Guide pour s'installer à l'internationalCroissance plus
Text of Guide comment investir le monde croissance plus
1. Etre une entreprise de croissance na pas de limites
gographiques etla conqute de la croissance va bien au-del des
frontires de notrehexagone. Du march europen aux pays mergents,
linternationalest plus que jamais ouvert votre esprit de conqute .
Pour acclrerle dveloppement de votre entreprise, lexport est une cl
que tousnos entrepreneurs vous invitent saisir.Porter linnovation
sur de nouveaux marchs, cest sassurer de nouveauxdbouchs et de
nouvelles sources de comptitivit. Investir le mondecest dcouvrir,
cest aussi faire grandir et renforcer son entreprise. Pourde
nombreux entrepreneurs qui ont tent lexprience, le dploiement
linternational est source denrichissement, de crativit et porteurde
notorit.Aujourdhui, la France compte plus de 90 000 entreprises
exportatrices,si vous nen faites pas encore partie, ce guide
pratique a t conupour vous accompagner et vous donner les pistes
pour construire,tape par tape, votre projet linternational.Engage
dans une dmarche positive, la lecture de ce guide est unpremier pas
pour relever avec brio le dfi de lexport. Elle vous apporterale
savoir-faire et les conseils pratiques de nombreux
entrepreneurspour garder lesprit que linternational est une prise
de risque quipaie. Une volont sans failles, double dune dmarche
structure etaccompagne sont essentielles pour porter vos ambitions
au cur dela mondialisation. En vous aidant baliser le terrain, nous
souhaitonsvous guider vers de nouvelles opportunits de
croissance.Alors aprs linnovation, amis entrepreneurs de
croissance, osonslexport ! [ Jean Rauscher la co et Hubert Reynie
mmission Intern le r ationa ] Co-Prsidents de
2. La prparationLes freins et les 3 bonnes raisons pour aller
linternational .................................[6]Choisir le pays
ou la rgion
........................................................................................[8]Slectionner
les produits mettre en avant et la stratgie de mise sur le march
..[13]Se prparer en interne
.............................................................................................................[23]Le
lancementLe recrutement des hommes-cls
...........................................................................................[28]La
structure mettre en place
................................................................................................[31]Le
marketing gagnant
........................................................................................................[33]Anticiper
les risques
..................................................................................................................[36]Le
post-lancementLe contrle de la ralisation des objectifs
..............................................[38]Le rle dterminant
de la structure centrale
..............................................................[38]Les
impacts moyen terme sur la structure centrale
...............................[41]Conclusion
...............[45]Remerciements ...................[46]
3. A la recherche de nouvelles opportunits de croissance, les
entrepreneurs de CroissancePlus ont bien compris les atouts quoffre
linternational. Pour retrouver loptimisme absent des marchs
domestiques, ils sont partis la rencontre de nouveaux clients et
partenaires trangers avec qui faire grandirIntroduction leurs
innovations. Convaincus que la crise doit ouvrir des perspectives,
ces entrepreneurs sont alls chercher la croissance sur de nouveaux
marchs en dployant diffrentes stratgies. Aujourdhui 64% des
entrepreneurs de CroissancePlus croient de plus en plus en lavenir
de lconomie mondiale1 et y voient un vritable moteur de leur
dveloppement. Lexpansion internationale gure parmi les cinq
principaux ds venir cits par les entrepreneurs europens, selon une
tude de KPMG2. Les rcents chiffres du commerce extrieur sont
rvlateurs du renouveau du dynamisme et des ambitions de croissance
des entreprises franaises. Dans son bilan de 2010 aprs crise, la
France afche une hausse de 13,5% en valeur de ses changes, un
chiffre en cohrence avec la moyenne mondiale de 13%. Ce qui lui
permet de se maintenir sa place de 5me exportateur mondial et 4me
au niveau europen. Une comptabilisation de lensemble des
entreprises exportatrices depuis le 1er janvier 20103 rvle ainsi
que 120 219 entreprises ont export. Source : baromtre de la
conjoncture mondiale et de lactivit des entreprises franaises dans
le monde, CNCCEF, mai 20011 Les dbouchs sont nombreux et offrent un
panel de marchs trs varis sur lesquels les diffrentes socits
peuvent simplanter. En premier lieu, il sagit des pays mergents,
Brsil, Russie, Chine et Inde qui portent aujourdhui la croissance
mondiale. Avec un rythme de croissance de 6,3% par an entre 2011 et
20304, ils reprsentent de vritables points dentre pour lavenir. Ils
sont aux premiers rangs des investissements trangers occidentaux et
de nombreuses entreprises sy installent pour anticiper les
opportunits de marchs domestiques grandissants et 1 ] Baromtre des
entreprises de croissance, 5me vague - mars 2011, CroissancePlus,
Astorg Partners 2 ] Les PME europennes conantes dans la sortie de
crise , KPMG, fvrier 2010 3 ] Depuis le 1er janvier 2010, tous les
oprateurs ayant effectu des changes avec les pays tiers sont
comptabiliss 4 dans la nouvelle mthodologie. Les seuils dopration
de plus de 1000 euros ou 1000 kilos auparavant ncessaires pour tre
intgrs au calcul ont t levs. 4 ] La croissance des pays mergents
marque le pas , Le Monde, 8 juin 2011
4. proter dune ressource de main duvre de plus en plus
qualie.Les opportunits sont aussi de lautre ct de nos frontires
terrestres, au cur dumarch europen. Les ventes vers lUnion
Europenne repartent la hausse depuis2010, avec des marchs porteurs
o des politiques de relance de la demande sontmises en place :
Belgique, Italie, Pays-Bas, Royaume-Uni5. Le partage des mmesrgles
commerciales, de la libre circulation et lattrait commun pour
linnovation sontdes atouts prendre en compte dans les stratgies de
dveloppement en Europe.Engage dans une relation de partenariat
renforc avec la France, lAllemagne estun exemple de march
stratgique pour faire grandir votre entreprise.Le champ du possible
est large pour tous les entrepreneurs innovants qui veulenttenter
lexprience de linternational, tout march est aujourdhui susceptible
dtreune porte dentre pour votre savoir-faire et vos produits. Si
laventure vous tente,il faut avoir conscience quun projet export
demande un temps de rexion et deprparation pour mettre toutes les
chances de votre ct et anticiper les difcults. Cartographie du
Commerce extrieur - rpartition par zones gographiques Source
DouanesCe guide pratique vous aidera vous poser les bonnes
questions avant de vous lancerdans un tel challenge. Il vous
accompagnera dans la dnition des tapes cls et la prisede contact
avec les acteurs prts vous aider, pour mener avec succs votre
conqutede linternational. 5 ] Le chiffre du commerce extrieur, Anne
2010, 8 fvrier 2011 5
5. La phase de prparation est essentielle dans le processus
dinternationalisation. Elle consiste en une analyse pragmatique,La
prparation sappuyant sur des donnes la fois quantitatives et
qualitatives, notamment en termes de ressources disponibles et
ncessaires. Lobjectif est de choisir en fonction de ces donnes
pralablement analyses, le march cible, puis de dnir loffre, la
stratgie et le positionnement de lentreprise, cela an de maximiser
les chances de russite de lopration. Les freins et les 3 bonnes
raisons pour aller linternational Force est de constater quil
existe toujours beaucoup de bonnes raisons pour ne pas considrer
lexport comme une priorit dans les premires annes de dveloppement
dune entreprise. Plus dun entrepreneur sautofreine cause de la
barrire de la langue, de lampleur de la tche sur le march national
et lensemble des projets nationaux quotidiens, et surtout par la
peur du vide : Comment sy prendre ? Par o commencer ? Qui contacter
? ... Ajoutons ces freins, lincomprhension de certaines cultures
trangres trs diffrentes dans leur faon de travailler ou dinteragir
au quotidien, dans la sphre professionnelle mais aussi personnelle
(Inde, Chine, Japon par exemple), ou encore la difcult lie
lloignement gographique (voyages chronophages, dcalage horaire,
fatigue). Linternational est parfois rapidement relay au deuxime
rang des priorits. Pourtant, les entrepreneurs de CroissancePlus
sont persuads quil est vertueux pour lentreprise de souvrir
linternational ds ses premires annes dactivits et ce pour trois
raisons principales : Lexport est une source de revenus multiples
qui viendra complter le chiffre daffaires local de lentreprise et
permettra de diversier clients, sources de revenus et de limiter
lexposition au risque de crise locale. Le niveau de profitabilit
sur des marchs export est bien souvent suprieur, car la socit
exportatrice peut se prvaloir dune expertise locale, dune valeur
ajoute supplmentaire en misant sur ses produits ou services fers de
lance et bncier dun prix intressant vis--vis de son march local. La
prsence sur de nouveaux marchs permet galement lentreprise
deffectuer une veille technologique, concurrentielle, et
commerciale qui lui permet danticiper les changements sur 6 son
secteur dactivit.
6. Lexport apporte une ouverture desprit et un enrichissement
humain et culturel indniable qui renforceront les comptences et la
comptitivit de lentreprise et de ses hommes. Savoir vendre,
produire, travailler dans de multiples territoires et
environnements humains renforce la capacit dadaptation de
lentreprise.Avant de se lancer, se poser les bonnes questionsLa
dmarche dimplantation linternational est soumise denombreuses
exigences. Pour viter les erreurs, il est utile de se posertoute
une srie de questions pour bien dmarrer son diagnosticexport.Dans
un premier temps : diagnostic interne Pourquoi exporter et quel est
lintrt pour lentreprise ? Quels sont les principaux obstacles ?
Quelle est la situation financire de lentreprise ? Ready to go ,
tes-vous prts, vous et votre quipe, conqurir de nouveaux marchs ?
Quelles sont vos connaissances des techniques du commerce
international ? Mon entreprise dispose-t-elle des capacits
dadaptation aux exigences internationales ?Dans un second temps :
observation des marchs Quelles sont les caractristiques des marchs
cibls ? Quels sont les risques commerciaux et extra-commerciaux ?
Qui sont les concurrents ? Quel est le potentiel de demande ? Quel
est le profil de la clientle cible ? Quelle est la comptitivit de
mon produit ? Compte-tenu des diffrences culturelles, le produit
sera-t-il bien accept ?Phase oprationnelle : Quelle voie de
commercialisation ? Quel investissement pour quel cot de revient ?
Comment protger linnovation et le produit ? Qui peut maider
(informations, conseils, aides, subventions et garanties) ? Quelle
politique de communication sur place ? Comment rencontrer les
clients ? Qui et comment recruter efficacement ? 7
7. Pour faire de votre projet export une russite, il est
conseill derespecter et bien suivre certaines tapes. Ce guide
propose 5 idescls garder lesprit tout au long de votre dmarche. Les
5 ides cls de la dmarche linternational Diagnostic interne des
forces et faiblesses de lentreprise Limplantation et Matrise des
premiers marchs cibls : rsultats : ciblage complet distribuer,
vendre Stratgie : Des ressources produit, prix, humaines
reprsentation, adaptes communication C Choisir le pays ou la
rgionLe choix du pays ou de la rgion cible demande un travail de
prparationmthodique et pragmatique. Lenjeu est de concentrer les
efforts dedveloppement international sur les pays offrant le
meilleur rapport [Gainpotentiel x Niveau daccessibilit] : 8
8. Lestimation du gain potentiel : elle doit prendre en compte
la taille du march cible (en volume et valeur), le taux de
croissance constat sur les dernires annes et pressenti sur les cinq
prochaines, et le niveau de concurrence locale et internationale
concernant le mtier sur lequel lentreprise souhaite se
positionner.Certaines de ces donnes peuvent tre obtenues auprs des
membres de lEquipe deFrance de lexport cre en 2008, de lAFD (Agence
Franaise de Dveloppement),mais galement en consultant des tudes
sectorielles et tudes de marchs quiviendront complter les
recherches Internet habituelles. Le niveau daccessibilit regroupe
le niveau de difficults pour lentreprise, il peut svaluer travers
les questions suivantes : Quel est le niveau de difcult pour
lentreprise ? Quel est leffort produire ? Le positionnement souhait
est-il loign du coeur de mtier de lentreprise et des comptences de
ses hommes ? Quel est le cot dentre, le niveau dinvestissement
nancier ncessaire ? CONSEILS PRATIQUES Premire tape : sinformer La
premire tape dune dmarche linternational est de sinformer pour
identier et slectionner les marchs cibles. De nombreuses structures
publiques et prives disposent des informations ncessaires la
prospection. Pour cibler au mieux les marchs, de nombreux critres
sont prendre en compte. Ils permettront de hirarchiser les choix en
fonction des avantages et des risques. Ces tudes peuvent se faire
soit en interne, soit par des socits dtudes spcialises en fonction
dun cahier des charges trs prcis. Sources Publiques : UBIFRANCE
Coface CCI en France UCCIFE CCE OSEO PactePME International OSCI
AFD Organismes consulaires (CCI, Chambres des mtiers, chambres
dagriculture) Organisation des douanes AFNOR INPI Repre Export...
Sources Prives : Organisations professionnelles et/ou patronales
Syndicats professionnels Socits prives dinformation commerciales
Banques Transitaires Clubs dexportateurs... 9
9. Au regard de ce travail didentication des pays ou zones
cibles, il convient de concentrer lambition et les efforts de
dveloppement international sur un ou deux nouveaux pays par an
maximum, an davoir une approche pragmatique, de limiter les
investissements et de matriser le risque de dlocalisation du core
business national. Stphane Louit, Directeur Gnral adjoint
deTEMOIGNAGE Sciforma Sciforma est lditeur de PSNext, un des
leaders mondiaux des solutions web de gestion de portefeuilles de
projets. Quelles sont les zones gographiques couvertes par Sciforma
? Aujourdhui Sciforma est implant aux Etats-Unis, en Allemagne, au
Japon, au Royaume-Uni, en Espagne et en France. Certains pays tels
que lAfrique du Sud, lAustralie, Isral... sont grs par des
distributeurs locaux. La stratgie de Sciforma sarticule autour de 3
axes : Simplanter directement dans les pays situs dans son cur de
cible ; Par un rayonnement naturel, agir sur les pays limitrophes
de ces implantations (par exemple lAutriche est gre par lAllemagne,
lIrlande par le Royaume- Uni, la Belgique par la France...) ;
Travailler avec des distributeurs locaux pour le reste du monde. De
quelles manires les implantations ont t ralises ? Tout dabord par
un dispositif de conqute internationale capable de durer et de
survivre en toutes circonstances (crises conomiques, instabilits
gopolitiques, ...). Pour cela, les dpenses prvisionnelles des
business plans ont t comprimes lextrme, notamment grce la
mutualisation des moyens entre les implantations. Par exemple, le
marketing au Royaume-Uni est gr par lquipe marketing situe Paris
qui tend ainsi son primtre daction dautres pays. Ensuite, plusieurs
formules de conqute ont t mises en place (une cration de liale en
Allemagne, un rachat aux USA, une quipe commerciale au Royaume- Uni
couple des partenaires locaux...). Etant maintenant bien implante
dans les pays prioritaires qui taient cibls, Sciforma dveloppe
aujourdhui un rseau mondial de distributeurs. A cet effet, une
structure ddie a t cre, avec pour missions de rechercher, sduire,
former et animer des distributeurs travers le monde. Cette
structure contribue trs clairement la russite de Sciforma
linternational, mais cela ncessite une certaine exprience et
diffrents moyens ne pas ngliger. 10
10. CONSEILS PRATIQUESEstimer le niveau de difficult de
loprationIl pourra tre apprhend aprs : Une tude du march cible : le
degr douverture aux importations, laccueil fait aux produits Made
in France , moyens de paiement et risque de non-paiement... Une
tude de la concurrence : lanalyse des offres, des positionnements
prix, des avantages concurrentiels, du niveau de rplicabilit... Une
estimation des synergies au sein de lentreprise : lidentication des
atouts et actifs sur lesquels sappuyer pour russir moindre effort
sur un nouveau march ; Une estimation de lcart culturel et de
leffort produire pour adapter les mthodes et les approches
commerciales au nouveau march (spcicits culturelles, religieuses,
interdiction de publicit pour certains produits...) ; Une
comprhension des spcicits administratives et juridiques locales (do
la ncessit dun partenaire ou dun agent local, de louverture du
capital en local, joint venture...).Tout au long de votre dmarche,
vous pouvez vous faire aider etconsulter les ressources dveloppes
par de nombreux organismespublics et privs daide lexport. 11
11. Construire une matrice de slection des marchsUne fois les
informations collectes en fonction de critres, la matrice de
slection desmarchs vous permettra, aprs valuation et pondration, de
hirarchiser les marchsoffrant le plus de potentiel.Critres prendre
en compte : Sinterroger sur :1. Environnement i t conomique i les l
i di t indicateurs vitaux it du d pays : PIB, taux de chmage et
dination, balance commerciale, situation scale et nancire, poids
dmographique (densit, degr durbanisation...) les donnes rcentes de
la balance commerciale sur le secteur dactivit vis lenvironnement
scal des entreprises2. Environnement politique le type de
gouvernement en place le niveau de stabilit et les risques socio-
politiques lorganisation politico-administrative et les diffrents
chelons de rglementation3. Rglementation du commerce les ententes
commerciales du pays international le niveau des restrictions
douanires, les barrires non-tarifaires, les brevets, la protection
de la proprit intellectuelle, les licences dimportation... les
zones franches et offshores, le champ rglementaire li au produit et
au secteur dactivit les contraintes commerciales4. Localisation
gographique la proximit du pays ses centres dactivits conomiques le
climat, les saisons et leur ventuel impact sur le calendrier de
production5. Transports et communications les ports dentre du pays
: par voie maritime, aroportuaire... les infrastructures du pays :
laccessibilit aux moyens de transport, stockage de la marchandise6.
Le potentiel de la demande lvaluation des importations de produits
ou similaires lapproche qualitative des caractristiques du
consommateur7. Environnement socioculturel les lanques de travail
la culture et limpact des diffrences culturelles 12 par rapport au
produit vendu
12. Slctionner les produits mettre en avant et la stratgie de
mise sur le marchLa slection du march cible et le choix de loffre
produits/servicesDeux approches sont possibles, mme si elles
nauront pas les mmesconsquences et implications : Approche
Optimisateur : sappuyer sur ses ppites ! Il sagit didentier les
produits ou services fers de lance existant au sein du portfolio de
lentreprise et correspondant une demande avre du march cible, et de
vrier si les conditions de rentabilit pour le produit concern sont
runies (un positionnement prix similaire ou suprieur celui du march
national, et permettant dabsorber les ventuels surcots de
commercialisation). Approche Spcique : sur un march trs fort
potentiel avr, il sagit de dvelopper une approche ex nihilo et de
concevoir le produit ou service semblant le plus correspondre aux
besoins du march. Dans cette approche, le choix du produit peut
mener une tactique de diversication et la cration dune nouvelle
ligne de produits ou dune nouvelle activit, complmentaires du cur
de mtier de lentreprise. Cette approche ne semble tre considrer que
si le potentiel march justie leffort et les cots ncessaires au
dveloppement dun nouveau produit.Lexprience montre que pour
simplanter commercialement sur un nouveaumarch, la simplicit et la
clart de la proposition de valeur sont importantes.Ainsi, dcider de
se limiter la promotion de deux ou trois hot topics ou produits
blockbusters sur lesquels lentreprise se sait trs comptitive et
porteuse dunevraie diffrenciation permet dancrer plus facilement
lentre sur un nouveaumarch. Lenjeu sera de se positionner et dtre
reconnu comme le championsur ce territoire.Le spectre des formules
dimplantation est largeIl va du modle des start-up amricaines, qui,
avec des techniques trsconomiques et trs modestes, ont remport des
succs commerciauxspectaculaires ltranger, allant jusquaux lourdes
implantations locales et plustraditionnelles. Deux questions
peuvent aider dnir cette stratgie : O se fait lacte de vente :
depuis la France ou depuis le pays cible ? O est produit ce qui est
vendu : en France ou dans le pays cible ? 13
13. Option A : votre produit peut tre vendu depuis la France et
peut tre produit en France. Ce dispositif est trs adapt si la vente
peut se faire par tlphone ou par visioconfrence. Pour que ce
dispositif de vente soit efcace et durable, plusieurs outils sont
mettre en place : une traduction du site web par un natif du pays
cible pour assurer la mise en ligne dun message clair et sans faute
de nuances culturelles ; lachat de liens sponsoriss pour avoir une
visibilit commerciale sur le march (attention aux mots cls et
expressions idiomatiques) ; lachat de numros de tlphones locaux
rerouts vers votre sige en France ; lachat dune adresse postale
locale. Option B : ce qui est vendu est produit en France. Un
acteur commercial local est une ncessit. Si le produit nest pas
adapt une vente en ligne, le recrutement dun acteur commercial dans
le pays est envisager. Il peut tre le relais sur place : informer
des opportunits commerciales locales et assister dans lacte de
vente. Option C : ce qui est vendu est produit dans le pays cible.
Lentreprise peut essayer de sous-traiter la production des acteurs
locaux ou envisager un dispositif dinstallation sur le march comme
la cration dune joint venture, la franchise, la cration dun
tablissement ou le rachat dune socit.De manire gnrale, il vaut
mieux viter dexprimenter linternational unmodle de fonctionnement
commercial qui na pas fonctionn sur le marchdomestique. 14
14. Vincent Fabi, grant dEclosingTEMOIGNAGE Premire solution
web de signature lectronique valeur digitale Ds lorigine, notre
plateforme internet de signature lectronique de tout document
(accord commercial, contrat de travail, autorisation de
prlvement...) devait respecter des normes tablies au niveau
communautaire et tre utilisable dans les rapports juridiques
internationaux. Quels sont les facteurs essentiels qui vous ont
permis de vous adapter au march international ? Ce service a t
commercialis hors de France ds sa premire anne dexploitation. Dans
cette perspective, son dveloppement devait en amont tenir compte
des facteurs suivants : Bilinguisme : nous avons dvelopp
systmatiquement nos services en franais et en anglais. Ce
bilinguisme qui semblait coteux et superflu pendant les premiers
mois nous a, en ralit, permis dacclrer notre dploiement et de
disposer dune offre immdiatement oprationnelle dans de nombreux
pays dEurope du Nord. Conformit : un e-service international
implique des frais de proprit industrielle supplmentaires (ex :
marques, noms de domaine, brevets multi-juridictionnels) et des
vrifications rglementaires locales. Nous avons impliqu notre avocat
ds la cration du service afin doffrir un service compatible (ou
aisment adaptable) dans les pays culturellement et juridiquement
proches (ex : Benelux, Suisse). Financement : avant dtablir des
partenariats commerciaux avec des distributeurs locaux et compte
tenu des contraintes financires dune start-up, des aides publiques
ddies aux PME exportatrices (ex : Sidex et Innovex dUBIFRANCE) nous
ont permis de financer les premires prises de contact commerciales.
En tenant compte de ces facteurs, nous devrions raliser prs de 50%
de notre chiffre daffaires linternational la fin de lexercice 2011.
15
15. Les aides et nancements dun projet exportPlusieurs
organismes interviennent aux diffrentes tapes de la
dmarchedinternationalisation. Lentreprise peut bncier daides via
des subventions directes oubien en ayant recours aux prestations
subventionnes proposes par ces organismes. Phase de Prospection
Phase de structuration Programme de prs de 1 000 vnements VIE :
recrutement dun jeune volontaire ltranger par an (participation des
linternational pour assurer des missions au service salons,
rencontres dacheteurs, missions du dveloppement export de
lentreprise de dcouverte) bnciant de tarifs subventionns SIDEX,
Soutien Individualis la Dmarche UBIFRANCE Export des PME et TPE :
aide nancire pour naliser un projet de dveloppement international
(soumise conditions : effectif 250 personnes, CA 50M euros) INNOVEX
: aide spciquement destine aux PME et TPE franaises innovantes,
appartenant un ple de comptitivit. Elle accompagne leurs projets de
dveloppement linternational en facilitant les mises en contact avec
les oprateurs trangers Contrat de Dveloppement International :
Contrat de Dveloppement Participatif : concerne des PME cres depuis
plus de 3 renforcer la structure nancire des entreprises ans qui
souhaitent se dvelopper lexport et loccasion dun programme de
dveloppement linternational, nancement des programmes ou
dinvestissement dinvestissement Garantie Dveloppement
linternational : faciliter la conqute de nouveaux marchs en
apportant la garantie et lexpertise Garantie du parrainage bancaire
dune OSEO assurance prospection Coface : faciliter laccs aux PME au
nancement de leurs dpenses de prospection Prt Pour lExport : aider
les PME qui engagent un programme dinvestissement pour un
dveloppement linternational (depuis fvrier 2011 : montant relev 150
000 euros, ouverture aux entreprises de moins de 3 ans jusqu 80 000
euros dans le cadre dune procdure nationale, et 150 000 euros avec
le concours des rgions) 16
16. Grer les contrats et sassurer Phase dimplantation sur le
marchGaranties des cautions sur march export : faciliter
Investissement des liales ltranger : favoriser lalaccs au
cautionnement des engagements de cration, le dveloppement,
linvestissement deslexportateur franais liales ltrangerGarantie du
prnancement de commande export : Investissements ddis lexport :
faciliter laccsfaciliter laccs un crdit de prnancement de la au
crdit des entreprises qui veulent accrotre leurcommande export
production lexportGarantie des crdits documentaires import :
faciliter FASEP (fonds daide au secteur priv),
Garantielapprovisionnement des PME franaises pour la des apports
une filiale trangre : favoriser laconception et ralisation de leurs
produits propres croissance des PME par le dveloppement de filiales
hors UE 17
17. Phase de Prospection Phase de structuration Assurance
Prospection : couverture du risque dchec dune prospection
commerciale ltranger COFACE Crdit dimpt export : permet le
recrutement par une PME dun salari charg de DIRRECTE dvelopper les
exportations ou un VIE (sous conditions : effectif 250 personnes,
CA 50M) + exonration scale export pour le salari
ltrangerInternational PactePME 18
18. Grer les contrats et sassurer Phase dimplantation sur le
marchAssurance prnancement : se prmunir contre le Assurance
investissement : protection desrisque de non-recouvrement li la
dfaillance de investissements franais ltranger contre
leslentreprise exportatrice risques extra-commerciauxAssurance
caution et prnancement sur risqueimportateur : couverture pour les
metteurs de cautioncontre le risque de dfaillanceAssurance Crdit
Export : couverture du risque derupture de contrat et non
remboursement des crdits limportation (contrats dexportation de
bienset services dans des pays en dveloppement outransition)CAP
EXPORT : en complment de lassurance Crdit ExportAssurance change
ngociation : permettre une entreprise exportatrice de remettre des
offrescommercialesGarantie des actifs : protection des actifs
contre desrisques extra-commerciauxAssurance Transport : garantit
les risques lis touttype de transportGarantie dommages physiques :
couverture des actifsen cas de dommages lis un vnement
politiqueGarantie de non-paiement/non-transfert : en cas dedcision
gouvernementale, lgislative qui provoque lenon-paiement des
crancesGaranties Importation : protection du risque de crditen cas
de non livraison par le fournisseur, ou rupturede contrat Portage
lexport : permettre aux PME/PMI laccs aux rseaux des grands groupes
sur les marchs trangers + des aides rgionales (consulter les sites
des CCI et CRCI), aides europennes (Rseau Entreprise Europe
Network) et aides internationales 19
19. CONSEILS DEXPERT UBIFRANCE, lAgence Franaise pour le
dveloppement international des entreprises est au service de ceux
qui souhaitent entreprendre ltranger. Sinformer, prospecter, se
faire connatre, recruter un VIE, trouver des partenaires et obtenir
des soutiens publics sont les principales missions que les
entreprises conent une quipe de 1 400 collaborateurs spcialiss par
secteur dactivit et implants dans 44 pays. UBIFRANCE propose un
programme de prs de 1 000 vnements collectifs ltranger (salons,
rencontres acheteurs,) et dveloppe aussi une politique de services
sur mesure pour accompagner individuellement les entreprises vers
la transformation commerciale de leur dmarche sur le march export
cibl. Les rsultats globaux pour 2010 : Prs de 22 000
accompagnements dentreprises sur les marchs trangers ont t raliss
par UBIFRANCE. Les accompagnements sur lEurope et le bassin
mditerranen, march de prdilection des PME, squilibrent avec les
accompagnements sur le grand export ; 14 100 participations
dentreprises 830 oprations de promotion collectives ; 4 700
entreprises franaises bnciaires dune subvention SIDEX pour un
montant global de plus de 3 millions deuros ; 3 300 missions de
prospections individuelles ; 6 670 Volontaires Internationaux en
Entreprises (VIE) en mission dans 140 pays. Source :
UBIFRANCE20
20. Quelques chiffres de laccompagnement des entreprises OSEO
dont lune des 3 priorits est linternational, a accompagn 1 000
projets export via ses dispositifs daides et de nancement. En 2010,
OSEO a octroy : 450 millions deuros de prts bancaires garantis ; 31
millions deuros de nancements mobiliss avec la mise en place du
Prts pour lExport ; 11 millions deuros de nancements mobiliss par
les Contrats de Dveloppement International ; 40 dossiers fonds
daide au secteur priv (FASEP). Pour 2011, OSEO sengage : A investir
450 millions deuros de prts bancaires garantis ; A investir 50
millions deuros dans les Contrats de Dveloppement International et
les Prts Pour lExport ; A suivre 60 dossiers de garantie de
limplantation de liales franaises ltranger ; A favoriser 200
projets de coopration europenne et internationale au titre de
linnovation. Les garanties publiques gres par la Coface sont
largement plbiscites. 90 % des entreprises clientes sestiment
satisfaites et recommandent vivement aux entreprises de solliciter
les services de la Coface. Toutes garanties publiques confondues,
prs de 8 500 PME sont assures par un produit de la Coface.
Lassurance prospection est le produit phare des PME qui font
parties en grande majorit des 7 150 entreprises qui ont contract
cette assurance. Source : OSEO et CofaceDnir le positionnement de
march et le positionnement prix Le positionnement de march : il
dcoule de lanalyse de lenvironnement concurrentiel et du choix des
produits ou services que lentreprise a dcid de promouvoir (ce qui
sous-entend quune analyse des forces, faiblesses, opportunits et
menaces aura t ralise). Sur un march o la concurrence est tablie,
un produit fort et mieux-disant permet un positionnement haut de
march, et un produit commodit sans diffrenciation conduit un
positionnement mass market ou lowcost . Ainsi, en fonction de
lvaluation des forces et faiblesses de son produit face la
concurrence locale sur ce nouveau march, lentreprise pourra dnir le
positionnement quelle souhaite retenir. 21
21. Le positionnement prix : il devra reter le positionnement
de march. Sur un nouveau march tranger, le positionnement prix doit
prendre en compte un certain nombre dlments : la structure des cots
lis la mise en march linternational les niveaux de prix pratiqus
par les concurrents locaux et trangers et le delta prix iso produit
ou service avec le march dorigine le premium prix ventuellement
possible les gains potentiels lis limplantation sur un nouveau
march, en fonction du cot de la main duvre locale, du
commissionnement infrieur des distributeurs, des cots infrieurs de
logistique, dune scalit favorable, etc.CONSEILS PRATIQUES Protger
son innovation La politique de la proprit industrielle nest pas
toujours traite par les PME dans la prparation de leur dveloppement
linternational. Si elle reprsente un cot non ngligeable, elle reste
primordiale et ncessaire pour assurer la protection de linnovation
et lutter contre la contrefaon sur de nouveaux marchs. LINPI offre
divers services et prestations (gratuits et payants) pour
accompagner les entreprises dans leurs dmarches de proprit
industrielle. En partenariat avec OSEO, les PME nayant jamais dpos
de brevets peuvent accder la Prestation Technologique Rseau 1er
brevet qui permet un nancement 80% des dpenses engages auprs dun
spcialiste pour le dpt de brevet. LINPI accorde galement une
rduction de 50% sur les redevances brevets pour favoriser
linnovation au sein de petites entits. Source :
http://www.inpi.fr/fr/l-inpi.html22
22. Jrme Tricault, co-Prsident de Parfum des OliviersTEMOIGNAGE
Socit qui dveloppe, assemble et commercialise des huiles
alimentaires haut de gamme. Cre en 2006, le Parfum des Oliviers
produit des huiles haut de gamme dveloppes par un grand chef
franais, Grard Boyer. Aprs avoir sduit le march franais, notre
vocation est de pntrer les marchs internationaux avec un
positionnement novateur et leader. Quelles ont t vos dmarches pour
protger vos produits innovants ? An dinitier une dmarche de
protection, il est ncessaire pour lentrepreneur de dposer une
demande de brevet en France, en se faisant accompagner par un
cabinet spcialis dans la rdaction des brevets. Quelques mois aprs
le dpt, nous recevons un rapport de recherche prliminaire, ce qui
permet davoir une premire opinion quant la brevetabilit de
linvention que nous souhaitons protger. Lexport reste une voie de
dmultiplication largement adapte linnovation produit dpose en
France. Il peut donc tre important de protger linvention aussi
ltranger an dviter les copies locales. Pour agir efcacement,
lentrepreneur dispose de voies distinctes. Il est possible dtendre
la demande franaise ltranger dans un dlai de 12 mois compter du dpt
franais. Il faut tout dabord choisir les pays dans lesquels nous
souhaitons protger notre invention en fonction de ses intrts
stratgiques, et galement en fonction des rsultats de la recherche.
Nous pouvons aussi opter pour un dpt dune demande PCT (Trait de
coopration en matire de brevets). Il sagit dune demande de brevet
international permettant de repousser le choix des pays 30 mois
aprs le dpt franais plutt que 12 mois. La voie PCT permet de
limiter les cots lors de la phase de dveloppement du produit. Se
prparer en interne Mobiliser lentreprise Il faut positionner le PDG
comme sponsor du projet : le dirigeant peut jouer un vritable rle
dimpulsion dans le processus. Un dirigeant ouvert linternational
doit savoir anticiper les volutions et adapter ses objectifs pour
ne pas subir linternationalisation mais en tre le matre duvre. Il
devra promouvoir le projet en interne, et mobiliser les quipes vers
latteinte 23
23. dobjectifs quantitatifs et qualitatifs xs sur les deux
premires annes. Ensemble, lquipe dnira lorganisation du lancement
en respectant ces rgles : penser petit, efcace, modulable et
souple. Sur place, il vaut mieux concevoir une structure lgre,
organise autour dun chef de projet international tourn vers le
succs de louverture de nouveaux comptes linternational. Anticiper
le budget Pour tre assur du succs de lopration, il apparat
indispensable dtre capable danticiper les ressources disponibles et
les besoins en matire de trsorerie an de pouvoir apprhender les
difcults qui pourraient survenir ultrieurement au lancement. En
clair, il sagit de se prparer perdre de largent dans le cas par
exemple de risques extra-commerciaux, du type crises politiques,
conomiques, ou autres (catastrophes naturelles...). Le cash quil
sera ncessaire dinjecter doit tre valu graduellement, en fonction
des ressources disponibles et notamment des aides et assurances
contractes. Prvoir les contrats commerciaux et engagements Il nous
parat important de raliser une mise en garde concernant les
contrats qui engagent lentreprise sur du long terme (par exemple,
une exclusivit territoriale sur 5 ans, ou trop tendue) et cela
spcialement lors de la phase de lancement. Jean Rauscher, Directeur
Gnral dYseop Yseop est un Editeur de logiciels dintelligence
articielleTEMOIGNAGE Vous avez cr une vingtaine de liales dans le
monde ces dix dernires annes. Comment peut-on lancer des oprations
trangres quand on ne dispose pas de millions deuros de trsorerie ?
Cest un raisonnement bas sur la nature du produit ou service
commercialiser qui doit permettre de dterminer la structure minimum
mettre en place pour dmarrer une liale dans un pays tranger. Par
exemple, dans le cas dune innovation technologique, une structure
avec deux ou trois personnes est souvent sufsante. La cl est donc
de dmarrer lorsque vous avez trouv le commercial trs motiv et
comptent pour prospecter efcacement et le responsable technique
parfaitement form loffre propose. Le reste (ladministratif, la
logistique et le support) ne sont que labeur et crativit. Le point
cl est donc la disponibilit des ressources humaines quil faut tre
capable danticiper. 24
24. Avec un budget de 250 000 euros, cest--dire un an de point
mort en terme detrsorerie, il ne faut pas hsiter ouvrir une liale.
La probabilit de russite est trsleve. En revanche, il faut inclure
dans la rexion ds lorigine, la fermeture possiblede la liale au
bout dun an si les ventes nont pas dcoll. Aucun engagement plus dun
an ne doit tre pris ou sign en phase de lancement. Cest la route
dusuccs lexport pour grandir sans jamais prendre le risque de se
ruiner. A RETENIR Les bonnes raisons dy aller : lexport est une
source de revenus multiples, le niveau de protabilit sur les marchs
export est attractif, il permet un enrichissement culturel et
technique ; Choix du pays/de la rgion : il doit se faire en
fonction du meilleur rapport [Gain potentiel x Niveau
daccessibilit] Choix des produits : deux approches sont possibles,
lapproche Optimisateur ou Spcique ; Stratgie de mise sur le march :
entre vente depuis la France ou prsence physique sur le march. Elle
se dnit en fonction des ressources disponibles ; Dnition du
positionnement : le positionnement de march et le positionnement
prix dpendent principalement de loffre que lentreprise souhaite
promouvoir, et des spcicits du march cibl ; Mob ilisation de
lentrepris e : elle pa sse pa r l e choi x dune quipe projet, par
la leve des ventuels freins des collaborateurs et par un appui sur
les forces vives de la socit ; Budget : un seuil de trsorerie
permettra de faire face aux ventuelles crises futures. 25
25. BOTES OUTILS : conseils et piges viter Le s i t e d U B I F
R A N C E p r o p o s e 5 0 f i c h e s p r a t i q u e s e n l i g
n e tlchargeables : Des questions sur lexport ? : www.UBIFRANCE.fr.
Participer aux missions de prospection collectives. Elles offrent
des gains de temps et de cot. Bien souvent, la venue dune dlgation
dentrepreneurs franais auprs des clients locaux a un effet positif.
Focaliser les efforts sur un march ou un prospect. Il faut tre
raisonnable pour viter les surcots. Ne pas ngliger les prvisionnels
an danticiper un dmarrage lent ou fastidieux de votre projet
ltranger. Penser protger vos innovations : la protection de la
proprit industrielle est essentielle ltranger. Pour un premier
contact, la CCI apportera un premier diagnostic export de
lentreprise. Les Conseillers du Commerce Extrieur fournissent des
tmoignages dentrepreneurs et organisent des parrainages pour les
entreprises qui se lancent linternational. Prendre le temps de bien
prparer son dossier. Le dpt en ligne dun dossier auprs de la Coface
prend 45 minutes, un dossier prpar permet danticiper la saisie. Les
prestations dUBIFRANCE sont payantes un prix subventionn par lEtat,
noter quelles peuvent tre assures par un contrat assurance
prospection de la Coface. Les aides publiques fournies par
UBIFRANCE, OSEO et la Coface sont compatibles entre elles.
Lassurance prospection de la Coface offre une petite priode de
rtroactivit (couverture des dpenses engages depuis le dbut du mois
la signature du contrat sur le mois en cours). Le cumul des
assurances prospections pour diffrents pays contractes auprs de la
Coface est possible. Derniers conseils : tre patient, il faut du
temps pour convaincre les interlocuteurs locaux et ne pas oublier
que la concurrence existe. Pour russir, penser construire une
stratgie qui tient compte des spcicits culturelles, mmes celles des
pays limitrophes ou francophones.26
26. 27
27. La phase de lancement lexport se caractrise dabord par la
ncessit de confronter la stratgie dnie ltape prcdente avec la ralit
du terrain. Lobjectif est de conrmer la justesse duLe lancement
positionnement et du message marketing choisis auprs des prospects.
En effet, recopier le modle daffaires qui a permis lentreprise de
russir sur le march franais sans ladapter la culture du pays
dexportation est souvent une erreur fatale. Quatre actions doivent
donc tre menes qui vont impliquer des choix. Le recrutement des
hommes-cls Quil sagisse des hommes et des femmes qui vont lancer la
liale, ou bien de ceux qui vont slectionner les partenaires
distributeurs dans le pays choisi pour exporter, une bonne slection
est primordiale pour la russite de lentreprise linternational. Les
cls dun bon recrutement : Adapter le recrutement lentreprise
exportatrice et au march cibl : il faut se souvenir que chaque cas
lexportation est unique, le recrutement dpend donc du march de
lentreprise exportatrice. Prendre en compte les forces vives de
lentreprise : il sagit de voir en interne si des personnes peuvent
tre associes de faon pertinente au projet, en termes de comptences
ou de motivation notamment. A noter quil existe des formations aux
techniques de lexportation (incoterms, moyens de paiement
internationaux...) dispenses par diffrents organismes. Envisager le
recrutement dun agent local : cette option prsente lavantage de
permettre rapidement une comprhension des besoins locaux ainsi
quune adaptation aux spcicits du march cibl. Le recrutement dun
chef de projet local, qui passe quelques mois la maison mre (la
dure varie en fonction de la technicit du produit commercialiser)
permet la fois de prparer le plan de dveloppement et ladaptation de
loffre la demande locale, mais aussi de le former et de ladapter au
fonctionnement de la socit. Lorsquil revient dans son pays, il est
accompagn par un cadre de la maison mre, ce qui permet la fois
laccumulation et laccroissement de lexprience. Personnaliser la
relation : dans le cas du recrutement dun agent local, la
personnalisation de la relation apparat ncessaire pour assurer une
pleine comprhension par lagent de loffre que lentreprise souhaite
promouvoir. 28
28. Le recrutement en deux tapes-cls 1e tape : Le recrutement
du commercial/manageur et du responsable technique. Le premier est
souvent originaire du pays cible. Le second connat parfaitement
loffre que la socit souhaite promouvoir, il est donc idalement issu
de la maison mre en France. Les bonnes questions se poser :
Pourquoi un bon commercial/ manageur dans le pays cibl
rejoindrait-il la structure ? Comment le motiver sur le long terme
? La rponse peut tre : le salaire, la participation aux rsultats ou
au capital de lentreprise en cas de russite, la qualit du
challenge, en fonction de la personnalit du candidat. 2e tape : Il
faudra ensuite envisager rapidement de recruter une quipe
rassemblant un responsable marketing (et ce particulirement si le
projet comporte une forte dimension innovante), un assistant
commercial et un ingnieur pour assurer le support aprs-vente.
Karolyn Favreau, Managing director, AndrexenTEMOIGNAGE Editeur de
logiciels en communication unie. Nous avons dmarr notre activit en
2007 dans un contexte national et europen plutt morose ; trs vite
linternational est apparu comme un levier de croissance. Les
solutions logicielles dveloppes par Andrexen tant facilement
adaptables, nous nous sommes rapidement lancs. Nous avons privilgi
les zones mergentes o les clients sont plus ouverts et pragmatiques
et nhsitent pas faire le choix dune technologie innovante. A ce
jour Andrexen est prsent dans 12 pays, et linternational a reprsent
50% de notre CA en 2010. Quels ont t les moyens dploys pour intgrer
de nouveaux marchs ? An de limiter les risques et les frais, nous
avons opt pour une dmarche pragmatique en recrutant des agents
commerciaux qui nous ont permis de dnir nos zones prioritaires.
Cela nous a permis de sonder plusieurs zones de dveloppement faible
cot. Cette solution a lavantage de proposer une certaine souplesse
: exibilit 29
29. du budget, la rmunration se faisant souvent 100% en
commissions, et facilit derupture des contrats. Pour les aspects
ngatifs, il faut prendre en compte le tempsconsquent investir pour
le recrutement, la formation, et laccompagnement surles premieres
prospections. Le prol type dun agent successful est bien
souventquelquun qui croit au projet et accepte la rmunration par
commissions, il est djbien implant dans la rgion et bncie dun bon
carnet dadresses de prospectspour faire du lobbying commercial.
Pour nos agents les plus investis, Andrexenpropose un intressement
au capital, et la mise en place de structures en local quipeuvent
tre considres terme comme des liales.Ainsi, en 2008, nous avons
rencontr un agent potentiel pour lAsie du Sud-Est, install Manille
depuis plus de 10 ans et franais dorigine. Cet ancien reprsentant
dunditeur de logiciels proches de nos produits, nous a permis de
crer un contact directsur place. Aprs des runions tlphoniques et
visioconfrences, un roadshow de 10jours dans la rgion qui nous a
permis de trouver des prospects qualis, nous avonssign en un an
notre premire rfrence locale : Indosat, 2me oprateur tlcomen
Indonsie, notre plus belle rfrence ce jour. Suivant la mme dmarche
enEurope de lEst, Andrexen a sign un contrat avec le 2me oprateur
slovne et notreagent est dsormais investisseur dans la socit.Passer
par un agent permet de grer les spcicits culturelles, comme les
runions 25 personnes en Indonsie souvent droutantes. Sur place, le
plus important estde briser la glace ds le dbut et ne pas se
laisser avoir par les clichs comme l arrogance franaise ou le
traditionnel les franais parlent mal anglais . Quid du VIE ?
Formule RH originale, le Volontariat International en Entreprise
permet aux entreprises de coner un jeune de 18 28 ans, une mission
professionnelle ltranger dune dure de 6 24 mois. La gestion
administrative et juridique (aspects contractuels, rmunration et
protection sociale) est gre par UBIFRANCE. Cette formule offre une
certaine souplesse. Lentreprise peut librement dcider des missions
cones au jeune (tudes de march, prospection, participation la
cration dune structure locale, etc.). Le VIE reprsente un
investissement limit pour un gain de comptences et une prsence
assure sur le march tranger. Le VIE sadresse toutes les entreprises
de droit franais souhaitant se dvelopper ltranger et jouissant dune
structure daccueil (liale ou partenaire) dans le pays vis pour
encadrer le jeune volontaire. UBIFRANCE peut aussi proposer le
portage, par un grand groupe Franais install dans le pays vis ou
des possibilits dhbergement au sein des Chambres de Commerce
Franaises ltranger, des Missions conomiques UBIFRANCE ou via le
rseau des Conseillers du Commerce Extrieur de la France. 30
30. Pour trouver un VIE, le site : www.civiweb.com rassemble
toutes les informations de cette formule et lensemble des prols des
candidats. Etude mene par linstitut CSA auprs de 349 entreprises
ayant mis en place une mission VIE en 2008-2009
http://www.UBIFRANCE.fr/formule-vie/vie-en-bref.html La structure
mettre en placeLe choix des locaux va entre autres dpendre des
recrutements et dune dcisionde bon sens qui ne pose en gnral pas de
problme. Le choix du type destructure et du canal de
commercialisation est plus pineux. Il implique de choisirentre voie
de commercialisation directe ou indirecte. Le rseau de
distributeurs : les entrepreneurs franais ont souvent tendance
choisir ce canal, car il est le moins coteux et le moins risqu.
Cest une bonne dcision si loffre promouvoir nest pas trop innovante
et ne ncessite pas d vangliser pour convaincre le march de la
pertinence de loffre. La cration dune liale : dans la plupart des
cas, la diffrenciation est ncessaire, et passe par linnovation.
Celle-ci requiert la prsence sur le terrain dune quipe ddie,
salarie de lentreprise. La cration dune liale devient alors logique
et ncessaire pour russir. La structure juridique : il convient de
sinterroger sur les consquences en termes dimage de lentreprise
auprs des clients que donne labsence de structure juridique locale.
On cre souvent une liale simplement pour montrer la dtermination de
lexportateur simplanter dans le pays. Le choix de la 31
31. structure juridique est important car il aura des
consquences sur la gestion. Par exemple, il est plus facile de
simplanter sur le march allemand avec une structure de droit
allemand quavec une structure trangre. La structure administrative
: en ce qui la concerne, sous-traiter lensemble des fonctions
non-stratgiques des prestataires extrieurs est logique. Ainsi, la
comptabilit sera par exemple probablement cone un prestataire
externe. Valrie Tandeau de Marsac, Avocate Associe,TEMOIGNAGE
Cabinet Jeantet & Associs Comment envisager un partenariat
local ? Il peut tre tentant de crer une structure juridique commune
avec un partenaire local. Souvent le distributeur local le propose.
Mais cette formule nest pas sans risque, aussi bien sur le plan
juridique que financier et oprationnel. La formule 50/50, en
particulier, est dconseiller. Dans tous les cas, les contrats
doivent faire lobjet dune rflexion pralable approfondie, pour
envisager non pas la situation prsente mais son volution possible
dans le futur. En rsum : Avantages Inconvnients Commercialisation
directe Pas dintermdiaires Gestion des risques Vente directe
lexport Matrise de la politique commerciale Gestion du SAV Agent
commissionn Connaissance du march et lien Dpendance au champ Bureau
de vente avec la clientle rglementaire local Filiale ltranger
Avantages scaux Commercialisation indirecte Risques transfrs sur
limportateur (par des intermdiaires) Pas de lien avec la clientle
Possibilit de stockage et SAV Performances dpendantes aprs
formation de lquipe Importateur-distributeur des intermdiaires
locale Transfert de technologie Commercialisation en Connaissance
du march Cots xes coopration Matrise de la politique Engagement sur
le long terme commerciale Dpendance au champ
Importateur-distributeur Renforcer la notorit de rglementaire local
Transfert de technologie lentreprise Avoir des process transfrables
32
32. Le marketing gagnant Aprs avoir dni les bases, il faut
aller chercher les premiers clients et vrierlefcacit du message
marketing face la concurrence. Diffrentes actionssont possibles
pour parvenir ces objectifs : Participer des salons professionnels
: cest la mthode la plus rapide. Elle permet de parler une centaine
de clients chaque jour et de comprendre si les messages et
arguments de vente sont bien adapts la culture du pays. Lerreur ne
pas commettre serait peut-tre daller sur des salons trop gnralistes
qui sadressent davantage des marques connues. Lidal semble de se
concentrer sur les trade-shows plus petits, o les visiteurs sont
moins nombreux, mais o plus de 50% dentre eux sont qualis et
constituent des clients potentiels. Se tourner vers UBIFRANCE et
les missions conomiques locales : pour trouver des partenaires ou
clients potentiels. Pour un cot raisonnable, UBIFRANCE peut
organiser de nombreux rendez-vous cibls, notamment lors dun salon,
an dviter les doubles dplacements. Par la suite il faut suivre les
contacts gnrs lors des salons ou des missions de prospection, les
qualier, les relancer et exploiter les plus prometteurs. Adapter le
matriel marketing : bien sr, lensemble du matriel marketing, y
compris le site Internet, doit tre parfaitement traduit an que
lentreprise rassure quant sa capacit dintgration sur son nouveau
march. Dnir une politique de prix des produits ou services
commercialiss pertinente : elle doit tre cohrente avec loffre de la
concurrence et avec le positionnement choisi par lentreprise
exportatrice et tre teste auprs de contacts locaux. Mettre en
valeur limage franaise : dans la dmarche de lexport, il est
toujours utile de se poser la question de lopportunit et de la
pertinence de la mise en valeur de limage franaise : faut-il
valoriser limage franaise, ou au contraire la dissimuler ? Et si
lon souhaite la mettre en valeur, quand le faire ? A loccasion de
salons ltranger par exemple, UBIFRANCE rassemble les exposants
quelle accompagne sous un pavillon France an de donner une
meilleure visibilit et valoriser le made in France . 33
33. CONSEILS PRATIQUES Comment booster les ventes ? Une fois
les premires structures mises en place, le d est de signer les
premires affaires le plus rapidement possible. Bien sr,
lopportunisme est ncessaire mais il ne doit pas trahir la stratgie
de croissance choisie. Plusieurs approches peuvent booster les
ventes : Dnir une premire rfrence : elle est fondamentale car sans
premire rfrence dans le pays, les ventes sont bloques. Ainsi, il
peut tre stratgique doffrir des produits, des chantillons ou de
proposer des conditions trs spciales pour conclure une vente ;
Sappuyer sur des alliances : une alliance avec un acteur plus
important et dj implant est envisager, surtout si des rfrences
communes existent en France et que loffre de lentreprise
exportatrice peut aider lentreprise dj installe se diffrencier de
la concurrence. Dans la pratique, cela ne doit pas conduire une
couverture de lensemble du march, mais permet de dvelopper une
valeur ajoute sur un crneau de march ; Adapter une petite partie de
loffre de la PME exportatrice un besoin local : si cette piste est
souvent ignore, elle savre pourtant efcace pour acqurir rapidement
des rfrences sur un nouveau march, et par la suite pour vendre une
offre plus complte. En gnral, les entreprises partent dune
technologie ou dun savoir-faire pour ensuite les dcliner en une
gamme de solutions rpondant aux besoins dune clientle cible. Dans
une phase de conqute de marchs, il faut savoir se distinguer en
proposant un nouveau produit ou service qui se base sur la mme
technologie ou le mme savoir-faire que la maison-mre, mais prsente
une solution adapte la demande locale du pays dexportation. Les
grands acteurs nayant pas la souplesse dadapter leur offre un
besoin particulier, cette stratgie permet aux PME dviter la
concurrence, et de se diffrencier avec simplicit mais efcacit. Le
suivi des ventes et le SAV sont galement des dtails prendre en
compte pour dliser la nouvelle clientle ; Dmatrialiser le processus
de vente : il sagit dviter la multiplication des rencontres
physiques avec le client pour obtenir un bon de commande. Plusieurs
technologies modernes permettent ainsi dindustrialiser les ventes,
et daugmenter la productivit des commerciaux, en fonction du
contexte de lentreprise et de la nature de son offre. A
linternational, ce point est dautant plus crucial que les frais de
dplacement peuvent devenir plus importants que les salaires ;
Dmarcher les liales de vos clients nationaux pour en faire vos
premiers clients export : soit en suivant vos anciens contacts en
France qui ont pris des responsabilits dans les structures ltranger
(il nest pas rare que dans les grands groupes le plan de carrire
des collaborateurs les mne ltranger). Soit en vous faisant indiquer
par vos interlocuteurs en France les noms des interlocuteurs locaux
et le schma des dcisions locales.34
34. Guillaume Loth-Demay, Prsident de SIC SolutionsTEMOIGNAGE
Fabricant de cloisons techniques amovibles principalement pour
lindustrie et lamnagement despaces. Comment avez-vous fait pour
raliser 15% de votre chiffre daffaires lexport avec des cots
matriss ? La clientle de SIC solutions est 75% compose de grands
groupes industriels prsents ltranger. Aussi, pour nous permettre de
dvelopper notre chiffre lexport et davoir connaissance de projets
ltranger, nous veillons conserver le contact avec nos
interlocuteurs techniques de ces grands groupes avec lesquels nous
avons travaill en France et qui ont t muts ltranger. De plus, nous
questionnons nos contacts en France an de connatre les noms de
leurs homologues dans leurs liales et les schmas de dcisions
locaux. Ensuite, nous les dmarchons depuis notre sige pour connatre
leurs besoins et rpondre leurs demandes. Grce la relation de
conance construite avec ces interlocuteurs, soit en ayant travaill
directement avec eux en France, soit en ayant des rfrences dans
leur groupe, il est plus facile, distance, dobtenir toutes les
informations sur les projets. Ainsi, nous ne nous dplaons que dans
le cas de projets qualis. Cette mthode nous permet dconomiser les
frais de prospection, qui sont trs importants lexport et se
caractrisent par un taux de retour incertain, et de nengager des
frais de dplacement de nos quipes commerciales et techniques que
sur des projets identis. Nous avons ainsi dvelopp un chiffre
lexport avec des cots de prospection matriss et limits. Philippe
Tapie, Prsident Directeur Gnral de Haut Mdoc SlectionTEMOIGNAGE
Ngociant en vins. Comment mettre en valeur les produits franais
ltranger ? Latout France et les valeurs qui y sont attaches sont
dans certains domaines, et en particulier celui du luxe, un
avantage concurrentiel indniable. Dans notre domaine de comptence,
les Grands Crus Classs du Bordelais, le pouvoir dattraction de la
rgion et de son histoire est extrmement fort. Il nest pas rare
darriver au n fond dune province chinoise, ou amricaine, et de voir
les visages silluminer rien qu lvocation du nom Bordeaux. On est
ainsi tout de suite associ une image de qualit. Notre patrimoine
historique et notre savoir-faire unique dans certains domaines sont
de vrais moteurs pour le dveloppement de notre activit lexport. Une
autre spcicit dans notre domaine est lexistence dun rel esprit de
conqute, directement li 35
35. lide dun art de vivre la franaise. L encore, il sagit de
sappuyer sur une imagequi dans certains cas peut faire rver et
donner envie, y compris face des culturesdiffrentes. Un dernier
point fondamental doit tre prcis : se rfrer des valeurshistoriques
et traditionnelles ne signie pas pour autant se baser sur des
vieilleriespoussireuses ou sur des notions compltement obsoltes.
Tradition et histoirepeuvent galement tre synonymes dinnovation, et
de dynamisme de la dmarcheexport. Il est donc essentiel de ne pas
ngliger des vidences, qui trs souvent sontjuste sous nos yeux, an
de savoir faire la diffrence. Anticiper les risquesToute opration
de croissance comporte des difcults, et dcider de simplanter
linternational cest sengager sexposer des risques divers :
commerciauxet extra-commerciaux. Il est donc essentiel pour tout
entrepreneur engag lexport de se protger pour scuriser ses
oprations. CONSEILS DEXPERT... Le rle dAxa Entreprises vis--vis de
nos clients chefs dentreprise est danalyser les risques quils
courent dans un environnement donn, de les conseiller pour prvenir
les risques identis, de limiter leurs consquences dans lhypothse o
ces risques se ralisent et enn, de leur proposer dexternaliser ces
risques en dehors de leur bilan. Lorsquune entreprise ralise un
projet ltranger, le plus souvent son activit reste la mme, ses
risques restent donc identiques. En revanche ce qui change cest
lenvironnement dans lequel son activit sexerce : environnement
lgal, scal, social. Le rle des experts est alors de bien connaitre
cet environnement pour conseiller le chef dentreprise et lui faire
prendre conscience que lassurabilit des risques nest pas la mme
partout. Etre couvert pour tel ou tel scnario en France ne
prsuppose pas dun traitement identique dans dautres pays : Parfois
parce que les garanties nexistent pas en local : la responsabilit
civile professionnelle est par exemple un concept assurantiel peu
ou pas connu dans certains pays dAfrique du Nord, o pourtant bon
nombre dentreprises franaises dveloppent des activits ; Parfois
aussi parce que le risque relve dun traitement diffrent : le
spectre des assurances obligatoires nest pas le mme partout, de mme
que lobligation ou pas de souscrire certaines garanties fournies
par des pools tatiques ou assimils (catastrophes naturelles,
attentats) ; 36
36. ... Parfois enn parce que le risque nest pas ou plus
assurable en standard : au Japon, lindemnisation en cas de
tremblement de terre nest pas prvue par les contrats standard et la
couverture de ce risque sera plutt souscrite de faon spcique. Elle
est assez peu rpandue. Dans un second temps, il faut sinformer de
limpact du systme juridique local sur le cot dun litige, un lment
bien souvent ignor par les chefs dentreprises. A titre dexemple, la
mise en cause dun problme de responsabilit sur le produit et
laccusation porte sur le dirigeant personne physique dans le cadre
de son mandat de mandataire social demandent une politique de
prvention bien prpare. Il est indispensable didentier ces
aggravations de risques, de les mesurer, de dnir les bonnes
adaptations de garantie et sassurer de lassimilation de la dmarche
prvention requise. Il est donc trs important de dvelopper une
expertise sur ces sujets et de disposer dune implantation directe
ou indirecte dans les principaux pays dexportation. Axa est
aujourdhui prsent directement ou reprsent dans 90 pays. Ce qui lui
permet dtre capable dapporter, en plus de la capacit analyser les
risques, une expertise dans laccompagnement vers lexportation. Les
entrepreneurs doivent tre accompagns par leur assureur au moment de
la mise en uvre des principales dcisions dexportation. Quelques
exemples : lentreprise dcide denvoyer un salari pour une mission de
longue dure ltranger, elle dcide dacheter un stock de marchandises
dans un pays tranger et de coner ce stock un tiers, elle achte une
machine pour fabriquer, elle construit un btiment, elle recrute des
salaris localement, elle passe un premier contrat avec une
entreprise trangre ou enn cre une joint-venture ou une liale dans
un pays. Lassureur pourra ainsi valablement accompagner toutes ces
dcisions importantes et analyser la problmatique des risques causs
ou subis dans le pays considr. Il proposera alors soit lmission dun
contrat global sur lensemble des pays exploits, soit lmission dun
contrat dans chaque pays et coordonner lensemble des contrats
proposs, pour viter les lacunes ou les doubles garanties. Le chef
dentreprise sera totalement scuris dans son activit.A RETENIR
Recruter de faon pragmatique : prendre en compte les forces vives
de lentreprise et recruter localement (un chef de projet par
exemple) ; Choisir la structure et le canal de commercialisation en
fonction des cots, de loffre de lentreprise, et des spcicits du
march local ; Mettre en place une stratgie marketing efcace et
adapte aux besoins et la demande du march vis ; Sassurer pour
scuriser son activit. 37 37
37. Le Post-lancement Une fois lopration lance, une relation
rgulire et suivie entre le sige et la liale ltranger doit tre
instaure pour sassurer de la bonne ralisation des objectifs. La
route vers le succs repose sur la mise en place dun dialogue
favorable au contrle et lamlioration globale de la stratgie de
lentreprise. Le retour dxprience de ltranger doit permettre la
socit de dgager les bonnes pratiques pour sadapter au march
mondial. Le contrle de la ralisation des objectifs Les objectifs
dun dveloppement linternational peuvent se rsumer en quelques mots
: dvelopper le chiffre daffaires et la rentabilit, tout en exerant
un niveau de contrle lev. Le dveloppement du chiffre daffaires est
normalement la consquence du travail en amont de prparation et de
lancement. La cration dun bnce procde de deux rgles dor : Crer ce
bnce court terme (idalement 9 mois). Si le bnce ne vient pas, quel
intrt se dvelopper lexport ? Engager des dpenses dinvestissement et
de fonctionnement par palier. Lconomie relative de moyens est
cruciale. Sil ny a pas de bnces, il faut rapidement se poser la
question de lexcution dun plan B, plan qui aura t idalement prpar
lavance (arrt, modications oprationnelles). A noter que la conance
implique le contrle. Il faut donc absolument contrler la nomination
: Des prestataires nanciers locaux (experts comptables et CAC) ; De
certains directeurs fonctionnels (la maison mre doit parfois les
imposer ou a minima exercer un droit de veto). Le rle dterminant de
la structure centrale La maison mre, structure centrale, joue un
rle dterminant dans le dveloppement de la structure locale. La
nature de son aide peut tre rsume comme suit : Capacit dcoute du
local (ex : problmes business, de management, de situation pays /
march) Accompagnement la monte en charge 38
38. La capacit dcoute implique de dgager du temps et de
disposer dunecertaine ouverture desprit. La tentation est grande,
avec la distance, de ne plustablir de liens physiques ou, a minima,
tlphoniques.Ceci dautant plus que le local a un rle de rvlateur. En
remontant les meilleurespratiques locales, il peut devenir un
aiguillon, une mouche du coche. Le localvoit le central avec un
certain recul. Il en voit les qualits mais aussi les dfauts.Par
exprience, nous recommandons au moins un point
tlphoniquehebdomadaire et un point physique mensuel entre le
central et le local.Plus encore, le management dune entit locale
est souvent complexe. Il peutremettre en cause des produits, des
services, des processus de la maison mre.De fait, le local doit
idalement tre reprsent par un Directeur Fonctionnel auComit de
Direction. Ceci permet davoir un processus dinformation /
validationefcace, au plus haut niveau de lorganisation. A cet gard,
il est trs utile derecruter au sein de la maison mre avec des
personnes des pays locaux danslaquelle elle a investi. Ceci permet,
outre le dveloppement de la diversit,dtablir des ponts plus solides
avec le local.Chacune des directions fonctionnelles de la maison
mre va donc avoir un rledaccompagnement de la structure locale. Il
est trs important que ces diffrentsponts, coordonns par un manager
ofcier de liaison , soient documents.Lcriture des processus
permettra, le moment venu, de les faire voluer et dentirer des
leons en cas de succs, comme en cas dchec. CONSEILS PRATIQUES
Accompagner la monte en charge du local La monte en charge du local
doit tre accompagne par le central. Elle revt plusieurs aspects :
Lappui commercial en avant-vente et en vente ; La veille
concurrentielle et la R&D ; Ladaptation de produits et de
services ; La production, la livraison et le stockage de produits ;
Le recrutement de personnes cls en local ou central ; La mise en
place dun systme dinformation ; Lavance de trsorerie.