Système d'information décisionnel : à quoi cela sert-il ?

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Bonjour,

Savoir, pour prvoir, afin de pouvoir. Auguste Comte

Prvoir lavenir, cest le dterminer. Auteur inconnu

Systme dinformation dcisionnel : quoi cela sert-il ? Dans lentreprise le systme dinformation (SI) a pour objectif de faciliter ltablissement et la mise en uvre de la stratgie, en particulier de concrtement supporter la ralisation des activits. Il est construit partir des exigences des mtiers, des processus dfinis par lentreprise, et il est constitu de lensemble des moyens (humains, logiciels, matriels) utiliss pour collecter, stocker, traiter et communiquer les informations. Il est dusage de distinguer trois types diffrents de SI, les systmes supportant la conception des produits (calcul numrique, CAO, ...), les systmes industriels (conduite de machines, contrle de process industriel, ...) et les systmes de gestion. Ces derniers couvrent toutes les activits de gestion du fonctionnement de lentreprise (marketing, vente, achat, production, logistique, finance, ressources humaines, R&D). Pour des raisons techniques, qui existent toujours en partie aujourdhui, les systmes dinformation de gestion ont t historiquement structurs en deux sous systmes : lun dit oprationnel qui prend en charge la ralisation des oprations au jour le jour, et lautre dit dcisionnel qui fournit des informations pour dfinir la stratgie, piloter les oprations et analyser les rsultats. Un systme dcisionnel est donc avant tout un moyen qui a pour but de faciliter la dfinition et la mise en uvre de stratgies gagnantes. Mais il ne sagit pas de dfinir une stratgie une fois pout toute, mais dtre mme de continuellement sadapter son environnement, et de le faire plus vite que ses concurrents. Pour cela il convient de bien comprendre son environnement, dajuster ses interactions avec lui en faisant les meilleurs choix de cibles et dactions. Concrtement le chemin suivre peut tre caractris par les quatre objectifs

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suivants : comprendre son environnement, se focaliser sur des cibles, aligner son organisation et mettre en uvre les plans dactions ncessaires. Un systme dcisionnel va en particulier aider au pilotage des plans dactions (prvision, planification, suivi), lapprentissage (acquisition de savoir faire, de connaissances, de comptences) et la ralisation dinnovations incrmentales (adaptation du modle daffaires : produits/services, organisation, etc. ). Les systmes dcisionnels traditionnels permettent de faire lanalyse des activits dj ralises et den tirer des enseignements pour les activits futures, pour cela ils utilisent des donnes plus ou moins rcentes (au mieux mises jour quotidiennement). Les systmes dcisionnels plus avancs grent des donnes plus fraches (certaines sont mises jour en quasi temps rel), automatisent des dcisions et supportent en temps rel des oprations (centre dappels, web par exemple).

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Du pilotage stratgique lintelligence conomique Le pilotage stratgique beaucoup de monde en parle, mais peu dentreprises savent rellement en tirer parti. Elles ny voient trop souvent quune version amliore des bons vieux tableaux de bord. Ce faisant elles oublient lapport majeur du pilotage stratgique qui est de mobiliser lnergie collective dans le cadre dun processus dapprentissage continu de son environnement. Mais comment parler dnergie collective quand on voit telle entreprise vanter les mrites de son nouveau systme dinformation, reposant sur 17 objectifs stratgiques et une quarantaine dindicateurs, qui sont analyss par les cinquante cadres dirigeants gravitant autour de la direction gnrale. Pourquoi cinquante personnes seulement, alors que cette vision et ces objectifs stratgiques devraient tre partags par lensemble de lentreprise ? Lexprience montre que si les entreprises sont aujourdhui en mesure de dfinir leur vision et leurs objectifs stratgiques, elles ont en revanche toujours autant de mal les mettre en uvre et les diffuser dans lensemble de leurs quipes. Au mieux parvient-on mobiliser la direction gnrale, le marketing et les forces commerciales, par nature plus sensibles leur environnement. Mais par exemple les quipes de production sont encore trop souvent mises lcart. Pourquoi ? Parce que les entreprises sont toujours trs cloisonnes. Parce que chaque service interprte les objectifs stratgiques en fonction de sa culture et de ses propres intrts. Parce que lempilement des structures et des systmes dinformations complique la mobilisation de lensemble de leffectif, autour dobjectifs globaux. Or, les nouveaux outils de BI facilitent la mise au point dindicateurs fdrant toutes les couches de lentreprise. La vision stratgique de la direction gnrale doit en effet tre diffuse et dcline dans tous les services de lentreprise : il sagit de fixer chacun des objectifs qui lui parlent . Parce quun chef dquipe sur une chane de montage se sentira infiniment plus concern par un objectif de rduction des dlais de mise en route de la chane ou par un ratio de dfauts, que par un objectif daccroissement de part de march au plan mondial. Le vritable enjeu du pilotage stratgique consiste donc dcliner une vision globale en une batterie de tableaux de bord pertinents : chaque tableau de bord tant un affinage de lobjectif gnral adapt aux ralits de chaque quipe. La mise au point de ces tableaux de bord repose sur un systme dcisionnel performant, permettant dexploiter conjointement lensemble des informations internes lentreprise, des informations issues des veilles technologique, commerciale et socitale, ainsi que du benchmarking, de faon mettre au point des tableaux de bord prospectifs et vritablement orients vers lamlioration de la performance sur un march donn. Pour tre efficaces, ces outils de gestion de la performance doivent concerner le plus de gens possible. Par exemple le systme de pilotage stratgique du Rseau de Distribution dun Grand Constructeur Automobile mobilise ainsi plus de 2 500 salaris autour dune batterie de 2 000 indicateurs. Dans une grande entreprise, un bon pilotage stratgique doit fdrer plusieurs milliers de collaborateurs autour dautant dindicateurs ( raison dune dizaine dindicateurs au maximum par quipe, et dune cinquantaine pour la direction gnrale).

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Dans ces conditions et sil est port par une direction gnrale et des contrleurs de gestion motivs, le pilotage stratgique peut devenir un thme aussi porteur et novateur pour les entreprises que lont t ceux de la qualit totale et de la gestion des relations client. Besoins et tendances en matire de dcisionnel dans un contexte de globalisation Le march du dcisionnel continue se porter merveille. La raison fondamentale du maintien dune haute demande tient la capacit de la BI rpondre aux besoins des directions gnrales daujourdhui. Dans les grandes entreprises les directions gnrales poursuivent principalement trois objectifs. Premirement globaliser les activits, c'est--dire concrtement dfinir une stratgie globale, assurer lunit de sa mise en uvre par toute lentreprise qui doit manuvrer comme un seul homme, et piloter lensemble au plus prs sans dlai. Deuximement optimiser les processus, cest--dire se focaliser sur les lments cls du mtier de lentreprise (cration de loffre, production, commercialisation et gestion des ressources), avec concrtement la fin des approches par fonction au profit dune intgration des visions (commerciales, financires, ), pour optimiser la valeur ajoute prvue dans le cadre de la stratgie. Troisimement rationaliser les moyens, c'est--dire les dimensionner, les localiser en fonction des objectifs stratgiques, avec concrtement un dveloppement du travail en rseaux mondiaux et la fin des baronnies, des potentats locaux et des degrs de libert des filiales. Plus prcisment si lon prend le domaine financier dune entreprise il sagit de matriser et dharmoniser les pratiques travers toutes les filiales (par exemple la socit NCR est prsente dans 130 pays), dacclrer la publication des rsultats (souvent actuellement il faut de 5 8 jours ; la nouvelle cible est de 2 jours), de rduire les cots de la fonction financire (actuellement souvent > 1% du chiffre daffaires alors que la nouvelle cible est denviron 0,5%), de rduire les encours clients, de rduire les stocks, etc. Dans les entreprises qui globalisent leurs activits, tous les domaines Marketing/Ventes, Production, Gestion des Ressources, R&D font lobjet des mmes approches de redfinition des objectifs, des organisations et des moyens. En terme de systme dcisionnel pour rpondre aux besoins actuels des grandes entreprises dcrits ci-dessus, il convient comme il a t vu au chapitre prcdent dtre mme de : 1) quiper de plus en plus dutilisateurs diffrents (Directions, Experts en analyse de donnes, Analystes dune fonction, Responsables oprationnels, Oprationnels, ). 2) intgrer les donnes dans un entrept de donnes dentreprise (EDW) : intgrer les ODS, consolider les Data Marts, assurer via lEDW la qualit des donnes. 3) traiter de plus en plus de donnes : taille des disques, puissance des systmes, ETL & ELT, EDW et mise en place de Data Marts logiques. 4) intgrer du support dcisionnel dans la gestion des oprations (rendre lentrept de donnes actif ADW) : multiplication des scorings, dveloppement de services internet (SOA). 5) intgrer dans une architecture dentreprise les diffrents outils de la BI (Oracle, IBM, Microsoft, SAP, SAS, ). 6) dvelopper de nouvelles applications de gestion du client (Calcul de la valeur client, compte dexploitation Client en BtoC, ), de gestion des produits (par exemple problmatique des garanties : matrise aval et amont de la vie des produits), etc.

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Concrtement pour les grandes entreprises cela veut dire que leur systme dcisionnel doit : tre disponible 24h sur 24, 7 jours sur 7, 52 semaines par an ; alimenter en donnes de qualit des milliers dutilisateurs