Étude de cas : Gestion de conflit avec sa hiérarchie

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Étude de cas : Ges,on de conflit avec sa hiérarchie

Enregistrement Extrait d’atelier

CAS

GESTION DE CONFLIT AVEC SA HIÉRARCHIE

CONTEXTE

Dans le secteur du luxe, une entreprise à forte culture familiale

CONTEXTE

Mariéta, 37 ans, chef de groupe marke,ng talentueuse et appréciée, adorant son travail, ambi,euse

CONTEXTE

Sous l’autorité de Charlo<e, 55 ans, directrice du Marke,ng, exerçant un management basé sur un contrôle soutenu et efficace,

sans affinités marke,ng par,culières

CONTEXTE

Un jour, Mariéta a été trahie par Charlotte qui a modifié, sans la prévenir, l’organisation hiérarchique du service

pendant son absence (congé parental d’1 an ; enfant lourdement malade)

CONTEXTE

Sur le coup de l’émo,on, Mariéta a envoyé un mail d’incompréhension à la famille dirigeante

pour dénoncer ce traitement injuste

CONTEXTE

De retour au travail, un climat conflictuel s’installe entre les deux.

Chacune marche sur des œufs, prête à bondir au moindre indice pouvant révéler de la défiance ou de la trahison de la part de l’autre

CONTEXTE

Mariéta se sent en danger ;

Bien que comba,ve et vindica,ve ; elle perd ses forces Après les épreuves personnelles, elle craint l’impasse professionnelle

CONTEXTE

La DRH reçoit Mariéta ; elle s’inquiète pour elle Elle essaye de la soutenir, de comprendre la situa,on, d’y voir plus clair

CONTEXTE

Pour CharloYe, Mariéta se s’est pas remise du choc de la maladie de son fils

et est devenue ingérable (amère, vindica,ve)

CONTEXTE

Pour Mariéta,

le comportement de CharloYe est discriminatoire, Et commence à douter du sou,en de la famille dirigeante ;

Que feriez vous à la place de la DRH ? Quel type de solution envisageriez vous ?

CONTEXTE

Mariéta Chef de groupe

Chez elle, pendant son congé parental

Mariéta Chef de groupe

Charlo<e Directrice Marke,ng

LaurenceDRH

• Elle reçoit la plainte de Mariéta qui dénonce l’injus,ce de sa situa,on mais lui demande de ne pas en parler (à CharloYe)

• Elle se renseigne discrètement auprès de CharloYe et aase, malgré elle, sa colère.

• Inquiète (pour l’entreprise), elle propose une solu,on à Mariéta

à la demande de Laurence

Patrick Directeur Général

Point de vue de la DRH • Elle connaît Mariéta, son histoire et celle de son fils ;

elle sait qu’une réorganisa,on de service a eu lieu en son absence ;

LES ACTEURS IMPLIQUÉS

Collègues

Collègues

Collègues • Elle craint de Mariéta :

-‐ un effet de contagion de ses comportements vindica,fs ; -‐ un procès pour discrimina,on

Marina Chef de produit

BOUCLE RELATIONNELLE ENTRE MARIÉTA ET CHARLOTTE

CharloYe

Mariéta

Mariéta Charlo<e

Fais moi confiance ! (je peux être autonome)

(Il n’est pas ques,on d’être autonome) Je contrôle

•  A son retour, elle cherche ses nouvelles marques entre CharloYe et Marina ; évite les deux le plus possible.

•  Elle apprend, furieuse, l’existence du mail ; elle se sent trahie •  Furieuse, se sentant trahie, elle se plaint de

CharloYe à la direc,on familiale (par mail).

•  Elle aYribue le comportement vindica,f de Mariéta au trauma,sme de la maladie de son fils ; ce qui lui permet de jus,fier sa décision concernant Mariéta ; « ingérable ! »

•  Elle dénonce l’injus,ce à la direc,on, et à tout son entourage, mais commence à douter de leurs sou,ens et se sent de plus en plus isolée.

•  Au retour de Mariéta, elle la contrôle tout par,culièrement dans sa nouvelle ac,vité (fuyante)

•  Inquiète pour sa carrière, suite à son congé parental forcé, elle découvre sa nouvelle posi,on hiérarchique dégradée, décidée en son absence (sans avoir été consultée).

•  Elle a réorganisé le service pendant le congé parental de Mariéta -‐ sans lui en parler.

•  Elle interprète les comportements de Mariéta comme autant de défiance à son autorité, la sanc,onne (recadrage sur son nouveau périmètre, etc.) et redouble ses contrôles.

•  Elle supporte mal l’excès de contrôle exercée par CharloYe, s’en plaint et cherche à s’en affranchir : -‐ elle ques,onne et cri,que l’organisa,on -‐ tarde à faire les repor,ngs demandés -‐ fait des proposi,ons, prend des ini,a,ves -‐ jus,fie ses compétences

Pour aller plus loin dans la compréhension

de la résolution de problème

Le concept de tentatives de solution

Ce sont les solutions mises en place, par la personne ayant le problème

et/ou par les autres personnes impliquées dans le système,

pour résoudre le problème …

UN RÉDUCTEUR DE COMPLEXITÉ

QUAND LES RESSOURCES DEVIENNENT DES LIMITES

…MAIS, si ces tentatives sont dysfonctionnelles alors

elles maintiennent et exacerbent involontairement le problème au lieu de le résoudre.

le problème, c’est la solu,on !

Elle cherche à éviter l’autorité de Charlotte

PRINCIPALES TENTATIVES DE SOLUTION DE MARIÉTA

  Elle la sollicite peu

  Elle cherche à être autonome : tarde à faire les reportings, prend des initiatives, fait des propositions réactions négatives de Charlotte assurées

  Elle évite toute collaboration directe avec Marina (chef de produit)

Elle dénonce l’injustice

PRINCIPALES TENTATIVES DE SOLUTION DE MARIÉTA

 Sans se rendre compte que cela la dessert

  (Charlotte renforce ses contrôles, l’entourage prend ses distances)

➢  Auprès de Charlotte, de la famille dirigeante, de ses collègues, etc…

… jusqu’à l’isoler

Elle tente de la rassurer, de lui faire entendre raison

  Elle écoute les doutes de Mariéta et cherche à la rassurer

  Elle dédramatise

TENTATIVES DE SOLUTION DE LA DRH

ATTENTES

STRATEGIE

RÉSULTAT

LE PIÈGE DANS LEQUEL SE TROUVE MARIÉTA

Accéder à plus d’autonomie

(et devenir un jour directrice du markeLng)

Je dois prouver que je suis forte, digne de confiance

Elle me contrôle,

elle ne me fait pas confiance,

ESPOIR ILLUSION

CROYANCE

DÉSILLUSIONS

ESPOIR ILLUSION

STRATEGIE CROYANCE

Je que

s,on

ne, je fais de

s propo

si,on

s


Je suis vic,me de la vie

Jusqu’à devenir tyrannique et meYre à distance l’entourage

DÉSILLUSIONS

Notre diagnostic

➢  un problème de méfiance mutuelle

➢  Situation de conflit aigu et ouvert


➢  Intervention auprès de la personne la plus mobilisable : Mariéta

-  un manager qui sanctionne tout indice de débordement de frontière de son autorité ; -  une collaboratrice qui cherche à prouver qu’elle est digne de s’affranchir du contrôle

Auprès de Mariéta

Notre intervention


Auprès de la DRH

Reconnaître l’autorité de Charlotte

Observer et donner moins de temps d’écoute au doute qui s’exprime

  Aller solliciter Charlotte, le plus souvent possible

  Faire des pare-chocs en cas d’idées à défendre (sachant que Charlotte ne va bien y réagir)

  Nouer la relation avec la « rivale » , Marina, pour l’observer au lieu de l’éviter

Bénéfices

➢  En reconnaissant l’autorité de Charlotte, Mariéta retrouve sa confiance et un contexte de collaboration satisfaisante chacune à sa place

➢  Ce faisant, Mariéta retrouver une nouvelle visibilité auprès de la famille dirigeante

➢  En connaissant mieux sa rivale, Marina, elle a pu mieux se positionner experte

➢  Apaisée dans le contexte professionnel, elle envisage un nouvel enfant ;

➢  elle a su l’annoncer de manière stratégique



!

MÉTHODOLOGIE LACT

Redonner une place stratégique à la DRH "dans la régulation de la situation

!

MÉTHODOLOGIE LACT

Les symptômes invalidants sont les conséquences "dʼune façon dysfonctionnelle de réagir à une situation problématique


!

MÉTHODOLOGIE LACT

Toute personne a les ressources pour trouver des solu,ons aux difficultés d’ordre psychologique et rela,onnel

auxquelles elle est confrontée


!

MÉTHODOLOGIE LACT

L’intervenant aide à surmonter les incapacités temporaires à trouver des solu,ons.


NOTRE RÉPONSE

Face à une situa,on de burn-‐out annoncé

Diagnos,c opératoire

ACTION CIBLÉE

En fonc,on du résultat

Coaching stratégique

DIAGNOSTIC OPÉRATOIRE

Rencontrer les acteurs impliqués par la situa,on qui tentent de résoudre le problème

•  Qui intervient pour résoudre le problème sans y parvenir ?

•  Qui est impliqué dans le problème?

•  Recueillir leur point de vue •  Bloquer ce qui contribue à rendre persistant le problème

IdenUfier la ou les personnes les plus mobilisables dans le processus de résolu,on de problème

1.

2.

3.

AcUon ciblée

DIAGNOSTIC OPERATOIRE SYSTEMIQUE ©

IdenUfier les acteurs impliqués par la situa,on

NOTRE DIAGNOSTIC EST SYSTÉMIQUE

Il prend en compte la globalité de la situation pour concevoir des actions ciblées

qui simplifieront la complexité de la situation sans la dénaturer

tous les interlocuteurs impliqués et concernés par la situation

NOTRE DIAGNOSTIC EST STRATÉGIQUE

Il prend en compte les ressources et limites de chacun pour proposer des modalités opératoires alternatives

accessibles et efficaces.

NOTRE DIAGNOSTIC EST OPÉRATOIRE

l’assistance apportée donne à chacun une nouvelle perception de la situation

avec des modalités nouvelles et personnalisée d’actions à mettre en œuvre

quoi faire ?

comment le dire ?

de quelle manière ?

Stratégie Communication

Attitude relationnelle

UNE ABSENCE DE RÉPONSE ADÉQUATE COUTEUSE

•  Coût du dérèglement organisa,onnel

•  Impact sur l’équipe : insécurité et impuissance

•  Dégrada,on de l’état de santé et de la performance individuelle

un protocole récent issu du centre de recherches CTS AREZZO – Giorgio Nardone

POUR EN FINIR AVEC LE HARCÈLEMENT méthodologie d’interven,on LACT

une sor,e de crise à moindre coût

jusqu’à plus de 80% de réussite

UNE SOLUTION ECONOMIQUE

•  Budget moyen pour -‐> intervenLon individuelle : 3 à 10 K€ -‐> intervenLon collecLve : entre 0,5 et 2 K€ par parLcipant

•  80% de réussite •  10 sessions maximum

Health & Medicine

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