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Meet the Guru Le Management de projet en mode Agile 04/02/2016
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Devoteam, entrepreneurs en technologies disruptives
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Acteur majeur du conseil en technologies
innovantes et management pour les entreprises,
Devoteam s’engage à faire gagner la bataille du
digital à ses clients.
•
IP networks
20 ans d’expérience en transformation dans des domaines clés
Listed on
Euronext
Digital Business Transformation
IT Services Transformation
IT Infrastructure Transformation
IT Service Management
DevOps Agile
Cloud Data
Data Centres Sécurité
IP networks
Expérience client Efficience opérationnelle
2015 1995 2005
443M € Chiffre d’affaires, 2014
20 Pays
3600 Collaborateurs
Devoteam, entrepreneurs en technologies disruptives
Depuis 15 ans, la charte Devoteam intégre les valeurs de l’agilité
Notre cadre commun
• 30 mn de présentation
• 80 mn d’ateliers
• Je dois rester dans notre lieu de présentation
• Si vous ne pouvez pas, vous pouvez partir quand
vous voulez
• Levez-vous et partez tout simplement
• Pouvons-nous nous accorder sur le fait de mettre
nos téléphones en mode avion ?
• Voulez-vous convenir d’autre chose avant de
commencer ?
Allons-y
• Pourquoi l’agilité ?
• Quand utiliser l’agilité ?
• L’agilité, une réalité dans les organisations
• Le rôle du manager
• Des ateliers de réflexion sur le rôle du manage
Qui êtes-vous ?
Partagez avec vos voisins pourquoi vous êtes venu ce
soir !
Vous avez 5 mn
L'objectif
Dénouer le nœud sans lâcher aucune main
et former un cercle où tout le monde se fait face.
Débrief
•Communication face à face
•Transparence
•Auto-organisation
•Leadership
POURQUOI L’AGILITÉ
AUJOURD’HUI ?
Plus un projet est grand,
moins les exigences sont stables !
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Taille du projet (points de fonction)
Plus un projet est long,
moins il a de chance de succès
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Durée en mois
23 000 projets analysés (la plupart en cycle en V)
Chaos report, 1998, Standish Group
Etude « Chaos Report » du Standish Group
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Succès 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35% 32% 37% 39%
Dépassement 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46% 44% 42% 43%
Échec 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% 24% 21% 18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Quelques chiffres…
29%
53%
18%
Réussite des projets informatiques
Succès
Hors délai oubudget
Echec
7%
13%
16%
19%
45%
Fonctionnalités utilisées dans les produits
Fréquemment
Souvent
Parfois
Rarement
Jamais
Source: Standish Group 2004
Constat en 2012 !
39%
43%
18%
2012 - Cycle en V
42%
49%
9%
2012 - Agile
Succès
Hors délai oubudget
Échec
COMMENT ?
« BEST PRACTICES »
DE DÉVELOPPEMENT
Complexe Compliqué
Chaotique Simple
Chaotique
Complexe
Simple
Compliqué
Chaotique
Compliqué
Simple
Complexe
Diminution des coûts
Transformation de l’usage
Augmentation de la qualité
Amélioration de la perception
Complexe Compliqué
SimpleChaotique
© 2015 Amadeus IT Group SA
Posture du manager> faciliter et coacher équipiers, équipes, etc.
Considérer une organisation comme
un système complexe
L’auto-organisation est le
comportement par défautdans les systèmes complexes adaptatifs
L’humain navigue dans la complexité
Choisir un framework agile, la stratégie
pour piloter une organisation agile ?
Scrum at Scale (Sutherland, scruminc.com), meta framework
Scaled Agile Framework (SAFe, Leffingwell)
Nous avons besoin de libérer le potentiel de
chacun et d’arrêter d’avoir peur des échecs !
La peur mène aux mensonges et les
mensonges à la méfiance
Nous avons besoin des relations saines
concernant l’échec !
Nous avons besoin des relations saines
concernant l’échec !l’expérimentation !!!
En résumé, en tant que manager
• Identifier les classes de problèmes : triviaux, compliqués,
complexes, chaotiques
• Sortir des zones chaotiques en mettant en place une
« organisation apprenante » en promouvant
l’expérimentation
• Observer les réactions du système/organisation et
adapter votre action sur le cadre de travail des équipes
défini par les contraintes/ressources/directions/messages
Rôle du manager
> Guider des « personnes »
Source - « State of the Global Workplace: employee engagement insights
for business leaders worldwide » – Gallup, Inc. – 2013 – www.gallup.com.
Prendre soin des employés
avant de vos clients !
Les 10 désirs intrinsèques > CHAMPFROGS
Curiosité Satisfaire sa curiosité pour de nouvelles choses
Honneur Satisfaire son sens de l’honneur
Acceptation Se sentir accepté au sein du groupe
Maîtrise / Compétence
Se sentir compétent à ce qu’on fait
Pouvoir Avoir une influence sur ce qui le concerne
« Freedom » / Indépendance / Autonomie Avoir une certaine liberté de choix et sentir que l’originalité est appréciée
Relation (lien)/ Contact social
Se sentir dans un environnement social et amical
Ordre Avoir un certain niveau de stabilité dans le cadre organisationnel
« Goal » / Idéalisme / Noble cause
Trouver un certain idéalisme dans le métier exercé
Statuts Avoir une position reconnue dans l’organisation
Bilan des motivations
Myers-Briggs Type Index - MBTI
Les 4 types de besoins individuels
ST
SF
NF
NT
Chacun a son
style de leadership
En résumé, en tant que manager
• Faire les tests du type MBTI • Partager vos résultats aux équipiers
• Proposer aux équipiers de faire les même tests en privé
• Proposer aux équipiers de partager entre eux les résultats
• Prendre conscience de son style de leadership
• Proposer d’écrire une charte des valeurs pour cadrer les activités
• S’assurer de la satisfaction des besoins majeurs des équipiers en faisant un bilan des motivations
Rôle du manager
> Responsabiliser les équipes
Les équipes stables, dédiées à
un domaine/produit sont un
élément clef d’agilité des
organisations
1. Tell: Décision prise par le Manager
2. Sell: « vendre » sa décision, convaincre
3. Consult: consulter avant de prendre une décision
4. Agree: prendre une décision ensemble
5. Advise: influencer la décision de l’équipe
6. Inquire: demander des feedbacks après que l’équipe prit une décision
7. Delegate: pas d’influence, l’équipe prend la décision
Les 7 niveaux de délégation
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Le board de Délégation co-construit
avec vos équipes
Innovation Games / Gamestorming
> des ateliers de base pour animer vos meetings
En résumé, en tant que manager
• Entretenir un board de délégations pouvant évoluer
dans le temps pour co-définir les niveaux de délégation
par sujets importants
• Résister à l’idée de retarder la création du board de
délégation – c’est un investissement
• Quand une tâche demandée n’est pas bien faite
• Reflexe que doit avoir le manager « qu’est ce que je n’ai pas bien
fait ? »
• Refaire une vérification des motivations intrinsèques des équipiers
• Vérifier qu’il n’y ait pas de freins liés à l’environnement
En résumé, en tant que manager
• Instaurer un climat de confiance et de respect
• 4 types de confiances à développer
• Faire confiance à l’équipe
• Avoir la confiance des équipiers
• S’assurer que les équipiers se font confiance
• Se faire confiance
• Respect à instaurer
• Respecter les autres en demandant du feedback avec 3 questions
• Qu’est ce que je devrais arrêter de faire ?
• Qu’est ce que je devrais commencer de faire ?
• Qu’est ce que je devrais continuer à faire ?
• Être respecté en donnant du feedback
Rôle du manager
> Travailler le réseau
“The new organizational structure of the 21st
century is the network, not the hierarchy.
Workers in modern business need
connections, not control. And the focus of
management should be on leadership, not
governance.” – Jurgen Appelo, Management 3.0
Alignement vs Autonomie
Alignement vs Autonomie
L’Alignement rend possible l’Autonomie !
Passer d’une structure de reporting à …
une structure de soutien !
Considérer l’organisation comme un
« organisme vivant »
Passer d’une hiérarchie
à des hiérarchies multiples
Développer les talents « T-shape »
Coacher ses équipes
de façon constructive
En résumé, en tant que manager
• Créer les conditions pour fonctionner en mode auto-organisé
• S’assurer que les équipes créent leurs propres règles de fonctionnement
• Entretenir un écosystème favorable autour des équipes
• Gérer les clients difficiles
• Coordonner les équipes
• Résoudre les conflits d’affectation de ressources, budget, périmètre
• Protéger les personnes et les ressources des équipes
• Diriger le système (pas les personnes) / aligner les contraintes
• Définir les frontières du mode de fonctionnement
• Définir les direction du système auto-organisé
• Différents objectifs / personne
• Objectifs communs
Rôle du manager
> Changer l’environnement
Le Leader agile ?
Avant tout un catalyseur
d’équipes auto-organisées !
En résumé, en tant que manager
• Assurer les moyens, les ressources, l’environnement
pour le travail des équipes
• Faciliter l’émergence de communautés de pratiques,
d’Intérêts, …
• Traiter les freins, obstacles, bloqueurs, etc. ralentissant
les équipes
Créer comme Spotify, votre Culture Agile !
