Rapport de stage LEONI1

IDRISSI Badr Projet de Fin d’Etudes

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Table des matières

Remerciements ............................................................................................................................... 4

RESUME .................................................................................................................................... 5

Introduction .................................................................................................................................. 6

Chapitre 1 : Présentation de l’Entreprise .......................................................................................... 7

I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE : ........................................................................................... 8

1- Historiques ................................................................................................................................................ 8

2- Evolution et chronologie du groupe .................................................................................................. 8

3- Secteurs d’activités ................................................................................................................................. 8

4- Portefeuilles produits et clients .......................................................................................................... 8

5- Présence mondiale .................................................................................................................................. 9

6- Stratégie du groupe ..............................................................................................................................10

II. LEONI BOUSKOURA ......................................................................................................................10

1- Organigramme ......................................................................................................................................10

2- Les divisions de LEONI Bouskoura ...............................................................................................10

2-1- Historique du site ........................................................................................................................10

2-2- Répartition du site Bouskoura ................................................................................................11

III. Présentation de l’UAP 4 : Leoni Berrechid...................................................................................11

1- Fiche technique de LEONI Berrechid ...........................................................................................11

2- Organigramme ......................................................................................................................................11

3- Processus de production .....................................................................................................................12


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3-1- Coupe/Préparation ......................................................................................................................12

3-2- Montage et Assemblage .............................................................................................................12

3-3- Contrôle Finale .............................................................................................................................13

3-4- Produits ...........................................................................................................................................13

IV. Présentation ZAP Coupe & Préparation ......................................................................................14

1- Organigramme ZAP Coupe & Préparation ................................................................................14

2- Flux physique de LEONI BSK .........................................................................................................14

2-1- Logistique amont .........................................................................................................................14

2-2- Logistique aval .............................................................................................................................15

2-3- Flux physique ................................................................................................................................16

Chapitre 2 : Les outils et méthodologies de travail. ........................................................................... 18

I. Généralités sur le Lean Manufacturing .............................................................................................19


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1- Définition .................................................................................................................................................19

2- Historique ................................................................................................................................................19

3- Les principes du Lean .........................................................................................................................19

4- Outils et concepts de base ..................................................................................................................19

5- Les sources de gaspillage ....................................................................................................................20

6- Bénéfices potentiels ..............................................................................................................................20

7- Politique 5S .............................................................................................................................................20

7-1- Introduction ..................................................................................................................................20

7-2- Définition ........................................................................................................................................21

7-3- Objectifs ..........................................................................................................................................21

8- Juste à temps (JAT) .............................................................................................................................22

8-1- Principe ...........................................................................................................................................22

8-2- Conditions d’application ...........................................................................................................23

8-3- Le plan directeur de production du JAT..............................................................................23

II. Politique LEONI ...................................................................................................................................24

1- LEAN Production .................................................................................................................................24

2- Le système de production K.S.K (Knuden Spezifischer Kabelsatg) ....................................25

3- Le kanban ................................................................................................................................................25


4

3-1- Généralités sur le système KANBAN.....................................................................................25

3-2- Objectifs de la méthode KANBAN ........................................................................................25

3-3- Caractéristiques d’une étiquette KANBAN .......................................................................26

3-4- Fonctionnement d’une boucle KANBAN ............................................................................26

3-5- Les différents types de KANBAN ..........................................................................................27

4- KAIZEN manufacturing system (K.M.S) ......................................................................................28

4-1- Définition ........................................................................................................................................28

4-2- Objectifs du Kaizen ....................................................................................................................28

4-3- Concept du Kaizen ......................................................................................................................28

4-4- La Démarche Kaizen ..................................................................................................................28

Chapitre 3 : Diagnostic des pertes de la zone préparation .................................................................. 29

I. Présentation de la zone Préparation ...................................................................................................30

II. Mesure de l’efficience actuelle ..........................................................................................................30

1- Définition de l’Efficience .....................................................................................................................30

2- Mesure de l’Efficience ..........................................................................................................................31


5

2-1- Zone coupe & sertissage ............................................................................................................33

2-2- Zone torsadage .............................................................................................................................35

2-3- Synthèse ..........................................................................................................................................36

III. Diagnostic des pertes machines ........................................................................................................37

1- La démarche suivie ..............................................................................................................................37

2- Diagnostic de la machine Shunk .......................................................................................................37

3- Diagnostic de la presse PC1 ...............................................................................................................38

4- Diagnostic de la presse PC2 ...............................................................................................................40

5- Diagnostic Downtime des machines SHUNK, PC1, PC2 .........................................................40

IV. Multimoment Study des machines ARA 600 et Gamma 333 ................................................. 41

1- Définition .................................................................................................................................................41

2- Principe général ....................................................................................................................................41

3- Multimoment de la machine ARA 600 ..........................................................................................42

4- Multimoment de la machine Gamma 333 ....................................................................................43

V. Analyse de TNP de la zone de sertissage & Torsadage .................................................................44

1- Identification des causes de temps non productif ......................................................................45

2- Méthode de chronométrage ...............................................................................................................45

2-1- Chronométrage de diagnostic ..................................................................................................45

2-2- Chronométrage d’étude ............................................................................................................46

2-3- Chronométrage de fixation de tache .....................................................................................46


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2-4- Chronométrage de confirmation .............................................................................................47

3- Diagnostic de la zone sertissage :(Méthode de chronométrage) .............................................47

4- Diagnostic de la zone Torsadage ......................................................................................................49

VI. Analyse des causes de TNP ................................................................................................................51

Chapitre 4 : Les actions d’amélioration.......................................................................................... 53

I. Evaluation et mise à niveau du programme 5S ...............................................................................54

1- Plan d’action pour la mise à niveau du programme 5S ...........................................................54

2- Préparer et réaliser le chantier 5S : le « Plan & DO » du PDCA .........................................54

Conclusion .................................................................................................................................. 64

Annexe ....................................................................................................................................... 65

Bibliographie ............................................................................................................................... 68

Webographie : ............................................................................................................................. 68


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Remerciements

Au moment où s’achève l’écriture de ce rapport de projet de fin d’études, on a passé une année, Ingénierie & management industriel de la faculté des sciences & techniques de Settat. Je remercie en premier lieu son doyen, le Professeur Ahmed MOUSRIJ Responsable de la formation, l’équipe CIGMA. Par ailleurs, je tiens à remercier les personnels des départements

coupe&LP, ingénierie industrielle,production, qualité, logistique,

maintenance pour leurs soutiens.

Je tiens à remercier tout particulièrement, mon supérieur à l’entreprise A.FARHATTE associant

des qualités pédagogiques àdes rapports conviviaux, son

encadrement a été précieux et professionnel ce qui m’a permis d’atteindre les objectifs qui avaient été assignés à ce travail.


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Enfin, j’ai une pensée toute particulière, pour mes chers parents et tous mes amis qui ont si chaleureusement supporté mon indisponibilité et qui, de près comme de loin m’a aidé et encouragé au moment opportun.


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RESUME

Dans ce travail de projet de fin d’études effectué au sein de la zone coupe & Préparation de LEONI BSK : UAP 4, on a appliqué des outils de Lean Manufacturing pour l’amélioration de l’efficience de la zone préparation.

On a commencé ce travail par une étude d’état des lieux de la zone préparation, une analyse détaillé des postes de travail par le bais des techniques de chronométrage afin de dégager les types de gaspillages & les causes de Downtime.

Pour éliminer les petites pertes d’efficacité, on a évalué une revue 5S dans la zone préparation.

Pendant cette démarche suivie, on a pu améliorer l’efficience de la zone préparation, passant par la réduction de downtime et l’augmentation de Runtime de chaque poste.


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Introduction

Dans le cadre de ma formation, j’ai effectué mon projet de fin d’études au sein de LEONI Bsk : UAP 4 dont l’activité est la fabrication des faisceaux électriques de voitures telles que PEUGEOT, RENAULT, CITROEN…

Au sein de LEONI, le souci majeur des leaders de projet est d’améliorer, à un pourcentage très satisfaisant, l’efficience qui est un indicateur de performance synthétique permettant de mesurer l'efficacité d'un moyen de production en termes de marge bénéficiaire.

A cet effet, il m’a été proposé, dans le cadre de mon projet de fin d’étude, d’étudier et d’améliorer l’efficience de la zone préparation.

Pour arriver à ces objectifs, l’UAP 4 a décidé d’adopter une démarche basée sur le concept du Lean Manufacturing de façon à éliminer tout type de gaspillage et activités à non valeurs ajoutés susceptibles d’affecter les performances du système de production.

J’ai été chargé de faire un diagnostic permettant de dégager les risques bloquant l’amélioration de l’efficience de la zone préparation, dans ce présent rapport en proposent une multitude de solution et actions à effectuer pour la réussite du projet.


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Chapitre 1: Présentation de

l’Entreprise

Ce chapitre est dédié à la présentation de l’entreprise

“LEONI BSK : UAP 4”


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I . P RE S ENTAT IO N D E L’ENTRE P R I SE :1- H ist ori ques :

LEONI est une grande entreprise multinationale qui compte parmi les plus grands et plus anciens concepteurs et fabricants mondiaux de fils, de câbles et de systèmes de câblage. Sur de nombreux marchés internationaux, le Groupe occupe une position de leader. Depuis sa création en1917, l’entreprise s’est caractérisée par sa capacité à apporter des changements, et des nouveaux développements sur le marché, satisfaire aux besoins et aux exigences des clients est parmi les facteursde la réussite du groupe. Près de 51 000 collaborateurs dans 30 pays et au sein d’une centained’implantations, développent, fabriquent et vendent des produits et solutions dans des domaines d’application variés : principalement l’industrie automobile, mais aussi les techniques decommunication ou les biens d’équipement.

2- E vo l u t i on e t ch r ono l og i e du groupe :

L'histoire de LEONI est marquée par des progrès rapides. Le fondement de la société a été posé dans le Moyen Age, mais c’est durant les 20 dernières années que l’entreprise a pu atteindre sa plus forte croissance :

1917 : Le 23 avril 1917, trois sociétés : Johann Balthasar Stieber & Sohn/Nuremberg, JohannPhilip Stieber/Roth, et Vereinigte Leonische Fabriken/Nuremberg ; fusionnent pour former‘Leonische Werke Roth-Nürnberg AG’.1931 : Le nom de la société est modifié pour Leonische Drahtwerke AG.1956 : Les premiers faisceaux de câbles sont produits, en augmentant sensiblement le ratio de la production réelle nette.1989 : Le début de la stratégie d'acquisition avec le rachat de Westfälische Kupfer-undMessingwerke Lüdenscheid, en Allemagne et Kabelfabrik Otto Zimmermann.2008 : LEONI acquiert la division systèmes de câblage de la société française Valeo au début de l'année, réalisant ainsi la plus importante acquisition dans l'histoire de l'entreprise. LEONI est le leader du marché européen et fournisseur des systèmes de câblages fourth biggest dans le monde.2009 : LEONI lance un programme très important de réduction de coûts en raison de la crise économique et financière mondiale.

3- Sect eurs d’ acti vi tés :

Le groupe LEONI intervienne dans différents domaines et fournie une gamme complète de produits & technologies très diversifiées : Transport, Communication, Infrastructure, Industrie

4- P o r t e f e u i l l es p rodu i t s et c li e n t s :

Le groupe assure la fabrication du fil aux câbles et jusqu’au système de câblage complet intégrant l’électronique avec un portefeuille de clients diversifié dans le monde : Fils, fibres optiques, câbles, système de câblage.

La base de clients du groupe LEONI représente environ 70% du marché mondial


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Fig.1 : les clients du groupe LEONI

5- P r é s e n ce m ond i a l e :

Le groupe est présent dans le monde avec des bureaux d’administration de ventes des plateformes; des centres de recherche et développement et des sites de production.

Cette forte présence mondiale s’inscrit dans une politique globale de délocalisation dont l’objectif est la réduction des coûts logistiques et coûts de production. Le groupe est présenté dans 34 pays avec 90 sites de production le siège social de la société est à Nuremberg en Allemagne.

Le groupe est le N° 1 en Europe avec 24% des parts de marché (classement : LEONI, Delphi, Yazaki, Sumitomo), et le N° 4 dans le monde avec prés de 9% des parts de marché (classement : Delphi, Yazaki, Sumitomo, LEONI, Lear…)

Fig.2 : Sites LEONI dans le monde


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6- St ratégie du groupe :

Production : plus grande productivité basée sur l’optimisation des processus et l’élimination des MUDA.Achats : Achat en grand volume pour de meilleurs coûts et délocalisations des centres d’achats dans les pays LOW COST.Logistiques : Economies basées sur une excellente gestion de stock et optimisation des Coûts de transport.R & D : Renforcement du réseau recherche et développement permettra de réaliser encore mieux les futurs projets des clients globaux.

II . LEO NI B O USKO URA :

1- O rga n i g r a m m e :

2- L es d i v i s i ons d e LE O N I B ou s koura :

2-1- Hi storiqu e d u si te :

1971 : création de l’usine de CABELEC Bouskoura. 1988 : intégration de l’usine au sein du Groupe Labinal, Division Sylea. La Division Sylea

regroupe les activités automobiles du Groupe Labinal dans le domaine des systèmes decâblage électrique et les systèmes contrôlent de commandes sous-volantes.

Septembre 2000 : intégration des activités automobiles de Labinal au sein de Valeo, et création de la Branche Valeo Systèmes de Liaison.

Au 1er janvier 2008 : intégration au sein du Groupe LEONI.


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2-2- Rép arti ti on d u si te B ousk ou ra :

L’unité de production est répartie sur 4 unités principales, selon le type de faisceaux à produire,

on trouve :

UAP 1 & UAP 2 : ces deux Unités Autonomes de Production sont spécialisées en fabrication des Faisceaux moteurs ou principaux qui sont destinés surtout à la motorisation du véhicule. Parmi les références montées sur ces deux unités, on citera Citroën C3 et Peugeot 206. Signalons que ces deux unités font partie de la DCP (division CITROEN PEUGEOT). UAP 3 & UAP4 : ces deux unités sont destinées à la fabrication des faisceaux d’accessoires, d’équipement et de sécurité. Elle appartient à la DEP (division équipementier), cette division se caractérise par le fait d’être le fournisseur du fournisseur ce qui la différencie par rapport à la DCP qui est un fournisseur direct du constructeur. Parmi ses clients on peut citer PO, PEGUFORM, VCC, Faurecia...

III . P rés ent ati on de l’ UAP 4 : Leoni B errechi d

1- F i che t ech n i que d e LE O N I B er r ech i d :

Dénomination de la société : LEONI WS STATUT SOCIAL : Société anonyme Adresse : Zone Industrielle BERRECHIDSiège social : Bouskoura (Zone Industrielle Bouskoura)Tél. : 0522-53-51-00Site Internet : http// : www. l e on i . c om Nature d’activité : Equipement Automobile Date création : 2001Point d’export : Bouskoura Distribution : Europe Importation : Europe

2- O rga n i g r a m m e : Concernant l’organisation du site, on peut la résumer dans l’organigramme suivant :

Fig.3 : Organigramme de l’UAP 4

http://www.leoni.com/


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3- P r o ce s s us de produ c t i on :Le schéma ci-dessous présente les différentes étapes de la production des faisceaux

électrique :

Fig.4 : Processus de production

Détaillant pour les étapes de la chaine compris entre la coupe et le montage :

3-1- Coup e/ Pr ép arati on :

Coupe : La coupe des câble se fait par des machine spécial de coupe Komax elle assure selon un programme les applications suivantes :

Définir la longueur, hauteur de dénudation et la quantité désirée sur le câble a coupé. Le message à imprimer sur la quantité coupée (paramètre message sur l’imprimante). Le sertissage automatique.Le jointage pour l’enfilage des joints dans les fils.Le denudage afin d’enlever une partie de l’isolant du fil et laisser juste les brins qui seront par la suite acheminés dans la connexion.Dénuder et varier la longueur de dénudation automatiquement.

Sertissage : On peut définir le sertissage comme étant une opération qui permet de réaliser la liaison entre l’extrémité du fil électrique et la connexion. Cette dernière peut être soit un clip ou une languette, et pour les grandes sections on le réalise en manuel.

Epissurage : Destinées aux faisceaux spécifiques, elle est définis comme étant un regroupement pour la mise en équipotentiel de plusieurs fils d’un câblage électrique (Nbr de fils 2), les plus fréquentes sont celles en ligne (les fils arrivent de droite et de gauche). Ces épissures sont réalisées généralement par soudure à ultra sons et protégées éventuellement par une gaine thermo rétractable.

3-2- M o n t age e t Ass e m bl age : C’est l’étape d’assemblage des différentes composants afin d’obtenir un faisceau, il s’effectue

toujours sur des planches.

Montage carrousel Montage fixe


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3-3- Con trôl e Fin al e :

Après avoir terminé l’assemblage du faisceau, et comme pour toute autre chaîne de production, vient l’étape du contrôle, et bien sûr un contrôle non destructif. La zone de test final remplit cette fonction par 4 types de tests :

Test électrique : Ce test consiste à faire passer le faisceau dans un appareil appelé Banc Off Line, sur lesquels on trouve les emplacements naturels de chaque connecteur du faisceau comme sur le véhicule auquel il est destiné. Ce B.O.L est équipé d’un logiciel superviseur qui donne la commande pour passer à plusieurs phases de test (selon la référence du faisceau) comme le test de continuité, des fusibles, des relais…

Test visuel : C’est un test fait visuellement par des opérateurs qui vérifient les anomalies non détectables par les autres tests, comme l’excès de l’enrubannage, la marque d’une pièce auxiliaire…

Test dimensionnel : Test de la longueur des différentes parties du faisceau.

Test par rayons X : Le control par rayons X se fait juste pour le surmoulage.

3-4- Produi ts :

Confort & Sécurité : FX Siège, Fx Airbag, Câble prétentionneur, Témoin non bouclage Cables Specials : ABS, Pare-choc, Modules (front-end, rear-end, roof, door…) Climatisation : Thermique moteur, Sensors…


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I V. P rés ent ati on ZAP Coupe & P réparati on :

1- O rga n i g r a m m e Z A P C o u pe & P r épar a t i on :

Fig.5 : Organigramme ZAP coupe & préparation

2- Fl ux physi que de LEO NI B SK :

Le service logistique au sein de LEONI BOUSKOURA est composé de trois cellules principales assurant les fonctions suivantes :

Fonction logistique amont Fonction logistique aval Fonction logistique flux physique

Logistique amont : Elle a comme occupation la gestion de plus que 2500 références de matières premières, la coordination avec plusieurs fournisseurs, émission besoin via Delins (message EDI). La livraison des matières premières se fait par 5 camions import chaque semaine.

Logistique aval : Cette cellule se préoccupe de l’Ordonnancement de 450 références en moyenne, (350DEP, 150 DCP) qui sont livrés aux clients par 9 camions export chaque semaine.

Magasin (flux physique) : Espace de stockage qui permet de garder un état juste des stocks; il assure pour chaque article un point de gestion entre l’approvisionnement et la consommation ; iloffre des emplacements de stockage bien matérialisés ; ce qui permet de réaliser des inventaires afin de garantir l’exactitude permanente des quantités de marchandises disponibles.

2-1- L ogi stiqu e amon t :

Ce pôle a pour missions :Le calcul et la planification des besoins en composants.Valider et communiquer aux fournisseurs les besoins fermes et prévisionnels. Contrôler la conformité des livraisons fournisseurs par rapport aux besoins exprimés. Anticiper les retards de livraison des fournisseurs et gérer les urgences.Optimiser le niveau de stock matière de l’usine.


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Optimiser avec les fournisseurs les conditions d’approvisionnement : lots minimums, périodes figées, fréquences de livraison, télétransmission…Contribuer à la fiabilité de l’ensemble des stocks Matières du site.Garantir les approvisionnements de l’usine par des plans de sécurisation fournisseurs en relation avec les achats.

Le schéma ci-dessus présente le processus de réception de marchandises auprès des fournisseurs externes :

2-2- L ogi stiqu e aval :

Ce service a pour missions de :Assurer le déploiement et l'animation de la qualité totale 5 axes au sein de la fonction logistique site.Vérifier, contrôler et améliorer le déploiement du (PIC/PDP).Vérifier, contrôler et améliorer la mise en œuvre de la logistique tout au long de l'acheminement vers les magasins avancés en termes de qualité/coût/délai.Vérifier, contrôler et améliorer le niveau des stocks conformément aux Objectifs et cibles définies.Pilotage du processus Logistique du site.Construire le plan d’amélioration Qualité du processus.Gérer les moyens de manutention mis à sa disposition et en assurer le respect des consignes sécurité et instructions de maintenance.

Le schéma ci-dessous présente le processus d’expédition des Produits finis vers les clients externes:


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2-3- Flu x ph ysiqu e :

Ce pôle a pour mission de :Gérer l’équipe du magasin.Gérer physiquement et informatiquement les transferts de stocks composants (G.W) et stocks morts (M)Assister les chefs de secteurs dans la résolution des problèmes d’en-coursGérer la logistique déchetGérer les moyens de manutention de l’usine. Suivre le tri des déchetsGarantir la fiabilité des stocksGarantir le respect des règles de manutention, stockage et conditionnement/ chargement.

De manière générale, le rôle de la fonction Logistique & Supply Chain au sein de LWSB se rapporte donc principalement à la planification et à l'optimisation des systèmes logistiques (approvisionnement, production, planification, ordonnancement, distribution et transport), dans leurs aspects stratégiques, tactiques et opérationnels.


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Fig.6 : Le processus complet de la Supply chaine


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Chapitre 2: Les outils et

méthodologies de

travail.

Chaque acteur à son niveau va être invité à traquer les gaspillages qui alourdissent son travail et pénalisent ses performances. Traditionnellement, on identifie sept familles de gaspillages : surproduction, attente, transport, stocks, processus, mouvements, rebuts. C’est la démarche Lean Manufacturing qui consiste donc à identifier et à éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaîne de la valeur.

Dans cette partie, on survolera les plus importantes approches du Lean Production permettant à une entreprise de devenir plus performante par les outils suivants :

Kaizen : méthode japonaiseencourageant à chaque niveau lespetites améliorations quotidiennes sans gros

investissement contrairement à l’approche occidentale qui fonctionne d’avantage par grandes avancées souvent coûteuses et peu concertées.

5S : règles de base du comportement de l’opérateur vis à vis de sa machine (seiri : trier, seiton : ranger, seiso : nettoyer, seiketsu : standardiser, shitsuke : suivre)


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visant à éliminer les petites mais nombreuses et répétées pertes d’efficacité.


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I . Générali tés s ur le Lean Manuf act uri ng:

1- Déf i ni ti on :

Pour atteindre l’excellence industrielle, les entreprises doivent rationaliser leurs méthodes et moyens de production, améliorer leurs flux, traquer les gaspillages. Ces derniers représentent couramment 80% du temps de défilement (ou "lead time", le temps qui s’écoule entre la réception de la matière et l’expédition du produit) et peuvent même en atteindre 99%. Ces gaspillages sont directement convertibles en stocks donc en trésorerie immobilisée, retards clients, pertes de marchés. Ils constituent par conséquent un formidable gisement d’amélioration des performances globales du système. La démarche consistent à traquer et à éradiquer systématiquement ces sources de gaspillage est communément connue sous le nom de Lean Manufacturing (littéralement "production maigre" mais que l’on traduit plus élégamment par "production au plus juste").

2- H ist ori que :

La Lean production constitue le dernier des modèles d’organisation industrielle. Les idées dans ce domaine ont évoluées d’un continent à l’autre, Après des fabrications uniquement artisanales, la production en grands volumes s’est développée au 19ième siècle en Europe occidentale grâce à l’invention de la machine à vapeur qui a permis de mécaniser la fabrication des certains secteurs industriels comme le textile. Les Américains ont inventé la production de masse dans la première moitié du 20ème siècle (Taylor, Ford).Les japonais ont révolutionné l’organisation taylorienne après le premier choc pétrolier par le juste à temps. Enfin, dans les années 90, les industriels américains ont pris conscience de leur retard et ont proposé le modèle de LEAN PRODUCTION ou Production au plus juste.

3- Les pri nci pes du Lean :

La suppression de tous les gaspillages. Une production en flux tendus. Une gestion de la qualité favorisant l’amélioration continue. La réduction des cycles de développement des produits. Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients.

4- O u t i l s et con c ep t s de ba s e : Parmi les outils et les concepts de base du Lean Manufacturing :

Fig .7: Les outils du Lean Manufacturing


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5- Les s ources de gas pill age :

Le Lean Manufacturing a pour objet la suppression de tous les gaspillages :

Sur un poste de production les 7 principales sources de gaspillage sont identifiées : 7 Muda

1. Surprodu c ti on : on continue à produire alors que l’ordre de fabrication est soldé2. A tt e n t es : L’opérateur passe un pourcentage de temps important à attendre la fin des cycles

de la machine. les temps de cycles ne sont pas équilibrés, les processus ne sont pas en ligne.3. D ép l ac e m e n t s i n u t i l es : par exemple lorsque une surproduction est réalisée on doit

emmener le surplus dans le stock puis le ressortir, d’où deux déplacements sans apport de valeur ajoutée.

4. O pér a t i ons i n u t i l es : tendance de tous les opérateurs à atteindre des niveaux despécifications au-delà des attentes des clients. Cela augmente les temps de production, les retouches, les rebuts, et donc les coûts. D’ou l’intérêt de parfaitement définir le niveau attendu pour chaque spécification se de se donner les moyens de mesurer correctement ces spécifications.

5. S t ocks e x ce s s i f s : outre les aspects coûts, les stocks excessifs conduisent à des gaspillages de temps pour retrouver la référence.

6. G e st es i nu t i l es : par une mauvaise conception des postes de travail, on diminueconsidérablement l’efficacité de ces postes en imposant des déplacements, des gestes et des transports inutiles.

7. D é f au t s : le processus génère de la non valeur ajoutée, il faut attendre pour avoir de lanouvelle matière première, les défauts peuvent ne pas être vus alors on passe à l’opération suivante.

6- B énéf ices pot ent iels :

Les gains et les apports positifs qu’une entreprise peut en bénéficier en menant et une appliquant une démarche Lean Manufacturing :

Augmenter la qualité de ses produits Réduire ses coûts de fabrication Réduire les coûts du non qualité et de la gestion des matières premières Réduire l’espace utilisé Réduire les temps de cycle Augmenter la flexibilité et sa facilité d’adaptation Augmenter la satisfaction de ses clients en livrant à temps et au bon endroit produit

de qualité à prix compétitif.

7- P ol iti que 5 S :

7-1- In trodu cti on :

Un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre, de la sécurité et de la rigueur. Les 5S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, régi par des règles simples, précises et efficaces. Les 5S sont la fondation sur laquelle bâtir une démarche de progrès, déployer les outils et méthodes du lean Manufacturing et sont un levier du management du changement.


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7-2- Déf ini ti on :

Les 5 S, règles de base de l'ordre de la discipline, sont les préliminaires incontournables pour tout projet d'amélioration. Partant du principe que Les pertes sont des bénéfices potentiels, éliminer les pertes constitue un gain. Il n'a pas d'amélioration réelle de productivité ou de qualité si par ailleurs subsistent des gaspillages.

Les 5S représentent les cinq premières lettres des mots japonais :

Tab.1: traduction littéraire des 5s

7-3- Ob ject i f s : Débarrasser : Seiri

L’objectif de cette première étape est de distinguer ce qui est nécessaire de ce qui est inutile afin de supprimer ce qui ne sert à rien et diminuer la quantité de ce qui est utile.

Ranger : Seiton

L’objectif de cette seconde étape est que chacun puisse retrouver rapidement un objet dont il a besoin au moment où il en a besoin.

Nettoyer : Seiso

L’objectif de cette troisième étape est d'avoir des ateliers propres et des matériels impeccables afin de détecter rapidement tout incident ou dysfonctionnement. « La Propreté, ce n'est pas nettoyer, la Propreté, c'est ne pas salir ».

Standardiser : Seiktsu

Les 3 premiers S sont des actions à mener. Elles sont le plus souvent exécutées sous la contrainte (hiérarchique). Afin que le maintien de la propreté et l'élimination des causes de désordre deviennent normal, naturel, il est indispensable de les inscrire comme des règles ordinaires, des standards. Le Seiketsu aide à combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux vieilles habitudes. Il vaut mieux formaliser les règles et définir standards avec la participation du personnel, ceci afin de :

vaincre la résistance au changement garantir l´appropriation du projet faciliter l'adhésion au projet faire appliquer et respecter les règles établies par le personnel lui-même, lors des 3 étapes

précédentes.Le Seiketsu permet de simplifier la compréhension du poste et de son environnement si l'on privilégie les aides visuelles.


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Pérenniser : Shitsuke

Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller régulièrement l'application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives. En instituant un système de suivi avec affichage d'indicateurs, les désormais "5"S sont assurés de continuer à vivre, mais aussi de graduellement repousser leurs limites initiales, dans une démarche d'amélioration continue, le Kaizen. Shitsuke, le suivi, c'est aussi l'implication. Réaliser des autoévaluations, promouvoir l’esprit d’équipe, instituer des règles de comportement, mettre en place une bonne communication et...valoriser les résultats obtenus, car chaque étape est une petite

8- Just e à t em ps ( JAT) :

8-1- Prin cip e :

L’origine du JAT procède des modifications fondamentales dans l’environnement économique mondial. En effet, les exigences des clients se sont considérablement accrues :

La variabilité de la demande (en volume et en nature) a augmenté : accroissement de la variété de modèles proposés, durée de vie des produits plus courte, phénomènes de mode qui imposent un renouvellement et une adaptation rapides des produits.Le client n’accepte plus des délais de plusieurs semaines ou de plusieurs mois ; il n’est donc plus possible de produire à la commande, c'est-à-dire de lancer une fabrication spéciale, mais avec des délais longs.La concurrence internationale impose de livrer une quantité parfaite à des prix très bas.

Pour répondre à ces nouvelles exigences, il faut un système offrant très peu d’inertie et capable de pendre en charge une grande variété sans engendrer des stocks pléthoriques. Il faut donc produire à la demande du client sans délai tout en comprimant au maximum le coût complet de fabrication comme L’illustre la figure ci-dessous :

Fig.8: Principe du Juste à temps


23

En effet, la philosophie JAT vise fondamentalement à éliminer toutes les sources de gaspillage dans la production, en fournissant le bon composant au bon endroit et ou bon moment. Cette hantise du gaspillage des Japonais s’explique par l’exiguïté de l’espace disponible au Japon et l’absence quasi complète de ressources minières ou énergétiques. Il s’ensuit que tout ce qui ne contribue pas directement à la valeur d’un produit est considéré comme gaspillage. Dans cette perspective, le stock est à bannir puisqu’il ne génère pas de valeur ajoutée. Le non-respect des spécifications d’une fabrication est également à prohiber puisqu’il se traduit par un rebut ou par des procédures de rectification des défauts constatés qui ne contribuent pas non plus à la création d’une valeur ajoutée.

Enfin, les équipements productifs doivent être maintenus en état de marche par une maintenance préventive pour éviter non seulement les pertes de temps et de matières consécutives à des pannes mais également la constitution de stocks de sécurité pour pallier les conséquences de cette source de perturbations.

8-2- Condi ti on s d ’appli cati on :

Afin d’atteindre les deux objectifs principaux du JAT, il faut :

Produire à la demande variée, sans délai, c’est-à-dire juste ce qu’il faut et quand il faut (ni trop tôt ni trop tard) à faible coût, Cela implique d’utiliser une organisation de la production et des méthodes spécifiques. Cela sous-entend :

Que l’on puisse changer rapidement de série pour faire face à la demande (SMED) Que l’on connaisse le nombre de composants à fabriquer et quand il faut lancer leur

fabrication (MRP) Que l’on puisse transmettre simplement et rapidement les demandes du client à la

production (Kanban) Que l’on supprime les aléas dus aux pannes de machines (maintenance), Que l’on augmente la flexibilité des machines et la polyvalence du personnel.

Tous ces outils et méthodes implicites au JAT vont être présentés.

Variabilité de la demande

Exigence client en fabrication & délais

Concurrence mondial

JUST Á TEMPS

Il faut produire à la demande sans délai et a faible

Fig.9 : Principe du Juste à temps

8-3- L e pl an di recteu r d e p rodu cti on d u JAT

Le JAT ne se présente pas comme une nouvelle méthode de gestion de la production mais comme une remise en cause globale du système industriel : choix des investissements, organisation et implantation des ateliers, maitrise de la fiabilité et de la qualité, gestion des hommes, etc.

Le passage réussi d’une organisation classique à une organisation JAT exige qu’un ensemble de conditions soient réunies. Ces conditions peuvent être regroupées en trois

catégories : la recherche d’une grande flexibilité, la maitrise des aléas et des méthodes de gestion très réactives car une des difficultés particulières en production JAT est de s’assurer que chaque poste de travail reçoit ses matières premières ou composantes au bon moment et, par le fait même, livrer au poste suivant au bon moment. Ni trop tôt, pour ne pas créer d’inventaire de produits en cours, ni trop tard, pour ne pas créer de rupture de marchandise et ainsi briser le flux du processus.

Dans cette optique, les principes de base du Système de Production LEONI c’est produire de manière plus efficace, plus simple et donc moins couteuse des produits de qualité : ces objectives concernent toutes les fonctions de l’entreprise, le système de production LEONI a pour but d’améliorer de manière continue la Qualité, la Productivité et les Délais de livraison au client en s’appuyant sur 2 principes de base :

Qualité à la première fois (Quality at the source). Le Juste à Temps (Just In Time).

Fig.10: Le juste à temps

II . P ol iti que LEO NI :

1- LEAN P roducti on :

Le LEAN PRODUCTION ou la production au plus juste, est le nouveau système intégré de management qui concerne toutes les fonctions de l’entreprise, ce système ne repose pas sur un simple concept de gestion de production, comme le « juste à temps » dans les années 80 ou la qualité totale ; Mais c’est plutôt un concept de management qui concerne toutes les fonctions de l’entreprise et même les relations inter- entreprises.

Aujourd’hui, il faut admettre que le marché impose sa loi, et que le temps ou le producteur dictait sa règle du jeu est révolu. C’est désormais le client qui est le maitre du jeu. Les producteurs doivent maintenant satisfaire une demande de produits plus variée, plus fiable et à des prix de ventes plus bas, et LEONI n’en fait pas l’exception.

En effet, forcée de s’adapter aux nouvelles lois du marché en général et à celui de l’automobile et du câblage en particulier, LEONI a adopté dés un stade avancé, des politiques orientés client, et a

fait de la satisfaction du client une devise de travail. Le nouveau système de production K.S.K vient pour confirmer ses politiques.

2- Le s yst ème de producti on K .S.K (K nuden Spezifis cher Kabels atg) :

K.S.K dont la traduction anglaise est "Costumer Specific Wiring Harnesses" ou encore en français "Câblage électrique spécifique du client", n’est rien d’autre que la traduction du juste à temps, l’un des principes du LEAN PRODUCTION, et du juste en séquence, mais plus adapté au domaine du câblage automobile.

C’est un système de production tiré par le client, dont le principe est de "Produire ce dont on a besoin (ce que le client a commandé) juste au bon moment, ni en avance, car cela crée des stocks, ni en retard car cela métrerait en rupture le stade de fabrication suivant et conduirait à constituer des stocks de sécurité.

Donc le but étant de parvenir à une production fluide à tous les stades, par l’application des principes du juste à temps et des flux tendus non seulement en amont et en aval mais aussi à l’intérieur de l’entreprise. Ces principes se résument en :

Longueur des séries (flexibilité de production et autorégulation "Kanban") Fiabilité des machines (maintenance préventive) Qualité des produits (qualité du process, et fiabilisation du système de production) Approvisionnements (délais, stocks et en cours)

3- Le kanban :

3-1- Gén é rali tés su r l e systè me K ANB AN

Le Kanban est donc une fiche, carte qui accompagne chaque lot de pièces. Il s’agit à la fois d’une indication de fabrication et d’un ordre de transport. Ce simple morceau de papier est l’un des instruments de la productivité de LEONI.

Fig.11: Alimentation des chaines a l’aide de système kanban

3-2- Ob jecti f s d e l a mé th od e KANB AN :

Les objectifs de la méthode KANBAN sont comme suit: Réglementer internement les fluctuations de la demande et le volume de production dans

chaque section, de façon à éviter la transmission et l'augmentation de ces fluctuations ;

Minimiser les fluctuations du stock de produit fini, ayant pour objectif la réduction des coûts de stockage;

Décentraliser la gestion de l'usine, créant des conditions pour que les cadres supérieurs directspuissent jouer un rôle de gestion effective de la production et des stocks ;

Produire les quantités demandées au moment de sa sollicitation.

3-3- Caract éri stiqu es d ’un e étiqu ette KANB AN :

KANBAN n’est autre que l’étiquette attachée à un container .Il se présente généralement sous la forme d’un rectangle de carton plastifié ou non de petite taille. Un certain nombre d’informations sont précisées sur cette carte. Ces informations varient beaucoup selon les entreprises, mais l’on retrouve des informations indispensables minimales sur tous les KANBAN :

La référence de la pièce fabriquée ; La capacité du container, et donc la quantité à produire ; L’adresse ou référence du poste amont fournisseur ; L’adresse ou référence du poste aval client.

3-4- Fon cti onn e men t d ’un e b ou cl e KANB AN :

Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la suite des autres, et où le flux de production circule de gauche à droite en passant sur un poste puis l'autre...

Le flux physique représente le déplacement des pièces. La méthode KANBAN superpose auflux physique un flux d'informations .On peut représenter cela de la manière suivante :

Flux desKANBANS

Flux desKANBANS

Poste 1 Poste 2 Poste 3

Fluxphysique

Fluxphysique

Fig.12: le flux des kanbans

Pour expliquer le principe du KANBAN, nous allons partir du cas très simple d’un poste1 (fournisseur) qui fabrique, à la demande, des pièces pour un poste2 (le client).les pièces circulent dans des containers banalisés et sur chaque containeur plein est apposée une étiquette (un KANBAN).

Poste 2 : Devant le poste 2, il existe une aire de stockage. Supposons initialement qu’il y ait au moins un container plein dans cette aire. Le poste 2 a besoin de pièces. L’opérateur prend un container et retire le kANBAN .Ce KANBAN est rapporté devant le poste 1 et accroché sur un tableau mural dit tableau KANBAN.

Poste 1 : Il existe un kANBAN sur le tableau du poste 1. L’opérateur lance la fabrication de pièces pour remplir un container. Lorsque le container est plein, il arrête la fabrication, retire le KANBAN du tableau et l’accroche au container. Le container est replacé en zone de stockage devant le poste 2.

Les KANBANS sont donc :

Soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste n°2 ; Soit sur un planning à KANBAN au poste n°1 en attente d’usinage de pièce. Donc, on peut

dire qu’un système KANBAN permet de transmettre les ordres de fabrication d’un poste amont à un poste aval.

Les modifications qui doivent être apportées sont multiples et on peut remarquer que la démarche de progrès n’est pas la même dans toutes les entreprises. Certaines entreprises rencontreront de problème relatifs à leur implantation et devront travailler en priorité ce point là, d’autre ont des temps de réglage très longs et nuisibles au bon fonctionnement du KANBAN.

3-5- L es di ff éren ts typ es d e KANB AN :

• KANBAN de production, signale un besoin de production. Ce système fonctionne correctement si les deux postes de travail sont situés proches l'un de l'autre ;

• KANBAN de transfert, signale un besoin de déplacement des stocks .Ce système fonctionne correctement si les deux postes de travail sont situés loin l'un de l'autre, il est nécessaire d'effectuer une opération supplémentaire de transfert des conteneurs et le déroulement subit alors une légère modification en incluant la notion de kanban de transfert.

Kanban de production Kanban de prélèvement

Processus Processus

Produit Produit

Dépôt de stockage supermarché

Fig.13: Procédure de KANBAN de transfert

KANBAN générique, est utilisé dans le cas de référence multiples (nombre de référence Supérieur à une dizaine) .C’est aussi le cas des consommations des petits volumes. La particularité réside dans le fait que le nom du produit n’apparaît pas et que l’étiquette est une autorisation immédiate de production. Et c’est le « programme client » matérialisé par exemple par un programme directeur de production qui va nous dire quelle référence produire.

4- K AI ZEN m anuf act uri ng s ys tem ( K.M.S)

4-1- Déf ini ti on :

L’étymologie japonaise du mot Kaizen reflète sa finalité :

- Kai signifie changement- Zen signifie bon, mieux

C’est une technique japonaise d'amélioration continue de la qualité ou de perfectionnement du processus de fabrication, reposant sur la somme d’aménagements ou d’améliorations de détail que chacun peut proposer de mettre en œuvre au poste qu'il occupe. Conformément à Masaaki Imai, fondateur du Kaizen, cette philosophie s'appuie sur des solutions simples et "bon marché", basées sur le bon sens du personnel, et sur la persistance de toutes les personnes impliquées à avoir à l'esprit l'idée de combattre toutes les pertes (étapes sans valeur ajoutée).

4-2- Ob jecti f s d u Kai zen :

Simplification des flux. Amélioration de la qualité. Amélioration des délais. Amélioration de la productivité.Amélioration des conditions de travail.

4-3- Con cep t d u Kai zen :

S’applique à toutes les sphères de l'entreprise. La démarche la plus commune est de changer les opérations des exécutants pour rendre leur travail plus productif, moins fatiguant, plus efficace et plus sécuritaire. Pour assurer la collaboration des exécutants, ces derniers sont invités à coopérer activement (boite à idées par exemple), à repenser leur travail à l'aide de collègues ou le support d'un groupe Kaizen.

4-4- L a Dé march e Kai z en

Le Kaizen consiste à effectuer de petites améliorations, chaque jour, sans gros moyens et en impliquant tous les acteurs.

On ne change pas radicalement les habitudesLe matériel est connu et amélioréLa fiabilité est bien souvent meilleureIl n'y a pas ou très peu de formation à dispenserLes coûts sont réduitsLa performance est meilleure, rapidement et définitivement

Chapitre 3: Diagnostic

des pertes de la zone préparation

Cette partie est dédiée à la contribution au diagnostic permettant de dégager, les causes

Principales qui influent l’amélioration de l’efficience, à savoir le Downtime


30

I . P rés ent ati on de l a zone Préparati on :

La zone préparation se divise en trois sous zones :

Zone Coupe & Sertissage :

C’est une zone où on fait l’union d’un terminal avec un fils dénudé (un ou plusieurs), grâce à une compression par un outillage, en garantissant une perte minimale d’énergie et une force d’arrachement maximale entre le fil et le terminal.

Zone isolation et Soudage :

Les fils qui proviennent de la zone coupe sont traités pour donner naissance à une autre entité appelée Grapa. Cette zone contient des machines sophistiquées comme Ultra Sonic & SHUNK qui servent à l’épissure des fils entre eux.

Zone Torsadage :

Dans cette zone on boucle deux fils en respectant les pas, cette opération se fait par des machines KOMAX.

II . Mes ure de l ’effi ci ence actuel le :

1- Déf i ni ti on de l’ Eff icience:

L’efficience est l’indicateur sur lequel se base LEONI afin de mesurer le taux de rendement de son moyen de production. Cet indicateur tient compte de nombre d’heures produites et de nombres d’heures payées. Dans sa plus simple expression, l'efficience indique à quel point une organisation utilise bien ses ressources pour produire des biens et des services. L'efficience est donc un concept axé sur les ressources (intrants), les biens et services (extrants) et le rythme auquel on utilise les intrants pour produire ou offrir les extrants (productivité). Pour vraiment comprendre le concept d'efficience, il faut comprendre les expressions intrants, extrants (aspects quantité et qualité), productivité et niveau de service.

Les intrants sont des ressources (p. ex., ressources humaines et financières, équipement, matériel, installations, information, énergie et terrains) utilisées pour produire des extrants.

Les extrants sont des biens et des services produits pour répondre aux besoins d'une« clientèle ». Les extrants se définissent en termes de quantité et de qualité et sont livrés en fonction de paramètres relatifs au niveau de service.

La quantité désigne le montant, le volume ou le nombre d'extrants produits,

La qualité désigne divers attributs et caractéristiques d'extrants, comme la fiabilité, l'exactitude, la diligence du service, la sécurité et le confort.

La productivité est le ratio de la quantité de biens et services acceptables produits (extrants) par rapport à la quantité de ressources (intrants) ayant servi à les produire. La productivité s'exprime en ratio, comme le coût ou le temps par unité d'extrant.


31

Le niveau de service désigne la « richesse » du service sur des plans comme l'accessibilité, les options, la fréquence et le délai de réponse. Les normes de niveau de service sont parfois définis par la loi, les règlements ou la politique.

Bien

Service

Quantité

QualitéClientèle

Externe

Interne

Fig.14: les intrants et les extrants de l’efficience

Les processus liés au personnel et aux travaux, entre autres facteurs, déterminent le rythme auquel les ressources sont consommées dans la production des biens ou services. Par conséquent, les processus liés au personnel et aux travaux influencent la productivité d'une opération.

L'efficience est un concept relatif. Elle se mesure en comparant la productivité obtenue à ce que l'on vise comme norme, objectif ou critère. La quantité et la qualité des extrants obtenus et le niveau de service offert sont aussi comparés à des normes ou objectifs, afin de déterminer dans quelle mesure ils ont pu provoquer des changements dans l'efficience. L'efficience s'améliore lorsque plus d'extrants d'une qualité définie sont produits avec les mêmes intrants en ressources ou moins, ou lorsque l'on produit la même quantité d'extrants avec moins de ressources. La fig.20 illustre ces relations.

Fig.15 : Principaux éléments de l’efficience

2- Mes ure de l’ Eff icience:

La direction a besoin de données sur l'efficience pour déterminer si le niveau d'efficience atteint une norme acceptable. Il faut également de telles données pour comparer les niveaux d'efficience avant et après l'application de mesures correctives.

Habituellement, la meilleure façon de mesurer et de suivre l'efficience et les facteurs connexes consiste à utiliser un groupe d'indices axés, par exemple, sur divers aspects de quantité, de qualité et deniveau de service. On a recours à un groupe d'indices afin de comprendre comment les facteursopérationnels liés influencent l'efficience d'une opération. On peut alors contrôler les facteurs connexes pour rehausser l'efficience.

Mesure des intrants : Les intrants (p. ex., main-d’œuvre, matériel, capitaux) peuvent se mesurer en unités matérielles ou financières. Ainsi, les intrants en main-d’œuvre peuvent se mesurer en unités de temps ou en Euros. Les ressources en matériel et en capitaux se mesurent habituellement en Euros.

Mesure des extrants : Certaines opérations ont des extrants uniformes. Ce genre d'extrant se compte facilement et l'on peut également mesurer la quantité de ressources consommées pour calculer l'efficience de la production de ces extrants. Si les extrants ne sont pas uniformes, on doit éviter de les compter comme des unités normalisées de production exigeant des quantités égales de ressources aux fins d'un calcul de l'efficience.

Critères d'efficience : Les critères offrent un point de référence pour mesurer et évaluer l'efficience. Divers types de critères peuvent servir de point de référence, pour autant qu'ils représentent un niveau raisonnable d'efficience attendue.

Normes scientifiques : Ces normes sont mises au point à partir de techniques bien établies de mesure du travail. Les normes scientifiques constituent donc un critère fiable de mesure et d'évaluation du niveau d'efficience.

Données historiques : Les ratios de productivité, représentant l'efficience obtenue auparavant, peuvent servir de référence pour évaluer le niveau actuel de l'efficience.

Comparaisons organisationnelles (définition de repères) :On peut également évaluer l'efficience d'un organisme en la comparant à des critères établis à partir des réalisations d'autres organismes accomplissant un travail similaire, qui sont réputés être des leaders dans leur domaine, ou en la comparant à des normes généralement reconnues dans l'industrie ou le genre d'entreprise.

Utilisation de la capacité : L'efficience du personnel, du matériel, des installations, etc., est fortement influencée par la mesure dans laquelle on utilise productivement ces ressources par rapport au temps d'utilisation disponible. L'utilisation s'exprime en pourcentage effectivement utilisé de la capacité disponible.

La formule suivante présente la méthode de calcul de L’efficience :

Avec :

Qi : la quantité produite par Equipe pour l’ième référence de câblage,Qi’: la quantité exigée,N°FTR (full time Employee) : Nombre réel des opérateurs pour une équipe,N°FTE (full time Employee) : nombre exigé des opérateurs pour une équipe,WSDi (Works Standard Data) : le temps de production d'un câblage par un seul opérateur pour l’ième référence.

2-1- Z o n e c o up e & s e rt i ssa g e : Collecte de données :

Pour calculer l’efficience actuelle de la zone préparation on a rassemblé les résultats deproduction d’une semaine, le tableau suivant représente le relevé des données de trois équipes servant au calcul de l’efficience.

Equipe 1 :07h à 15h

Machine Qté e xigé e Qté produite EcartQté

produite/Qté e xigée

NbreOpé rateurs /nbre exigée

Nbre opérateurs

rée lEfficience

SES 6 1600 0 1600 - 2 3 0%

ARA 600 3840 2100 1740 54% 1 3 18%

Gamma 333 1120 1000 120 89% 1 3 30%

PC1 3200 2880 320 90% 1 3 30%

PC2 3200 1950 1250 61% 1,5 3 30%

SHUNK 3200 2020 1180 63% 1,5 3 32%PRESS G 1600 1731 -131 108% 1 3 36%

PC3 3200 2350 850 73 ,43% 1,5 3 37%

SES 5 1600 1450 150 90% 1,5 3 45%ALPHA 455-1 4800 4530 270 94% 1,5 3 47%ALPHA 455-2 4000 2130 1870 53% 3 3 53%ALPHA 455-3 2800 1900 900 68% 2,5 3 57%

SES 1 7680 5300 2380 69% 2,5 3 58%

SES 2 7680 6200 1480 80% 2,5 3 67%

SES 3 4800 4640 160 97% 3 3 97%

SES 4 3200 3900 -700 121% 3 3 122%

In terp réta ti on :Tab.2: Résultat de production Eq1

47%.La moyenne de l’efficience globale de la zone préparation de la première équipe est de

Fig.16: l’Efficience par machines

D’après le tableau ci-dessus on constate que l’efficience de la zone préparation se diffère selon le workload de chaque presse, les machines SES 1, SES 2, SES3, SES4, ALPHA 455-2 et ALPHA 455-3

o

fonctionnent 90% du temps d’ouverture, par contre les autres postes ne doivent fonctionner que 30%du temps d’ouverture, d’ou les presses les machines SES 1, SES 2, SES3, SES4, ALPHA 455-2 etALPHA 455-3 respectent le workload défini , alors que les autres présentent des gaps que nous devons traités pour améliorer l’efficience globale de la zone préparation. D’après les résultats du tableau on peut calculer l’efficience de chaque machine en se basant sur le workload et le work standard data de chaque opération de sertissage.

De même on a calculé l’efficience des autres postes pour les 2 autres équipes :


Machine Qté e xigé e Qté pr duite EcartQté

produite /qté e xigé e

NbrO pé rate urs/

nbre exigée

Nbr opé rate ur rée l

Efficience

ARA 600 3840 2200 1640 57% 1 3 19%

SHUNK 3200 1580 1620 49% 1,5 3 25%

PC2 3200 1640 1560 51% 1,5 3 26%

Gamma 333 1120 900 220 80% 1 3 27%

PC1 3200 3100 100 97% 1 3 32%ALPHA 455-3 2800 1200 1600 43% 2,5 3 36%

SES 2 7600 3850 3750 51% 2,5 3 42%ALPHA 455-1 4800 4800 0 100% 1,5 3 50%

PC3 3200 3700 -500 116% 1,5 3 58%

SES 1 7600 5300 2300 70% 2,5 3 58%

SES 5 1600 2100 -500 131% 1,5 3 66%ALPHA 455-2 4000 3220 780 81% 3 3 81%

SES 3 4800 4590 210 96% 3 3 96%PRESS G 1600 4760 -3160 298% 1 3 99%

SES 4 3200 3700 -500 116% 3 3 116%

SES 6 1600 4500 -2900 281% 2 3 188%


de 6La moyenne de l’efficience globale de la zone de préparation de la deuxième équipe est

Fig.17: l’Efficience par machines

n


Machine Q té exigé e Qté produite Ecart

Q téproduite /qté e xigée

NbrO pérate ur s/nbre exigée

Nbre opérate ur réel

Efficie nce

SES 6 1600 - 1600 0% 2 3 0%

ARA 600 3840 2100 1740 55% 1 3 18%

SHUNK 3200 1390 1810 43% 1,5 3 22%

Gamma 333 1120 800 320 71% 1 3 24%

PC2 3200 1660 1540 52% 1,5 3 26%PRESS G 1600 1550 50 97% 1 3 32%

PC1 3200 3220 -20 101% 1 3 34%

PC3 3200 2580 620 81% 1,5 3 40%ALPHA 455-1 4800 4640 160 97% 1,5 3 48%

SES 5 1600 1580 20 99% 1,5 3 49%ALPHA 455-3 2800 1870 930 67% 2,5 3 56%

SES2 960 735 225 77% 2,5 3 64%

SES1 960 890 70 93% 2,5 3 77%ALPHA 455-2 4000 3350 650 84% 3 3 84%

SES 3 4800 4740 60 99% 3 3 99%

SES 4 3200 4580 -1380 143% 3 3 143%


La moyenne de l’efficience globale de la zone de préparation de la troisième équipe est de 51%.

Fig.18: l’Efficience par machines2-2- Zon e torsad age :

On a calculé de même façon l’efficience pour la zone Torsadage :

Equipe Matin Soir Nuit

Efficie ce 73.61% 68.06% 75.15%

Tab.5: Efficience de la zone Torsadage

Date 01-mai 02-mai 03-mai 05-mai 06-mai 07-mai 08-mai 09-mai

Efficie nce 42.1% 46.06% 47.67% 50.67% 49.67% 51.67% 57.67% 57.67%

Date 10-mai 12-mai 13-mai 14-mai 15-mai 16-mai 17-mai 19-mai

Efficie nce 50.67% 52.67% 51.67% 54.56% 53.51% 55.59% 39.33% 40.00%

Date 20-mai 21-mai 22-mai 23-mai 24-mai 25-mai

Efficie nce 39.21% 52.81% 37.74% 46.87% 50.95% 44.37%

2-3- S y n t h è se : De même on a calculé l’efficience des 25 jours du moi Mai, le tableau suivant résume

les résultats obtenus.

Tab.6: Efficience durant les 25 jours du mois Mai

Fig.19: l’Evolution de l’efficience durant le mois Mai

Les résultats obtenus pour l’efficience de la zone préparation donnent une idée sur les postes nécessitants des améliorations, nous essayons par la suite de diagnostiquer ces postes pour déterminer les types des gaps qui influent le rendement globale de la zone préparation.

Notre objectif consiste à améliorer l’efficience de la zone préparation de 50% à 70%

Fig.20 : Graphe de l’efficience actuelle et l’efficience objectif

En se basant sur l’historique de l’efficience calculé dans les tableaux ci-dessus, on va choisir les machines les plus critiques au niveau de downtime.

III . Di agnosti c des pertes m achi nes :

1- La dém arche s ui vi e :

Vu l’importance du parc machines (16 machines), nous avons adopté la démarche suivante pour choisir les machines les plus importantes pour l’étude :

Fig.21: Démarche à suivre2- Di agnosti c de la machi ne Shunk:

Days P/M/H Runtime% Nbre Ré glage TNP Réglage

Temps Moye n

de réglage

(min)

TNP

Mainte nanceTNP MP

TNP

ProductionDOWN TIME

Day1 217 52.29% 12 8.71% 10 3% 8.00% 28% 39%Day2 249 60.02% 11 7.98% 10 2% 10% 20% 32%Day3 235 56.84% 14 10.16% 10 3% 7% 24% 34%Day4 248 59.11% 15 10.89% 10 3% 8% 19% 30%Day5 248 59.56% 13 9.44% 10 3% 10% 17% 30%Day6 294 70.29% 12 8.71% 10 2% 10% 9% 21%Total 1491 357.8% 77 55.89% 60 16% 53% 117% 186%

In terp réta ti on :Tab.7 : Relevé de production de la machine SHUNK durant une semaine

A partir du tableau précédent on a pu déduire les résultats suivants concernant les temps total.

Pourcentage Temps (min)

TP 59,69% 821.93

TNP réglage 9,32% 128,33TNPmaintenance 2.99% 41,17TNPproduction 19,50% 268,515

TNP MP 8,83% 121,58

Total 100,00% 1376,96

Tab.7: Temps productif et non productif de la machine SHUNK

In terp réta ti on :Fig.22 : Distribution de temps par nature (SHUNK)

Le graphique montre que le temps non productif de production est plus grand que les autres temps, donc on va s’intéresser de le diminuer en premier lieu, et la nécessité de se débarrasser de TNP de MP.

Di agn osti c S etu p Ti me:

Pour calculer ces deux grandeurs on utilise les relations suivantes:

Setup Time = TNP RéglageDown Time = TNP MP + TNP Maintenance + TNP Production

En se basant sur le tableau précédent, on a pu déduire les résultats suivants :

Te mps moye n horaire de ré glage (min)

10

Nombre moye n de ré glage par jour 12

Te mps total du Se tup Time (min) 120

In terp réta ti on :Tab.8 : Temps total du Setup Time

On peut constater alors que le nombre moyen de changement de série est de 12 fois/j, ce qui est équivalent à 128 min /j (2h00min /j).

3- Di agnosti c de la press e PC1 :

Day P/M/H Runtime% Nbre Ré glage TNP RéglageTemps Moye n

ré glage (min)

TNP

Mainte nanceTNP MP

TNP

ProductionDOWN TIME

Day1 228 50,00% 18 9,15% 7 1% 10% 29,85% 40,85%Day2 252 52,17% 20 9,44% 6,5 2% 10% 27% 39%Day3 265 53,75% 18 9,15% 7 0% 10% 27,10% 37,10%Day4 248 52,12% 17 8,64% 7 2,50% 10% 27% 39,50%Day5 248 52,12% 18 7,18% 5,5 1% 10% 30% 41%Day6 259 56,25% 20 8,71% 6 2% 10% 23% 35%Total 1500 316,40% 111 52,27% 39 8.50% 60% 163,15% 232,40%

Tab.7 : Relevé de production de la presse PC1 durant une semaine

In terp réta ti on :

total :A partir du tableau précédent on a pu déduire les résultats suivants concernant les temps

Pource ntage Te mps (min)TP 52,73% 726,16TNP ré glage 8,71% 119,96TNP mainte nance 1,41% 19,5TNP production 27,19% 374,42TNP MP 10% 137,7Total 100,00% 1358,43

Tab.8 : Temps productif et non productif du PC1

In terp réta ti on :Fig.23 : Distribution de temps par nature (PC1)

Le graphique montre que le temps non productif de production est plus grand que les autres temps, donc on va s’intéresser de le diminuer en premier lieu, et l’obligation de se débarrasser de TNP MP.

Di agn osti c S etu p Ti me :

En se basant sur le tableau précédent, on a pu déduire les résultats suivants :

Te mps moye n horaire de ré glage (min)

6,5Nombre moye n de ré glage par jour 18Te mps total du Se tup Time (min) 117

In terp réta ti on :Tab.9 : Temps total du Setup Time

On peut constater alors que le nombre moyen de changement de série est de 18fois/j, ce qui est équivalent à 117min /j.


40

4- Di agnosti c de la press e PC2 :

Caus e s Te mps (s )

Seal 3670Reparation (Maintenance) 1633Manque MP 1415Echantionnage + Rapport 1261Emballage + Preparation 636Setup 614Changement d'outils 274Identification 254

Tab.10 : Les temps des causes de temps non productif

In terp réta ti on :Fig.24 : Les pertes par catégorie

Les pertes de temps sont dues principalement liées aux applications manuelles de seal (37 %des temps d’arrêts).

Les arrêts maintenance présentent 16% du total des arrêts. L’attente matière première représente 15% du total des arrêts.

5- Di agnosti c Dowt im e des m achi nes SH UNK , P C1, P C2 :

1 2 3 4 5 6Downtime SHUNK 426,87 421,44 400,74 475,08 500,47 408,88Downtime PC1 533,47 546,77 555,12 538,88 500,11 503,5Downtime PC2 515,88 478 483,7 486 520 512

Tab.11: Dowtime durant une semaine pour les presses critiques

Fig.25 : l’Evolution du Downtime des machines


Le graphe démontre que la machine PC1 possède un Down Time plus grand que les autres machines.

Synthèse :

La grande part des arrêts dus à l’application du seal, montre qu’un poste préparation seal est exigé.L’absence d’un support d’alimentation montre le pourcentage élevé de l’attente MP.Le temps de maintenance élevé est du à la non application de la maintenance préventive, ce qui est expliqué par la non disponibilité des machines.

I V. Mul tim oment St udy des m achi nes ARA 600 et Gamm a 333 :

1- Déf i ni ti on :

La méthode des observations instantanées ou méthode de mesure de travail par sondage est un moyen objectif d'analyse, il consiste à observer les éléments de travail pour on déduire à l'aide des calculs statistiques des conclusions relatives à ce travail sous forme de pourcentages.

La méthode des observations instantanées (M.O.I) permet d'évaluer les temps opératoires dans les ateliers de production, sans présenter les inconvénients du au chronométrage, très mal perçu par les ouvriers, et établir la part de la journée du travail pendant la quelle un exécutant ou un moyen produisent du travail, et celle pendant la quelle ils ne produisent pas. Nous désignons cette notion sous le nom «d'engagement de l'exécutant ou du moyen».

2- P ri nci pe général :

Le principe des O.I est d’observer d’une façon instantanée à des instants pris au hasard pendant une période déterminée l'activité ou l'inactivité d'un exécutant ou d'un moyen pour on déduire un pourcentage d'engagement avec une précision fixée à l'avance, et avec un seuil de confiance donnée (risque d'erreur).

P réparati on de plan d' observati on :

1) Définition des actions observables2) Définition des postes et sections3) Définition des points d'observation4) Définition de circuit (itinéraire)5) Définition de la durée du parcours6) Evaluer le résultat rechercher7) Calculer le nombre des observations à faire N :

Avec :

P : Pourcentage d'engagement prévu,S : Le taux de précision souhaité exprimé en %

3- Mul tim oment de l a m achine ARA 600 :

Les résultats obtenus de l’étude sont résumés au tableau suivant :

Catégories Triées

Part CumuleOccurences

Pourcentage

problème seal 27% 57,5 27%ajustement seal 13% 84 40%Pause 12% 109 52%les mesures de qualités 6% 122,5 58%changement de terminal 6% 135,5 65%changement de câble 6% 148,5 71%positionnement de terminal avec fil 5% 159,5 76%Réunion 4% 167 80%Réinitialiser 3% 173 82%manque seal 3% 178,5 85%Apprentissage 3% 184 88%changement des outils de sertissage 2% 189 90%recherche de matériel 1% 192 91%positionnement de terminal avec outil 1% 195 93%enregistrement des données sur le rapport

1% 197 94%Nettoyage 1% 199 95%problème bouquia 1% 201 96%actualisation des paramètres de dénudage

1% 203 97%

Tab.11 : Catégorie triés des causes de TNP la ARA 600

Analyse des résultats :

Fig.26 : Pareto de multimoment study de la machine ARA 600


Zone A :Dans cette zone, 8 opérations, soit 19,04 % du total des opérations, représentent 80 % de TNP

de la machine ARA 600 de la zone coupe. C'est dans cette zone qu'il faut agir en priorité. Il est nécessaire d'élargir l'étude et mettre en place des plans d’action.

Zone B :Dans cette zone, cinq opérations, soit 14,28 % Du total des opérations, représentent 13% de

TNP de ARA 600 de la zone coupe.

Zone C :Dans cette zone, trois opérations, soit 9,52 % du total des opérations, représentent 7% du TNP

de la machine ARA 600 de la zone coupe.

4- Mul tim oment de l a m achine Gamm a 333 :

Caté gorie s Trié e s Part CumulOccure nces Pource ntage

problème seal 20% 38,5 20%

problème outil 12% 62,3 32%

Pause 11% 84,3 43%

changement de terminal 5% 94,2 48%

Bobine 5% 103,8 53%

enregistrement des données sur le rapport 4% 112 57%

positionnement de terminal avec outil 4% 120,1 61%

Réunion 4% 128,1 65%

problème bouquia 4% 136 69%

positionnement de terminal avec fil 4% 143,3 73%

positionnement de seal avec fils 3% 150 76%

vérification d'outil 3% 155,8 79%

les mesures de qualités 3% 161 82%

changement des outils de sertissage 2% 165,1 84%

Nettoyage 2% 169,1 86%

problème machine 2% 173,1 88%

retard outil 2% 176,6 90%

changement de cable 2% 179,6 91%

Vitesse 1% 182,1 92%

sélectionner les fils 1% 184,4 94%

Apprentissage 1% 186,4 95%

ajustement seal 1% 188,2 96%

changement de seal 1% 190 96%

manque seal 1% 191,7 97%

Réinitialiser 1% 193,3 98%

Longueur 1% 194,9 99%

Tab.12 : Catégorie triés des causes de TNP la Gamma 333

I nt erprét ati on :Fig.27 : Pareto de multimoment study de la machine Gamma 333

Zone A :

Dans cette zone, 12 opérations, soit 28,57 % du total des opérations, représentent 79% de TNP de la machine Gamma 333 de la zone Coupe. C'est dans cette zone qu'il faut agir en priorité. Il est nécessaire d'élargir l'étude et mettre en place des plans d’action.

Zone B :.

Dans cette zone, 6 opérations, soit 14,28 % Du total des opérations, représentent 12% de TNPde la machine Gamma 333 de la zone Coupe.

Zone C :

Dans cette zone, trois opérations, soit 21,42 % du total des opérations, représentent 8 % du TNPde la machine Gamma 333 de la zone Coupe.

V. Anal ys e de TNP de la zone de s ertis sage & Torsadage :

Le rendement général de la zone préparation s'améliore lorsqu'on élimine les pertes qui réduisent la disponibilité des machines (pannes, changements de famille, réglages …), qui diminuent leurs vitesse (ralentissements,…) et qui affectent la qualité (défauts de qualité, recyclage et pertes au démarrage).

Notre démarche consiste à identifier et mesurer précisément toutes les pertes qui ont un impact sensible sur l'efficacité et le rendement de la zone, puis à concentrer les efforts d'amélioration sur ces points. Afin d’améliorer l’efficience de la zone préparation.

La productivité globale des machines prend en compte quatre catégories de pertes :

Les pertes dues aux arrêts planifiés (changement de produit, maintenance). Les pertes dues aux arrêts imprévus. Les pertes de productivité (réglages, vitesse, produits complexes, mode dégradé). Les pertes par manque de qualité (mauvaise production, recyclage).

Un bon contrôle de ces éléments entraîne une augmentation directe de la productivité et de la qualité produite.

Démarche adoptée :

Diagnostique et analyse de la zone préparation Présentation des axes d’améliorations.

Avant de commencer le diagnostic de la zone on a exclue la zone ultras sonic et la zone tube, et on a focalisé notre études sur les deux zone torsades et zone sertissage, vue les contraintes suivantes :

Les zone ultra Sonic sera transférer ver les chaînes d’assemblage. Le processus de production des tubes est automatisé.

1- I dentifi cati on des caus es de t em ps non product if :

Pour identifier les causes principaux de TNP on a adopté la méthode de chronométrage qui consiste à chronométrer toute tache inutile par l’opérateur, la zone préparation contient 8 machines de coupe & sertissage, 6 machines de sertissage et soudage manuel, 2 machines KOMAX de Torsadage et se différent selon les types des fils et leurs utilisation.

2- Mét hode de chronom ét rage :

Le stade de travail (préparation, production ou contrôle) on peut définir plusieurs types de chronométrages :

Sans jugement d’allure : Chronométrage de diagnostic Chronométrage d’étude

Avec jugement d’allure : Chronométrage de fixation de tache Chronométrage de confirmation

2-1- Ch ron ométrag e d e di agn osti c :

D é f ini t i on :

Diagnostiquer c’est déterminer la nature d’une maladie. Au niveau d’un poste de travail ou d’une chaine de production, on constate plusieurs types d’anomalies :

Attente de travail. Cumul des pièces (retard). Malfaçon et qualité instable. Non respect des délais de fabrication.

Ob jecti f :

Localiser le ou les postes responsables du mauvais fonctionnement et identifier les facteurs qui déterminent les anomalies.

Mét h o d e s :

2 à 3 relevés chronométriques pour chaque poste de travail sans jugement d’allure.

E xempl e :

Tab.13 : Exemple de relevé de temps pour un chronométrage de diagnostic

Le poste 1 produit chaque heure, 15 pièces de plus par rapport au poste 2, donc cumul de pièce pour ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 136 pièces en attente sur le poste 2. De même, le poste 3 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est supérieure à celle du poste 2 d’environ 20 pièces La production perdue pour le poste 3 et les postes suivants en une journée est environ 177 pièces. Donc il faut s’intéresser au poste 2 qui est à l’origine du mauvais fonctionnement du groupe.

2-2- Ch ron ométrag e d ’étud e :

Ob ject i f : Après le chronométrage de diagnostic, approfondir l’analyse, pour découvrir les causes des

anomalies et y porter remède. Le chronométrage d’étude a pour but de : Déterminer un temps approximatif pour un élément ou groupe d’éléments de travail.

Mét h o d e s : 10 à 15 relevés chronométriques par élément ou groupe d’éléments de travail sans jugement

d’allure. Co n c lu s i on :

Il faut chercher les causes exactes de ces irrégularités et y trouver des solutions : Changement du mode opératoire. Formation de l’exécutant.

2-3- Ch ron ométrag e d e f i xati on d e tach e :

Déf ini ti on :

Le poste est stable, on utilise un chronométrage approfondit avec jugement d’allure pour profiter de cette stabilisation et déterminer les temps de référence ou T0. Ces temps sont fiables on peut les exploiter.

Ob ject i f :

Le chronométrage de fixation de tache est utilisé pour : Calculer les capacités prévisionnelles de production. Equilibrer le travail aux postes. Calculer les salaires aux pièces. Compléter le catalogue des temps. Calculer les coûts de revient de fabrication.

Tâches Temps en seconde Part Pourcentage

problèmes alimentation 12851 17% 17%

monter seal 23589 14% 32%

emballage et identification 32919 13% 44%

changement de réglage 39421 9% 53%

Contention 45425 8% 61%

Maintenance 51053 8% 69%

contrôle qualité 56572 7% 76%

temps mort 61146 6% 82%

coupe briglias 64576 5% 87%

remplissage rapport de production

67537 4% 91%

changement de shift 69751 3% 94%

changement de poste 71284 2% 96%

nettoyage et arrangement du poste 72626 2% 98%

réglage machine 73623 1% 99%

chercher outillage 74202 1% 100%

défaut qualité 74278 0% 100%

Mét h o d e s : Minimum 30 relevés chronométriques avec jugement d’allure pour un élément ou groupe

d’éléments d’un poste stabilisé. Exploiter les résultats (temps relevés à l’allure de l’exécutant) pour les convertir en temps à l’allure 100 : temps référence ou T0.

2-4- Ch ron ométrag e d e con f i rma ti on

D é f ini t i on : Il s’agit de contrôler le temps déterminé par le chronométrage de fixation de tache. En général,

c’est une comparaison de ces temps avec les temps passés réellement à la production. Ob ject i f :

Rectifier les temps alloués ou les confirmer.La demande de confirmation peut être faite par:

Calculer les capacités prévisionnelles de production Le chronométreur ou le chef d’atelier: grands écarts entre les réels et prévisionnels. L’opératrice ou son chef : les temps leur paraissent très courts. La direction : les temps lui paraissent très longs.

Mét h o d e s : Vérifier si les conditions de travail sont les mêmes.Réaliser 20 à 30 relevés par élément de travail avec le jugement d’allure.Faire le dépouillement des relevées (temps – allure) pour convertir ces temps en temps références T0.Si les résultats sont proches, le temps prévu est juste.Dans le cas contraire, on doit refaire le chronométrage de fixation de tache.

3- Di agnosti c de la zone s ertiss age : (Mét hode de chronom ét rage)

Nous allons utiliser le chronométrage de diagnostic pour déterminer les différentes sources d’anomalie liée à chaque poste de la zone préparation, Après avoir chronométrer le TNP de chaque poste de travail (voir annexe)

Le tableau ci-dessous présente le TNP global dans la zone de sertissage.

Tab.14: TNP de la zone sertissage

An al yse d es résul tats :Fig.28: Pareto de TNP Global

Zone A :

44% des tâches (alimentation, monter seal, emballage et identification, changement de réglage contention, maintenance, contrôle qualité) présentent 80% de la totalité du temps d’arrêt de la zone.

Zone B :

25% des tâches (temps mort, coupe briglias, remplissage rapport de production, changement de d’équipe) présentent 15% de la totalité du temps d’arrêt de la zone

Zone C :

31% des tâches (changement de poste, nettoyage et arrangement du poste, réglage, cherche outillage, défaut qualité) présentent 5% de la totalité du temps d’arrêt de la zone.

Fig.29 : Distribution des Gaps

4- Di agnosti c de la zone Tors adage :

On a suivie la même démarche que dans la zone de sertissage pour déterminer les types des gaps dans la zone Torsadage, le tableau suivant montre le chronométrage détaillé de chaque opération à temps non productif.

tâche Temps en seconde Part Pourcentage

Emballage 6192 24% 24%Préparation 10761 18% 42%

Réglage 14244 14% 56%

Temps mort 17604 13% 69%

Identification 19984 9% 78%

Changement de poste

22227 9% 87%Rapport 24396 8% 95%

maintenance 25237 3% 98%alimentation 25641 2% 100%

Tab.15: TNP de la zone de Torsadage

Fig.30 : Pareto de TNP pour la zone Torsadage

Zone A :

44% des tâches (emballage, réglage, temps mort, préparation des fils) présentent 80%de la totalité du temps d’arrêt de la zone.

Zone B :

33% des tâches (identification, changement de poste, remplissage du rapport) présentent15% de la totalité du temps d’arrêt de la zone.

Zone C :

22%des tâches (maintenance, alimentation) présentent 5% de la totalité du temps d’arrêt de la zone.


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Synt hèse :

Le Down Time est très élevé a cause de problème d’alimentation qui apparaitre au sein de la zone sertissage vu le manque d’un opérateur d’alimentation, par contre il est presque nul dans la zone torsadé grâce à la présence d’un support d’alimentation.

La mauvaise implantation des postes de travail créer un Down Time au sein de la zone pour les presses de sertissage avec seal, car le poste de préparation seal est mal défini dans la zone.

Le temps de l’emballage des fils est très élevé a celle qui est défini dans le work standard data à cause des déplacements intitules des opérateurs pour chercher les cups et les brides, plus la méthode d’emballage.

L’identification manuelle présente un Down Time très important au niveau de la zone car est un problème commun est attaché a toutes les machines soit les torsadées ou les presses de sertissage

Les déplacements pour trouver l’agent de qualité (contention) pour déverrouiller le Crimp moniteur génère des déplacements inutiles dans la zone et augmente le Down Time dans la zone préparation.

Le manque d’outillage (pince, six pont, mini-balais…) provoque des déplacements inutile des opérateurs, agit aussi sur le Down Time d’une façon progressive.

La négligence des agents de maintenance de la zone préparation qui résulte dans les retards d’interventions.


51

V I. A na l yse d es c aus e s de T N P :


52


53

Chapitre4 : Les

actions d’amélioration

Dans ce présent chapitre en proposent une

multitude de solution et actions à effectuer pour

l’amélioration de l’efficience de la zone préparation.


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I . Eval uati on et m is e à ni veau du programm e 5S :

1- Pl an d’ acti on pour l a mi se à ni veau du program me 5S :

I nt roducti on :

Dans cette démarche d’amélioration d’Efficience de la zone coupe & préparation, nous avons choisi d’améliorer l’Efficience en agissant sur la disponibilité des équipements et essayer d’éliminer les différents formes de pertes sur la zone préparation, Les 5S étant la base de toute approche d’amélioration continue, il est primordial de commencer une évaluation de l’existant et leur remise à niveau.

On va procéder à une évaluation de l’état d’avancement, et proposer un plan d’action selon la démarche PDCA ou (la roue de Deming).

2- P réparer et réalis er l e chanti er 5S : l e « P l an & DO » du P DCA :

P l an :

Caractéristiques basiques Élément de preuve

a) réaliser un état des lieux pour définir d’où l’on part et où l’on veut aller.

b) réaliser le découpage du secteur et nommer un responsable pour chaque zone.

c) planifier les activités à réaliser et prévoir les ressources et matériels nécessaires

d) former et informer les différents acteurs de la démarche

Une collection de photos représentativesde l’état des postes de travail par rapport à l’état initial.

les objectifs à atteindre sont définis et les indicateurs associés sont affichés.

Le plan de responsabilité 5S est défini

Une macro planning de déploiement de la démarche 5S est définie par atelier.

Recenser le matériel nécessaire pour le nettoyage et définir l’emplacement deleur rangement.

Les opérationnelles sont informé de la démarche 5S


55

L e « D o » du P DC A :

Caractéristiques basiques Élément de preuve RéférenceTRIER (éliminer l’inutile)

a) Réaliser l’inventaire au poste detravail.

b) Élimination des inutiles.

c) Mettre en quarantaine les objets indécis pour mesurer objectivement son utilisation

d) La zone d’attente de décision est bien gérée

Présence d’une liste des outils et moyens pour chaque poste.

La liste est mise à jour périodiquement et a chaqueévénement.

Tout objet déclaré inutile doit être sorti de la zone en vérifiant l’impossibilité de le réutilisé ou de le recyclé avant de le jeter.

Les indécis sont étiquetés. Ou isolé dans une zone d’attente de décision

Tout objet pénétrant dans la zone d’attente doit comporter une étiquette complétée avec des indications sur sa provenance et son utilisation.

L’objet est évacué ou éliminé après décision des membres du groupe.


56

Seiton : RANGER

a) Définir une place pour chaque objet

b) Un système de rangement qui répond à des logiques clair est mis en place.

c) Visualiser le plus possible l’emplacement des objets en qualité et quantité nécessaire (stock si besoin).

. Les allées sont dégagées. Les câbles et tuyau sont rangés

par un système.

Le critère de sécurité est pris en compte. Le critère de fréquence

d’utilisation est pris en compte, Le critère d’ordre d’utilisation est pris en compte, Le système FIFO est en place

Délimiter les emplacements des objets stockés au sol

Vérifier l’efficacité et agir :

L e « C heck » et l e « A c t » du P DC A :


a) Vérifier l’efficacité des activités réaliséesdans le « Do » (tri – rangement – nettoyage initiaux)

b) Détecter les causes de problèmes 5S.

c) Documenter l’état de référence.

d) Les écarts identifiés, sont traités par la planification et la réalisation des activités complémentaires de tri – rangement – propreté… qui conduiront aux états de référence.

La liste de suivi des actions effectué estdocumentée

une liste des problèmes et des causes de salissures

Le suivi des résultats 5S est affiché au tableaude bord

Une collection de photos représentatives de l’état de référence des postes de travail.

Des animations sont effectuées au sujet des écarts

STANDARDI SER :

Le « St andardis e » du cycl e SDCA :


a) L’état de référence des postes de travail estformalisée.*

b) les activités de tri – rangement – nettoyage nécessaires au maintien de ces états sont défini

c) La zone est organisée

d) Un moyen de détecter les écarts par rapport aux états de référence doit être défini avec le mode d’animation associé

Le standard « état de référence » est affiché. Des commentaires de précision accompagnent l’état de référence.

La gamme de nettoyage est définie, le planning est affiché aux postes.

les postes de travail sont délimités et identifiés.

Les procédures de conduite des installations sont à proximité

Des étiquettes d’anomalie sont utilisées

Un indicateur de Nb d’anomalie traité sur celles détectés

Un standard de résolution de problèmes existe.

L e « DC A » du S DC A


a) Informer et former les acteurs à la pratique de ces activités décrites dans les nouveaux standards.

b) Les acteurs ont les compétences pour le maintien de l’état de référence.

c) les efforts de respect des règles 5S sont reconnus.

d) la ligne hiérarchique doit également mesurer par elle-même l’efficacité du processus dans les secteurs dont elle a la responsabilité.

e) Rechercher des pistes de progrès, de redéfinir des objectifs plus ambitieux

La date de la formation des collaborateurs est formalisée.

Le tableau des exigences opératoires est cohérent avec le suivi individuel de progression des compétences

Le chef UAP évalue et reconnu les résultats réalisés par les collaborateurs

L’audit 5S doit être fait régulièrement

.

L’état de référence est amélioré L’objectif est revu à la hausse Un système anti-erreur a été mis en place

Poka-Yoké

Tab.16 : Plan d’action du programme 5SII . Les acti ons d’ am éli orati ons :

Pour mettre en valeur les actions d’améliorations de la zone préparation à savoir diminuer le Downtime et augmenter Running time, en commencent le plan d’action sur les opérations qui ne nécessitent pas des investissements, et celles qui demandent des investissements seront à long terme.

A ct i o n 1: Rouleau Etiquette d’identification pré-imprimée

D’après notre analyse des différentes causes de TNP, nous avons constaté que l’identification manuelle nous fait perdre 5% de temps productif, pour cela on a mis en place des rouleaux d’étiquettes pré-imprimée à remplir par l’opérateur est les coller sur chaque Kit coupée, ces étiquette contient les différents informations sur le câble : Unicode de fil, leurs quantités par kit, famille de destination, matricule de l’opérateur.

R é s ul t at :

Temps avant par shift

(7,65h)

Temps après par shift

(7,65h)18min25s 5min

An al yse d es résul tats :

La mise en place des rouleaux d’étiquette pré-imprimée sur chaque machine de la zonepréparation va générer une réduction de TNP de 13 min/Equipe/machine, un total de 624 min par jour sur toute les machines de la zone.

Acti on 2 : Mi se en pl ace d ’u n système ANDO N L IGH T

Pour réduire le temps d’intervention des agents de maintenance ainsi que l’agent de contention, nous avons proposé un système ANDON LIGHT.

Déf ini ti on :

Andon un terme japonais qui désigne les feux d'avertissement sur une chaîne de montage quis'allument lorsqu'un défaut se produit. Lorsque les lumières s'éteignent, la ligne de montage estgénéralement arrêtée jusqu'à ce que le problème est diagnostiqué et corrigé. Dans «anciens» du Japon, Andon est une lanterne de papier (un abat-jour en papier à portée de main verticale pliable avec une partie supérieur ouverte et une bougie placée dans la section centrale du fond fermé).

Pour les anciens Japonais, Andon a fonctionné comme une lampe de poche, un dispositif de signalisation à distance, ou même une enseigne commerciale.

Aujourd'hui, Andon à de nombreuses installations de fabrication est un appareil électronique: audio et / ou de couleur à écran de visualisation. Par exemple, supposons une unité Andon a trois zones de couleur (rouge, vert et orange) et lorsque la zone orange clignote avec un son particulier, il appelle à l'attention de l'opérateur et de signalisation pour reconstituer certaines matières. Un outil de management visuel, en provenance du Japon pour "lampe". Feux placés sur les machines ou sur lignes de production pour indiquer l'état de fonctionnement. Généralement de couleur sont les suivants :

Vert : les opérations normales Jaune passage ou prévues. Rouge : anomalie, machine à souvent associé à un signal sonore comme la musique ou

une alarme


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On peut résumer tous les avantages de l'ANDON LIGHT:

Permet de prévenir immédiatement le personnel d'un problème sur le circuit de production.

Permet aux contremaîtres (chefs d'équipe) de perdre moins de temps à surveiller la production et de consacrer la majeure partie de leur temps à la résolution de problèmes.

Permet un feedback de la situation aux staffs qui n'est pas intervenu sur le problème lorsque par exemple l'Andon redevient vert.

Base de données des problèmes rencontrés consultable.

Fig.31 : Andon light

Résul tat :

Temps avant par Equipe (min) 39

Temps après par Equipe (min) 13


La mise en place d’un système ANDON LIGHT à la zone préparation va générer uneréduction de TNP de 26 min/Equipe/machine, un total de 416 min par jour sur toutes les machines de la zone pendant 7,65h de production, soit 1248min/jour.

A ct i o n 3 : in s t a ll e r un e b o i t e à o u t il s p rê t d e c h a qu e m a c hin e

Installer une boite à outils revient à éviter les va et vient des opérateurs, après la mise en place de cette action nous avons obtenu le résultat suivante :

Résul tat :

Temps avant par Equipe (min) 14

Temps aprè

s par Equipe (min) 0


La mise en place des boites à outils à coté de chaque machine à la zone préparation va générer une réduction de TNP de 14 min/Equipe/machine, un total de 224 min sur toutes les machines de la zone pendant 7,65h de production, soit 672min/jour.

Acti on 4 : Me ttr e u n su pp ort d an s l a zon e p rép arati on

Déf ini ti on :

Un support est un opérateur qui se charge d’alimenter les machines par les fils, les terminaux, les outils…..Depuis le magasin MP des fils jusqu’au les entrées des presses à l’aide d’un chariot qui contient le trajet de chaque opération et un système d’alimentation bien défini.

s

s

Fig.32: Evolution de TNP d’alimentation


La mise en place d’un support d’alimentation va générer une réduction de temps non productif de 38min/Equipe/machine, soit 1824min/jour.

Acti on 5 : Me ttr e d es ré gl ettes au torsad o

Lors du changement de réglage, l’opérateur doit régler la position exacte du bras mobile qui varié selon la longueur du fils, il doit faire des essais pour prendre la longueur exacte.

Notre travail consiste à diminuer le temps de changement de réglage, on a proposé des réglettes qui facilitent le changement de référence.

R é s ul t at : Fig.33 : Réglette

Temp avant par Equipe (min) 18,3

Temp aprè s par Equipe (min) 0,3


Cette opération nous a fait gagner 18mn/Equipe, soit 54mn/jour.

A ct i o n 6 : A c t i o n s d ’ o r ga ni sa t i o n s

Cause s ActionsTe mpsavant

Te mpsaprè s

coupe Scuib Contacter le fournisseur pour régler la longueur scuib

20mn 00min

Changement d’Equipe/Changement de pos te

Assurer une bonne organisation du personnel

24mn 5mn

Contrôle qualité Réparer les deux comparateurs 24mn 8mn

Tab.17 : les Actions d’organisations


Avec la réalisation de ses actions qui ne nécessitent pas d’investissement, on va gagner55min/Equipe, soit 165mn/jour.S y n t h è se :

Fig.34 : Evolution de TNP lié l’organisation


La figure montre l’évolution du downtime de la zone préparation, il a passé de507mn/Equipe, soit 1521mn/jour au 106mn/Equipe (318mn/jour).

Conclusion

L’objet du travail présenté dans ce rapport de fin d’étude est l’amélioration de l’efficience de la zone préparation, j’ai pu réussir d’acquérir et d’appliquer les outils du Lean Manufacturing, et d’apprendre la meilleure façon de structurer et mieux organiser un projet, surtout lorsqu’il s’agit d’un secteur industriel en pleine expansion et développement dans notre pays, à savoir le câblage automobile.

Durant ce stage, j’ai pu :

Diagnostiquer la zone préparation en se basant sur la méthode de chronométrage, feuille de relevé des arrêts….pour détecter les types des pertes temps et les anomalies qui bloquent l’amélioration de l’efficience.

conduire des Multimoment Study pour les machines de coupe afin de dégager les causes principales de Downtime.

Evaluer et mener une revue 5S dans la zone préparation.


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Annexe


66

67

Projet de F

in d’Etudes

IDR

ISS

I Badr

Mu

ltimom

ent S

tud

y

retard terminal Mach

Mach

ine :

retard seal

Retard Outil

Manque câble Matériels

Manque terminal

Manque seal

Vérification des fils

Au

tres

Enregistrement des données sur le rapport

Operateur Absent de la machine

Bobine

Emballage des fils

Nettoyage

probléme Bouquia

Ajustement e seal

Recherche de matériel

Pause

Réinitialiser

Réunion

changement des outils de sertissage

Ajustement des outils

Program

mation

de la m

achin

eT

emp

s de réglage

Changement des Lames de Dénudage

Sélectionner le fils

Sélectionner la table Pré contrôles

Vérification d'outil

entre l'ordre de coupe

entrer la qté par paquet

Actualisation des paramètres de Dénudage

Longueur

Apprentissage

Positionnement de terminal avec fil

Positionnement de terminal avec Outil

Vitesse

Positionnement de seal avec fil

Changement du terminal

Changement du câble

Changement du Seal

Les mesures de qualité

Problèmes d'outil

Main

tenan

ce

Problèmes machine

Problème de détection

problème Seal

Patinage

Problème marquage

papier

entreposage

PC

Bibliographie

« L’entreprise Lean Production » (GERARD BAGLIN, MARIO CAPRARO) Gestion de production, Quatrième édition (A.COURTOIS, C.MARTIN-BONNEFOUS, M.PILLET).Motion & Time study for Lean Manufacturing, Third Edition(Fred E.Meyers,JamesR.Stewart)Documentation interne

Webographie :

h tt p :// www . L EO N I . c o m / h tt p :// www. t ec hn i qu e s - i n g e n i e u r . fr / h tt p :// c hoh m a nn. free . f r


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http://chohmann.free.fr/

http://www.techniques-ingenieur.fr/

http://www.LEONI.com/

Education

Rapport de stage LEONI1