LU ET COMMENTE POUR VOUS – QUELQUES LEÇONS APPRISES DU SUCCES DE DUBAÏ Abdou Karim GUEYE http://www.softhinking.net

http://www.slideshare.net/softhinking

« En Afrique, chaque matin, une gazelle se réveille.

Il sait qu’elle doit courir plus vite que le plus rapide des lions

ou alors elle sera tuée. Chaque matin, un lion se réveille.

Il sait qu’il doit courir plus vite que la plus lente des gazelles

ou alors il mourra de faim. Que vous vous considériez

comme le lion ou la gazelle, quand le soleil se lève,

vous devrez courir plus vite que les autres pour survivre ».

C’est durant ce séjour en Afrique de l’Est, de 2003-2008, que je découvrais une expérience quelque peu racontée ici et que je me mis à penser une série de paradigmes que les ouvrages résumés ci-dessous m’aideront à approfondir1. Il y a ainsi des questions importantes pour l’excellence gouvernementale que l’on peut reconstituer au terme de benchmarking, d’études et de recherches en management public, d’exégèse de bonnes et meilleures pratiques internationales :

Quelle approche systémique pour construire un pays émergent, attrayant et ouvert, à fort taux de croissance rapide dans un désert de sable?

Comment transformer le sable en silicone ?

Comment courir plus vite que les autres quand on est déjà en retard, lourd, embourbé dans une administration de procédures, bureaucratique et figée?

Voilà une série de questions stratégiques au cœur du développement, souvent occultées. A cet égard, trois ouvrages devraient être lus par ces gens d’Afrique rivés ailleurs qui ne leur ouvrira probablement pas les portes de la victoire :

1 A l’époque, l’auteur est Expert International chargé de créer l’Inspection générale d’Etat de Djibouti de 2003 à 2008, ayant accès à toute une information sur Dubaï et aux pratiques de gouvernance et de mangement public en Afrique de l’Est. Pendant cette période, l’auteur a aussi été tantôt Secrétaire permanent du Comité de Pilotage tantôt Directeur de projets de Gouvernance de Contrôle, de Transparence financière au niveau des agences du PNUD, d’un Projet ACBF à Djibouti qui a fini par l’élever au Grade de Commandeur de l’Ordre National du 27 juin de Djibouti. C’est pendant cette période qu’il s’attèlera à la création du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et Institutions assimilées.

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- Sand to Silicon: Achieving Rapid Growth. Lessons from Dubaï, Jeffery Sampler, Saeb Eigner;

- My Vision. Challenges in the race for Excellence. Motivate Publishing, Mohammed bin Rashid Al Maktoum;

- Flashes of Thought – Inspired by a dialogue at the Government Summit 2013. Mohammed bin Rashid Al Maktoum, Motivate Publishing.

Ces ouvrages permettent de découvrir la vision d’un dirigeant qui, avec sa famille, en quelques décennies, a su construire le Dubaï moderne que nous connaissons aujourd’hui : un pays avec des taux de croissance élevés, à deux chiffres, sur plusieurs décennies2, des transformations radicales par l’identification de domaines clés d’intervention stratégique porteurs. La lecture permet aussi de découvrir des processus, des styles de leadership et de management stratégique qui sous-tendent cette énorme victoire contre la nature, contre un désert de sable, contre le scepticisme de marchands traditionnels ou des bailleurs aux schémas figés. C’est possible, il faut le vouloir, mais il y a un prix. Les leçons apprises sont prometteuses en termes de pensée stratégique, d’innovations, de proactivité et de gestion du changement.

I. LE COURAGE DU DECLIC, LES LEVIERS DE L’IMPULSION

“The word ‘impossible' is not in leaders' dictionaries. No matter

how big the challenges, strong faith, determination and resolve

will overcome them.” H.H. Mohammed Bin Rashid, World

Economic Forum 2004 (16 May 2004)

A. UNE VISION TENACE

Au cœur de cette saga, il y a un personnage résolu, Sheick Mohamed Bin Rashid, conscient de la différence entre le fait d’être le leader d’un groupe restreint ou d’une grande armée, d’un Etat, d’un pays ; ainsi cette deuxième hypothèse comporte plus d’exigences. La leçon est la suivante : pour que les choses bougent, il faut une impulsion, un déclic, il faut courir vite, plus vite que les autres, être dans la course. C’est un peu cette histoire du « Lion et de la Gazelle » racontée un peu plus haut. Mais l’intériorisation du développement comme processus, valeurs et changements de comportements n’est pas instantané. Ces ouvrages ont ainsi le mérite de rappeler qu’il ne se produit pas du jour au lendemain ou par accident. Il ya eu des effets de leviers, une pensée et des choix stratégiques pertinents à un moment donné. Il a été le résultat d’un intense effort de construction, de production d’idées, d’innovations et d’initiatives. Ce choix d’un leadership excellent, pendant quelques périodes, a su créer une synergie intense entre un secteur public et un secteur privé unis pour affronter les changements vertigineux et constants de l’ordre mondial. Les ouvrages du Cheick sur sa vie et son expérience dépassent la vision surannée que la

2 Cf. Building Sustainable Government Excellence. Ahmed Al Nuseirat. Coordinator General of Dubaï Government Excellence Program.

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construction d’infrastructures modernes, certes utiles, voire nécessaires, serait une panacée ; cela ne suffit pas, il faut aussi :

une capacité à se anticiper ce qu’habituellement les gens « ordinaires » ne voient pas au début ou même contestent;

une vision tenace et originale des défis du futur, ne pas s’asseoir et attendre un scenario imposé ou un futur venu d’ailleurs, se dire que ne pas choisir le futur, c’est choisir le passé ;

le courage des critiques, distiller sa vision et affronter les obstacles sur un chemin nouveau ;

une culture de flexibilité et d’adaptation aux changements et aux impératifs de performance et d’élargissement des marchés et de la compétitivité.

Mais, en explorant les thèses d’Al Maktoum, il apparait, à notre avis, qu’assumer de tels paris requiert la passion d’une exploration et le courage d’une introspection continue pour aborder et résoudre une série de questionnements sur :

l’excellence de la vision adossée à la créativité, une imagination pertinente, la capacité à voir loin/au loin; à cet égard, en aval de la vision et des plans stratégiques, les modalités de

déploiement de plans d’actions des performances spécifiques et cohérents ; la préservation de l’intérêt du pays, de la société, du monde des affaires, des

bénéficiaires légitimes dans le cadre d’une vision ; les modalités et la technologie permettant de promouvoir une vision et un

développement axés sur la performance, l’excellence, la qualité ; une formalisation efficiente des modalités de réalisation de la vision compte

tenu de la disponibilité d’équipes et des meilleurs talents possibles.

B. MOBILISER LES GENS : LE LEADER-COACH

Le premier ouvrage que je lus, acheté au cours d’un séjour à Dubaï, fut celui, non pas du Cheick Al Maktoum, mais celui intitulé « Sand to Silicon: Achieving Rapid Growth. Lessons from Dubaï, Jeffery Sampler, Saeb Eigner», déjà cité. Le déclic qu’il provoqua en moi m’amènera à approfondir mes recherches sur ce pays, sur ce qui y sera appelé « l’Excellence gouvernementale », les conséquences sur le management public, la gestion des réformes des Etats ou du secteur public, et la croissance rapide.

A l’évidence, l’impératif d’un leader-coach peut être un enjeu, un atout, pas toujours réalisable ailleurs de la même manière, car peut se poser des conflits de légitimité dans d’autres univers de management ou dans d’autres pays. Nonobstant, à travers les accomplissements constatés, s’exprime le besoin de ce grand leader qui a pu constamment coacher son peuple, comme en atteste de nombreuses phrases chocs3 :

1. «Nous, au niveau des Emirats Arabes Unis, n'avons pas dans notre lexique un mot comme « impossible »… Un tel mot est utilisé par les paresseux et les plus faibles, qui craignent les défis et les progrès. Quand quelqu’un doute de son potentiel et de ses capacités ainsi que de sa confiance, il perdra la boussole qui le conduit à la

3 Cf. par exemple, arabianbusiness.com au lien http://www.arabianbusiness.com/photos/ten-best-quotes-hh-sheikh-mohammed-503777.html . Les traductions sont de l’auteur du présent document.

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réussite et à l'excellence, manquant ainsi d’atteindre son but. J’exige de vous, les jeunes, d’insister sur le numéro un ".

2. « Ma théorie sur la vie est qu’elle est belle. La vie ne change pas. Vous avez le jour et la nuit, et l’année. Nous les gens, nous changeons – Nous pouvons être misérables ou nous pouvons être heureux. Tout dépend de ce que vous faites de votre vie. »

3. Soit vous faites quelque chose de vous-même, vous créez alors quelque chose, ou vous suivez quelqu'un. Si vous voulez suivre quelqu'un, vous devez attendre qu’ils soient devant vous pour les suivre. Je veux être un gagnant, je veux créer. Je ne peux pas m’allonger, et paresser, parce que je veux que tout le monde travaille aussi dur que moi. Comment puis-je demander aux gens de faire des choses que je ne fais pas? »

4. « Dans la course à l’excellence, il n’y a de ligne finie (voire de ligne d’arrivée) 4»

Le leader a ainsi cette fonction symbolique, cette vocation à réveiller les somnolences, les scepticismes, les énergies, les talents cachés et les engourdissements ; son langage en est un des moyens, mais aussi ses pratiques et ses choix en tant qu’exemples. Aussi, apprenons-nous, à travers la lecture des ouvrages, que ce leader dont il s’agit a le devoir d’incarner un niveau élevé de courage, de résolution et de talents pour :

proposer et faire intérioriser une vision claire, facile à comprendre, apte à réveiller la détermination et les initiatives productrices d’impacts, bénéfiques aux citoyens, pas à une seule minorité ;

assumer les réformes et les ruptures requises tout en sachant qu’il existe des intangibles aussi importants que les chiffres ou autres données quantitatives ;

déclencher des effets de levier, la mobilisation des énergies, promouvoir la loyauté et la confiance des gens en eux-mêmes, en leurs pays et leurs leaders ;

créer un environnement où la planification stratégique n’est pas seulement comprise comme un processus, mais comme une réalité beaucoup plus systémique, holistique et complexe ;

diriger avec les meilleures talents possibles dans les domaines concernés de sorte à formuler des équations pertinentes et à s’entourer d’élites capables de très/trop forte pensée stratégique et adeptes du changement;

être aux avant-postes, près des aspirations et des besoins des gens, ce qui suppose un management baladeur, voire un leadership catalyseur;

assumer les échecs et être prêt à dire « Je suis le leader, c’est moi qui ait fait l’erreur », mais aussi reconnaitre le succès et les réussites de ses collaborateurs ;

gérer et affronter frontalement les désaccords et les crises, les dysfonctionnements, les écarts de performance, les obstacles qui empêchent l’atteinte des objectifs ;

tirer sa force, non pas de son égo, de sa garde rapprochée et de son escorte, mais de sa foi et de sa détermination pour renforcer la confiance de son équipe et permettre des échanges fructueux et éviter les malentendus;

s’appuyer sur ses qualités mentales et physiques, sur des connaissances précises, être en position d’alerte, pour donner plus que ce que les heures conventionnelles de travail requièrent, n’importe quand et n’importe où ;

4 Autant de phrases que l’on peut facilement trouver sur Internet, les sites web et blogs de Dubaï, dans la presse internationale, etc.

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transmettre des messages élaborés qui convainquent les gens à partager la vision et les objectifs, les motivent et les encouragent à exceller ;

s’appuyer sur les véritables sachants et élites dignes de ce nom, capables de dispenser des conseils sincères et professionnels, être capable d’assimiler leurs opinions, quitte à prendre la décision finale ;

rejeter la flagornerie, la courtisanerie et les banalités pour se positionner en véritable symbole pour sa société et pour les générations actuelles ou futures.

II. L’OPERATIONNALISATION DE LA VISION

Dubaï a depuis longtemps mis en place des systèmes et des outils de gestion axés sur les performances, la qualité et l’Excellence. Il faut par exemple souligner à cet égard l’existence du Dubaî Government Excellence Program5. Dans son livre « Flashes of Thought », le Sheick explique quelque peu le système de gestion, de suivi et d’évaluation des performances qu’il qualifie comme un des piliers les plus importants. Son livre « Flashes of Thought » détaille les niveaux du système et des processus de gestion des performances et de la qualité. Pour Sheick al Maktoum, la vision, à elle seule, ne suffit pas ; il faut les éléments nécessaires à son opérationnalisation, par exemple:

une planification stratégique et des plans opérationnels axés sur les performances, concrétisant les étapes, les délais, les modes pertinents de réalisation et de gestion des équipes de travail ;

un système électronique renfermant des indicateurs et rapports de performance pour la gestion, la consultation et le suivi-évaluation des performances, par exemple les niveaux de conformité, les écarts de performance, pour relancer les ministères et les départements qui sont en retard dans la réalisation des performances escomptés;

le coaching et la mobilisation des ressources nécessaires au moyen de procédés coopératifs ;

des évaluations et autoévaluations par des questions-clés pour cerner les départements qui ont défini une stratégie pour le futur, une vision propre, des éléments de succès, de sensibilisation et de mobilisation de leurs propres agents et autres parties prenantes ;

un système de suivi de la qualité du service aux clients avec les « Mystery Shopping6 » ; Sheick Al Maktoum nous informe qu’il lui arrive d’utiliser de tels supports pour des mesures de correction et d’ajustement, pour répliquer des modèles à succès, écouter les citoyens, être et apprendre sur le/à partir du terrain ;

des contrôles sous forme d’audits exercés par l’institution supérieure de contrôle dont les rapports sont envoyés aux organes concernés, pour corriger les défaillances, et par le Conseil National Fédéral en cas de besoin.

5 Il existe de nombreuses expérimentations avec le développement du Nouveau Management Public. Nous renvoyons les lecteurs ou experts au modèles suivants : 2011–2012 Criteria for Performance Excellence du Malcolm Balbridge National Quality, à l’Efficiency Program développé à un moment donné par le NAO de Grande Bretagne, celui de Dubaî cité cici, le Government Performance Results Act (GPRA) aux Etats Unis, les réformes en Nouvelle Zélande, au Canada, etc. 6 Dubaï étant probablement le premier pays du monde à appliquer ce système du secteur privé au sein d’un Etat; des citoyens

sont investis du pouvoir de fréquenter discrètement les services publics, ensuite de faire des rapports de qualité et de rendre compte aux ministres et au Cheik…

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CONCLUSION

Que retenir ? Quelles leçons intérioriser ?

Un premier niveau d’analyse est comment construire un système intégré de gestion de l’Excellence et par quel type de leadership gérer, suivre et évaluer des performances, des résultats, des impacts de politiques, programmes, projets et activités au sein d‘un Etat, d’un secteur public ?

Il ya a trois enjeux importants souvent négligés : excellence, méritocratie et leadership. En, effet, traditionnellement, l’on privilégie la question du processus de gestion axée sur les résultats et leur suivi-évaluation de projets ? Cela ne suffit pas : il faut une vision, des leaders qui peuvent/doivent être des élites triés sur le volet, des managers et des dirigeants unis, adeptes de l’Excellence, de la méritocratie pour que le système marche. C’est un peu le sens aussi des « Awards de l’Excellence à Dubaï. ». En outre, il faut cet incontournable leader-coach-transformationnel qui dispose de ce talent de la vision et de la pensée stratégiques, de cette heureuse faculté de la synthèse et de la visualisation. Celui-là sait exercer un bon leadership, un leadership efficace et transformationnel ; celui-ci a compris, qu’au-delà de la performance, il y a en priorité l’excellence qui est le choix stratégique primordial, qu’il ya les hommes qui font marcher un système, le rendent performant, le paralysent ou le détruisent pour des raisons variées qui dépassent les frontières de la présente étude. Ce leader dont il est ici cas sait exiger, par « les élites savantes », par la technocratie chantée par Galbraith depuis si longtemps, l’invention des démarches, de processus, d’outils, de technologies, de pratiques de management et de gouvernance, brièvement esquissés dans cet article.

A la lecture des ouvrages, l’on peut penser qu’Al Maktoum a dû atténuer quelque peu la préférence à l’idée d’un leadership inné qui semblait prévaloir au niveau de son livre intitulé « Ma Vision ». Mais le leadership est finalement présenté, dans l’ouvrage « Flashes of Thoughts » comme « une combinaison d’intelligences, d’ingéniosités, de sagesses, de forte personnalité et d’aspirations en direction de grandes ambitions » ; «comme un ensemble de traits et caractéristiques qui peuvent être améliorés, apprises ».

Je voudrais pour ma part, élargir et conclure qu’en rapprochant les livres présentés, avec plusieurs bonnes pratiques de management et de gouvernance, on pourrait citer comme facteurs d’amélioration « l’éducation, la communication et la négociation fructueuses, l’innovation, les capacités de gestion du changement, la pensée stratégique, la gestion axée sur les performances et la qualité, l’empowerment, le coaching, l’incitation et la récompense publique du mérite, la reconnaissance de la méritocratie, le ré-engineering et les refontes, l’aplatissement de procédures, de processus et de structures ». Je voudrais y ajouter ces concepts de la nouvelle gouvernance comme la gouvernance de contrôle, la gouvernance de proximité, la gouvernance stratégique, etc. En sus d’agir sur les modalités de gestion de la

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performance, de déploiement d’un leadership efficace, de tels choix sont probablement la condition sine-qua-non pour agir plus/aussi vite que la gazelle qui n’a pas envie d’être « tuée » ou le lion qui n’a pas envie de mourir de faim.

Il ya un prix à payer, pour l’Afrique notamment, et cela s’appelle restructuration, allègement, simplification, leadership, excellence, performance, méritocratie, équité et éthique, standardisation, et tous ces concepts de la nouvelle gouvernance citée, etc.

Comme Singapour, d’ailleurs, en son temps, Al Maktoum comprit cela, mais le fit, pour un Etat plus rapide, plus efficace, davantage efficient7, engagé vers la performance, mieux vers l’excellence.

Autant d’enseignements qui peuvent être utiles à ceux qui voudront faire bouger de persistantes réalités et induire le changement !

Abdou Karim GUEYE

Ecrivain, Inspecteur général d’Etat

Ancien Directeur général de l’Ecole Nationale

d’Administration et de Magistrature du Sénégal.

Expert en Gouvernance, Management public,

Modernisation et Réformes des Etats et

des administrations publiques.

Spécialiste en Ingénierie de la formation et Web2.0

7 Si au départ prévalait dans la littérature le concept des 3 E (Efficacité, Efficience, Economie), désormais le concept des 5 E a pris le relai (Efficacité, Efficience, Economie, Ethique, Equité).