EME in paianet

Présentation du résultat surla mise en place de l’équipe médico-économique

2013

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Réflexions sur l’équipe médico-économique

Sujets

Le résultat des réflexions à ce jour,

Le fonctionnement imaginé pour l'avenir,

L'impact pour les collaborateurs des différents services,

Les prochains pas,

Les décisions à prendre.

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Le travail du corps médical évolue et demande beaucoup plus d’implication dans la « gestion » de l’hôpital

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Source: Forum SwissDRG 2013, présentation FMH de Dr. Cuénod


Avec l’évolution des besoins de documentation et de codage, les médecins passent >60% de leur temps sur des tâches « administratives »

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Source: Forum SwissDRG 2013, présentation FMH de Dr. Cuénod


La mise en place d’une telle fonction peut être imaginée pour un hôpital:

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Mettre en place un workshop pour définir tableaux de bord (avec CD, CA et COMED)

Identifier la disponibilité des données et décider de l'automatisation de certaines requêtes

Mise en place des équipes pour générer les premiers chiffres

Créer les premiers indicateurs en fonction du résultat des workshops

Communiquer aux médecins et gagner support permettant de mettre en place des rencontres régulières

Mettre en place rencontres sur 12 mois (1-2 hrs par mois par service)

Mettre en place formation régulière pour les médecins (assistants et cadres)

Premières séances: transmission, compréhension et correction des chiffres (6 mois); détail de certains chiffres au niveau des médecins

Projet de mise en place de tableaux de bords (2 niveaux: automatique et ad-hoc/spécifique; 2 types: transparent pour tous les utilisateurs et réservé aux personnes concernées)

Projet d'analyse de portefeuille de toutes les activités de l'hôpital

Projet d'analyse de fonctionnement et identification des problèmes particuliers pour chaque service (analyse détaillée; dans l'ordre définir par l'analyse de portefeuille)

Séances mensuelles après 6 mois: définir les indicateurs clés pour chaque service et identification des leviers pour les médecins (lancement de projets individuels en collaboration avec le BCP)

Séances mensuelles après 10-12 mois: définir des objectifs annuels pour chaque service + identifier possibilité de mettre en place incitations (budget supplémentaire; rémunération variable de médecins…)

Projet introduire le Case Management et la structure "intermédiaire" (cf. interview Prof Meyer)


Une analyse de portefeuille permet d’identifier les services forts aujourd’hui et/ou dans l’avenir

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Analyse de portefeuille

1. Visualisation du portefeuille

Attra

ctivi

té /

Posi

tion

sur m

arch

é

Marge de contribution

Définir stratégie

Remettre en question

Renforcer

Pédiatrie

Médecine

Orthopédie

2.Analyse approfondie Potentiel d’amélioration Attractivité sur le marché et

évolution attendue Quantité et marge Contraintes légales Coûts fixes (non-modifiables)


La comptablité analytique et des projets concrets permettent souvent de déplacer les services sur l’axe vertical (la rentabilité)

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Présentation et portefeuille des services

SitesAmbulatoire / Stationnaire

Position (relative)sur le marché

Marge de contribution(résultat financier)

actuel potentiel

actuel potentiel

Orthopédie

Nephrologie

Oncologie

Marge négative

Marge positive

Potentiel/Objectif

Taille = importance (Chiffre d’affaires ou nombre de cas)


L’une des activités clés de l’équipe médico-économique est son implication dans la gestion du flux des patients

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Mise en place d’un Case Management

Contrôledu codagefinal

Pré-codage

Gestion desréservations(bloc, ICU, lit)

Coordinationoccupation lits(incl. urgences)

Gestion sortie Mise-à-jourcodage

Gestion continuelits + sortie

Info aux médecinset autres métiers

Mise-à-jourcodage

Gestion continuelits + sortie + radio etc.

Info aux médecins

Feedback aux médecins


Nous recommandons de placer l’équipe médico-économique directement sous le Directeur Général

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Modèle recommandé: EME sous le Directeur Général

DG

DEMED DEFIS

FINFACT

Support FIN

Chef de l’équipe médico-économique

CodageFormation

Case ManagerDocumentationSupport outils (IT)

DSO

…


Concrètement, l’équipe médico-économique regrouperait différentes activités et personnes travaillant dans d’autres secteurs aujourd’hui

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Modèle recommandé: EME sous le Directeur Général (extrait)

DG

DEFIS

FINFACT

Support FIN


CodageFormation

Case ManagerDocumentationSupport outils (IT)Equipe de finance

60-100%


Les compétences sociales du chef et le charisme sont essentiels.Les connaissances médicales et statistiques peuvent être acquises.

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Rôles compris dans la définition de l’équipe médico-économique

1. Medizincontroller

2. Médecin référent pour équipe de

codage

3. Soutien ponctuel / expertise externe

4. Case Manager / Manager du service

(équipe décentralisée)

Rôles différents Compétences clés similaires

Priorité sur compétences sociales !

Compris et accepté par les médecins

Compris et accepté par l’administration

Volonté / Mission d’expliquer, d’impliquer et de

trouver solutions

diplomate charismatique !

Compréhension du système DRG

Volonté de transformer contrainte en

opportunité

Affinité avec les chiffres et approche structurée


Même dans le cas d’un démarrage rapide de l’équipe virtuelle, les valeurs et messages médico-économiques doivent être cohérents

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Réflexions concernant l’éventuel changement du référent médical Volonté d’établir un « single point of contact » pour les médecins

(aujourd’hui, ils doivent s’adresser aux service des Finances, aux codeurs, au référent médical sans que ces équipes s’échangent ou communiquent entre elles)

Besoin d’un message fort vers les médecins chefs:« une (nouvelle) équipe dédiée se charge de cette activité importante » temps partagé problématique pour cohérence du message (20% peu crédible)

Intégration complète du codage dans le processus et fonctionnement médico-économique, avec échange fort entre codeurs et médecins rédigeant les lettres de sortie ce principe est contraire aux convictions du référent médical actuel

L’aspect diplomatique et la motivation pour impliquer à nouveau les médecins (chefs, cadres et assistants) dans le bon fonctionnement de la documentation, du codage et de la facturation sont essentiels fibre diplomatique n’est pas la force du référent médical actuel

REMARQUE: ne pas oublier la dédication et l’enthousiasme ainsi que le travail rendu sur de nombreuses années par le référent médical actuel

IMPORTANT: il est nécessaire de trouver une activitié en lien avec les forces du référent médical et le développement futur de l’hôpital pour permettre une transition « douce » et sans perte de salaire

CONSEQUENCE: Le nouveau chef de l’équipe médico-économique doit être un médecin ou: un autre médecin (interne ou externe à l’hôpital) doit être identifié comme référent médical avec un temps dédié d’environ 10-15 % EPT


La nouvelle fonction vient avec l’augmentation des coûts – quelques postes supplémentaires à prévoir et à financer

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Besoin de financement d’une équipe médico-économique

Nouveaux coûts: Chef de l’équipe médico-économique (salaire annuel brut employeur env CHF 220K)

(dont 20% d’activité correspond à l’activité de référent médical = env CHF 50K) besoin de CHF 180 K

Case Manager (poste semblable au gestionnaire des lits; salaire brut env CHF 120K) besoin de CHF 120 K

Soutien au niveau des calculs (assistance avec compétences en calculs; salaire env CHF 60K)(besoin de seulement 50% supplémentaires à l’équipe actuelle; partage d’un comptable avec l’équipe des Finances) besoin de CHF 30 K

besoin total de CHF 330 K p.a. en termes de salaires


Grâce aux nombreux leviers de la nouvelle fonction, elle devrait pouvoir s’auto-financer en grandes parties

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Sources de financement d’une équipe médico-économique

Expérience avec projets de Case Management: 5 à 10% d’amélioration financière dans la première année déjà

Case Management et Equipe médico-économique fortement liés, mais pas obligatoirement dépendants et pas même budget.

Proposition: fixer 2% pour équipe médico-économique et 2-3% pour Case Management

Exemple de calculs:médecine interne hospitalisé: 25 M CHF de chiffre d’affaires 2%: 500 K CHF (ambulatoire par touché; effets chirurgie déjà utilisés ailleurs dans impulsion)

CHF 330 K peuvent être auto-financés

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En attendant l’arrivée d’un chef, l’équipe peut-être créée rapidement et peut commencer son travail de manière « virtuelle »

Fonctionnement virtuel sans création de nouvelle structure

FIN

Support FIN


CodageFormation

Case ManagerDocumentationSupport outils (IT)Equipe de finance

Rencontres pour définir fonctionnement futur et activités/responsabilités individuelles Réservation de 30-50% du temps de travail de chaque personne Réunions hebdomadaires Reporting à un responsable hiérarchique fonctionnel pour le travail/temps dédié à l’équipe médico-économique Implication très forte du Chef du Services des Finances pour bénéficier des connaissances et de l’expertise


Des indicateurs très différents peuvent être imaginés

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Typologie des indicateurs habituels

Type Spécifique

Automatique Manuel

Fréquence définie Ad-hoc

Transparent Confidentiel


Objectif dans10 ans

Objectif dans5 ans

Objectif dans3 ans

Objectif dans 1 an

Actions pour le prochaintrimestre (90 jours)

Responsabilité personnellepour trimestre (90jours)

Vision: … … …

Vision: … … …

Vision: … … …

Objectif commun: … … …

Priorités Priorités personnelles 1. …2. …3. …4. …5. …

Structure:

… … …

Objectif pardépartement: … … …

Objectif pardépartement: … … …

Objectif par département et par service: … … …

Partenaires : … … …

Indicateurs de succès Par service 1 par objectif …

Indicateur de succès: par service

Indicateur :

quoi qui quand 1.2.3.4.5.

Variable valeurs 1.2.3.

Avant de pouvoir définir des indicateurs précis, il est nécessaire d’identifier les objectifs clés à atteindre


Après l’identification des objectifs stratégiques, les indicateurs peuvent être définis rapidement – beaucoup d’exemples existent déjà

Indicateurs types

1. activité/situation -> objectifs2. moyen et coût -> signaux d'alarme3. client -> stratégie/long-terme


En complément des outils nécessaires pour générer les chiffres, l’équipe médico-économique devra pouvoir partager les informations

Mise à disposition des chiffres aux utilisateurs à travers des tableaux de bord

1. Tableaux de bord réguliers

– Service des Finances– Codage– Autres...

2. Tableaux de bord automatiques sur Intranet

3. Analyses ad-hoc

– Analyses des services internes– Applications spécifiques sur QlikView


Quelques applications « QlikView » existent dans la plupart des hôpitaux romands

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Applications spécifiques sur QlikView

a) Ressources par service

b) Hospitalisations extra-cantonales

c) Planification hospitalière et validation des groupes de prestation attribués

d) Activité du bloc opératoire

e) Tableaux « diagnostics » de Paianet


Si l’hôpital décide de travailler avec des fournisseurs externes pour automatiser des tableaux de bord, l’EME supervisera ce travail

Présentation du fournisseur CALYPS, spécialiste romand dans QlikView pour les hôpitaux/cliniques

Ce document a été créé à l’usage exclusif de nos clients. Il n’est complet que s’il est accompagné par des analyses détaillées et une présentation orale. Il ne doit en aucun cas être transmis à des tiers, sauf avec le consentement préalable et explicite de Paianet.

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Paianet sàrlVoie du Chariot 3 CH – 1003 Lausanne

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