como la creatividad, la independencia, el liderazgo y el

autocontrol. Wonderlic, Inc. permite que un patrón aplique la prueba 16PF.

Luego el patrón envía por fax (o escanea) la hoja de respuestas a Wonderlic, que

a la vez califica el perfil del candidato y envía por fax (o escanea) en un día el

informe con interpretación. En la actualidad, los psicólogos también pueden

calificar muchas pruebas psicológicas con facilidad, incluyendo la de personalidad

mmpi (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), ya sea en línea o con un

software de interpretación para Windows. Muchas pruebas, como la prueba para

personal de Wonderlic, pueden ser calificadas con facilidad por el gerente.

TIPOS DE PRUEBAS

Por comodidad de la información se puede clasificar las pruebas según midan las

habilidades cognitivas, motoras, físicas, personalidad e intereses así como de

rendimiento.

Tenemos la siguiente clasificación

Pruebas de habilidades cognitivas

Pruebas de habilidades motoras y físicas

Medición de la personalidad y los intereses

Pruebas de rendimiento

PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS

En estas pruebas se incluyen las habilidades de razonamiento general como lo es

la inteligencia, también se miden las habilidades mentales específicas como la

memoria y el razonamiento inductivo.

La pruebas de inteligencia evalúan las habilidades intelectuales es decir miden

una gama de habilidades entre las que encontramos memoria, vocabulario, fluidez

verbal y la habilidad numérica.

También existen medidas de habilidades mentales específicas, como los

razonamientos inductivo y deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la

habilidad numérica, en este caso los psicólogos las denominan pruebas de

aptitudes, porque sirven para medir las aptitudes para el puesto en cuestión que

posee cada individuo postulante.

PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS

En muchas ocasiones es necesario medir las habilidades motoras como lo son las

destrezas digital y manual, dependiendo el puesto se puede medir la rapidez,

precisión, movimientos de los dedos, mano y brazo.

También hay pruebas de habilidades físicas en las que se miden la fortaleza

estática, fortaleza dinámica, coordinación corporal y la energía.

MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES

El desempeño laboral de una persona no se determina por las habilidades

cognitivas y físicas, sino que se necesitan otros factores como lo son la motivación

y las habilidades interpersonales.

La mayor parte de la gente es contratada a partir de calificaciones, pero la mayoría

es despedida por un mal desempeño. Un mal o buen desempeño generalmente

es el resultado de características personales como la actitud, la motivación y en

especial el temperamento.

Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un

candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación.

Entre las cinco grandes dimensiones de la personalidad cuando aplican pruebas

al personal tenemos: extroversión, estabilidad emocional/neurotismo, afabilidad,

escrupulosidad y apertura a la experiencia.

El neurotismo es la tendencia a exhibir un ajuste emocional inadecuado y a

experimentar efectos negativos como ansiedad, inseguridad y hostilidad. La

extroversión es la tendencia a ser sociable, asertivo y activo, así como a

experimentar efectos positivos como energía y entusiasmo. La apertura a la

experiencia es la disposición a ser imaginativo, no conforme, poco convencional y

autónomo. La afabilidad es la tendencia a ser confiable, complaciente, atento y

amable. La escrupulosidad se compone de dos facetas relacionadas: el logro y la

fiabilidad.

Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar.

Las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir si el comportamiento

errático de un empleado representará un peligro para la seguridad del centro de

trabajo.

A pesar de las dificultades las pruebas de personalidad ayudan a mejorar la

selección de personal.

Los inventarios de intereses son un instrumento para el desarrollo y la selección

de personal que compara los intereses de la persona con los que tienen otros

individuos en diversas ocupaciones, con el objetivo de determinar la ocupación

preferida del aspirante.

PRUEBAS DE RENDIMIENTO

Estas miden lo que una persona ha aprendido, son de rendimiento y miden sus

conocimientos del puesto.

MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES

MUESTRAS DE TRABAJO

Son las tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeño de los

aspirantes. Estas consisten en presentar a los candidatos situaciones

representativas del puesto en el que desean trabajar, para después evaluar sus

respuestas.

MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS

TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO

Es un método de prueba basado en la medición del desempeño real en tareas

laborales básicas. Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los

candidatos que realicen uno o más muestras de las tareas básicas del puesto.

VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:

Mide las tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas.

El contenido de la muestra de trabajo tiene menos probabilidades de ser

injusto con los miembros de grupos minoritarios que una prueba de

personal que pondría énfasis en conceptos y valores de la clase media.

Las muestras de trabajo no exploran la personalidad o la mente del

aspirante, por lo que es poco probable que se consideren invasoras de la

privacidad.

Si se diseñan adecuadamente, exponen mejor validez que otras pruebas

diseñadas para predecir el desempeño.

PROCEDIMIENTO BÁSICO

1) Seleccionar unamuestra de variastareas que seancrusiales para efectuarel trabajo.

2) Pedir a losaspiramtes que laslleven a cabo.

3) Un observadorsupervisa eldesempeño en caatarea y señala en unalista qué tan adecuadoes su desempeño.

CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES

Situación simulada en la que se pide a los candidatos a puestos administrativos

que tomen decisiones sobre situaciones hipotéticas y después se califica su

desempeño. En estas situaciones de simulación se incluyen pruebas y jugos

administrativos.

EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS:

• Estos ejercicios enfrentan al candidato coninformes, memorándos, notas de llamadasrecibidas, cartas y otros materiales que seacumulan en la charola de pendientes, en elpuesto simulado que habrá de ocupar.

LA CHAROLA DE

PENDIENTES

• Los capacitadores plantean una pregunta a ungrupo sin líder y piden a los miembros que lleguena una decision grupal. Luego evalúan lashabilidades interpersonales de cada miembro.

LA DISCUSIÓN DE GRUO

SIN LÍDER

• Los participantes resuelven problemas realistascomo miembros de empresas simuladoras quecompiten en el mercado.

LOS JUEGOS DE

ADMINISTRACIÓN

• Los capacitadores evalúan las habilidades decomunicación del participante, así como sucapacidad de persuación, al pedirle que haga unapresentación oral de un tema asignado.

LAS PRESENTACIONES

INDIVIDUALES

• Hacen referencia a las pruebas de personalidad,de habilidad mental, de intereses y de rendimiento.

LAS PRUEBAS

OBJETIVAS

• Entre vista entre un capacitador y cadaparticipante, con la finalidad de evaluar susintereses, su desempeño anterior y su motivación.

LA ENTREVISTA

PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS

PRUEBA SITUACIONAL

Prueba en la que se pide a los candidatos que respondan ante situaciones

representativas del puesto.

SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS

Prueba situacional en la que los candidatos responden a simulaciones

presentadas en video de situaciones de trabajo realistas.

Este tipo de pruebas son útiles para seleccionar empleados.

EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN

MINIATURA

CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS

Es la capacitación que se les da a los candidatos para que realicen varias de las

tareas del puesto, y después medir su desempeño, antes de contratarlos. El

enfoque supone que una persona que demuestra que pude aprender y realizar las

tareas será capaz de desempeñar el trabajo de manera óptima.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Evalúa a los aspirantes con muestras de trabajo reales, por lo que incluye

contenidos relevantes y es inherentemente válido.

La desventaja son los costos de instrucción y la capacitación, porque los

mismos tienen que llevarse a efecto de manera individual para cada

aspirante.

PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS

Se deben realizar presentaciones realistas del puesto de trabajo que les

proporcionen a los candidatos información exacta acerca del trabajo y la

organización, de esta manera se podría considerar a la dosis de realismo como la

mejor herramienta de selección.

De esta manera se evita que los aspirantes a ser empleados:

Tengan conflicto en sus horarios laborales.

Prefieran trabajar en otra zona geográfica.

VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE

SELECCIÓN

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS

Para que la verificación de los datos proporcionados por el aspirante se procede a

analizar las referencias escritas que son proporcionadas y a la vez se debe

verificar los antecedentes de empleo, antecedentes penales, historial crediticio, la

situación legal del aspirante, las fechas y los antiguos empleos, la preparación

académica y muchas empresas usan también las redes sociales para determinar

qué tipo de persona es el aspirante.

En este caso los estudios demuestran que las empresas dan más prioridad a la

referencias vías telefónicas en donde tienen relación directa con los antiguos

empleadores y les proporcionaran información fidedigna.

Para ello elabora formularios con preguntas estratégicas y claras que les servirán

a ellos a almacenar la información más importante de toda la verificación que

realicen.

Las herramientas de selección según su orden de importancia son: entrevista,

solicitud de empleo, historial académico, recomendaciones, pruebas de aptitudes y

rendimiento, pruebas psicológicas y cartas de recomendación.

USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO

Existen empresas que se dedican a investigar y proporcionar información a las

empresas sobre los aspirantes que tienen por eso ellos deben seguir los

siguientes pasos:

1. Revelación y autorización: se informa al aspirante que se hará este proceso

y que el recibirá una copia.

2. Certificación: se debe tener el documento donde el aspirante acepta a

entrar a este proceso.

3. Entrega de copias de los informes: se entrega a la empresa y al aspirante el

informe que se obtiene.

4. Notificación: se procede a contratar o despedir al aspirante.

EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD

El polígrafo es un método donde por medio de las reacciones de la personas se

puede o intenta descubrir si miente o no en base a respuestas dadas, es un

método aceptados en algunos países y rechazado en otros.

En Ecuador las empresas privadas hacen uso de este sistemas tenemos las

multinacionales, bancos y empresas de seguridad.

Pero también existen las pruebas normales llamadas pruebas de lápiz y papel

donde se hacen preguntas específicas con respecto a la integridad de la personas

y se va contestando según el aspirante que la realice.

GRAFOLOGÍA

Es un método en donde se mide la personalidad de la persona de acuerdo a su

caligrafía, no es considerada 100 % confiable y por ello se recurre a otros

métodos.

Puede ser de acuerdo a la inclinación de la letra:

De acuerdo a la firmeza:

EXÁMENES MÉDICOS

Muchas empresas realizan exámenes médicos a sus aspirantes y empleados esto

es con el fin de saber cuan saludables están y si están aptos para los puestos que

están aplicados, para tener más control sobre los seguros y posibles

contratiempos con los empleados.

También se realiza exámenes para saber si los aspirantes ingieren sustancias

prohibidas como drogas ya que lo aplican como un filtro en la selección de

personal.

Inclinada derecha: pierde nervios, dramática

en asuntos sentimentales.

Vertical: controlan sus sentimientos, deseos,

poseen madurez, estabilidad.

Inclinada a izquierda o invertida: Represión de

necesidad de contactar con la gente.

Oscilante: lucha consigo mismos, refleja

inmadurez.

Escritura tensa:

firmeza de carácter.

Escritura floja:

Carece de fuerza

interior para

enfrentar obstáculos.

CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN

Para los puestos que se ofertan las personas deber tener sus respectivos

permisos si es que no son del país donde se oferta el trabajo esto incluye

pasaportes y visas de trabajo.

En caso de ser residente dar fe de eso y presentar los formularios con toda la

información legal.

USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO AUTOMÁTICO Y

DETALLADO DE ASPIRANTES.

Muchas empresas poseen bases de datos que ayudan y simplifican tiempo al

momento de la selección del personal pero existen sistemas más modernos que

dan tanta ayuda a la empresa y contienen la siguiente información detallada en

pasos:

INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN

OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD

OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD

Cuando un nuevo trabajador no se siente a gusto con si trabajo, siempre tiende a

renunciar del mismo durante los primeros 3 meses de haberlo conseguido, debido

a factores como: la carga horaria, los trabajos extras, las normas de la empresa,

etc.; estas y otras situaciones que impiden una fuerza laboral productiva y bien

integrada son algunos de los obstáculos de la productividad, los cuales provocan

grandes pérdidas monetarias a las empresas.

PRIMER PASO

Elimina candidatos

que no cumplen con

el perfil o requisitos.

SEGUNDO PASO

Seleccionar

aspirantes en línea,

se incluyen las

pruebas de

habilidades por

internet.

TERCER PASO

Sistemas modernos

descubren talentos

ocultos.

La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados que se

retiran de la misma, es que este fenómeno puede ser positivo, porque se puede

conocer a las personas que advierten que no encajan bien en la organización

gracias a la entrevista de trabajo y a las pruebas que se toman a los nuevos

empleados. De esta manera se puede conocer las actitudes que cada nuevo

integrante tomaría al reaccionar ante una situación dada.

Todos esos registros quedan archivados por el departamento de talento humano

de la organización y sirven como ayuda para identificar a las personas que puedan

cumplir con los equidistas y exigencias que demande la empresa.

DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA

“La Disonancia cognoscitiva es un estado de ansiedad mental que se produce

cuando aparecen evidencias de que una creencia, decisión o comportamiento

propios son incorrecto“ (Martínez , 2013)

Es por esa razón que la disonancia es un obstáculo serio para la toma de

decisiones.

Las personas se aferran a su primera decisión.

Las personas eluden, minimizan o manipulan todo lo que la otra niega.

Cuando hablamos de disminuir la disonancia cognoscitiva en el trabajo, nos

referimos a que se debe reducir la brecha de diferencia entre lo que el nuevo

empleado espera encontrar y la realidad de su labor. ¿Cómo lo hacemos? La

respuesta es obvia, siempre el encargado de realizar la oferta de trabajo en los

medios de difusión masiva debe especificar todo los requerimientos y exigencias

del puesto, para de esta manera evitar que los nuevos empleados, no sientan

rechazo hacia sus compañeros, o no acepte las normas laborales, etc.

Todas estas situaciones sólo se pueden evidenciar en el momento en que el

nuevo trabajador se establezca en su puesto de trabajo, porque sólo allí se puede

detectar las probables áreas de conflicto.

TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS

El costo de la rotación de nuevos empleados es alta en términos monetarios,

porque comprende gastos de:

Reclutamiento y selección.

Capacitación.

Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad social

y fiscales.

Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes, etc.).

Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de los objetivos

personales de los trabajadores, la satisfacción individual y colectiva tiende a

aumentar y por ende disminuye la rotación de personal.

CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la

aplicación entre los recién contratados de un programa de inducción.

El mismo sirve para familiarizar a los nuevos empleados con sus funciones, la

organización, las políticas vigentes de la empresa, los otros empleados, etc.

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la

ubicación correcta del personal, las personas que siguen el programa de inducción

aprenden sus funciones de manera más rápida, ya que el nivel de ansiedad

desciende mucho entre los asistentes al programa de inducción, factor que

contribuye en forma definitiva a permitir que los recién llegados se concentren en

la labor de aprender las nuevas tareas.

SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA

La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a

comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización, puede

decirse que un programa de inducción logra su objetivo en la medida en que

consigue acelerar y facilitar la socialización de los nuevos empleados.

Por medio de métodos formales, como los programas de inducción, o mediante

enfoques informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los

valores de la compañía se transmiten a los recién llegados. El proceso de

inducción constituye un método eficaz para acelerar el proceso de socialización, y

lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la

organización.

CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN

Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del

departamento de recursos humanos, junto con el supervisor directo del empleado,

se hace en conjunto porque se abarcan temas de interés general para todos los

empleados y de interés específico que es para determinados puestos de trabajo.

CONCEPTOS DE E-LEARNING

El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas

tecnologías de información y preparación profesional, requiere facilitar el acceso

del nuevo empleado a la web, así como a diversas plataformas tecnológicas, e

incluye el uso adecuado de la intranet de la empresa, así como de determinados

programas virtuales. Ocasionalmente, el e-learning incluye también el uso de

apoyos audiovisuales de tipo más tradicional, así como programas de radio o

televisión, y el recurso a presentaciones y lecciones personales.

FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE

CONOCIMIENTOS

En la empresa moderna, que existe dentro del llamado “contexto cibernético” el

proceso tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido el paso a una

dinámica de creación de nuevas técnicas y conocimientos, que se convierten en

patrimonio de la organización.

En una compañía que genera conocimientos se dan los siguientes pasos:

1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la organización.

2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento explícito, a través de

un proceso de articulación.

3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el recién definido

conocimiento.

4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de trabajo

aplica el nuevo conocimiento y enriquece sus propios conocimientos tácitos,

a través de un proceso de internalización.

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN

Tenemos dos categorías en las que se incluyen los siguientes temas:

Temas de la organización global

Historia de la compañía

Estructura de la compañía

Nombre y funciones de los ejecutivos principales

Estructura de edificios e instalaciones

Periodo de prueba

Normas de seguridad

Línea de productos o servicios

Descripción del proceso de producción

Normas y políticas de la empresa

Prestaciones y servicios al personal

Política salarial y de compensación

Vacaciones y días feriados

Capacitación y desarrollo

Asesoría profesional

Seguros individuales y/o de grupo

Programas de jubilación

Servicios médicos especiales

Servicios de cafetería y restaurante

Presentaciones personales

Al supervisor

A los capacitadores

A los jefes del supervisor

A los compañeros de trabajo

A los subordinados

Funciones y deberes específicos

Ubicación del puesto de trabajo

Labores a cargo del empleado

Normas específicas de seguridad

Descripción del puesto

Objetivo del puesto

Relación con otros puestos

Estos aspectos los explica el supervisor, quien puede aprovechar la oportunidad

para repasar con el nuevo empleado la descripción de su puesto, y los objetivos

que se propone alcanzar. En la sesión con su nuevo colaborador, el supervisor

empieza a proporcionar información específica sobre sus labores, requisitos de

seguridad, ubicación del puesto de trabajo, su relación con otras personas y

departamentos de la organización. Para que el programa de inducción sea eficaz,

se necesita la participación activa del supervisor directo del empleado, así como la

del representante del departamento de recursos humanos.

Además de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe

continuar el proceso de inducción; debe efectuar las presentaciones a las

personas directamente relacionadas con el puesto.

OPORTUNIDADES Y ERRORES

Los aspectos más débiles del programa de inducción se originan con el supervisor

directo del empleado, incluso en los casos en que el departamento de recursos

humanos ha diseñado un programa de inducción eficaz, es posible que la

capacitación no sea tan efectiva como sería deseable.

A menudo los supervisores suelen estar más ocupados en otras situaciones de la

labor y piensan que el nuevo trabajador no es tan importante.

Para que la inducción sea efectiva se debe tratar de seguir las siguientes pautas:

Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.

Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.

No empezar con la parte desagradable del trabajo.

No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.

BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

Se debe hacer seguimientos a los programas de inducción por parte del

departamento de recursos humanos para saber la efectividad del programa como

hacer una entrevista corta en donde se describan los puntos que fueron débiles en

el programa de inducción, para así poder corregir los errores y mejorar en la

inducción.

SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN

Es importante que el seguimiento se realice se lo puede hacer de manera directa o

indirecta ya que así el supervisor puede darse cuenta de lo que está pasando con

el personal y al realizar preguntas como ¿Qué tal le parece el trabajo?, de manera

indirecta se sabrá cómo se siente el empleado realizando su labor o hacer

preguntas sobre si tiene claro lo que debe hacer o si necesitan algo más de

capacitación.

ASPECTOS INTERNACIONALES

Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo internacional la

inducción debe ser más compleja ya que se debe enseñar al recién llegado más

acerca de la empresa: la estructura, sus programas, su trabajo específico, y la

cultura en la que se desenvuelve la empresa.

También debe existir una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el

lenguaje, normas legales, diferencias en cuanto a prácticas de trabajo estos

aspectos resultan importantes para el nuevo empleado.

UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO

Esto consiste en la asignación o reasignación a un puesto determinado de trabajo.

El proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y

transferencias.

Los pasos del proceso de inducción pueden acotarse, porque esta situación

se da con los empleados que cuenta la empresa.

La función del departamento de personal es asesorar a los gerentes de

línea y a los candidatos a la promoción.

PROMOCIONES

Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de

compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más alto.

Existen dos tipos de promociones:

Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que una

persona consigue en su puesto.

Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el empleado

de mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado al servicio de la

organización) el que recibe la promoción.

TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA

Una trasferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con nivel de

responsabilidad equivalente, igual compensación y similares posibilidades de

promoción.

Pero cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía de ciertos

empleados en forma más o menos encubierta, es probable que el empleado

disminuya su lealtad a la organización, descienda su productividad y su actitud

diste mucho de ser ideal.

SEPARACIONES

Las separaciones constituyen una decisión unilateral de terminar la relación

laboral entre la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones

disciplinarias, económicas, o de estrategia general. Independientemente de las

causas que motiven la separación, la función del departamento de personal

consiste en utilizar el método más práctico para concluir el vínculo laboral con un

mínimo de dificultades para la organización, así como para la persona que se

retira.

Las Separaciones de individuos se pueden dar en dos variantes: renuncias y

despidos. Las ausencias temporales constituyen una especie de categoría

intermedia entre estas dos. Las separaciones, finalmente, pue-den incluir a

secciones o grupos completos de empleados. Como se estudia en la parte final del

capítulo, determinadas técnicas permiten disminuir el grado de conflicto de estas

circunstancias.

SEPARACIONES INDIVIDUALES

Renuncias: el empleado puede optar por terminar su relación con la empresa de

manera más o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que

ocupa. En muchas ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del

empleado; en otras, a recibir mejores ofertas externas, a una relación conflictiva

con varios miembros de la empresa, o puede originarse en consideraciones

privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra

ciudad, etcétera. Dentro del marco legal que predomina en los países de habla

hispana, en la mayoría de los casos la renuncia voluntaria es un proceso sin

dificultades para la organización. En especial en los casos en que existe un

contexto de conflicto, la renuncia voluntaria permite que se reorganice el área y

que se supriman los factores en que se originó el problema, sin añadir un

problema legal que puede resultar muy costoso en términos de tiempo y recursos

financieros. La legislación de algunos países permite negociar la renuncia de un

empleado actual. Esta negociación suele llevarla a cabo el gerente del

departamento afectado junto con el gerente del área de administración de capital

humano.

Ausencias temporales: la legislación laboral de la mayoría de los países de

habla hispana se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador

contraen una relación que se supone más o menos permanente, y que se

prolongará de modo más o menos indefinido. Pese a este marco básico, la índole

misma de ciertas industrias hace que sea difícil mantener activo a todo el personal

durante todo el tiempo. La industria de la construcción ofrece un buen ejemplo de

esto porque sus actividades no sólo dependen de que existan determinadas

condiciones climáticas, sino también de la situación económica del país. De

manera característica, los trabajadores de esta industria atraviesan etapas de

prosperidad y pleno empleo, que se alternan con las de recesión económica. Cabe

también la posibilidad de que un empleado no pueda laborar durante cierto lapso,

al término del cual es razonable suponer que podrá volver a vincularse con la

organización. Entre los factores que pueden provocar esta situación se cuentan

circunstancias como una crisis temporal de salud (por ejemplo, un empleado que

sufre una fractura seria); una dificultad grave en la vida familiar (como sería): un

viaje de estudios al exterior, una responsabilidad cívica, como el llamado a filas de

los reservistas del ejército nacional, y muchas situaciones más.

Despidos individuales: la organización puede decidir de forma unilateral finalizar

el vínculo laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo general, esta

grave decisión obedece a razones de disciplina o productividad. Por ejemplo,

cuando un empleado constituye un foco de derroche sistemático la empresa

puede decidir que es más económico afrontar las compensaciones que acarrea el

despido.

La gravedad de esta decisión determina que se tome a los niveles más altos de la

empresa. Sus repercusiones sobre la moral del personal son duraderas. No

obstante, cuando las bases mismas del trabajo se ven afectadas resulta indudable

que la recisión del empleo puede ser el único correctivo posible. En

organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos (o también el

departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el año,

así como de las compensaciones que la empresa debió cubrir por ese concepto.

Aunque negativas, estas cifras constituyen un índice realista de las necesidades

de presupuesto del departamento que lleva a cabo las liquidaciones.

SEPARACIONES DE GRUPOS

Reducción de personal. En determinadas circunstancias, una organización puede

verse obligada a reducir el número de sus integrantes. Este Proceso puede

llevarse a cabo en forma más o menos inmediata, o de manera gradual.

Cualquiera de las dos variantes puede clasificarse como una variante del proceso

llamado downsizing. El texto a continuación explora el procedimiento gradual, en

tanto el procedimiento más o menos inmediato se presenta en la siguiente

sección.

Atrición. La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas

que las ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las renuncias

voluntarias y la pérdida paulatina de empleados que se genera con el transcurso

del tiempo constituyen un método relativamente lento y conservador para ir

reduciendo el tamaño global de la organización, por lo general ofrecen la vía

menos conflictiva para lograr esa meta. Cuando una empresa decide reducir su

personal y opta por cerrar las contrataciones, el personal que está trabajando se

va reduciendo con el curso del tiempo. Esta dinámica refleja las enfermedades,

renuncias, cambios de empleo, muertes, etcétera, que se van produciendo entre

los integrantes del grupo. A medida que el proceso continúa, la empresa puede ir

suprimiendo determinados puestos, porque cuando una persona se marcha, no se

crea una vacante y no se reemplaza al trabajador. Los programas de personal a

mediano y largo plazo permiten establecer predicciones con base en factores

demográficos que establecen la manera en que descenderá la población de la

organización a nivel global.

OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN

Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la

integra. Por diversas razones, incluyendo factores como decisiones de proceder a

outsourcing, fusiones, crisis financieras, estrategias corporativas, etcétera, es

probable que ciertas organizaciones se vean obligadas a tomar medidas más o

menos drásticas que les permitan continuar operando con éxito, o al menos

reducir sus pérdidas. Una de esas medidas puede ser la separación de todo un

grupo de personas de la empresa.

La separación puede afectar a determinadas áreas (por ejemplo, toda el área de

transportes, en una empresa que procede al outsourcing de esa función), a

individuos determinados (por ejemplo, los que la empresa determine que no se

han puesto al día en sus conocimientos sobre sus áreas profesionales), o a

niveles determinados (como en el caso de una organización que decide prescindir

de todo su apoyo secretarial, confiando esa función a cada uno de los ejecutivos).

Aunque la separación de un individuo con frecuencia puede ser traumática, puede

afirmarse que la separación de todo un grupo de personas se cuenta entre las

pruebas más álgidas del administrador de recursos de capital humano. Sólo en

casos excepcionales podría el gerente del departamento de relaciones industriales

argüir contra la decisión en sí, que necesariamente incluye una visión global de las

finanzas, la estrategia, y la evolución general de la empresa.

En la mayoría de los casos, el departamento de recursos humanos sencillamente

se encuentra con una situación de facto, en la cual recibe instrucciones de la alta

gerencia para proceder a determinadas acciones que se traducen en la

eliminación de puestos de trabajo.

Esta circunstancia, sin embargo, de ninguna manera justifica que el departamento

de personal adopte una actitud pasiva respecto a la decisión de cambiar o suprimir

una o más secciones de la organización.

Entre las responsabilidades fundamentales del administrador de personal se

cuentan las siguientes:

Establecer el costo humano que la operación puede tener, no sólo en

términos de las compensaciones que será necesario cubrir, sino también en

términos del descenso en la moral y el comprensible desaliento a nivel de

toda la organización.

Determinar – probablemente en cooperación con el departamento legal –

los probables costos derivados de los posibles litigios que se abrirán.

Programar el proceso de cambio, llevándolo a cabo dentro de parámetros

que se ajusten a las necesidades de la empresa, pero también que en la

medida de lo posible respeten las necesidades psicológicas de los

elementos humanos. (Sólo una gravísima circunstancia podría justificar

llevar a cabo las separaciones exactamente antes de las fiestas de Navidad

por ejemplo.)

Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que van a

desaparecer Como si se trata de los que van a permanecer. Esta

preparación puede descomponerse en los siguientes factores:

o Los empleados que conserven sus empleos necesitarán reafirmaciones

psicológicas de sus contribuciones y su vinculación con la organización.

Una reafirmación de este tipo puede consistir en un nuevo programa de

capacitación, que en sí mismo conlleva para el empleado el mensaje:

“La empresa cuenta con los conocimientos que usted está a punto de

adquirir. Esperamos que comprenda que conservará su empleo”. Por

obvias razones éticas, un mensaje de este tipo sólo puede darse si

existe la razonable seguridad de que el proceso no afectará a otras

áreas de la organización.

o Dentro de ciertos límites, es posible – y humano – mitigar el costo

psicológico y económico para los empleados de las secciones que

desaparecerán mediante una admisión honesta de que son las fuerzas

del mercado y no deficiencias o diferencias personales las que llevan a

la terminación; la inclusión del personal que lo solicite y/o que lo acepte

en diversas agencias de colocaciones e identificación de oportunidades

laborales, según sea apropiado; la creación de programas de

capacitación y adaptación a las necesidades del mercado y —siempre y

cuando pueda hacerse de manera honesta, ética y veraz— el

comentario de que tan pronto surjan nuevas oportunidades de empleo

en la empresa, el personal que ahora se marcha tendrá tratamiento

preferencial al considerar nuevos empleados.

o Por último, en la empresa que se prepara para llevar a cabo un proceso

de separación los rumores pueden constituir un elemento de

devastadores efectos. Dentro de los límites que establezcan la gerencia

general, e departamento de recursos humanos siempre podrá defender

mejor las posiciones de la organización a nivel ético si se establece un

clima de comunicación abierta, en una cultura de respeto a la veracidad.

o Por malas que sean las noticias, siempre es preferible recibirlas de

manera honesta, en vez de alargar un panorama inexistente de

seguridad laboral imaginaria que termina de manera súbita y

devastadora para las personas que durante años contribuyeron en forma

honesta al éxito de la empresa.

BIBLIOGRAFÍA

http://www.losrecursoshumanos.com/assessment-center/

http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html

http://campus.ucn.edu.ni/pluginfile.php/683/mod_resource/content/1/142Gestion4Del2Talento7Humano2Chiavenato%203Th.pdf

Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (DécimoPrimera ed.).

Mexico: Pearson. Recuperado el 22 de Noviembre de 2015

Martínez , R. (2013). El Manual del Estratega. 5. España.

Werther, W. B. (s.f.). Administración de Recursos Humanos. 6. México: Mc Graw Hill.

ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL (EPP)

Seguridad, manejo y cuidado de los EPP.Cómo seleccionarlos y fomentar su uso.

DEFINICIÓN DE EPPLos EPP comprenden todos aquellosdispositivos, accesorios y vestimentas dediversos diseños que emplea eltrabajador para protegerse contraposibles lesiones .

Los equipos de protección personal(EPP) constituyen uno de los conceptosmás básicos en cuanto a la seguridaden el lugar de trabajo y son necesarioscuando los peligros no han podido sereliminados por completo o controladospor otros medios como por ejemplo:

Controles de Ingeniería.

Tener en cuenta:

1. Riesgos posibles

2. Condiciones de trabajo

3. Partes del cuerpoCaracterísticas:

1. Protección, eficacia

2. Comodidad

3. Fácil mantenimiento

RIESGOS:

1. Objetos que caen

2. Objetos fijos

3. Proyección de partículas

4. Electricidad

5. Materiales calientes

6. Llamas

Clase A

Servicio general

Limitada resistencia

al voltaje

No combustibles

Clase BResistencia

a alto voltajeIdeal para

Clase CMetálicos

No combustibles

Sin resistencia dieléctricaClase D

Para bomberos o brigadas

Protección limitada contra

electricidad e impactos

CASCO DE SEGURIDAD TIPO II CON BARBUQUEJO DE TRES PUNTOS DE APOYOS

ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PARA

LA CABEZA

AHORA YA SE QUE SIGNIFICABA ESE

SOMBRERITO

ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PESONAL : CASCO

Suspensión con

corona y arañaAjuste del casco

Sistema Ratchet

Sistema de

ensamble

para accesorios como

el

PROTECCION PARA LA CABEZA

1. Ajustar el tafilete de acuerdo con el usuario

2. Revisar antes de cada uso3. Limpieza periódica

4. Remplazo después deimpactos severos

COFIAS (gorros)Cofias para laspersonas en loslugares donde sese preparanalimentos.

Deberán ser dematerial que no seafácilmenteinflamable ydurables para

Protección para la CABEZA

GAFAS DE SEGURIDAD DE LENTE CLARO

DOS ACCIDENTES DE TRABAJO CON LESIÓN OCULAR POR NO UTILIZAR LAS GAFAS DE

SEGURIDAD.

GAFAS DE SEGURIDAD DE LENTE OSCURO

NTC 4066 SEGURIDAD EN LA SOLDADURA Y CORTE

PROTECCIÓN DE OJOS

- Para casos de radiación infrarroja deben usarse pantallas protectoras provistas de filtro.

- También pueden usarse caretas transparentes para proteger la cara contra impactos de partículas.

- Son elementos diseñados para la protección de los ojos, y dentro de estos encontramos:

- Contra proyección de partículas.

- Contra líquidos, humos, vapores y gases

- Contra radiaciones.

Protección a la cara: son elementos diseñados para la protección de los ojos y cara, dentro de estos tenemos:

Mascaras con lentes de protección (mascaras de soldador), están formados de una mascara provista de lentes para filtrar los rayos ultravioletas e infrarrojos.

- Protectores faciales, permiten la protección contra partículas y otros cuerpos extraños. Pueden ser de plástico transparente, cristal templado o rejilla metálica.

PROTECCIÓN DE CARA

PROCESOS DE SOLDADURA

1. Lavar los lentes con agua limpia y jabón suave

2. Mantener los equipos con los lentes hacia arriba

3. Usar protección sobre lentes de contacto

4. En labores de soldadura, se debe usar vidrio de matiz

correcto

PROTECCIÓN DE OÍDOS

Cuando - el nivel del ruido exceda los 85 decibeles (A), punto que es considerado como límite superior para la audición normal, es necesario dotar de protección auditiva al trabajador. Los - protectores auditivos, pueden ser: tapones de caucho o orejeras (auriculares).

- Tapones, son elementos que se insertan en el conducto auditivo externo y permanecen en posición sin ningún dispositivo especial de sujeción. - Orejeras, son elementos semiesféricos de plástico, rellenos con absorbentes de ruido (material poroso), los cuales se sostienen por una banda de sujeción alrededor de la cabeza.

PROTECTORES AUDITIVOS DE ANILLOS REUTILIZABLE NRR 27 dB

• Pre moldeados: Disminuyen 27 dB aproximadamente. Permiten ajuste seguro al canal auditivo.

• Moldeados: Disminuyen 33 dB aproximadamente. Son hechos sobre medida de acuerdo con la forma de su oído

• Tipo Copa u Orejeras: Atenúan el ruido 33 dB aproximadamente. Cubren la totalidad de la oreja.

PROTECCIÓN DE OÍDOS

1.) Colocar y quitar con las manos

limpias

3.) Guardar en sitios limpios y secos

2.) Asear con agua limpia y jabón suave

Mascarilla desechable: Cuando esté en ambientes donde hay partículas suspendidas en el aire tales como el polvo de algodón o cemento y otras partículas derivadas del pulido de piezas.

• Respirador purificante (con material filtrante o cartuchos): Cuando en su ambiente tenga gases, vapores, humos y neblinas. Solicite cambio de filtro cuando sienta olores penetrantes de gases y vapores.

• Respiradores auto contenidos: Cuando exista peligro inminente para la vida por falta de oxigeno, como en la limpieza de tanques o el manejo de emergencias por derrames químicos.

PROTECCIÓN PARA EL APARATO RESPIRATORIO

Modelo 8210 Respirador contra Partículas de Polvo

Código de seguridadN95, que significa:“N” no resistente alas partículas conresiduos de aceite; y“95” es el nivel deeficiencia defiltración parapartículas iguales ymayores a 3µm

Código de seguridadR95, que significa: “R”resistente a laspartículas con residuosde aceite evitando eldeterioro prematuro delrespirador; y “95” es elnivel de eficiencia defiltración parapartículas iguales ymayores a 3µm

Modelo 8246 Respirador contra

Partículas Aceitosas

1

2

3

4

4. Guardar en sitios frescos y secos

5, Ubicar mangueras de líneas de aire

1. Revisión antes de cada uso

2. Limpieza de partes plásticas

3. Reparación por personal entrenado, usando partes adecuadas

RIESGOS:1.) Sustancias químicas2.) Riesgos mecánicos

3.) Temperaturas extremas4.) Agentes biológicos

Desechables

Lona

Cuero

Vaqueta o tipo ing

Malla metálica

Aluminizados

Resistentes a sustancias

químicas:

1.) Remplazo periódico2. ) Sellar los guantes

al trabajar

con sustancias químicas

3.) No usar guantes con maquinarias en movimiento4. Los guantes deben ser de la talla

apropiada y mantenerse en buenas condiciones.

5. No deben usarse guantes para trabajar con o cerca de maquinaria en

movimiento o giratoria.

RIESGOS:1.) Caída de objetos

pesados 2.) Atrapamiento por

objetos que ruedan

3.) Objetos punzantes

BOTAS DE CAUCHO O GUAYOS DE CUERO CON PUNTERA DE ACERO Y DIELÉCTRICAS

1. Puntera de acero 2. Suela reforzada

3. Conductor Aislante

4. Impermeable5. Antidelizante

6. Polainas

CARETA CON MALLA, DELANTAL Y CANILLERAS PARA GUADAÑADOR

ARNES MULTIPRÓSITO PARA ALTURAS Y ESPACIOS

CONFINADOSArnés estilo cruzado que proporciona máxima comodidad, fácil

uso y libertad de movimiento. * De cuerpo entero para aplicaciones como:

* Ascenso y descenso controlado, o ascenso de escaleras tipogato (cuando exista un sistema de línea vertical lad -saf) gracias a

la argolla ""D"" frontal. * Para posicionamiento, mediante sus dos argollas ""D"" laterales.

* Para detención de caídas o restricción con sus argollas ""D"" dorsales.

* Novedoso sistema mediante sus argollas sobre los hombrosexclusivas para operaciones de rescate en espacios confinados.

* Reata de 45 mm de ancho. * Este arnés se debe complementar con una eslinga de absorción

de energía o una eslinga de posicionamiento y restricción de caídas marca ARSEG, si va utilizarlo en espacios confinados se

debe complementar con una eslinga en ""Y"" para ingreso, rescatey evacuación.

ARNES CON ESLINGA DE DESPLAZAMIENTO

ARNES CON ESLINGA DE POSICIONAMIENTO

ARNES CON ESLINGA DE RESTRICCIÓN

CUANDO USARLOS?Los EPP deben ser de uso individual y no intercambiable, aún cuando existan razones de

higiene y practicidad que así lo aconsejen. Los equipos y elementos de protección personal, deben ser

proporcionados a los trabajadores y utilizados por éstos, mientras se agotan eliminación de los riesgos.

Los elementos de protección personal deberán utilizarse cuando existan riesgos para la seguridad o

salud de los trabajadores que no hayan podido evitarse o limitarse suficientemente por métodos de

control administrativos y/o de ingeniería.

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR Establecer y mantener un programa de EPP

Selección y suministro de EPP según los riesgos

Velar por el uso y mantenimiento de los EPP

Investigar las causas de mal funcionamiento de los EPP y reemplazarlos cuando sea necesario

Capacitar a los trabajadores en el uso de los EPP

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOUtilizar y cuidar los EPP

Almacenar correctamente los EPP

Informar sobre los daños o averías de los EPP

Informar sobre cambios en la salud que puedan modificar la asignación o uso de los EPP.Informar sobre los riesgos de su puesto de trabajo

No ceder, prestar o comercializar los puestos de trabajo.

NECESIDAD DE USO DE LOS EPPEs necesario aplicar primero soluciones técnicas que •controlen los riesgos en su origen

Los E.P.P. no proporcionan una seguridad total al •trabajador, muchas veces molesta su utilización, limitan el movimiento del trabajador, etc.

La selección de los EPP la hace el empresario •considerando las exigencias ergonómicas y salud del trabajador, el grado de protección que se necesita ante un riesgo específico.

Proporcionan una barrera entre un determinado riesgo y la persona

Disminuyen la gravedad de las consecuencias del accidente sufrido por el trabajador

Mejoran el resguardo de la integridad física del trabajador

La mayoría de los EPP son de fácil selección

Fáciles de implementar

VENTAJAS DEL USO DE EPP

PARA TENER EN CUENTA• Muchas veces los trabajadores no se acostumbran a la

incomodidad de sus equipos, alterándolos, causando unempeoramiento en su función.

• La mejor manera de prevenir los accidentes es eliminarlos riesgos o controlarlos lo mas cerca posible de sufuente de origen. Cuando no es posible, se ve en lanecesidad de implantar en los trabajadores algún tipodispositivo de protección al trabajador.

• La elección de los EPP, debe hacerse con ayuda deltrabajador, ya que va a ser este quién los use, estosignifica que debe ser protección cómoda.

Son elementos de protección que se utilizan en trabajos efectuados en altura, para evitar caídas del trabajador.

Para efectuar trabajos a más de - 1.8 metros de altura del nivel del piso se debe dotar al trabajador de:

Arnés de Seguridad enganchados a una línea de vida.

• Mosquetones y eslingas

• Línea de vida

PROTECCIÓN PARA TRABAJOS EN ALTURAS.

ROPA DE TRABAJO

- Cuando se seleccione ropa de trabajo se deberán tomar en consideración los

riesgos a los cuales el trabajador puede estar expuesto y se seleccionará aquellos tipos que reducen los riesgos al mínimo.

Restricciones de Uso.

- La ropa de trabajo no debe ofrecer peligro de engancharse o de ser atrapado

por las piezas de las máquinas en movimiento.

- No se debe llevar en los bolsillos objetos afilados o con puntas, ni materiales

explosivos o inflamables.

- Es obligación del personal el uso de la

ASEO Y MANTENIMIENTO DE LOS EPP

Para que los elementos de protección personal •cumplan con la función de protegerlo de posibles lesiones, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

Revise continuamente sus elementos de protección •para que sepa reconocer cuál es el momento de solicitar nueva dotación.Acostúmbrese a limpiarlos y a desinfectarlos continuamente.

Tapones• auditivos: sirven para proteger sus oídos de ruidos dañinos, pero si no se mantienen higiénicamente aseados, pueden causarle una infección.

ASEO Y MANTENIMIENTO DE LOS EPP

• Gafas de seguridad: Deben ser limpiadas con un paño húmedo antes de comenzar la jornada. Si están sucias o rayadas limitan su visión y pueden ocasionarle un accidente.

•Botas de seguridad: Si trabaja con químicos y sus botas están agujereadas o rotas, no las repare; solicite unas nuevas. En estos casos ninguna reparación que usted pueda realizar le dará una protección adecuada

Calor

Acidos

Impactos

Radiación

Cortaduras

Salpicaduras de líquidos o metales calientes

Riesgos para el cuerpo

Chalecos

Chaquetas

Mandiles

Overoles

Trajes de Cuerpo Completo

Protección para el cuerpo

“El uso de los EPP en conjunto con el auto-cuidado son la base para el desarrollo del trabajo y brindar un ambiente sano, libre de accidentes.”

SI CUIDAS TU EQUIPO ESTE TE

CUIDARÁ A

TI…..

MUCHAS GRACIAS

XXXPROFESIONAL EN SALUD OCUPACIONALLICENCIA EN SALUD OCUPACIONAL SO XXXDISTRIBUIDOR ARL SURACELULAR : XXXX

Ergonomia en el trabajo

52

MEDICINA DEL TRABAJO

“ESPECIALIDAD MEDICA DEDICADA A LA PREVENCION Y MANEJO DE LAS LESIONES, ENFERMEDADES E INCAPACIDADES OCUPACIONALES Y AMBIENTALES, PROMOCION DE LA SALUD, Y PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES, SUS FAMILIAS Y COMUNIDADES”.53

CONTROL DE SALUD“LA SALUD OCUPACIONAL SE DEDICA A LA ANTICIPACION, RECONOCIMIENTO,

EVALUACION Y CONTROL DE

AQUELLOS FACTORES O TENSIONES,

ORIGINADOS O PROVENIENTES DEL

LUGAR DE TRABAJO, QUE PUEDEN

PROVOCAR ENFERMEDAD, DETERIORO

DE LA SALUD Y BIENESTAR, O

INCOMODIDAD E INEFICIENCIA”.

54

55

Etimológicamente :Ergo: Trabajo y nomos: Ley

Es una Ciencia multidisciplinariaque actúa sinérgicamente comoun cuerpo de conocimientosinterrelacionadas en su aplicaciónpara adaptar el entorno de vida ytrabajo al hombre para su mayory mejor bienestar y calidad devida.

56

OBJETIVOS

Mejorar la seguridad y el ambientefísico del trabajador

Lograr la armonía entre eltrabajador, el ambiente y lascondiciones de trabajo

Aminorar la carga física y nerviosadel hombre.

Buscar la comodidad y el confortasí como la eficiencia productiva

Reducir o modificar técnicamenteel trabajo repetitivo.

Mejorar la calidad del producto57

58

PRINCIPIOS ERGONOMICOS EN LA CONCEPCION DE PUESTOS DE

TRABAJO

EN• FUNCION DE LAS MEDIDASCORPORALES.EN• FUNCION DE POSTURAS,

ESFUERZOS Y MOVIMIENTOS.EN• FUNCION DEL AMBIENTEEN• FUNCION A LOS MEDIOS DE

SEÑALIZACION Y DEREPRESENTACION Y A LOSINSTRUMENTOS DE MANDO

59EN FUNCION DE LAS POSTURAS

ALTERNAR POSTURAS•REDUCIR ESFUERZOS •

Y RITMOS DE TRABAJO

REDUCIR CARGAS •ESTATICAS

POSICION DE LOS •BRAZOS

POSTURAS CORPORALES

SEDESTACIÓN: SILLA ERGONÓMICABIPEDESTACIÓN: ALTURAS DE LA SUPERFICIE DE TRABAJOPOSICIÓN YACENTE

OTRAS INADECUADAS

60

3. MOVIMIENTOS CORPORALESFLEXIÓNEXTENSIÓNADUCCIÓNABDUCCIÓNROTACIÓNMOVIMIENTOS INADECUADOS: VELOCIDAD DE LOS MOVIMIENTOSTIEMPO DE REACCIÓN

61

5. SOBRECARGA FÍSICA Y PSÍQUICA

LEVANTAMIENTO DE PESO, TÉCNICAS Y EQUIPOS.EFECTOS PSICOLÓGICOS NEGATIVOS DEL TRABAJO:ESTRÉS1.FATIGA2.MONOTONÍA3.SINDROME DEL QUEMADO4.

62

63CONSECUENCIA DE LAS

INADECUACIONES• LUMBALGIAS

• CERVICALGIAS• BURSITIS

• SINDROME DEL TUNEL CARPIANO

• EPICONDILITIS• SINDROME DEL HOMBRO

CONGELADO• TENDINITIS

• TRAUMA ACUMULADO

INTRODUCCION

Para poder prevenir las enfermedades de la ColumnaVertebral tenemos que conocer nuestro cuerpo, saber sufuncionamiento, y como este va progresivamentedesgastándose producto del buen ó mal uso que realicemoscon él.

64

II. ANATOMIA65

La• Columna Vertebralpuede considerarsecomo un conjunto deunidades funcionalessuperpuestasequilibradas contra lagravedad y capacesde una flexibilidadfuncional.

II. ANATOMIA

Una unidad funcional estacompuesta por 2 vértebrassuperpuestas con un discointervertebral, que es un tejido defibras entrecruzados formandouna verdadera rejilla, en cuyocentro se encuentra el núcleopulposo, que cuando las fibrasdel disco están distendidas,permiten la salida del núcleo conla consiguiente patología,llamada Hernia de NucléoPulposo (HNP).

66

MOVIMIENTOS TOLERADOS POR LOS DISCOS

FLEXION SI

67

MOVIMIENTOS TOLERADOS POR LOS DISCOS

TORSION NO

68

II. ANATOMIA

Dentro del sistema artromusculo esquelético se encuentran lasarticulaciones que son la unión de 2 huesos a través deligamentos y músculos.

Los músculos son fibras resistentes y contráctiles que permiten alcuerpo realizar los distintos movimientos.

69

SISTEMA ARTRO MUSCULOESQUELETICO70

Existe en nuestrocuerpo una fajanatural que estáconformada porla musculaturaabdominal, y quepermite cuandoestá en buenascondicionessostener ymantener unabuena postura.

La persona que se flexionan sin usar sus rodillas, estálevantando en promedio un 70% de su peso corporal, loque conlleva a una sobrecarga y desgaste articular alargo plazo.

71 SISTEMA ARTROMUSCULOESQUELETI

CO

SISTEMA ARTROMUSCULOESQUELETICO

72

III. FACTORES DE LA LUMBALGIA

2. FACTORES DE RIESGO PERSONAL

Sedentarismo:

Obesidad

Traumatismos no Laborales

Tensión muscular

Otros

73

IV. MANEJO MANUAL DE MATERIALES

El manejo manual de materiales son todas las tareas que seefectúan para levantar, trasladar y almacenar materiales.

En el manejo manual de materiales se presentan problemas, porlo tanto deben conocerse y aplicarse técnicas seguras delevantamiento .

74

IV. MANEJO MANUAL DE MATERIALES

75

MEDIDAS PREVENTIVAS76

Al• cargar flecte sus rodillas, no suespalda. Realice el esfuerzo con suspiernas y mantenga los objetos cercade su cuerpo.

Levante• los objetos sólo hasta laaltura de su pecho. Cuando la cargaes pesada, pida ayuda y planee sutrabajo antes, de tal forma de evitarmovimientos repentinos y trasladosde carga excesiva. Dé pasosseguros.

a) Inclinarse con las piernas derechas.

b) Rotar el cuerpo mientras está cargando.

c) Levantar cargas por sobre los hombros

(Peligro de lesiones graves).

AL LEVANTAR CARGAS

MEDIDAS PREVENTIVAS AL CAMINAR77

• Camine erguido, manteniendo sucabeza en alto y, en lo posible, sinllevar carga (maletines, carteras,

etc.).

• Use zapatos cómodos.

• Cuando deba mantenerse de pie portiempos prolongados, párese con unpie en alto, cambiando de posiciónfrecuentemente.

a) Posiciones de pie por períodos prolongados.

b) Inclinarse con las piernas derechas.

c) Caminar con posturas inadecuadas.

d) EI uso de zapatos taco alto cuando tenga que estar de pie o caminar por periodos

prolongados.

MEDIDAS PREVENTIVASAL CONDUCIR78

a) Manejar alejado del volante.

b) Estirarse para alcanzar el volante o los pedales (es

perjudicial para su espalda).

•Regule el asiento de su auto, de forma tal, que le permita mantener

las rodillas flectadas y en una posición más alta que las

caderas.

•Siéntese derecho y maneje con ambas manos en el volante.

MEDIDAS PREVENTIVASAL SENTARSE79

a) Hundirse en la silla.

b) Sentarse en una demasiado alta o alejada de

su escritorio.

c) Inclinarse hacia adelante o arquear su espalda.

d) ¡Mantenga su espalda recta!

Una• buena silla debe ser regulable,en su altura y en su respaldo, dar unbuen apoyo a la zona lumbar de lacolumna (cintura).

Siempre• regule la altura de la silla,de tal forma que le permite apoyarambos pies en el suelo, con lasrodillas más altas que las caderas.

Puede• Ud. cruzar las piernas oapoyarlas en un alzapies. Siéntese

apoyando• firmemente la espaldacontra el respaldo.

MEDIDAS PREVENTIVASAL DORMIR80

Si• quiere dormir relajado, useun colchón duro, es buenopara su espalda.

Duerma• sobre uno de suscostados, con las piernasflectadas.

Si• está acostumbrado adormir de espaldas, hágalocon un cojín bajo sus rodillas.

a) Dormir o descansar sobrecamas o sofás que estén

hundidos.

b) Dormir boca abajo. iNo lo haganunca!

PANTALLAS DE VISUALIZACION DE DATOS (PDV)(LAS FOTOCOPIADORAS, LOS COMPUTADORES, MAQUINAS DE ESCRIBIR, CALCULADORAS)

81

82 ASIENTO DE TRABAJO

• El asiento de trabajo deberá ser estable, proporcionando al usuario libertad de

movimientos y procurando una postura confortables

La altura del mismo deberá ser regulable•

El respaldo deberá ser inclinable y su altura •ajustable

Se pondrá un reposapiés a disposición de •quienes lo deseen

83

PANTALLA84Los caracteres de la pantalla deberán estar •

bien definidos y configurados de forma clara, y tener una dimensión suficiente, disponiendo

de un espacio adecuado entre los caracteres y los renglones

La imagen de la pantalla deberá ser estable, •sin fenómenos de destellos, centelleos u otras

formas de inestabilidad.

PANTALLA85

La pantalla deberá ser orientable e • inclinable a voluntad, con facilidad para adaptarse a las

necesidades del usuario.

La pantalla no deberá tener reflejos ni •reverberaciones que puedan molestar al

usuario.La pantalla deberá ser ajustable en •

luminosidad y el contrates entre caracteres y adaptables fácilmente a las

condiciones del entorno

TECLADO86

• El teclado deberá ser inclinable e independientemente de la pantalla para permitir

que el trabajador adopte una postura cómoda que no provoque cansancio en los brazos y las manos

Tendrá que haber espacio suficiente delante del •teclado para que el usuario pueda apoyar los

brazos y las manos

La superficie del teclado deberá ser mate para •evitar reflejos

TECLADO87

La disposición del teclado y las •características de las teclas deberán tender

a facilitar su utilización

• Los símbolos de las teclas deberán resaltar suficientemente y ser legibles desde la posición normal del trabajo

MESA O SUPERFICIE DE TRABAJO88

• La mesa o superficie de trabajo deberán ser poco reflectantes, tener dimensiones suficientes y permitir una colocación flexible de la pantalla, del teclado, de los documentos y del material

accesorios

El soporte de los documentos deberá ser •estable y regulable estará colocado de tal modo

que se reduzcan al mínimo los movimientos incómodos de la cabeza y los ojos

El espacio deberá ser suficiente para permitir a •los trabajadores una posición cómoda

TRABAJO CON PANTALLAS DE VISUALIZACION DE DATOS

89

•

FATIGA VISUAL : Se produce fundamental mente como consecuencia de exceso de uso de la pupila, al fijar el ojo sobre un texto o pantalla por largos

periodos de tiempo ya que este trata de acomodarse a las diferentes situaciones de iluminación del lugar de trabajo.

Se manifiesta con picor en el ojo, ardor, lagrimeo, pesadez en los parpados, ojos enrojecidos, trastornos visuales, visión borrosa, imagen doble transitoria, dolor de cabeza, vértigo, ansiedad y en casos muchos mas graves epilepsia.

COMO LO PODEMOS EVITAR:

Las fuentes de luz deben evitar reflejarse en la 1.pantalla de su ordenador para evitar deslumbramientos.Adaptar el equipo para que tenga caracteres bien 2.definidos totalmente claros, no debe existir imágenes opacas.Iluminar correctamente el área de trabajo ni mucha 3.luz, ni poca luz.Evitaremos superficies de trabajo brillantes.4.La pantalla debe 5. estar entre 55 a 70 cm. de distancia del operador.

90

COMO LO PODEMOS EVITAR:

6. Mantener un Angulo visual acorde al trabajo a realizar la pantalla no debe estar por encima de los 60 grados de Angulo visual ni por debajo de este.

7. Colocaremos la pantalla en posición ligeramente inclinada para evitar reflejos.

8. Utilizando el teclado con un reposamanos que se ubique debajo de la muñeca y evitar inclinar la mano frecuentemente al usar el Mouse.

91

FATIGA FÍSICA : Se origina por las malas posturas asociadas tanto a la forma de sentarse (falta de apoyo en la espalda, posturas con la espalda muy flexionada), como a la posición de la cabeza-cuello (flexión o torsión del cuello al escribir o mirar la pantalla, respectivamente) y a la posición de los brazos y muñecas mientras se teclea (brazos sin apoyo, falta de sitio para apoyar las muñecas, desviación cubital de las manos al teclear).

92

93

Posturas inadecuadas más frecuentes en el trabajo de oficina:

1 Giro de la cabeza;

2 Falta de apoyo en la espalda; 3 Elevación de hombros debido al mal ajuste de la altura

mesa-asiento;4 Falta de apoyo para las muñecas y antebrazos;5 Extensión y desviación de la muñeca al teclear

COMO SE MANIFIESTA: Dolores en el cuello y nuca, dolores de espalda. Lumbalgias, contracturas, hormigueos, SINDROME DEL TUNEL CARPIANO.COMO LO EVITAMOS: Usando equipos de oficinas ergonómicos (mesas, sillas, equipos) , que cumplan con normas técnicas para ergonomía.

94

EJERCICIOS PARA PERSONAS QUE TRABAJAN EN POSICION DE PIE95

1. RELAJACION

Pies separados

abdomen relajado

Columna y

Cabeza en eje.

Hombros sueltos

Respiración profunda.

2. PESO

Traspaso

de peso de

un pie a

otro con

rodillas

extendidas.

96

3. PESO RODILLAS

Traslade el peso con las rodillas

flexionadas, alternando sin

levantar talones

EJERCICIOS PARA PERSONAS QUE TRABAJAN EN POSICION DE PIE

97

4. PIES

Pararse en la punta

de los pies, luego

en los talones,

alternar.

EJERCICIOS PARA PERSONAS QUE TRABAJAN EN POSICION DE PIE

98

5. PIERNAS

Doblar y estirar

las piernas.

EJERCICIOS PARA PERSONAS QUE TRABAJAN EN POSICION DE PIE

99

6. PELVIS

Mover hacia adelante y atrás la pelvis.

7. PELVIS

Cruzar un brazo por atrás llegando con la mano hasta el glúteo contrario,

alternar.

EJERCICIOS PARA PERSONAS QUE

TRABAJAN EN POSICION DE PIE

100

8.HOMBROSTomarse lasmanos por laespalda yechar haciaatrás loshombros.

9. COLUMNA

Subir un pie más alto que el otro

cada cierto tiempo.

10. HOMBRO-

BRAZO

Bajar una mano

lateralmente, sin doblar la

columna, alternar (sólo el esfuerzo)

EJERCICIOS PARA PERSONAS QUE TRABAJAN EN POSICION DE PIE

101

1. CUELLOMovimientos del cuello: anterior,

posterior, rotaciones, lateralidad.

2. HOMBROS

Movimientos de

hombros: arriba,

adelante, atrás,

círculos.

EJERCICIOS PARA PERSONAS QUE TRABAJAN EN POSICION SENTADA

102

3. ESTIRAMIE

NTO

Tomar ambas

manos y estirar,

arriba y al frente.

4. ENDEREZAMIENTO

DE COLUMNA

Sentado enderezar la columna y

estirarla.

EJERCICIOS PARA PERSONAS QUE TRABAJAN EN POSICION SENTADA

103

5. COLUMNA

Alejar y acercar la columna del respaldo del asiento.

6. COLUMNA

Sentarse en forma recta con los brazoscolgando.

Bajar lentamente la cabeza el cuello y loshombros, flectando el tronco. Continuarhasta que el tronco descanse sobre losmuslos.

EJERCICIOS PARA PERSONAS QUE TRABAJAN EN POSICION SENTADA

104

7. PIERNAS

Empujar unarodilla con lamano de modoque hagan fuerzaambas, alternar.

8. PIERNAS

Separar y juntar rodillas.

EJERCICIOS PARA PERSONAS QUE TRABAJAN EN POSICION SENTADA

105

9. PIES

Movimiento de los pies(punta - talón).

10. MANOS Y MUÑECAS

Empuñar y abrir las manos, mover las muñecas en flexión

y extensión.

EJERCICIOS PARA PERSONAS QUE TRABAJAN EN POSICION SENTADA

REFORZAMIENTO ABDOMINAL106

Acostado, una rodilla contra la manocontraria, hacer fuerza, alternar.

Ambas manos contra ambas rodillas.

La ergonomía es la disciplina científica que trata del diseño de lugares de trabajo, herramientas y tareas que coinciden con las características fisiológicas, anatómicas, psicológicas y las capacidades del trabajador. Busca la optimización de los tres elementos del sistema (humano-máquina-ambiente), para lo cual elabora métodos de estudio de la persona, de la técnica y de la organización.

Se ha detectado que cada vez son más comunes las patologíasarticulares y musculares en personas adultas en edad laboral elproblema radica en el lugar de trabajo.

Cada puesto debe estar adaptado a las necesidades yexigencias de la actividad laboral que el trabajador desarrolla,tratando así de evitar cualquier posible daño a lo largo de sujornada por culpa de la falta de adaptación de los medios físicosy del entorno, mejorando también su productividad.

La ergonomía es el proceso de adaptar el trabajo al trabajador yjuega un papel importante en su salud. Lamentablemente, casisiempre se pasa por alto hasta que aparece alguna enfermedadmusculoesquelética como pueden ser dolores de espalda, fatigamuscular, fatiga ocular, síndrome del túnel carpiano, tendinítis,problemas vasculares, etc.

Por eso es importante que la ergonomía en el puesto de trabajo se realice como un proceso preventivo, más que curativo.

Cada puesto de trabajo concreto tiene su riesgo o predisposición a sufrir determinadas patologías o dolencias, por eso es fundamental que cada caso en particular sea estudiado y se adapte específicamente al trabajador.

En trabajo sentado se aconseja:

– Mantener la espalda recta y apoyada en el respaldo de la silla.– Nivelar la mesa a la altura de los codos.– Adecuar la altura de la silla al tipo de trabajo.– Cambiar de posición y alternar ésta con otras posturas.– Levantarse cada 45 minutos aproximadamente.

consejos sobre determinadas posiciones en los diferentes

trabajos.

ERGONOMIA EN OFICINAS

Monitor o Pantalla del ordenador:

- Ubicado siempre de frente nuestro, no al costado, perpendicular a las ventanas.

- A la altura de los ojos, o levemente mas bajo.- Ubicar la pantalla a una distancia entre 50 y 70 cm.- Utilizar filtros o monitores que tengan tratamiento antirreflejo.- Regular el brillo y el contraste de acuerdo con las

características del entorno.- La imagen de la pantalla debe ser estable, sin destellos,

para evitar la fatiga visual.- Evite acercarlos a fuentes o transformadores.

TECLADO Y MOUSE :

Ubicados a la altura de los codos.

Espacio necesario hacia delante para poder apoyar comodamente las manos.

Debajo del monitor, para evitar movimientos de rotación del tronco y la cabeza.

Teclas cóncavas, suaves en su manipulación, que no produzcan ruido alaccionarlas.

silla

En lo posible de regulación neumática, para lograr mejor apoyo y• adecuado descanso de las piernas, sino utilizar un reposapies para que los mismos estenapoyados en el piso.Con base de • 3 o 5 ruedas para asegurar una buena estabilidadApoyabrazos a la altura de los codos, deben estar relajados•Respaldo con apoyo dorso• -lumbar.

En el trabajo de pie se aconseja:

– Alternar una postura con otra facilitando el movimiento.– Adaptar la altura del puesto al tipo de esfuerzo que se realiza.– Cambiar la posicion de los pies y repartir el peso de las cargas.– Utilizar un reposapiés portátil o fijo.

consejos sobre determinadas posiciones en los diferentes

trabajos.

En trabajos de pie /sentado se aconseja:

– Usar silla pivotante que sea regulable.– Ajustar la altura de la silla 25-35cm más abajo de la superficie del trabajo.– Utilizar un reposapiés adecuado.

consejos sobre determinadas posiciones en los diferentes

trabajos.

https://www.youtube.com/watch?time_continue=59&v=jTyJ3rx5u

WI

Para trabajo pesado el plano de la mesa debe ser algo menor que la altura de los codos; para trabajo

ligero deberá coincidir con la altura de los codos; y para trabajo de precisión debería ser más alta

que la altura de codos, en la Figura

DISTRIBUCION DEL ESPACIO DE

TRABAJO

CONCEPTO

Distribución del espacio en las áreas de trabajo se refiera a ladisposición física de los puestos de trabajo, de sus componentesmateriales y a la ubicación de las instalaciones para la atención yservicios al personal y clientes tomando en cuenta los procesos decomunicación de la empresa

VENTAJAS

Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores

Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en elaboración, etc.

Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.

Seguridad del personal y disminución de accidentes.

Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la calidad del producto.

Mejoramiento de las condiciones de trabajo.

Incremento de la productividad y disminución de los costos

FACTORES QUE ORIGINAN

El estudio y la efectiva disposición del espacio en las unidades de unaorganización se realizan cuando se presenta alguna o varias de lassituaciones que se mencionan:

Establecimiento de nuevos objetivos y programas

Cambios en la estructura de la organización.

Modificación de los sistemas y procedimientos de trabajo.

Como respuesta a las propuestas del personal.

Incremento del volumen de trabajo.

Aumento o disminución de personal.

Reubicación o remodelación de las instalaciones de trabajo.

Renovación del mobiliario y equipo.

Atendiendo a las necesidades de servicios al cliente.

Para el aprovechamiento óptimo de recursos.

Por reformas al marco legal ambiental.

En cumplimiento a conventos y/o acuerdos de operación.

Por disposiciones oficiales en materia económica

CRITERIOS PARA LA DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN EL ÁREA DETRABAJO

Funcionalidad : Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.

Económico :Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio

Flujo :Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.

Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado de los materiales

Responsabilidad de su ejecución

La disposición eficaz de las instalaciones y el aprovechamiento racional de una organización puede efectuarse a través de :

Unidades de mejoramiento administrativo

Áreas de apoyo responsable

Equipo de trabajo integrado con este propósito

Consultores Externos

Iluminación: No descuide este elemento dependiendo de la laborespecífica

Aireación: En procesos que demanden una corriente de air e, ya quecomprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.

Accesos libres : Permita el tráfico sin tropiezos.

Flexibilidad: Prevea cambios futuros en la producción que demandenun nuevo ordenamiento de la distribución del espacio de la empresa

Guías Fundamentales

Concentrar al personal en amplios locales de trabajo, con divisionesinteriores o sin ellas

Evitar superficies donde se trabaje un numero excesivo de personas yaque esto atentan contra el bienestar y la eficacia

Utilización de las separaciones móviles e intercambiables que ocupanuna superficie mínima y permiten tratar fácilmente los problemas deasignación de espacio

DISTRIBUCION MODULAR SIMPLE

DISTRIBUCION MODULAR PARA 4 PUESTOS

DISTRIBUCION MODULAR EJECUTIVA

DISTRIBUCION DE MODULAR PARA EL MANDO MEDIO

Movimiento en el área de trabajo

El trabajo tiene que siempre ir hacia adelante, formando en lo posible una línea recta, por lo que es de suma importancia evitar las idas y vueltas ,los cruces y el movimiento innecesario de papeles

La colocación del escritorio debe hacerse tomando en cuenta el movimiento de la persona, aun si esta permanece de pie

Las unidades que tengan funciones similares y relacionadas entre si deben colocarse próximas o adyacentes

Escritorios

Deben tener un estilo uniforme y de dimensiones acordes con lasnecesidades del trabajo.

Esta disposición de flexibilidad a los cambios, mejoran la apariencia ypromueven un sentimiento de igualdad entre el personal

Deben permitir que la luz natural pase por el hombro izquierdo de cadapersona a fin de evitar la perjudicial fuente de luz frontal

Los archiveros y otros gabinetes que se encuentren dentro de una zona de trabajo deben tener una altura uniforme para mejorar la apariencia general

Las unidades centrales de servicio tales como fotocopiadoras, archivos deben ubicarse entre las unidades que requieran su servicio

Las unidades que tengan contacto con los clientes deben ubicarse cerca de las entradas, ascensores y zonas de recepción

Gabinetes de Oficina

Unidades para Servicio

El despacho privado

Las oficinas deben contar con algunos despachos aislados, por razonesde nivel jerárquico, trabajo, confidencial, necesidad de concentracióno todo ello simultáneamente

Se debe tomar en cuenta que estos despachos deben:

Estar protegidas de distracciones visuales

Estar protegidas de distracciones visuales

Tener privacidad para sostener conversaciones confidenciales personales o por teléfono

Deben tener mobiliario que ofrezca una imagen seria e institucional

Tener una atmosfera seria tranquila, propia para el estudio y la concentración que ameritan ciertos tipos de trabajo

Áreas de trabajo a prueba de sonido

Áreas de Acceso y transito

Proporcionar el mayor espacio abierto parael despacho general usando, hileras dearchiveros o paneles para dividir secciones depersonal o unidades administrativas quedesarrollen funciones comunes.

Proporcionar por lo menos una extensión lateralcon ventanas para cada oficina general y si esnecesario, ubicar los despachos privados en lapared interior para dejar la posición exterior alárea de la oficina general.

Agrupar en lo posible a los despachos privados y darles a todos elmismo fondo para que estén alineados.

Localizar el lugar de supervisión en donde el responsable pueda vera su grupo, y la distancia entre éste y su oficina sea mínima. Cuandoel supervisor tenga que atender visitas con frecuencia, su escritorio sepondrá cerca de la entrada del área a su cargo para que el accesode visitantes se realice con el mínimo de distracción

Los escritorios se orienten, en la medida de lo posible, con el frente en la misma dirección y a menos que una actividad específica lo requiera,

tratar de que no estén uno frente a otro.

Es preferible emplear de uno a dos escritorios por hilera y evitar así distracciones al personal.

Si el espacio es insuficiente, colocar como máximo cuatro escritorios por hilera.

No ordenar los escritorios con el frente hacia las ventanas para evitar el resplandor de la luz exterior, ni tampoco frente a una pared sólida o

Colocar en un lugar retirado de áreas de trabajo de concentración el mobiliario y equipo que es utilizado por varios individuos cuyas funciones hacen necesaria una fuerte interacción o labor de equipo.

Disponer de depósitos de agua y percheros lejos de los lugares de trabajo para que el acceso a ellos no ofrezca distracción.

Deberá procurarse que abran hacia adentro de las habitaciones y no hacia los lugares de paso, hacia el centro de locales

y no hacia las paredes.

Las puertas de comunicación entre dos piezas estarán situadas, de preferencia, en

la pared opuesta a las ventanas.

Se llama así a las representaciones o “patrones” hechos a escala de equipos, maquinaria o mobiliario. Se les conoce también como “plantillas” o “moldes”.

El uso de modelos constituye el procedimiento más sencillo para conocer la distribución actual

y desarrollar una nueva. En su preparación deben considerarse estos elementos:

Escala: Los modelos se reproducen a la misma escala del plano sobre el cual se colocarán (la escala 1:50 es decir,

2 cms=1 M. es la más adecuada

Material: Los modelos pueden hacerse de cartón, papel, plástico o madera.

Colores: Pueden utilizarse materiales de diferentes colores para los diversos tipos de muebles, máquinas y

equipos nuevos o viejos; también para distinguir las diferentes unidades administrativas. En un plano

definitivo pueden utilizarse las llamadas “pantallas" sobre los dibujos de los distintos elementos, materiales.

Nombres: Con fines de identificación cada modelo debe rotularse para saber a qué unidad administrativa pertenece y en algunos casos para precisar qué es.

Modelos magnéticos: También pueden emplearse modelos magnéticos, que se usan sobre una pieza de triplay cubierta de acero que sirve como base. Los modelos magnéticos se adhieren fuertemente a la base de acero-triplay; sin embargo, es posible moverlos para mostrar diferentes arreglos. La base podría adherirse a una pared para brindar una imagen accesible a un grupo de personas.

Es recomendable utilizar divisionesmóviles y/o archiveros, dividiendo lasunidades, el espacio para el acceso estáen relación con la comunicación; cuandoésta sea mínima se debe utilizar un accesoa 1 .00 a 1.20 m de ancho y cuando seamáximo serán necesarios pasillos de 1.20a 1.50 m, procurando no utilizar puertasbatientes que utilizan un espacio mayor.

En lugar de modelos o plantillas puedenusarse maquetas tridimensionales delárea de trabajo, mobiliario, equipo, etc.,con el fin de examinar la distribuciónexistente y proponer otra mejor. Deben serdimensionalmente exactas y muestran enconjunto el arreglo de las unidades físicasen su área respectiva. Las maquetasposeen ventajas sobre los modelosbidimensionales, porque ofrecenfacilidades para comprender mejor ladistribución a través de una presentacióntridimensional y reflejan a escala altura,longitud y ancho de las unidades físicas.

Uso de imanes: Si se pega el plano a una lámina de metalpueden colocarse imanes debajo de los modelostridimensionales; así podrán moverse con toda facilidad,aunque seguirán adheridos de modo firme al plano, quetambién puede colocarse verticalmente contra la pared.

Hilos: Es posible usar hilos para indicar la trayectoria delrecorrido de materiales y documentos.

Elaboración: No es necesario que los modelos deuna maqueta sean complicados y costosos: bastaque estén hechos a escala con precisión. La mismaadvertencia que se hizo sobre la exactitud de lasplantillas es válida respecto de la madera, asemejanza del equipo que representan, siempreque las dimensiones generales sean correctas

Colores: Es factible utilizar una clave de colorespintando de acuerdo con ella los modelos, parafacilitar su identificación

Conocido también como gráfica de distribuciónde la oficina o gráfica de trabajo en relacióncon la ubicación del equipo, este diagramacombina el fluxograma de proceso y el planoque muestra la distribución de los elementosmateriales (mobiliario, equipo, etc.) en el áreade trabajo de una unidad administrativa.Presenta la forma en que el espacio y ladistribución de la oficina se constituyen en unauxiliar para desahogar el trabajo mediante laeliminación del desplazamiento innecesario.

La utilización de equipos de cómputo simplifica y agiliza enormementelas labores de distribución del espacio en las áreas de trabajo, ya quepermite el manejo del ambiente a través de pantallas gráfica, en lascuales el acceso a las instrucciones de dibujo, edición o definición de labase por los datos de una computadora, que se emplean comúnmente enlas interfaces para representar documentos, archivos, dispositivos. Estaherramienta está dispuesta en forma de paquete para facilitar su uso.

Esta herramienta de software, que puede instalarse en cualquier tipo decomputadora, por su lenguaje de programación permite definir enlaces abases de datos externos.

El contenido estándar de este paquete incluye los componentes siguientes:

1.Conceptos fundamentales.

2.Requerimientos de hardware.

3.Definición general del ambiente de trabajo.

4.Utilerías básicas.

5. Instrumentos de dibujo y edición.

6.Manejo de plantillas y vistas.

7.Bloques y multilíneas.

8.Organización del dibujo por niveles (hasta tercera dimensión)

Un modelo de datos permite representar y manejar informaciónsistemática de manera general. En cuanto a la disposición del espaciopuede ser un apoyo sustancial para manejar el inventario de necesidadesde espacio, listas de mobiliario y equipo, plantilla de personal yprocedimientos, entre otros.

Los modelos más comunes para gestionar los datos son:

Modelo relacional: Relaciona información de las entidades u objetos

con sus atributos, v. gr, nombres de los empleados con unidades deadscripción. En la actualidad es el que más se utiliza para modelarnecesidades reales y administrar datos dinámicamente.

Modelo entidad-relación: Es un concepto de modelado para bases de datos mediante el cual se visualizan los objetos como entidades con determinados atributos y se vinculan mediante relaciones que se representan gráficamente utilizando diagramas entidad-relación, los cuales son diagramas de bloque que asocian toda clase de información, v. gr, unidades administrativas con funciones, inventario de mobiliario y espacios de trabajo.

Debe sistematizar accionesprovenientes de un análisis.

Elementos de juicio para fijarprioridades, elegir entre opciones yestablecer objetivos y metas.

Ordenar las actividades que permitan lacorrecta asignación de recursos, unaadecuada coordinación de esfuerzos ydelegación precisa deresponsabilidades.

Permite conocer las necesidades de espacio y la distribución requeridapara el desarrollo del trabajo, para derivar acciones de ajusteorientadas a optimizarlo.

El estudio de la organización es un elemento fundamental para determinar las funciones que

ésta desempeña y, a su vez, qué actividades realiza cada empleado, para ello, el responsable

del estudio se podrá auxiliar de instrumentos técnicos como:

• Organigramas.

• Cuadros de distribución del trabajo.

• Estadísticas de trabajo.

• Socio gramas.

• Árboles de decisión.

El arreglo del mobiliario y equipo, debe soportarse con un análisis deflujo de trabajo involucrado en la realización de las funciones. Estainformación puede representarse en forma de fluxograma. Elfluxograma arquitectónico, en el que se puede percibir el arregloactual de mobiliario y equipo dentro de un área, así como elmovimiento de los documentos en función a ese arreglo. Este diagramade recorrido, proporciona el mejor medio de analizar la distribuciónpresente y el flujo del trabajo, visualizando la relación de distanciasinvolucradas en el movimiento entre uno y otro puesto de trabajo.

Deberá delimitar las áreas de conflicto, lo que permitiríasuministrar información preliminar sobre las dimensionesnecesarias, los muebles y equipos utilizados. Seránecesario contar con un plano o dibujo del espaciodisponible. En el plano se representan la ubicación precisay el tamaño de elementos tales como: paredes, ventanas,puertas, escaleras, columnas, divisiones permanentes,tuberías, contactos eléctricos, alumbrado, ductos paraalambrado telefónico, líneas para redes de equipos decómputo, entradas y salidas salientes del edificio yespacios necesarios para abrir puertas y ventanas.

Elaborar una lista que incluya toda la información necesaria paraidentificar el mobiliario y equipo ubicado en el área que se estudia;entre los datos relevantes están: cantidad, dimensiones, clase, modelo,material, antigüedad, así como otras observaciones sobre cada uno delos elementos materiales por unidad orgánica

El número de empleados de uno y otro sexo debe registrarse por unidad específica, identificando puestos y números de plazas. Esta información es esencial para proyectar instalaciones tales como casilleros, lavabos, sanitarios, comedor, etc.

Los aspectos que debe cubrir son los siguientes:

Proyectar, en lo posible, la medida en que lasdecisiones de la alta autoridad influirán en la distribución en un futuropróximo, para determinar si se están contemplando probables cambiosen la organización, tales como:

a) Ampliar o reducir la estructura orgánica.

b) Descentralizar funciones o unidades.

c) Inclusión de nuevas funciones.

d) Reorientar funciones.

e) Modificar las cargas de trabajo.

f) Implementar nuevos sistemas.

g) Desincorporar áreas y/o servicios.

h) Modificar el objeto de la organización.

i) Invertir recursos de capital.

j) Diversificar los productos y servicios al mercado.

k) Reorientar los productos y servicios al mercado.

l) Fortalecer los canales de distribución.

Estas medidas influirán sobre el

volumen de trabajo, ya que

Considerar los planes y propósitos que repercutirán en los sistemas detrabajo, toda vez que cambiarán en el flujo de las operaciones.

Entre los mecanismos que se podrán emplear están:

• Diagramas de flujo.

• Diagramas de programación de computadoras.

• Diagramas de distribución de espacio.

• Matriz de especificaciones o requerimiento de espacio.

Tomar en consideración las necesidades de nuevomobiliario y equipo, para llegar a un acuerdo encuanto a sus dimensiones y características. De lamisma manera seleccionar el tipo de divisiones de lasáreas de trabajo.

Prever los cambios de número de personal,pues en muchos casos un área de trabajopara cierta cantidad de empleados, resultainsuficiente a corto plazo si no se tomanprevisiones acerca de las posiblesvariaciones. Esta información esindispensable para proyectar la instalaciónde servicios para el personal (sanitarios,guardarropas, salas de descanso, comedor)

Se obtiene multiplicando el número de puestos de un mismo nivel por la cantidad de espacio que se les destina, este cálculo se repite por cada nivel, sumando las áreas requeridas por todos los puestos.

El inventario puede hacerse anotando por cada unidad, los datos relativos a los puestos como son:

1. Lista de puestos.

2. Número total del personal actualmente en servicio

3. El aprobado para sumarse a él

4. Categoría de los puestos

5. Número de puestos por categoría

6. Número de puestos a los cuales les serán asignados despachos privados

7. Número total de puestos previstos.

Descripción de cada articulo de mobiliario y equipo, esto mostrara el tamaño y tipo de articulo(archiveros, libreros, gabinetes para papelería, etc.)

Resumen por departamentos delpersonal actual y categorías, superficieneta requerida para despachosindividuales según las categorías, paradespachos colectivos y para equipoespecial y servicio, y superficie netatotal requerida para el personal actual yel equipo.

La suma de espacio resumido en elinventario representa la superficierequerida. A este debe añadirse elespacio previsto en caso de incremento

En la estimación de las áreas de trabajosuperficie neta no incluidos algunos factoresque implican una mayor disponibilidad desuperficie, como son: los espacios destinados aservicios (portería, instalación para equipo deaire acondicionado, escaleras, tiro deelevadores, corredores, etc.); para equipoelectrónico, calefacción y transportacióndentro del edificio, y las áreas ocupadas porcolumnas u otro tipo de estructuras. Si lasuperficie neta (áreas de trabajo) se le sumanlos espacios señalados se obtiene la superficiebruta requerida.

Antes de decidir con respecto a la ubicación de departamentos y servicios generales, se

debe tomar en cuenta:

• El flujo interdepartamental de los documentos de trabajo y las

comunicaciones personales, su naturaleza, volumen y secuencia.

• Requerimientos de un tipo específico de espacio por tipo de unidad.

• Necesidades departamentales de flexibilidad de espacio en caso de

expansión.

Una vez que se ha destinado a cada unidad un espacio en particular,tiene que planearse el arreglo escritorios, mobiliario y equipo paca cadapersona y área de la organización, buscando que se logre:

• Facilitar el trabajo.

• Respetar su flujo.

• Integrar una oficina funcional y atractiva.

La disposición física de los puestos de trabajo y de los componentes materiales,

así como la ubicación de servicios al personal y al público, no deben hacer caso omiso de aquellos factores físicos que contribuyen a la creación de un

ambiente de trabajo favorable.

Sería erróneo pensar que los problemas deiluminación se resuelven simplementesuministrando mayor luminosidad, pues suexceso puede resultar tan perjudicial como suinsuficiencia.

En principio se aconseja la luz difusa. Lossistemas de luz indirecta son los másapropiados para lograr una iluminacióndifusa, aunque resultan mucho más costososque el alumbrado directo.

No debe emplearse el color blanco en superficies o muros que reciban luz solar directa.

Los tonos que tienden al violeta o gris intenso que consideran deprimentes.

Los tonos que tienden al rojo intenso irritabilidad y excitación.

Los colores que tienden al verde claro o azul se consideran psicológicamente fríos y sedantes.

Uso emocional o práctico del color

En general, las personas desean un entorno armonioso. Quieren que elcolor les estimule, sin llegar a confundir ni estresar. Prefieren coloressuaves y claros que humanicen su entorno como, por ejemplo, loscolores pastel cálidos en amarillo y beige.

Por razones prácticas, los colores neutros, como el gris metalizado y lostonos antracita, se utilizan a menudo en las oficinas. No obstante, untoque de color en un tirador no es suficiente para crear un equilibrioagradable. Todos los elementos son importantes: la alfombra, lasparedes, y por supuesto el mobiliario.

En el otro extremo, una fuerte exposición al color (por ejemplo con loscolores de la identidad corporativa de la compañía), si no se adapta alas actividades desarrolladas, puede resultar agresiva para las personasy tener efectos negativos en su productividad.

Colores ergonómicos en el puesto de trabajo

El campo de visión del usuario ensu puesto (superficies de trabajo ypantallas) es especialmentedecisivo en lo que al bienestar serefiere. Colores no ergonómicos,como pantallas rojas quesobreexcitan, o un alto contrasteentre tableros negros y papelblanco, dificultan la concentraciónproduciendo fatiga ocular y estrés.Por lo tanto, las empresas quedecidan rediseñar sus oficinasdeberían poner mayor atención enlos puestos de trabajo permanentesque en las zonas de recepción o depaso.

Contraste de colores entre diferentes zonas de trabajo

Para prevenir la monotonía, el uso delcolor debería cambiar en función de lasactividades llevadas a cabo en losdistintos entornos, pero siempre evitandoun excesivo contraste de colores en unmismo entorno.

Un equilibrio adecuado de colores,materiales y texturas puede proporcionarel tipo de estimulo sensorial quenecesitamos para ser creativos yproductivos en el trabajo. Los matices decolores y los diferentes grados detransparencia y de luminosidad puedenayudar a crear este entornodiversificado.

Los márgenes de temperatura masrecomendables para el desarrollo deactividades administrativas se suelenestablecer entre 18 y 22°C.

Además de contar con instalaciones capacesde mantener una temperatura adecuada. Ajuicios de los especialistas el aire debe serrenovado completamente unas 3 veces porhora.

Se ha demostrado que lacalidad de trabajo depende engran medida del control deruido, en especial cuando setrata de actividades querequieren concentración oestudio.

El problema del ruido adquieremayor importancia cuando eltrabajo se desarrolla en localescomunes, y se agrava si seutilizan concentraciones deequipos como pools secretarialesu otros servicios semejantes.

La gran variedad de mobiliario de oficina existente en el mercado y la renovación

constante de modelos obligan a destacar solo diseños de usos generalizados.

• Enrique Benjamín Franklin Fincowsky, Organización de empresas,

3ª Ed.,

•http://www.monografias.com/trabajos24/distribucion-espacio/distribucion-

espacio.shtml

•http://originalhc.com/ergonomia-en-el-mundo-laboral/

•http://ergonomia05.blogspot.com/2011/12/ejemplos-practicos.html

Causas de los Incendios y su extinción

Conceptos del Fuego y Elementos

Clases de Fuegos y efectos nocivos

Equipos de Extinción

CONCEPTOS DEL FUEGO

FUEGO: Combustión caracterizada por emisión de calor, acompañada de humo o de llama o ambos a la vez, y todo ello dominado por el hombre

INCENDIO: Combustión rápida que se desarrolla sin control

COMBUSTIBLE: Cualquier sustancia que con energía es capaz de arder

COMBURENTE: Elemento en cuya presencia el combustible puede arder .El Oxigeno se considera el comburente típico.

HUMOS: Nubes de partículas no quemadas por completo y que son arrastradas por las corrientes de convección generadas en la combustión

TEMPERATURA DE INFLAMACION: Temperatura mínima en la cual comienzan a desprenderse gases o vapores que con el aire forman una mezcla explosiva o combustible

ELEMENTOS DEL FUEGO

El fuego al ser una reacción química necesita una serie de elementos principales sin los cuales no podría existir.

Estos elementos son:

OXIGENO

CALOR

COMBUSTIBLE

REACCION EN CADENA

TETRAEDRO DEL FUEGO

TETRAEDRO DEL FUEGO

Los tres elementos iniciales son : OXIGENO, CALOR Y COMBUSTIBLE. Cuando el fuego se ha iniciado se introduce un cuarto elemento llamado REACCIÓN EN CADENA. Este ultimo no es un elemento pues se trata de una reacción química. Todas las reacciones que se producen son exotérmicas (desprenden calor), produciéndose durante estas reacciones una autoalimentación. Por el contrario sin conseguimos suprimir algunos de estos elementos se producirá la extinción

PROPAGACION DEL CALOR

CONDUCCIÓN: De partícula a partícula sin desplazamiento de materia (Cuerpos sólidos)

CONVENCCIÓN: Por medio de un fluido en movimiento. El aire existente cerca de la combustión se calienta , aumenta de volumen y asciende, dejando su sitio a otro aire mas pesado (frió)

RADIACIÓN: Mediante radiaciones caloríficas a través de un medio permeable como es el aire

CLASES DE FUEGOS

TIPOS DE

INCENDIOS

CLASE A: Por materiales sólidos u orgánicos (madera, fibra ) y generan brasas

CLASE B: Por líquidos, sólidos inflamables o licuables

CLASE C: Los producidos por gases y los fuegos eléctricos

CLASE D: Metales combustibles y radiactivos, polvos metálicos y combustibles especiales

EFECTOS NOCIVOS DEL INCENDIO

Van a depender sobre todo del combustible que arde y donde se origina el incendio. Pueden agruparse en:

CALORIFICOS: Quemaduras y deterioro de materiales.

GESEOSOS: Humos, gases irritantes, tóxicos y corrosivos así como disminución del oxigeno en el aire.

HUMOS: Reducen la visibilidad, irritan ojos , mucosas, reducen el ritmo respiratorio.

GASES: Principal riesgo humano. Los mas frecuentes son : Monóxido de carbono, amoniaco, anhídrido carbónico, cloruro de hidrogeno, sulfuro de hidrogeno, etc.

CAUSAS DE LOS INCENDIOS

CAUSAS

DE

LOS

INCENDIOS

NATURALES: Rayos, autocombustión , etc.

ELÉCTRICAS: Chispas, fusibles, electricidad estática, etc.

TÉRMICAS: Calderas, hornos, superficies calientes, etc.

VARIAS: Fermentaciones, reacciones exotérmicas, rozamientos, etc.

EXTINCIÓN DE INCENDIOS

La extinción se realiza eliminando cualquiera de los elementos que componen un incendio (combustible, oxígeno, etc.). Tenemos varios métodos:

Desalimentacion: Eliminando el combustible.

Enfriamiento: Eliminación del calor y reducción de la temperatura.

Sofocación: Impedir que los vapores generados contacten con el oxigeno del aire.

Dilución: Disminuir la concentración de combustible

Rotura: Impedir la transmisión del calor entre partículas, interponiendo catalizadores entre ellas

AGENTES EXTINTORES

Los agentes extintores mas empleados son:

AGUA: El mas utilizado desde la antigüedad. Abundante, barato, fácil de manejar y bien utilizado es el mas eficaz.

Actúa por: ENFRIAMIENTO al caer sobre el incendio, absorbiendo calor del mismo, por SOFOCACIÓN al convertirse en vapor y así desplazar un volumen de aire similar al que ocupa su vapor disminuyendo la concentración de oxigeno en el incendio, por DILUCIÓNen los incendios de líquidos inflamables ( ej.: alcohol) rebajando su punto de inflamación.

El agua aplicada sobre las clases de fuegos resume su eficacia en:

CLASE A: Es el agente mas adecuado en cualquier forma

CLASE B: Aceptable si es en forma pulverizada. Si es en forma de chorro puede extender mas el incendio.

CLASE C: No utilizable, excepto para refrigerar zonas expuestas al calor.

CLASE D: Nunca utilizar ya que puede producir reacciones químicas o bien reacciones eléctricas.

ANHÍDRIDO CARBÓNICO Es un gas incoloro e inodoro siendo la mitad de denso que el aire, es inerte, no corrosivo, no deja residuos y no toxico

penetra con facilidad en el fuego y no conduce la electricidad. Tiene como inconveniente utilizado en grandes concentraciones que reduce la concentración de oxigeno dificultando la respiración y que su temperatura de salida en extintores es de 70 º bajo cero por lo que puede producir quemaduras por congelación si toca la piel. Actúa por: SOFOCACIÓN diluyendo el oxigeno del aire y reduciendo su concentración, por ENFRIAMIENTO al salir en forma de nieve que se vaporiza al contacto con el incendio y así quitándole calor al combustible.

El Anhídrido carbónico aplicado sobre las clases de fuegos resume su eficacia en:

CLASE A: No es eficaz ya que no apaga las brasas

CLASE B: Aceptable si el incendio es pequeño.

CLASE C: Utilizable pero poco efectivo

CLASE D: Si es de tipo eléctrico es el mas adecuado, si es de combustibles tipo Sodio, Potasio, Magnesio, etc. no debe utilizarse ya que descompone químicamente el CO2.

POLVO QUÍMICO Son sustancias quimicas sólidas con gran fluidez. Tenemos varios:

POLVO QUIMICO SECO O NORMAL: Desprende al contacto con las llamas vapor de agua y anhídrido carbónico por lo que contiene sus propiedades. En desuso.

POLVO QUIMICO ANTIBRASA: O polivalente posee componentes como fosfatos de calcio, talco, etc., que le permiten actuar contra las brasas.

POLVO QUIMICO ESPECIAL: Utilizado en fuego de metales radiactivos. Esta compuesto por grafito, cloruro sódico, etc.

Actúa por SOFOCACIÓN de manera aceptable ,por ENFRIAMIETO también de manera aceptable, por INHIBICIÓN DE LA REAC

CLASE A: Polvo Químico seco No es eficaz ya que no apaga las brasas. Polvo Químico antibrasa si es eficaz

CLASE B: Muy recomendable, rápido y eficaz.

CLASE C: Muy recomendable, rapido y eficaz

CLASE D:No es recomendable y se utiliza con limitaciones de voltaje en los fuegos electricos

CIÓN EN CADENA no permitiendo las reacciones de la combustión y de manera excelente. El polvo químico aplicado sobre las clases de fuegos resume su eficacia en:

HIDROCARBUROS HALOGENADOS O HALONES Pertenecen al grupo de los clorofluorcarbonados (CFC). Su uso no esta

prohibido en instalaciones ya realizadas. Los mas usados : Halón 1301,1211. Actúa por ENFRIAMIENTO al evaporarse rápidamente y absorber calor del incendio, por INHIBICIÓN DE CADENA produciendo radicales que neutralizan la combustión. Los Halones aplicados sobre las clases de fuegos resumen su eficacia en :

CLASE A: No es eficaz ya que no apaga las brasas. CLASE B ,CLASE C: Rápido y eficaz apagando llamas

CLASE D:No es adecuado. Aunque recomendable para fuegos eléctricos y de maquinaria delicada

TIPO DE EXTINTORA B C D

Agua Pulverizada *** *

Agua a Chorro **

Espuma Física ** **

Polvo Polivalente ABC ** ** **

Polvo Seco BC *** **

Anhídrido Carbónico CO2 * * *

Halón * * *

Específicos para metales *

ELEMENTOS UTILIZADOS PARA LA EXTINCION

EQUIPOS DE EXTINCIÓN

Los Equipos de extinción se dividen en dos grupos:

MANUALES : Los más comunes son los extintores.

FIJOS: Bocas de incendio e instalaciones de detección o automáticas.

EXTINTORES

Se definen como aparatos que contienen un agente extintor, que se dirige contra el fuego debido a una presión interna. Esta presión interna puede estar

previamente introducida en el extintor, o bien se le puede añadir de manera manual antes de ser utilizado, mediante unas bombonas auxiliares pegadas al extintor

CLASIFICACION DE LOS EXTINTORES

Se pueden clasificar según su tipo de carga en :

Portátiles Sobre ruedas

Se pueden clasificar según su agente extintor en :

Extintores de Agua, espuma, Polvo químico, Anhídrido

Carbónico y de Halones

HalonesPolvo Químico

Agua y Espuma

BOCAS DE INCENDIO EQUIPADAS

-BIE-

Están compuestas por una fuente de abastecimiento de agua, una red de tuberías que la alimentan, y un armario en el que se ubica la manguera, los racores, manómetro y lanza. Existen BIE de dos tipos:

BIE-25: Semi-rígida, es posible su funcionamiento sin necesidad de desplegarla completamente, el diámetro de la manguera es 25 mm. Va montada sobre un soporte rígido y su altura desde el suelo no puede ser superior a 1,50 mtrs

BIE-45: Manguera cuyo diámetro es de 45mm, es completamente flexible, por lo que para poder ser utilizada ha de estar desplegada totalmente antes de su utilización.

EXTINTORES PORTATILES.

Extintores Portátiles: 4-6-10-12 Kilos.

Carros de Extinción: 50-100 Kilos.

• Extintores de Presurización Permanente.

• Extintores Presurización por Catucho de Gas.

AGENTES EXTINTORESPOLVO QUIMICOS SECOS.

Los polvos químicos secos deben reunir una serie de condiciones establecidas en las diferentes normas nacionales sobre agentes extintores.

Los polvos químicos secos, no deben ser tóxicos, ni corrosivos, no deben aglomerarse, ser resistente a la humedad, tener resistencia eléctrica, ser compatible con uso de espumas.

AGENTES EXTINTORES TIPOS DE POLVOS QUIMICOS.

Polvos Multi-Propósitos

CLASE: A.B.C.

Compuesto: Fosfato Monoamonio.

Sulfato Monoamónio

Polvos Convencionales

CLASE: B.C.

Compuesto: Bicarbonato de Sodio. Bícarbonato de Potasio,

Polvos Especial

CLASE : D.

Compuesto: Cloruro de Sodio. Carbonato de Sodio.Compuestos de Grafito,

AGENTES EXTINTORES EXTINTORES A BASE DE GAS.

Dioxido de Carbono (CO2)

Agentes Halogenados

Halon 1301 Bromotriflurometano (CBrF3)