4eme rapport v6 final completed

QUATRIÈME RAPPORT DE LA MISE ENOEUVRE DU PLAN DE DÉVELOPPEMENT

DE LA POLICE NATIONALE D’HAÏTI2012-2016

REPUBLIQUE D’HAÏTI

HAITI

POLICE NATIONALE

PROTEGER ET SERVIR

Table des matières

ACRONYMES ............................................................................................................................................................... 2

INTRODUCTION ........................................................................................................................................................... 4

SOMMAIRE EXÉCUTIF ................................................................................................................................................. 6

COMPOSANTE 1 : RÉAJUSTEMENT FONCTIONNEL ET DÉVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL .............................. 10

ANALYSE .................................................................................................................................................................. 10

COMPOSANTE 2 : RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION ............................................................................ 24

ANALYSE .................................................................................................................................................................. 24

COMPOSANTE 3 : PRÉVENTION DU CRIME ET DE LA VIOLENCE ........................................................................ 33

ANALYSE .................................................................................................................................................................. 33

COMPOSANTE 4 : RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DE LA POLICE JUDICIAIRE ............................................ 42

ANALYSE .................................................................................................................................................................. 42

COMPOSANTE 5 : RENFORCER L’INSPECTION GÉNÉRALE DE LA PNH .............................................................. 51

ANALYSE .................................................................................................................................................................. 51

COMPOSANTE 6 : PLANIFICATION STRATÉGIQUE ............................................................................................... 56

ANALYSE .................................................................................................................................................................. 56

COMPOSANTE 7 : RENFORCEMENT DES CAPACITÉS OPÉRATIONNELLES ........................................................ 61

ANALYSE .................................................................................................................................................................. 61

COMPOSANTE 8 : RENFORCEMENT DE LA DIRECTION DE L’ADMINISTRATION PÉNITENTIAIRE ..................... 73

ANALYSE .................................................................................................................................................................. 73

Acronymes

ACCP : Association des Commissaires de Police des Caraïbes

AFIS : Système automatique d’Identification d’empreintes Digitales

AMERIPOL : Communauté des Polices d’Amérique

BAC : Bureau des Affaires Criminelles

BAFE : Bureau des Affaires Financières et Économiques

BDIAF : Brigade contre la Détention Illégale des Armes à Feu

BLTS : Bureau de lutte contre le Trafic des Stupéfiants

BPM : Brigade de Protection des Mineurs

BPST : Bureau de la Police Scientifique et Technique

BRI: Brigade de Recherches et d’Interventions

BRJ: Bureau de Renseignements Judiciaires

BUTI : Bureau des Télécommunications et de l’Informatique

CBIM: Corps de Brigades d’Intervention Motorisée

CCE : Cellule Contre Enlèvement

CIDA / ACDI : Agence Canadienne de Développement International

CIFAD : Centre Interministériel de Formation Anti-Drogue

CIMO : Corps d’Intervention et de Maintien de l’Ordre

CJDPCAMCC : Commission des chefs de police d’Amérique Centrale, du Mexique, des Caraïbes et de la

Colombie

CNMP : Commission Nationale des Marchés Publics

CRO : Centre de Renseignement et d’Opération

CSPN : Conseil Supérieur de la Police Nationale

DAP : Direction de l’Administration Pénitentiaire

DCASG : Direction Centrale de l'Administration et des Services Généraux

DCPA : Direction Centrale de la Police Administrative

DCPJ : Direction Centrale de la Police Judiciaire

DCPR : Direction de la Circulation et de la Police Routière

DD : Directeur Départemental

DDR : Désarmement, Démantèlement et Réintégration

DEA : Drug Enforcement Administration (Service de Lutte Contre la Drogue des États-Unis)

DEFP : Direction des Écoles et de la Formation Permanente

DFC : Direction Financière et de la Comptabilité

DGPNH : Direction Générale de la Police Nationale d’Haïti

DL: Direction de la Logistique

DP : Direction du Personnel

DPC : Direction de la Protection Civile

DPHP : Direction de la Protection Rapprochée des Hautes Personnalités

EMA : École de la Magistrature

FIPCA-PNH : Formation Initiale et Perfectionnement des Cadres de la Police Nationale d’Haïti

FRANCOPOL : Réseau International Francophone de Formation Policière

GC-PNH: Garde Côtière de la Police Nationale d’Haïti

HTG : Gourdes Haïtiennes (Monnaie Nationale Haïtienne)

i‐2 : Programme d’Enquête et d’analyse (Base de données d’intelligence)

IBESR : Institut de Bien-Être Social et de Recherche

IG : Inspecteur Général

IGC-PNH : Inspecteur Général en Chef de la Police Nationale d’Haïti

IG-PNH : Inspection Générale de la Police Nationale d’Haïti

INTERPOL : Organisation Internationale de Police Criminelle

JMAC : Cellule d’Analyse Conjointe de Mission - Joint Mission Analysis Center (MINUSTAH)

MINUSTAH : Mission des Nations Unies pour la Stabilisation en Haïti

MISPA : Ministres responsables de la Sécurité Publique des Amériques

NAS : Section des Affaires Narcotiques - Narcotics Affairs Section (États-Unis)

OMRH : Office du Management des Ressources Humaines

ONG/NGO : Organisation Non Gouvernementale - Non-Governmental Organization

ONI : Office National d’Identification

PaP : Port‐au‐Prince

PNH : Police Nationale d’Haïti

PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement

QIP : Projet à Impact Rapide / Quick Impact Project (MINUSTAH)

SDPJ : Section Départementale de la Police Judiciaire

SESP : Bureau du Secrétaire d’État à la Sécurité Publique

SGBV : Violence Sexuelle Basée sur le Genre – Sexual Gender Based Violence

SOP : Procédures d’Opérations Normalisées – Standard Operating Procedures

SPAF : Service de Permis d’Armes à Feu

SQL : Langage de requêtes structuré - Structured Query Language

START : Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (GTSR), Canada

SRSG : Représentant Spécial du Secrétaire Général des Nations Unies

TI : Technologies de l’Information

UDMO : Unité Départementale de Maintien de l’Ordre

ULCC : Unité de Lutte Contre la Corruption

UNPOL : Police des Nations Unies – United Nations Police

USGPN : Unité de Sécurité Générale du Palais National

USP : Unité de Sécurité Présidentielle

Introduction

Ce rapport, traite de la mise en œuvre du Plan de Développement de la Police Nationale

d’Haïti 2012-2016 entre les mois de janvier et août 2014. Il fait suite aux trois premiers rapports

couvrant respectivement les périodes de septembre à décembre 2012, janvier à avril 2013,

et mai à décembre 2013.

Les rapports précédents ont détaillé, de façon exhaustive, les actions menées pendant la

période couverte et ont mesuré les progrès réalisés dans l’exécution des activités du Plan

Stratégique de Développement de la PNH 2012-2016.

En revanche, ce 4ème rapport est présenté d’une manière différente des trois précédents.

Cette nouvelle forme de présentation résulte d’une part, d’un besoin d’évaluation autour

des actions entreprises et d’autre part de la nécessité d’une meilleure identification des

points de repère pour des projections à court et à moyen termes, axés sur les faiblesses, les

opportunités et les menaces existantes d’atteindre les résultats escomptés pour chacune des

70 activités. Cette approche nous semble pertinente au regard des contraintes auxquelles

est confrontée la mise en œuvre du Plan.

Afin de faciliter l’exploitation visuelle du présent rapport, l’équipe de rédaction a opté pour

le maintien de l’illustration à quatre couleurs déjà utilisées précédemment. Néanmoins, ces

couleurs symbolisent le résultat de l’application d’une analyse de risques et d’une analyse

SWOT. Le terme est un acronyme issu de l'anglais : Strengths (Forces), Weaknesses

(Faiblesses), Opportunities (Opportunités) et Threats (Menaces) et établit le niveau de risque

de chacune des activités de manière croissante. Ainsi, le vert symbolise le risque bas ou

inexistant ; le jaune, le risque modéré ; l’orange, un risque significatif et; le rouge, un risque

élevé. Aussi, pour faciliter la synthèse du lecteur, chacune des huit composantes clés du Plan

de Développement fait l’objet d’une analyse et d’une fiche d’analyse de risques pour

chaque activité.

Cette formule de désignation des risques imagée par des couleurs, permet de faire un

inventaire visuel des activités dont l’exécution encourt tel ou tel niveau de risques, afin d’y

déployer les efforts permettant des décisions clés du niveau hiérarchique de la PNH et de la

Composante Policière de la MINUSTAH afin de baisser, voire éradiquer le niveau de risque.

Une analyse du tableau #1 met en exergue les progrès réalisés dans l’exécution des activités

pour la période sous revue. D’une manière générale, l’état d’exécution du Plan de

Développement est satisfaisant. Ces résultats encourageants ont pu être atteints par une

implication soutenue de tous les acteurs concernés. Il est réconfortant de constater une

évolution significative du niveau de réalisation des objectifs qui se traduit par la poursuite de

la mise en œuvre des actions précédemment planifiées.

Est-il nécessaire de mentionner que sur les soixante-dix (70) activités prévues, une seule n’a

pas à ce jour, connu un début d’exécution. Certes, il ne s’agit pas ici de se satisfaire de ces

résultats à mi-parcours, mais plutôt d’en faire un tremplin pour la réussite globale des objectifs

assignés par le Plan de Développement 2012-2016 de la Police Nationale d’Haïti.

6

Sommaire Exécutif

La situation sécuritaire en Haïti est demeurée relativement stable entre les mois de janvier et

août 2014, nonobstant le retrait de la force militaire de la MINUSTAH de cinq départements du

pays, notamment la Grand ’Anse, Nippes, Sud, Sud-Est et Nord-Ouest. La période concernée a

été marquée par une baisse importante des enlèvements en passant de 64 en 2013 a seulement

14 en 2014. Les homicides par contre, ont connu une légère augmentation : 547 en 2013 et 721

en 2014. Cette situation résulte de toute évidence, en l’amélioration graduelle de la

performance opérationnelle et professionnelle de la Police Nationale.

La période a aussi été remarquable du fait que la PNH a renforcé ses aptitudes à contenir les

émeutes et les grands rassemblements. Cet état de fait résulte de l’intensification de la

formation continue des unités spécialisées dans les opérations antiémeutes en vue d’améliorer

et de renforcer leur capacité.

Dans le cadre de l’amélioration du climat sécuritaire pour la période couverte, la Police

Nationale a mené et réussi de façon autonome plusieurs opérations de démantèlement de nids

criminogènes (gangs), et des patrouilles de secteurs dans le cadre de la prévention du crime,

de la collecte de renseignements ainsi que de la surveillance.

Au niveau du renforcement des capacités, le Conseil Supérieur de la Police Nationale (CSPN)

et le haut commandement de la PNH ont mené des actions en faveur de la mise en œuvre du

Plan de développement. Au cours de cette période, de nombreuses réunions ont été tenues et

d’importantes décisions ont été prises ayant pour objectif, le renforcement des capacités

opérationnelles et institutionnelles de la PNH.

En outre, durant la même période, des actions tangibles ont été menées en vue de la mise en

œuvre du Plan de Développement dont entre autres :

la création du Comite de la Mise en Œuvre et de Suivi (COMOS), qui a tenu plusieurs

rencontres visant à augmenter l’efficacité de l’aide destinée au développement de la

PNH ;

le fonctionnement effectif de l’Unité de Planification Stratégique de la PNH, qui travaille

en colocation avec la composante policière de la MINUSTAH en vue de renfoncer la

planification stratégique au sein de la PNH et de mettre en application le système H-

SMART à travers les Directions départementales de la PNH ;

le renforcement du processus de recrutement ayant abouti, au courant du mois de mai

2014, à l’entrée des 1145 aspirants de la 25ème promotion à l’École Nationale de Police

pour la formation initiale ;

la promotion du genre à travers l’accroissement d’embauche, à hauteur du nombre de

117 femmes au sein de la 25ème promotion, une toute première du niveau jamais atteint

par les promotions précédentes ;

la mise en œuvre du « Programme d’Accompagnement des Cadres (PAC) » ayant

abouti à la graduation de la 2ème cohorte des Commissaires (le 23 juillet 2014) et du début

de la formation de la 3ème cohorte des Commissaires (août 2014) ;

suite à une contribution remarquable de l’État haïtien, de la MINUSTAH et de la

coopération bilatérale, 70 projets de construction /réhabilitation d’infrastructures de la

7

PNH dont 04 sont achevés, 31 en cours et 35 projets ont un dossier d’évaluation

technique préparé et sont en attente de financement ;

L’adoption finale et la mise en application du « Plan Stratégique de Renforcement des

Capacités de l’Inspection Générale de la PNH 2013-2016 » ainsi que l’accroissement des

programmes de sensibilisation par l’IGPNH, sur le règlement de discipline générale, au

profit des cadres (Commissaires, Inspecteurs) et du personnel policier de la zone

métropolitaine de Port-au-Prince.

Par ailleurs, la PNH s’oriente progressivement vers ses objectifs qu’elle pourrait globalement

atteindre dans le délai déterminé pour la réalisation du Plan quinquennal. A l’issue, elle pourra

atteindre le standard d’une Police démocratique professionnelle et intègre si elle :

continue à se développer conformément au Plan 2012-2016 ;

retrouve la confiance de la population comme une force de police professionnelle, à

travers son aptitude à répondre aux besoins de la population et sa capacité à

sanctionner, par l’entremise de l’Inspection Générale, les comportements déviants des

policiers ;

effectue les réformes réglementaires nécessaires par l’adoption rapide, des Plans

stratégiques et des Plans d’action prévus par le Plan quinquennal 2012-2016 ;

rehausse l’image de la PNH par la médiatisation des actions d’éclat dans la prévention,

la lutte contre la criminalité et dans d’autres domaines en faveur de la protection des

populations et de leurs biens ;

accroît le niveau de formation des policiers, tant par à la formation initiale que par la

formation continue tout en procédant à une répartition rationnelle des ressources

humaines en fonction du ratio de la population et de la couverture territoriale ;

augmente le niveau de professionnalisme du personnel des « Unités de maintien de

l’ordre » et surtout, dans les domaines de la coordination des interventions policières afin

d’éviter les usages excessifs de la force ;

s’engage résolument à la sélection d’excellentes ressources destinées à assurer le rôle

de formateurs, tant à l’École Nationale de Police qu’à l’Académie Nationale de Police;

continue à entretenir et à rehausser le niveau des relations avec les pays donateurs et

tous les partenaires financiers et techniques ;

démontre plus de rigueur dans la gestion du personnel bénéficiant des formations des

pays contributeurs en Haïti ou à l’étranger, en adéquation avec les besoins réels et en

s’assurant de la plus-value de la formation reçue dans le cadre de leur emploi.

Toutefois, rien ne sera possible si la PNH n’obtient pas l’octroi d’un budget proportionnel aux

enjeux et aux objectifs à atteindre en vue d’assurer la sécurité du pays et de répondre aux

multiples exigences et défis qui lui sont imposés.

Dans ce contexte, le soutien de la Mission des Nations Unies pour la Stabilisation en Haïti

(MINUSTAH) a été, et continuera d’être, d’un apport inestimable dans le maintien de l’ordre et

de la sécurité, ainsi que dans la mise en œuvre du Plan 2012-2016.

Sur un autre plan, cette période a aussi été marquée par le soutien permanent des différents

partenaires internationaux, soit par un appui technique, soit par un appui logistique ou financier

dans le but de faire avancer les processus de développement de la PNH.

8

Tableau # 1 : État de mise en œuvre du Plan de Développement de la PNH

(janvier-août 2014)

Composantes

Clés du Plan

Nombre des

activités

État d’avancement

Pas encore

démarrée

En phase

préliminaire

d’exécution

En cours

d’exécution

bien

avancée

Complétée

C1 15 - 8 6 1

C2 8 - 3 4 1

C3 8 - 5 3 -

C4 9 - 2 7 -

C5 6 - - 4 2

C6 6 - - 6 -

C7 14 1 6 6 1

C8 4 - - 3 1

Total 70 (100%) 1 (1, 4%) 24 (34, 3%) 39 (55.7%) 6 (8.57%)

En matière d’analyse des risques, il n’existe pas de recette toute faite. Néanmoins, ce quatrième

rapport, constitue une « cartographie des risques », une référence et réflexion majeure sur la

mise en œuvre du Plan de développement de la PNH 2012-2016. À la fin de la deuxième année

de la mise en œuvre du Plan de Développement, les résultats sont très encourageants. En fait,

selon le tableau récapitulatif # 2, cinquante-sept (57) activités (soit 62.85 %) se trouvent en risque

« modéré » ou « inexistant ». Nonobstant, vingt-six (26) activités (soit 37.15 %) se trouvent en

risques « significatif » ou « élevé ». A vingt-huit (28) mois pour la mise en œuvre complète du

Plan, il apparaît de façon manifeste que l’accent doit être maintenu sur le développement

durable de la PNH, ce qui requiert un soutien politique.

Tableau # 2 : Analyse du niveau de risque des activités

du Plan de Développement de la PNH

Composantes

Clés du Plan

Nombre des

activités

Niveau de risque

Risque bas

ou inexistant

Risque

modéré

Risque

Significatif

Risque

élevé

C1 15 1 8 6 -

C2 8 2 3 2 1

C3 8 - 3 5 -

C4 9 1 6 2 -

C5 6 4 1 1 -

C6 6 1 4 1 -

C7 14 1 6 5 2

C8 4 2 1 1 -

Total 70 (100%) 12 (17.14%) 32 (45.71%) 23 (32.86%) 3 (4.29%)

9

ANALYSE DU NIVEAU DE RISQUE DES ACTIVITÉS DU PLAN DE DÉVELOPPEMENT DE LA PNH

C 1 :

RÉAJUSTEMENT

FONCTIONNEL ET

DÉVELOPPEMENT

INSTITUTIONNEL

C 2 :

RESSOURCES

HUMAINES ET

FORMATION

C 3 :

PRÉVENTION

DU CRIME ET

DE LA

VIOLENCE

C 4 :

RENFORCEMENT

DES CAPACITES

DE LA POLICE

JUDICIAIRE

C 5 :

RENFORCMENT

DE

L’INSPECTION

GÉNÉRALE PNH

C 6 :

PLANIFICATION

STRATÉGIQUE

C 7 :

RENFORCEMENT

DES CAPACITÉS

OPÉRATIONNELLES

C 8 :

RENFORCEMENT

DE LA DIRECTION

DE

L’ADMINISTRATION

PÉNITENTIAIRE

A1 A16 A24 A32 A53 A47 A53 A67

A2 A17 A25 A33 A42 A48 A54 A68

A3 A18 A26 A34 A43 A49 A55 A69

A4 A19 A27 A35 A44 A50 A56 A70

A5 A20 A28 A36 A45 A51 A57

A6 A21 A29 A37 A46 A52 A58

A7 A22 A30 A38

A59

A8 A23 A31 A39 A60

A9 A40 A61

A10

A62

A11 A63

A12 A64

A13 A65

A14 A66

A15

Risque bas ou

inexistant Risque modéré Risque Significatif Risque élevé

10

Composante 1 : Réajustement Fonctionnel et

Développement Institutionnel

Analyse

Pour la composante 1, quatre axes stratégiques se juxtaposent tout ou en partie selon

les activités concernées:

Le premier axe traite de l’harmonisation, de la relecture et de la concordance des textes

juridiques régissant la PNH. Force est de constater que des efforts considérables de travail

de relecture et de remise à niveau ont déjà été consentis. Néanmoins, les efforts se

poursuivent afin d’atteindre les objectifs assignés, nonobstant les obstacles administratifs

et procéduraux qui subsistent au sein de la PNH. Ces obstacles, bien qu’ils soient source

d’un ralentissement du processus d’harmonisation du cadre juridique et légal, sont

surmontables. En substance, cette contrainte est inhérente à tous les processus de

réforme qui entrainent des changements de comportement, d’attitude et de démarche.

Elle ne doit être perçue comme obstacle mais d’avantage comme une source de

motivation et d’une étape de plus à surmonter.

Le deuxième axe traite de l’organisation et du fonctionnement de la Police Nationale.

Plusieurs réformes d’ordre structurel sont prévues par le Plan de Développement 2012-

2016, notamment l’évolution de plusieurs Directions en Directions Centrales, le

rattachement des Sections Départementales de Police Judicaire SDPJ à la DCPJ et la

création de nouvelles Directions, services et Unités, en vue d’équilibrer le fonctionnement

de la PNH.

Le troisième axe se focalise autour des moyens matériels et des infrastructures. Des

progrès notables ont été réalisés sur le plan des infrastructures. A cet effet, il est à

mentionner les constructions ou les réhabilitations de commissariats, de sous

commissariats et d’antennes. Dans d’autres cas, les études sont en cours de réalisation.

De même, des progrès substantiels ont été constatés dans les opérations d’acquisition

de matériels roulants, informatiques, et d’outillage. Toutefois, des difficultés au niveau des

volets relatifs à l’entretien et à la fourniture d’électricité aux unités de police, dans

l’acquisition de logiciels de base de données, entravent le déroulement et la mise en

œuvre de certaines activités. Dans divers cas, les obstacles sont plus marqués et leurs

impacts, plus ressentis. Il s’agit par exemple du manque de pièces de rechange pour le

matériel roulant (automobiles).

Enfin, le quatrième axe concerne les ressources financières ou allocations budgétaires.

A ce niveau, les contraintes sont relatives à la disponibilité des ressources budgétaires

affectées pour le fonctionnement et l’entretien des matériels acquis dans le cadre des

dotations initiales des Services concernés. L’insuffisance desdites ressources pourrait

engendrer des conséquences irréversibles sur les capacités opérationnelles des Unités de

police. A titre d’illustration, le défaut de maintenance du matériel pourrait avoir un effet

11

négatif sur leur amortissement et ralentir les activités quotidiennes des unités sur le terrain.

Il en est de même pour le maintien en condition des infrastructures existantes ainsi que

des perspectives de construction ou de réhabilitation, puisqu’aucune prévision

budgétaire pour les investissements n’est prévue à cet effet dans le budget alloué à la

PNH pour la période 2014-2015.

En résumé, sur l’ensemble des 15 activités de la composante 1, une (01) est au vert et

montre un risque bas ou inexistant, huit (08) au jaune ou risque modéré et six (06) en

orange dont le risque est significatif.

Tableau # 3 : Récapitulatif du niveau de risque des activités de la Composante 1

Niveau de

risque

Risque bas ou

inexistant Risque modéré Risque significatif Risque élevé

Nombre

d’activités 1 8 6 -

Tableau # 4 : Analyse de Risques

Composante 1 / Activité # 1 Examiner la mission, la structure organisationnelle et le fonctionnement actuel de la PNH et

fournir des propositions pour faire de la PNH une institution policière moderne.

Forces Faiblesses

Engagement du CSPN en faveur d’une

éventuelle réforme des structures à travers

une lettre en date du 7 octobre 2013,

autorisant la PNH à mettre en place une

commission de relecture de la « Loi portant

création, organisation et fonctionnement de

la PNH » du 29 novembre 1994.

Implication des autorités policières par la mise

en place, le 20 juin 2014, d’une commission

conjointe MJSP/PNH/MINUSTAH, chargée de

la relecture de la loi.

Identification des intervenants

MJSP/PNH/MINUSTAH ainsi que l’appui des

UNPOL pour faire la collecte de la

documentation nécessaire aux travaux de la

commission.

Révision et Harmonisation des Directives

Générales existantes et ébauche des

directives inexistantes.

Retard dans le démarrage des travaux

de la Commission.

Baisse des effectifs au niveau de la

MINUSTAH consécutive au départ des

UNPOL juristes.

Opportunités Menaces

Disponibilité, au sein de la PNH et de la

MINUSTAH, de ressources humaines (juristes)

capables d’exécuter et accomplir le travail.

Existence de textes juridiques et

réglementaires de repère servant de base

aux travaux de la commission.

Effets sur l’environnement socio-

politique actuel, par la possible

dysfonction de l’Assemblée Nationale

en vue de voter les lois.

Engagement des autorités policières

dans la gestion des opérations suite aux

manifestations intempestives.

Risque Significatif

12

Conclusion / Synthèse L’Unité des Affaires Légales de la Composante Policière de la MINUSTAH a effectué plusieurs

travaux préparatoires de la Commission avec une modeste implication des juristes haïtiens et

internationaux. Une première mouture de chaque texte de loi a été développée, avec la prise

en compte des réformes prévues par le plan de développement. Cependant, le retard dans le

démarrage des travaux et l’environnement socio-politique que pourrait détourner l’attention des

autorités de la PNH/MINUSTAH vers les opérations ainsi que l’absence de chambres des Députés

et des Sénateurs, sont des risques significatifs et sont susceptibles de compromettre l’exécution

de ladite tâche dans le délai prévu par le Plan 2012-2016.


Composante 1 / Activité # 2

Décentraliser les Unités de la PNH sur le territoire national. Forces Faiblesses

Renforcement des bases maritimes des

Cayes, Cap-Haitien et Killick, dans le cadre

de la décentralisation des structures de la

PNH.

Décentralisation des activités de la Brigade

en Vélos dans 5 départements du pays.

Mise en place des structures de base dans

certains départements, telle que l’atelier

d’entretien et de maintenance mécanique

en vue de rendre autonome, les entités

départementales.

Initiatives dans le cadre de la nomination

d’administrateurs de la PNH (agents

comptables) pour une prise en compte

décentralisée des besoins financiers des

départements dans l’élaboration du Budget

de la PNH.

Décentralisation des formations continues et

des Unités Spécialisées par le biais des PNH

ayant reçu des formations de formateurs.

Faille dans le système administratif

concentrant certaines unités de la PNH

à la Direction Générale au lieu des

Directions Centrales.

Centralisation des moyens, autant en

ressources humaines qu’en ressources

matérielles, au niveau de la zone

métropolitaine de Port-au-Prince.

Manque d’implication des autorités

départementales dans la planification

du budget en ce qui les concerne.

Insuffisance des ressources humaines

pour répondre à la répartition

rationnelle des effectifs entre les unités

spécialisées, les Commissariats et Sous

Commissariats des différents

Départements.


Engagement des bailleurs de fonds à

financer les initiatives dans le cadre de la

décentralisation des structures de la PNH.

Existence d’acquis dans la réalisation et la

réhabilitation des infrastructures.

Concordance des initiatives de la

PNH/MINUSTAH avec les projets de certains

partenaires, SGBV, CRV dans la réalisation

des infrastructures favorisant la

décentralisation des structures de la PNH.

Ne pas répondre aux exigences du ratio

police-population.

Compromettre les initiatives en matière

de police de proximité.

Centralisation des efforts sur les Unités

de la zone métropolitaine les rendant

plus performants que les Unités

départementales.

Conclusion / Synthèse Bien que des progrès remarquables aient été effectués dans le domaine par la réalisation de

plusieurs infrastructures de base et la mise à disposition par la MINUSTAH, de formateurs des

formateurs PNH au niveau départemental, sur le plan administratif des efforts restent à engager

afin d’assurer une décentralisation structurelle et opérationnelle des Unités de la PNH. Ainsi,

Risque modéré

13

même si le niveau de risque de cette activité reste modéré, il n’en demeure pas moins qu’il faille

consentir des efforts supplémentaires pour minimiser le niveau de croissance desdits risques.


Composante 1/ Activité # 3

Renforcer la participation de la PNH dans les organisations Internationales de Police

Forces Faiblesses

Participation aux rencontres convoquées par

les organismes de Police dans la zone des

Caraïbes, l’Amérique Latine et de l’Amérique

du Nord.

Développement croissant des relations

bilatérales entre la PNH et des institutions de

Police des États Unis d’Amérique, du Canada,

de la Colombie, de l’Equateur et du Chili,

entre autres.

Coopération bilatérale ou multilatérales de la

PNH avec les organisations policières de

différents États à l’extérieur de la zone des

Caraïbes, notamment la France, la Norvège

et le Japon.

Participation active de la PNH aux activités

de l’INTERPOL, DEA, FRANCOPOL, de

l’Association des Commissaires de Police des

Caraïbes (ACPC) ainsi que la Commission des

Chefs de Police d’Amérique Centrale, du

Mexique des Caraïbes et de la Colombie.

La PNH ne tire pas profit de sa

participation aux rencontres bilatérales

ou multilatérales ;

Manque de suivi permanent ne

permettant pas des accords consentis

dans les relations bilatérales ou

multilatérales permettant ainsi de

positionner la PNH dans le concert des

organisations internationales.


Le soutien du Gouvernement Haïtien dans

l’adhésion de la PNH au sein des organisations

internationales.

L’appui de la MINUSTAH dans le

développement des relations bilatérales par

la PNH.

Implications des bailleurs de fonds

internationaux dans la concrétisation des

relations bilatérales ou multilatérales.

L’accroissement du niveau de

communication du Bureau des Relations

Internationales de la PNH incitant les forces

de Police des autres pays à coopérer dans un

cadre bilatéral ou multilatéral.

La crise socio-politique ne permet pas à

la police de s’épanouir et de participer

activement aux activités des

organisations régionales ou sous-

régionales de police.

Manque de vision prévisionnelle au sein

de la PNH, l’empêchant de capitaliser

sur ses expériences en matière de la

lutte à la criminalité transnationale de

trafic de stupéfiants.

Conclusion / Synthèse En dépit, de la participation de la PNH dans les activités des organisations internationales de

police elle a, au fil des ans, accumulé une somme d’expériences dans des domaines spécifiques,

notamment en matière de la lutte à la criminalité transnationale, le trafic de stupéfiants et de

démantèlement de gangs qui sont autant d’atouts qui doivent susciter les autres forces de

police à collaborer avec la PNH. Bien que cette activité se trouve dans un risque modéré, il est

important de consentir des efforts afin d’abaisser le niveau de risque.

Risque modéré

14

Tableau # 7 : Analyse de Risques Composante 1/ Activité # 4

Recueillir et examiner le cadre juridique lié à la PNH et soumettre des propositions pour son

harmonisation. Forces Faiblesses

Existence d’un cadre juridique obsolète.

Identification de juristes au sein du

personnel administratif de la PNH pouvant

contribuer aux recueils et à l’examen du

cadre juridique de la PNH.

Disponibilité d’une bibliothèque virtuelle

contenant les textes juridiques et

réglementaires de la PNH.

Identification des textes régissant le

fonctionnement et l’organisation des

structures de la PNH nécessitant une

relecture.

Implication active de la MINUSTAH dans le

recueil et l’examen du cadre juridique par

le biais d’une ressource humaine qualifiée.

Difficulté de la mise en place des

commissions conjointes travaillant sur le

cadre juridique de la PNH.

Indisponibilité des ressources due à la

baisse des effectifs de la MINUSTAH et le

climat socio-politique d’Haïti.


Engagement de la PNH comptant sur le

support de l’Unité des Affaires Légales de

la Composante Policière de la MINUSTAH

et de l’engagement du CSPN.

Accueil favorable des propositions par les

autorités policières du CSPN.

Perte de la capacité à harmoniser le

cadre juridique.

Conclusion / Synthèse

Après plusieurs rencontres avec des personnes ressources et l’exploitation de la

documentation existante, les Unité des Affaires Légales (PNH et MINUSTAH) ont terminé et

transmis une ébauche intitulée « la nécessité de relecture de la loi du 29 novembre 1994 »,

ayant attiré l’attention des membres du CSPN pour être à l’origine de la « Lettre du Premier

Ministre en date du 07 octobre 2013 » et de la « Lettre conjointe du DGPNH/Commissaire de

Police MINUSTAH relatives à la mise en place d’une commission de relecture de ladite loi».

Nonobstant, des efforts supplémentaires pour l’accomplissement de cette activité doivent

se mettre en œuvre.


Évaluer, développer et mettre en œuvre un Plan d’Informatisation de la PNH 2012-2016 Forces Faiblesses

Existence de bases de données informatiques

dans certaines structures de la PNH ;

Disponibilité de ressources humaines ayant

bénéficié de plusieurs formations dispensées par

la MINSTAH leur permettant d’assurer le relais.

L’expression des besoins suivants par les entités

ci-après énumérés de la PNH :

- ISGI pour l’Inspection Générale ;

- SYSGA pour l’Armurerie ;

Insuffisance et manque de matériels

informatiques adéquats pour gérer les

logiciels et base de données.

L’irrégularité de l’approvisionnement

en électricité, fragilisant les matériels

et perturbant ainsi l’utilisation

appropriée de celui-ci.

Manque de membres de la PNH

ayant été formés sur les logiciels et sur

Risque Significatif

Risque modéré

15

- LIMS pour l’inventaire de la Logistique ;

- TMS pour la gestion des contraventions

au niveau de la Direction de la Police de la

Circulation Routière ;

- VRMS pour la Gestion et le Suivi de véhicules ;

- HR pour la gestion du Personnel de la PNH

même si elle reste incomplète.

Existence de matériels informatique de base

(ordinateurs et accessoires) dans plusieurs

structures de la PNH.

l’usage des équipements

informatiques de la PNH.

Manque d’un service de

maintenance informatique au sein de

la PNH.

Absence de budget spécifique au

niveau de la PNH et de la MINUSTAH

pour la prise en charge de ce volet.


Volonté de la PNH à acquérir les nouveaux

systèmes informatiques, de base de données.

Volonté de la MINUSTAH à appuyer la PNH

dans l’informatisation des entités de la PNH.

La PNH utiliserait toujours des moyens

informatiques inappropriés à ses

besoins.

Les efforts dans la formation du

personnel de la PNH par la MINUSTAH

seront voués à l’échec.


Dans ce domaine, si des moyens ont été conjointement déployés par la MINUSTAH et la PNH

dans le cadre de la formation informatique, il ressort que les objectifs atteints ne sont pas à la

hauteur des attentes, raison pour laquelle, il est nécessaire de fournir des efforts supplémentaires

dans l’acquisition des matériels informatiques, l’électrification des structures de la PNH

permettant l’installation des outils informatiques et la création, au sein de la PNH, d’une unité de

maintenance du parc informatique. Ces efforts vont permettre de restreindre le niveau de risque

et en définitive, d’accroître les capacités de la PNH dans ledit domaine, conformément aux

prévisions du Plan de Développement.

Tableau # 9 : Analyse de Risques Composante 1 / Activité # 6

Renforcer les communications de la PNH par l’installation des systèmes de réseaux radio et

téléphonique afin de soutenir le travail de la Police. Forces Faiblesses

Existence de matériel et de réseau de

transmission bien que obsolètes, au sein de

la PNH.

Capacité de la MINUSTAH à travers des

UNPOL spécialistes, à fournir des formations

sur les procédures de communication radio

et le réseau local.

La participation accrue des PNH aux

formations sur l’emploi des équipements par

l’entremise des techniciens de l'entreprise

américaine.

La non-effectivité de la couverture de

l’ensemble du territoire national par le

réseau radio, malgré la formation et

l'acquisition de nouveaux équipements.

La fréquence élevée du délestage de

l’EDH à l'échelle nationale.

Le déficit budgétaire pour l'achat de

combustible, entravant l'utilisation des

groupes électrogènes.

L’insuffisance de la quantité des matériels

nouvellement acquis, pour couvrir

l'ensemble du territoire.

Lìnexistence d’un service spécialisé dans

la maintenance des communications au

sein de la PNH.

Absence de budget type pour

supporter l'entretien des différents

systèmes de radio et de

communication.

Risque Significatif

16


Les bailleurs de fonds ont fourni des

équipements de dernière technologie.

Les bailleurs de fonds continuent de

s’intéresser à ce volet, notamment les États-

Unis d’Amérique et le Canada.

La MINUSTAH donne un appui constant à la

PNH dans l’inspection sur le terrain et le

fonctionnement du système de

communication radio et du réseau local.

La PNH travaillera avec des moyens de

communication vétustes

Faiblesse de la PNH dans la coordination

des opérations de patrouille,

manifestations ou interventions

professionnelles, due au manque d’un

réseau de communication adéquat.

Non atteinte des objectifs assignés par le

Plan de Développement à la MINUSTAH.

Conclusion / Synthèse Des efforts tendant à faire avancer cette activité ont été enregistrés durant la période couverte

par ce rapport, notamment avec l’acquisition d’équipements de nouvelle génération donnés

par le bailleur de fonds (États-Unis d’Amérique). Cependant, ces moyens acquis demeurent

insuffisants. De même, les coupures intempestives de l’électricité, le manque de formation et

l’inexistence d’un service spécialisé dans la maintenance des communications, sont des aléas

qui ralentissent considérablement la réalisation de cette activité. Il est donc impératif que la

MINUSTAH et la PNH ainsi que les bailleurs de fonds fournissent le maximum d’efforts afin de faire

basculer de façon décroissante, le niveau de risque de cette activité.


Élaborer un plan systématique pour l’entretien et la maintenance des bâtiments, véhicules et

autres équipements Forces Faiblesses

Existence d’une pratique de gestion

pouvant conduire à l’élaboration d’un

document relatif à la Procédure Standard

Opérationnelle (SOP) de supervision et de

maintenance des véhicules.

Disponibilités d’un parc automobile et

d’infrastructures et les attentes sont élevées

en la matière.

Spécialistes disponibles à la PNH et sont

appuyés et formés par la MINUSTAH et les

bailleurs de fonds.

Manque de suivi des Procédures

Standard Opérationnelle

Indisponibilité constante des pièces de

rechange.

Absence de calendrier périodique de

visites des véhicules afin de s’assurer

d’un bon suivi et de voir à la disponibilité

opérationnelle du matériel roulant.

L’inertie de la hiérarchie policière dans

la gestion du parc automobile et

l’entretien et la maintenance des

bâtiments et des actifs de la PNH.


Disponibilité des bailleurs de fonds à

l’entretien du parc automobile et à

construire de nouvelles infrastructures.

Accompagnement de la MINUSTAH à

travers les recherches de fonds nécessaires

à la réalisation des projets dans ce domaine

Existence de fournisseurs locaux capables

de livrer des pièces de rechange.

Capacités des entreprises locales à réaliser

les infrastructures.

La forte probabilité que la PNH dispose

bientôt d’équipements obsolètes et de

bâtiments qui ne seront plus en mesure

de loger adéquatement les officiers de

la PNH.

Baisse de la capacité opérationnelle des

unités de la PNH par manque de

moyens.

Démoralisation du personnel par

manque de conditions de travail

décentes à cause de la vétusté des

infrastructures de la PNH.


Risque Significatif

17

Des pratiques de gestion rudimentaires existent et doivent être formalisées par la mise en œuvre

d’une Procédure de Standard Opérationnel de gestion du matériel roulant et infrastructures de

la PNH. Cette formalisation des pratiques ne sera bénéfique que si la mise en application est

faite rigoureusement. Toutefois, vue l’importance de cette activités dans le maintien et la

croissance de la capacité opérationnelle et institutionnelle de la PNH, il est important de

déployer toutes les énergies nécessaires pour ramener le niveau de risque significatif à un niveau

modéré.



Acquérir nouveaux moyens de transport. Forces Faiblesses

Existence d’un parc automobile, bien

qu’insuffisant pour les besoins opérationnels.

Existence de procédures d’acquisition de

matériel roulant par le biais du gouvernement

d’Haïti et de la coopération bilatérale ou

multilatérale.

Contribution constante de la MINUSTAH et des

bailleurs de fonds à la réalisation de cette

activité.

Appui constant de la MINUSTAH à la PNH dans

la réalisation de certaines opérations à

caractère policier.

Manque de gestion adéquat du

matériel roulant.

Les responsabilités ne sont pas

établies en cas de dommages au

matériel roulant.

Utilisation irrationnelle du matériel pour

des besoins autres que ceux du

service.

Pas d’implication des chefs

hiérarchiques dans la gestion et le

suivi du parc automobile relevant de

leur autorité.


Appui du gouvernement à la PNH dans

l’acquisition des nouveaux moyens de

transport.

Disponibilité des bailleurs de fonds à intervenir

dans ce domaine.

Le niveau du parc automobile de la

PNH restera statique ou va diminuer.

Incapacité à accomplir les missions

régaliennes (patrouille, couverture des

manifestations, opérations

ponctuelles) faute de moyens.

Incapacité d’inventorier le nombre de

véhicules existant afin de connaitre où

doivent se concentrer les efforts.

Démotivation des bailleurs de fonds à

voir les donations non entretenues ou

utilisées selon des objectifs autres.


Bien que le risque dans cette activité ne soit pas significatif, il est important que la PNH s’engage

dans une dynamique de contrôle et de gestion appropriée du parc automobile afin d’inciter les

bailleurs de fonds à donner davantage de véhicules ou à poursuivre l’assistance technique.

Même si cette activité est à un niveau de risque modéré elle doit faire l’objet d’un suivi particulier

parce qu’elle pourrait à tout moment basculer à un niveau significatif, affectant ainsi les besoins

opérationnels de la PNH et par le fait même, l’atteinte des objectifs assignés par le Plan de

Développement.


Renforcer le fonctionnement de la Direction des Finances et de la Comptabilité de la PNH. Points forts Faiblesses

Risque modéré

Risque modéré

18

Capacité de la Direction des Finances et

de la Comptabilité (DFC) de la PNH à gérer

les conjonctures budgétaires de la PNH.

Disponibilité de matériels informatiques

adéquats suite à la remise par la MINUSTAH,

d’équipements à l’intention de la DFC.

Existence d’un cadre juridique à travers la

relecture de la Directive # 53, relative aux

attributions, organisation et fonctionnement

de la DFC au terme de plusieurs rencontres

conjointes PNH-UNPOL.

Participation conjointe PNH-MINUSTAH à

l’élaboration du budget de la PNH en vue

de la prise en compte des prévisions du

Plan de Développement 2012-2016 de la

PNH.

Lenteur dans l’approbation et la signature

de l’avant-projet de la Directive Générale

# 53 par les autorités compétentes.

Insuffisance du budget alloué à la PNH

pour chaque exercice fiscal.

Retrait des bailleurs de fonds dans le

financement de certains projets de la

PNH.

Manque d’administrateur de la PNH au

niveau des Département, occasionnant

ainsi la non prise en compte des besoins

budgétaires desdits départements.


Approbation par le Ministère de l’Économie

et des Finances, des aménagements

budgétaires proposés par la PNH au cours

de l’exercice fiscal.

La prise en charge par le budget de l’État

de certaines dépenses de la PNH.

Prise en charge de plusieurs projets inclus

dans le budget de la PNH par les bailleurs

de fonds.

Accompagnement de la composante

policière de la MINISTAH par le suivi et

conseils dans le cadre de l’exécution du

budget de la PNH.

L’inapplication des nouvelles procédures

budgétaires développées dans la

Directive Générale # 53 révisée,

conformément au Plan de

développement.

Gestion annuelle du budget déficitaire

par la DFC.

Suspension de plusieurs projets

d’infrastructure par faute de budget

d’investissement suffisant.

L’amenuisement des attentes prévues

par le plan de développement.


Tel que prévu, la Direction des Finances et de la Comptabilité a bénéficié d’un renforcement

de ses capacités opérationnelles par une dotation en matériels. La relecture de la Directive

Générale # 53 constitue une reforme de taille dont l’approbation par le Directeur Général de la

PNH va contribuer à coup sûr à la mise en œuvre du renforcement des capacités de la DFC.

Activité dont le risque est modéré, il convient tout de même de déployer des efforts pertinents

dans le domaine afin de préserver les acquis et réduire au mieux, le niveau de risque.


Réviser les procédures et les méthodes d’appel d’offres, les procédures d’évaluation de

sélection et d’attribution des marchés publics & standardiser les documents d’appel d’offres. Forces Faiblesses

Existence à la DFC, d’un service d’achats

de la PNH et d’un comité d’appel d’offres

à la DCAGS qui ont une certaine pratique

et expérience des procédures.

L’élaboration conjointe PNH/MINUSTAH

d’un Guide des procédures de passation

de marchés publics.

L’engouement des membres de la DFC à

utiliser des procédures et des méthodes

d’appel d’offres, sur la base de textes

obsolètes.

Rareté d’administrateur spécialiste des

Achats et Approvisionnement.

Risque modéré

19

Élaboration et mise en œuvre du plan

logistique de la PNH et du garage. L’instabilité des UNPOL spécialistes dans le

domaine pour assurer la continuité des

activités.

La lenteur administrative des autorités de

la PNH a approuvé les projets de textes qui

leur sont soumis.

Absence de suivi ou de formation dans le

cadre des procédures de passations des

marchés publics.


Disponibilité du service achat de la PNH à

travailler avec les UNPOL de l’Unité

Achats et Approvisionnements de l’AGS.

Existence d’entreprises (fournisseurs)

capables d’appuyer la PNH dans ce

domaine.

Accroissement des fournisseurs désirant

obtenir les marchés de la PNH.

Utilisation par la PNH, de méthodes

inappropriées dans la passation des

marchés.

Blocage momentané ou durable des

activités du service achats de la PNH.

Attribution douteuse des marchés de la

PNH aux prestataires.


Le guide des procédures relatives à la passation de marchés publics a été révisé et élaboré par

la commission conjointe PNH-UNPOL. Cependant, il est à noter qu’aucune évolution pertinente

n’a été constatée par rapport à l’approbation et à la signature du document. Cette lenteur

dans l’approbation des projets de textes constitue un blocage tendant à relever le niveau de

risque de cette activité. Il est donc important d’y consacrer des efforts afin d’abaisser le niveau

de risque de cette activité.


Mettre à jour un système d’inventaire et de gestion des actifs de la PNH. Forces Faiblesses

Initiative de la PNH à installer le logiciel de

gestion CHEVIN au niveau de la direction de

la logistique.

Disponibilité de la MINUSTAH, par le biais du

CSTI, à accompagner la PNH dans

l’installation dudit logiciel.

La démonstration de la tenue d’un

inventaire bien structuré devrait permettre

de motiver les bailleurs de fonds à poursuivre

leurs efforts.

Existence d’actifs conséquents à la PNH,

nécessitant un suivi et un contrôle régulier.

Disponibilité de ressources humaines

qualifiées MINUSTAH-PNH, pour accomplir

cette activité.

Insertion, dans la formation du Programme

d’Accompagnement des Cadres (PAC), de

modules sur la gestion logistique et son

extension à la formation des Inspecteurs.

Gestion archaïque (inventaire compilé

en format papier) des actifs de la PNH.

Durée prolongée (1 et 2 ans) pour le

développement de la base de

données.

Manque de connaissance approfondie

du système d’inventaire par les

gestionnaires de la PNH (commissariats,

sous-commissariats, unités spécialisées).

Les commissaires ayant reçu la

formation en gestion logistique

rencontrent des contraintes budgétaires

lorsque vient le moment de mettre en

pratique leur expérience.

Absence de « règles » à la PNH pour

fixer les délais d’amortissement des

équipements et véhicules en vue d’une

planification pour leur remplacement.


Risque modéré

20

Appui éventuel des bailleurs de fonds dans

la mise en œuvre des systèmes d’inventaire

et de gestion des actifs.

Présence de ressources humaines qualifiées

à la MINUSTAH (Experts en informatique, UNV

et Civils) capables d’appuyer à plein temps

la PNH dans la réalisation de cette activité.

Retard de la mise en place des bases

de données qui devrait permettre une

bonne gestion de l’inventaire des actifs

de la PNH.

Non atteinte des objectifs dans le délai

imparti par le Plan de Développement.

Diminution de la capacité

opérationnelle de la PNH, liée au

manque de lisibilité des moyens

disponible.


Certes des avancées ont été faites, particulièrement au niveau du développement de la base

de données, à travers la mise en place par un groupe d’experts, composé du Directeur

Logistique PNH et son Adjoint et des membres de TSS (UNPOL, UNV et Civils). Toutefois, des

inquiétudes tendant à rehausser le niveau de risque subsistent, surtout dans l’acquisition du

logiciel et l’assignation d’experts en informatique (UNV et Civils) à plein temps en collaboration

avec les homologues de la PNH. Il est donc souhaitable de contrôler le niveau de risque de cette

activité qui pourrait s’accentuer et compromettre les acquis et l’atteinte des objectifs assignées

par le Plan.


Mener un inventaire physique annuel des véhicules, des motos et des bateaux pour déterminer

l’état de la flotte de la PNH. Forces Faiblesses

Motivation de l’équipe de Gestion de la

Flotte et de l’Atelier de la PNH pour

l’acquisition d’une base de données

permettant une bonne gestion du parc des

matériels roulants et navals.

Début des travaux par une équipe conjointe

PNH/MINUSTAH relatifs à l’élaboration

d’ébauches de plusieurs Procédures

Standard Opérationnelles afin de répondre

aux besoins présents de la PNH.

Régularité des missions d’inspection du parc

automobile et de la flotte navale dans

plusieurs régions.

La mise en place d’une véritable équipe

d’experts, formés pour accomplir les visites

périodiques (mensuelles, trimestrielles et

annuelles) dans toutes les unités de la PNH, y

compris les unités départementales.

L’indisponibilité d’informations fiables

sur le parc et la flotte de la PNH.

Existence de pratiques de gestion

rudimentaires.

Difficulté pour finaliser les ébauches

des Procédures Standard

Opérationnelles (PSO).

Problème de coordination des missions

d’inspection du parc et de la flotte, en

raison de l’indisponibilité des

participants.

Lien entre cette activité et l’activité

numéro 7, donc sa mise en œuvre est

subordonnée à la gestion des risques

de ladite activé.

Manque de prise en compte des

recommandations des missions

d’inspection.


Présence à la MINUSTAH d’instances

capables d’appuyer de telles initiatives.

Disponibilité de la PNH à œuvrer dans le sens

de la mise en œuvre de cette activité.

Activités incluses dans les priorités des

bailleurs de fonds.

Difficultés à pouvoir supporter les

activités opérationnelles de la PNH.


octroyer des moyens logistiques.

Compromission de la mise en œuvre

de l’activité conformément au temps

Risque modéré

21

imparti par le Plan de Développement

2012-2016.

Conclusion / Synthèse Des avancées sont constatées dans la formation et l’équipe de gestion de la flotte et de l’atelier

tient à jour une base de données des véhicules de la PNH qui demeure incomplète et obsolète.

Bien que la planification des visites en région pour évaluer le parc automobile de la PNH soit

amorcée, il faudrait que les actions consécutives puissent être engagées par la PNH et la

MINUSTAH afin que le niveau de risque de cette activité soit abaissé au mieux, en vue d’atteindre

les résultats escomptés par le Plan de Développement.



Créer un nouvel atelier d’entretien et de maintenance mécanique pour la PNH. Forces Faiblesses

L'atelier central PNH, situé à Delmas 2 à Port-

au-Prince, répond à certaines normes et

exigences d’un atelier moderne de

maintenance et d'entretien d’un parc

automobile.

L'atelier central est équipé d'un outillage

récent et d'équipements mécaniques qui

répond de manière satisfaisante aux

exigences.

Disponibilité au niveau de l'atelier central

d’une ressource humaine compétente.

Existence au niveau de l'atelier central PNH

d’une bonne pratique de planification des

besoins en pièces de rechange.

Disponibilité d’un plan logistique permettant

de connaître les besoins annuels de l’atelier, la

liste des prix ainsi que les fournisseurs aptes à

satisfaire les commandes en pièces de

rechange.

L'absence de budget et de fonds

disponibles au profit de l’Atelier pour

se procurer des pièces de rechange.

Manque d’information et d’évaluation

par les autorités de la PNH sur les

besoins futurs de la flotte et les coûts

de fonctionnement de l'atelier.

Multiplicité des variétés, de marques

et modèles d’engins dans la flotte PNH

nécessitant un grand stock de pièces

de rechange.

Les problèmes de bonne gestion sont

récurrents au sein de l'atelier.

Absence d’un système de contrôle

administratif de l’atelier.

Difficultés procédurales de contrôle

de la mise à la réforme des véhicules

jugés non réparables, afin d’assainir

l’intérieur de l’Atelier.


Forte implication des autorités de la PNH et de

la MINUSTAH à rehausser le niveau de travail

de l’atelier.

Visites périodes de l’Inspection Générale de la

PNH à l’atelier, permettant d’exercer un

contrôle de la gestion, de la prestation, de

l’évaluation des besoins et du recensement

des difficultés.

Engagement considérable de la MINUSTAH

dans une gestion efficiente de l’atelier par la

formation du personnel.

Intérêt des bailleurs de fonds et de pays

donateurs à y investir pour un meilleur

entretien et suivi des moyens qu’ils octroient

à la PNH.

Détérioration du matériel pour une

panne mineure.

Transformation de l’atelier en un parc

d’épaves de véhicules.

Diminution de la performance

opérationnelle de la PNH par

l’indisponibilité constante des moyens

par faute de fluidité dans l’entretien et

le dépannage des véhicules

Déviation de la MINUSTAH, d’objectifs

prioritaires, relatifs à la mise en œuvre

du Plan de Développement.


Risque bas ou inexistant

22

Le renforcement de l’atelier a permis une amélioration de son fonctionnement et de son

efficacité. Cependant, des dispositions doivent être prises pour l’allocation d’un budget

conséquent, afin d’éviter que les véhicules ne soient immobilisés pour des pannes négligeables.

Pour le moment, il y a des acquis qu’il faut pérenniser pour tempérer le niveau de risque en

renforçant d’avantage les capacités budgétaires et professionnelles de l’atelier déjà existant.


Construire de nouveaux bâtiments et rénover des installations policières déjà existantes.

Établir des projets y afférents pour attirer la contribution de la communauté internationale. Forces Faiblesses

Existence à la PNH, d’initiatives tendant au

renforcement des capacités de la PNH en

infrastructures, par la poursuite de nouvelles

constructions et réhabilitations existantes.

Disponibilité de dossiers techniques élaborés

conjointement par la MINUSTAH et la PNH, en

vue de les soumettre aux donateurs pour la

réalisation de nouvelles constructions et la

réhabilitation d’infrastructures existantes et

qui ont été ciblées.

Existence de ressources humaines qualifiées

(Unité des infrastructures de la MINUSTAH et

de la PNH).

Existence de moyens roulants et logistiques

pour effectuer des visites de sites.

Elaboration régulière de tableaux des divers

projets de construction et de réhabilitation

des infrastructures de la PNH avec un

synoptique sur leur état d’avancement.

Amélioration des conditions de travail de la

PNH et de l’accueil des usagers.

La suspension des projets devant être

supportés par le gouvernement Haïtien

Insuffisance du budget alloué à la PNH.

Manque d’engagement de l’Unité des

Infrastructures de la PNH dans la

réalisation des projets.

Inexistence d’initiatives internes à la

PNH dans le cadre de la réhabilitation,

la maintenance et l’entretien courant

des infrastructures, même

nouvellement construites.

Insuffisance du budget

d’investissement alloué annuellement à

la PNH.

Utilisation fréquente du budget

d’investissement pour couvrir les déficits

budgétaires de la PNH.


Support des bailleurs de fonds dans la

réalisation de nouvelles infrastructures et la

réhabilitation d’autres existantes.

Accompagnement de la MINUSTAH par le

conseil, le suivi régulier des travaux et le suivi

après remise.

Prise en compte de certains projets de

réalisation de bâtiments ou de réhabilitation

dans le budget d’investissement annuel de la

PNH.

Les travaux sont réalisés sur la base de

dossiers techniques préparés dans le cadre

du nouveau catalogue de projets par le TSS

de la MINUSTAH et le service d’ingénierie de

la PNH.

Augmentation d’infrastructures

vétustes ne répondant pas aux cadres

de travail.

Réduction des capacités d’accueil de

la PNH


réaliser des infrastructures ou à

réhabiliter celles existantes.

Incapacité de créer des conditions de

police de proximité si les infrastructures

n’attirent pas ou n’offrent pas de cadre

d’accueil à la population.


Risque Significatif

23

La réalisation et la réhabilitation de plusieurs commissariats, sous-commissariats et antennes ont

été effectuées pendant la période couverte par le présent rapport. Au total, 70 projets de

construction /réhabilitation d’infrastructures de la PNH dont 04 sont achevés, 31 en cours et 35

projets ont un dossier d’évaluation technique préparé et sont en attente de financement. C’est

donc dire que 50% des projets considérés dans la période visée par ce rapport sont en cours

d’exécution et les autres ont été soumis à une évaluation technique et sont en attente de

financement. La réussite et la viabilité de cette activité est tributaire d’un engagement financier

accru du gouvernement. Par ailleurs, l’appui financier des pays contributeurs sollicité et recueilli

lors des réunions du Comité de Mise en Œuvre et de Suivi (COMOS) est indispensable pour la

construction et le maintien d’infrastructures adéquates à travers le pays, ce qui renforcent les

capacités de la PNH afin de mieux servir la population et réduire le niveau de risque, bien que

les avancées soit salutaires.


Améliorer le fonctionnement de la DCASG de la PNH et la mise à jour de la

Directive Générale No.52 Forces Faiblesses

Existence de cadre légal, bien que obsolète,

pouvant favoriser les projets de réformes

relatives à la DCSAG.

Poursuite des efforts de révision de la loi de

1994, portant création de la PNH par l’Unité

des Affaires Légales.

Travail de l’Unité des Affaires Légales de

l’AGS sur la DCASG nouvelle formule, par la

relecture de la directive No. 52.

La non mise à jour, par commission

responsable, de la Directive No. 52.

Peu ou pas de collaboration de la part

de l’unité IGPNH, avec la

DCASG/DGPNH.

Inexistence de contacts réguliers et

absence de l’équipe conjointe.


Engagement des autorités de la PNH et de la

MINUSTAH dans la révision systématique de la

loi du 29 novembre 1994, favorisant la prise

en compte de l’avant-projet de la directive

No. 52 ;

Existence de ressources MINUSTAH-PNH,

capables d’effectuer les travaux de

relecture.

Existence officielle d’une commission

conjointe qui conduira les projets de réformes

de la PNH en général et touchant la DCASG.

Sans la relecture de la Directive No. 52,

les projets d’érection de plusieurs

directions de la DCAGS en direction

centrale ne verront pas le jour.

Régression des initiatives en matière de

renforcement des capacités

institutionnelles de la PNH.

Non atteinte des objectifs du plan de

développement dans le délai imparti.


Dans le cadre de cette activité, des efforts tendant à la rédaction des directives relatives aux

directions de la DCASG qui doivent être érigées en Directions Centrales, ont été déployés,

notamment l’avant-projet de directive générale relative à la Direction Centrale de l’École et de

la Formation Permanente ; l’avant-projet de la Directive relative à la Direction Centrale des

Ressources Humaine de la Santé et du Bien-être et de la Direction Centrale de l’Administration

Pénitentiaire. Après ces efforts, il ne reste que l’avant-projet de la Directive Générale de la

DCASG à rédiger, qui passe par la mise sur pied d’un comité conjoint. Si rien n’est acquis, le

risque d’avoir des avancées notables serait plus grand. Donc il est impératif que la PNH et la

MINUSTAH déploient des efforts conjoints pour contenir les risques qui se profilent.

Risque Significatif

24

Composante 2 : Ressources Humaines et Formation

Analyse

L’érection de la direction du personnel de la PNH en Direction Centrale des Ressources

Humaine, de la Sante et du Bien-être qui sera chargée entre autres, de la mise en place

d’un système d’évaluation de la performance des policiers sont deux conditions

majeures pour améliorer la gestion des ressources humaines. Mais ces deux activités

peinent à avancer, étant intimement liées au programme global de réforme

institutionnelle, touchant à la loi portant création de la PNH de date 29 novembre 1994

qui crée et détermine les modalités d’organisation et de fonctionnement de la PNH.

En effet, durant la période couverte par le présent rapport des efforts ont été consentis

pour accroître les ressources humaines de la PNH à travers le recrutement et la

graduation de 1058 aspirants dont 111 femmes au profit de la 24ème promotion. La même

période a été marquée par l’entrée à l’École Nationale de Police, en mai 2014, de 1145

aspirants dont 117 femmes. Ce groupe confirme la 25ème promotion. La poursuite du

processus a été planifié par le recrutement progressif de la 26ème pour l’année 2015 et

de la 27ème pour l’année 2016.

En outre, sur le plan du recrutement et de la formation, le Plan stratégique de formation

de la PNH doit permettre d’impulser une nouvelle dynamique pour garantir une

formation de qualité. Rappelons que l’École Nationale de Police dispose d’un corps

d’instructeurs, mais il est indispensable de renforcer leurs capacités en matière de

formation spécialisée et sur le terrain (formation permanente). De même, cette formation

doit être suivie par des mesures d’accompagnement, notamment des traitements et

dotations particuliers afin de rendre les fonctions attrayantes, plus valorisantes et

permettre l’émergence d’une ressource sélective et de qualité. Cette démarche pourra

contribuer à professionnaliser les instructeurs mais aussi à pérenniser les acquis de leurs

expériences.

Au cours de cette période et une fois encore, le processus de recrutement de l’Institution

a nécessité du support financier de la communauté internationale afin d’atteindre les

objectifs quantitatifs. Cela, ne devrait pas être le cas nécessairement. Par contre,

l’objectif est que la PNH doit avoir l’autonomie financière pour couvrir les coûts des

processus de recrutement et de formation.

Un meilleur engagement du gouvernement en matière budgétaire au profit de la PNH,

ainsi qu’une meilleure coordination avec les institutions étrangères de formation policière

via le COMOS, permettrait de mieux orienter leurs propositions sur les réels et utiles besoins

en formation de la PNH.

En résumé, sur l’ensemble des huit (08) activités de la composante 2, deux (02) sont au

vert et montrent un risque bas ou inexistant, trois (03) au jaune ou risque modéré, deux

(02) en orange dont le risque est significatif et une (01) est en risque élevé.

25


Niveau de

risque

Risque bas ou


Nombre

d’activités 2 3 2 1


Augmentation des effectifs de 10106 (fin 2011) à un minimum de 15000 officiers en 2016. Points forts Faiblesses

Existence d’un cadre légal (Directive 62)

régissant le recrutement de la PNH.

Décentralisation des bureaux du Service

de Recrutement Permanant de la PNH

permettant aux jeunes dans les

départements de s’inscrire au concours.

Dotation des bureaux du Service de

Recrutement Permanant de la PNH par la

MINUSTAH en matériels informatiques, dans

le cadre du renforcement des capacités.

Exécution scrupuleuse des chronogrammes

du Plan de Développement en matière de

recrutement des aspirants.

Directive obsolète ne rendant pas facile

les conditions du recrutement à la PNH.

Manque de budget autonome à la PNH

pour couvrir les dépenses relatives aux

frais de la visite médicale des postulants.

Centralisation de plusieurs étapes du

processus à Port-au-Prince, occasionnant

l’abandon de certains postulants par

faute de tuteur.

Long processus, favorisant l’abandon et

la démoralisation de certains postulants.


Engagement de la PNH par le suivi et

l’exécution du chronogramme de

recrutement des aspirants.

Intérêt de la jeunesse à intégrer la PNH.

L’implication du Service de Recrutement

Permanent de la PNH dans les foires de

l’emploi organisé par la MINUSTAH, en

octroyant un kiosque audit service.

Implication des bailleurs de fonds

(particulièrement INL, Ambassade des Etats

Unis) dans le processus de recrutement.

Désengagement des bailleurs de fonds

dans le financement continu du

processus de recrutement, pouvant

affecter considérablement l’atteinte des

objectifs du Plan 2012-2016.

Indisponibilité des ressources humaines

pour couvrir le maillage territorial ou

faible ratio police/population.

Non rajeunissement du personnel de la

PNH.

Les objectifs de la MINUSTAH d’atteindre

les 15000 policiers à l’horizon 2016, ne se

concrétiseront pas.


Bien que le processus de recrutement continue d’être respecté par la régularité des 23ème, 24ème

et 25ème promotions, le défi reste encore pour la rentrée de la 26ème et de la 27ème. À cet effet, il

est important que des efforts soient fournis pour attribuer à la PNH, un budget dédié

spécifiquement au recrutement surtout dans le cadre de prise en charge des frais médicaux.

Les appuis de la communauté internationale doivent continuer dans ce domaine afin d’éviter

que le niveau de risque de cette activité phare, ne soit relevé.

Risque modéré

26


Augmenter le nombre des cadets féminins accomplissant la formation de base pour chaque

promotion entre la période 2012 à 2016. Forces Faiblesses

Intensification par le personnel du Service

de Recrutement Permanent de la PNH

soutenu par l’Unité Recrutement de la

MINUSTAH, des campagnes de

sensibilisation pour encourager les femmes

à intégrer la PNH.

Continuité de l’octroi à la PNH par la

Colombie, de 10 places par an

exclusivement destinées aux femmes.

Augmentation du taux d’inscription et de

réussite des femmes par promotion, le

processus est passé de 7,40% à 11,53%

entre la 24ème et la 25ème promotion.

Les facteurs historiques, culturels et

sociaux ne militent pas en faveur du

métier des armes pour les femmes en

Haïti.

Centralisation d’une bonne partie des

épreuves à Port-au-Prince amène

certaines filles inscrites à renoncer, par

faute de soutien (tuteur) dans la zone

métropolitaine.


Accompagnement des États Unis

d’Amérique et de la Colombie dans le

recrutement des femmes à la PNH et de

leur insertion dans l’institution policière.

Volonté de la MINUSTAH à appuyer la PNH

à atteindre l’objectif de 11% de femmes à

l’horizon 2016.

La régularité des campagnes

d’information d’envergure (foire de

l’emploi).

Absence de relève de la junte féminine

actuelle de la PNH qui est vieillissante.

Difficulté d’atteindre les objectifs assignés

par le Plan de développement.


Malgré une amélioration significative de l’insertion féminine au sein de l’Institution de la PNH qui

est un signal positif et qui doit encore être soutenu par la hiérarchie, des efforts restent encore à

fournir pour rehausser le taux de participation des femmes au processus de recrutement des

aspirants de la PNH. Donc, bien que le niveau de risque de cette activité soit négligeable, il est

important d’y déployer des efforts afin d’éviter l’intrusion d’un risque quelconque dans la mise

en œuvre de cette activité.


Mettre en application un système de gestion effective des ressources humaines Forces Faiblesses

Volonté Politique par l’implication du

Premier ministre ayant approuvé le projet

de mise en place d’une commission à

travers le CSPN, sur proposition du DG PNH.

La mise en place d’une commission

conjointe PNH/UNPOL / Juristes haïtiens,

pour la révision de la Loi du 29 Novembre

1994, portant création de la PNH doit

Lenteur dans le processus de révision de

la Loi portant création de la PNH.

Système de gestion des ressources

humaines non informatisé, occasionnant

une gestion inappropriée des ressources

ne rendant pas visible les efforts déployés.

Risque modéré

Risque Significatif

27

permettre de doter la PNH d’une structure

spécialisée.

Prise en compte dans le Plan de

Développement 2012-2016, de la création

au sein de la PNH d’une Direction Centrale

des Ressources Humaines, de la Santé et

du Bien-Être.

Élaboration d’un avant-projet de directive

relatif à la Direction Centrale des

Ressources Humaines, de la Santé et du

Bien-Être, qui sera prise en compte dans le

cadre de la relecture de la loi du 29

novembre 2014, portant création de la

PNH.

Disponibilité de ressources au niveau de la

PNH et de la MINUSTAH.


L’existence d’un système de gestion des

ressources humaines à la PNH bien

qu’obsolète, ne nécessite qu’une

modernisation pour répondre aux besoins.

Participation de l’Office de Management

et des Ressources Humaines (OMRH) dans

la réforme de l’administration de la

fonction publique en général et de la PNH

en particulier.

Accroissement des ressources humaines

par le biais du recrutement et des

nouvelles promotions.

La mauvaise utilisation des ressources

financières allouées à la PNH par le

paiement des salaires aux membres

« inactifs » de la PNH.

Concentration des ressources dans la

zone métropolitaine au détriment des

neuf autres départements.

Absence de présence policière en

fonction des besoins en sécurité de la

population.

Conclusion / Synthèse La mise en place de la commission chargée de la relecture de la loi organique créant la PNH,

qui prendra en compte l’érection de la Direction du Personnel en Direction Centrale des

Ressources Humaines, de la Santé et du Bien-être, est un atout majeur pour la mise en œuvre de

cette activité. Cependant, la lenteur dans le démarrage des travaux constitue un facteur non

négligeable qui pourrait considérablement rehausser le niveau de risque de cette activité. Il est

donc important que des efforts soient déployés pour baisser ou éradiquer les risques liés à cette

activité.


Finaliser et soumettre pour approbation au CSPN le statut particulier du personnel PNH Forces Faiblesses

Le statut particulier a été signé le 20 juin

2013 par le Premier ministre, en même

temps qu’une lettre de mise en

application.

Un projet de vulgarisation du statut a été

élaboré par une équipe conjointe

PNH/UNPOL.

La mise en œuvre du statut particulier

engendre des incidents financiers par

l’accroissement du chapitre du Budget

de la PNH dédié à la dépense du

personnel (salaire).

Lenteur administrative dans la mise en

application sur le terrain des directives

édictées par les hautes autorités.


28

Les observations recueillies à la suite des

séances de vulgarisation ont été compilées

et transmis au CSPN.


Disponibilité de ressources humaines au

sein de la PNH et de la MINUSTAH pour

conduire la relecture du statut.

Engagement des autorités politiques

(CSPN) et de la DGPNH à doter la PNH

d’un statut particulier régissant le plan de

carrière du personnel policier de la PNH.

Persistance de la gestion informelle de la

carrière du personnel policier de la PNH.

Favoriser les abandons par manque de

droits et avantages liés à la fonction

policière.

Droits, devoirs, récompenses et sanctions

ne seront pas déterminés et attribués de

façon appropriée.

Conclusion / Synthèse La signature et la mise en application du statut particulier ont permis l’exécution à hauteur de

souhait de cette activité et d’anéantir le niveau de risque en le classant parmi les activités dont

le niveau de risque est modéré ou inexistant. En effet, des mesures doivent être prises pour

accomplir les travaux de relecture du texte en vue de la prise en compte des observations et

des imperfections. L’insertion de ces observations vont permettre de définir clairement le plan

de carrière du personnel policier et de rendre plus attrayante, la fonction policière. Ainsi, le

niveau de risque sera au bas de l’échelle, voire inexistant.


Mettre à jour et veiller à l’application de l’ordre général No. 8, relatif à l’évaluation des

performances des membres de la PNH. Forces Faiblesses

Désignation d’un point focal PNH qui

travaillera en étroite collaboration avec le

personnel de l’Unité Ressources Humaines

de la MINUSTAH en vue de

l’accomplissement.

Tenue de plusieurs rencontres préliminaires

dans le cadre de la mise en place d’une

commission devant élaborer une fiche

d’évaluation type du personnel de la PNH.

Existence de documents dont des fichiers

électroniques permettent à une

commission conjointe PNH/MINUSTAH de

faire une mise à jour des bases de données

du personnel de la PNH par catégories,

grades et services.

L’existence de textes statutaires (Statut

Particulier) déterminant les conditions de

l’évaluation du personnel de la PNH.

Non effectivité de la colocation entre la

Direction du Personnel de la PNH et

l’Unité Ressources humaines /MINUSTAH.

Les fichiers de la Direction du Personnel

de la PNH ne répondent pas aux normes

prescrites en matière de gestion des

Ressources Humaines.

Manque de coordination effective avec

tous les services PNH impliqués dans le

suivi du système d’évaluation.

Non engagement définitif des autorités

de la PNH à la mise en œuvre d’un

système d’évaluation du personnel de la

PNH.


Appui des UNPOL de l’Unité Ressources

Humaines en colocation avec la direction

du personnel de la PNH.

Appui de la MINUSTAH (TSS) pour la

formation en informatique du personnel de

la direction du personnel de la PNH.

Une implication impérative de la haute

hiérarchie policière s’impose pour la mise

en œuvre d’un système fiable, afin que

cette activité puisse se réaliser d’ici

l’horizon 2016.

Risque élevé

29

Disponibilité du Directeur Général de la

PNH, pour la mise en œuvre d’un système

d’évaluation de la performance des

membres de la PNH.

Pas d’avancement systématique du

personnel par manque d’évaluation qui

permet de faire les nominations dans les

différents grades de la PNH.

Créer un sentiment de mécontentement

au sein du personnel de la PNH, par le fait

qu’il serait difficile d’identifier les plus

méritants.

Conclusion / Synthèse Des efforts ont été consentis dans l’accomplissement de cette tâche, comme entre autres la

désignation du point focal, la tenue de rencontres préliminaires en vue de la mise en place

d’une commission conjointe PNH/UNPOL qui sera chargée d’élaborer une fiche d’évaluation

type. Cependant des difficultés persistantes subsistent, mettant en relief le niveau de risque de

cette activité. Il est donc urgent que le haut commandement à travers la direction du personnel,

avec le concours des UNPOL de la MINUSTAH, s’active en primo pour la mise en place de la

commission conjointe visant à élaborer la fiche d’évaluation et en secundo, impliquer la chaine

hiérarchique (Commissaires, Directeurs Départementaux et Centraux) de la PNH pour une

évaluation périodique du personnel placé sous leur responsabilité. Alors, cette activité dont le

niveau de risque est élevé, nécessite une implication directe de la PNH/MINUSTAH en vue de

baisser le niveau de risque et d’atteindre les objectifs assignés par le Plan de Développement.


Créer et renforcer le système de formation policière. Forces Faiblesses

La création de l’ANP en 2012, dans le

cadre du renforcement des capacités

institutionnelles de la PNH.

La mise en œuvre de programmes de

formation avancée et de formation des

cadres (PAC).

Le fonctionnement permanent et continu

de l’ENP avec l’accroissement du corps

des instructeurs.

Disponibilité de formateurs PNH dans tous

les départements pour assurer la formation

continue.

La régularité du processus de recrutement.

La mise en priorité par les autorités de la

PNH du renforcement des capacités des

ressources humaines à travers les

formations initiales, continues et

permanentes.

Disponibilité de matériels didactiques

(modules, brochures, etc.) légués par la

Section Formation de la MINUSTAH.

L’érection de la direction de l’École en

Direction Centrale des Écoles et de la

formation permanente n’est pas effective

en raison du retard dans la relecture et

l’amendement de la loi du 29 novembre

1994.

L’insuffisance du budget alloué à la

Direction des Écoles pour la formation.

La capacité d’accueil de l’ÉNP et de

l’ANP est limitée pour abriter plusieurs

séries de formations.

La dépendance du budget de

l’Académie à l’aide extérieure (Canada).

Absence d’engouement des PNH

formateurs à assurer la formation

continue à l’ENP, à l’ANP ainsi que

dans les départements.


Le support de la Section Formation de la

composante policière de la MINUSTAH.

Manque de coordination entre les

institutions de formation (ENP et ANP)

pourrait engendrer des

dysfonctionnements qui risqueraient

Risque Significatif

30

Le soutien continu des bailleurs de fonds au

profit de la formation du personnel de la

PNH.

Appui des partenaires bilatéraux par

l’octroi de bourses et de stages aux

officiers de la PNH.

Initiation par la MINUSTAH, de plusieurs

formations de formateurs dans tous les

domaines enseignés à l’Ecole et à

l’Académie (formations spécialisées,

continues et gestion de la formation).

d’entraver le développement de la

carrière policière et la professionnalisation

des membres de la PNH.

Retard dans le transfert des compétences

en matière de formation.

Risque de ne pas atteindre les prévisions

du Plan de Développement en matière

de formation.

Conclusion / Synthèse Des avancés concluantes ont été certes réalisées dans le cadre du renforcement des

capacités en matière de formation de l’École et de l’Académie, mais le niveau de risques de

cette activité demeure significatif en raison de la faiblesse de la capacité d’accueil des

infrastructures, du manque de motivation des formateurs PNH (surtout ceux qui sont affectés

aux Directions Départementales), de l’insuffisance ou la dépendance du budget alloué à la

formation. Il serait donc impératif que le commandement de la PNH/MINUSTAH s’active par la

prise de mesures urgentes en vue de pouvoir réduire au minimum le niveau de risque de cette

activité.



Augmenter le nombre des instructeurs de l’École de Police et la création du corps des

instructeurs a l’Académie Nationale de Police.

Forces Faiblesses

Existence, à l’École Nationale de Police,

d’un corps d’instructeurs composé de 87

instructeurs dont 5 femmes.

Pourvoir l’École en personnel par le biais du

DGPNH, après chaque graduation de

promotion.

Disponibilité à l’Académie Nationale de

police de 5 professeurs concepteurs (4 PNH

et 1 civil) et de 14 professeurs vacataires. Le lancement et poursuite favorable du

Programme d’Accompagnement des

Cadres (PAC) à l’ANP. Disponibilité de modules de formation des

formateurs. Appui des UNPOL de la Section formation à

assurer la formation des formateurs.

Insuffisance du nombre de formateurs

PNH à l’ANP par rapport aux besoins.

L’irrégularité de programmes de

recyclage des instructeurs de l’École

Nationale de Police

Absence de programme de

spécialisation des instructeurs de l’ENP. Manque, au sein de l’ENP, de systèmes

de formations spécialisées et de

formations sur le terrain. Insuffisance des moyens logistiques et

financiers pour garantir la formation. Manque de motivation des PNH

instructeurs qui ne reçoivent pas de

prime d’instructeurs. Faiblesse de la capacité d’accueil des

infrastructures. Opportunités Menaces

Approbation du Plan Stratégique de

Formation permettant de former

qualitativement et qualitativement les

instructeurs pour assurer de façon

autonome, les différentes formations.

Dévalorisation de la fonction

d’instructeurs pouvant engendrer des cas

d’abandon de la fonction d’instructeur et

du niveau des formations dispensées.

Risque modéré

31

Le support des instructeurs UNPOL de la

section formation de la MINUSTAH dans

l’élaboration des modules, la planification

et la tenue des formations des Formateurs.

Accompagnement des bailleurs de fonds

par le financement des activités liées à

l’accroissement des ressources humaines

de l’Académie et de l’Ecole.

Existence à la PNH, d’un budget spécifique

alloué à la formation même s’il demeure

insuffisant.

Accentuer le manque de

professionnalisme à travers le déficit de

formation.

Incapacité de dispenser tous les modules

de formation programmée à chaque

entrée de promotion d’aspirants et de

cadres.

Compromission des attentes du Plan de

Développement.

Conclusion / Synthèse Force est de constater que depuis 2009, le corps des instructeurs à l’Ecole Nationale de Police

assument les différentes formations initiales des aspirants de police. Cependant, la tendance

laisse apparaître un réel besoin de recyclage et de spécialisation, conformément aux objectifs

fixés. Il est également impératif de créer, au sein du corps des instructeurs, des facteurs de

fidélisation et d’attraction pouvant contribuer à l’augmentation du nombre d’instructeurs PNH

qui apparaît comme un besoin urgent, compte tenu de l’augmentation progressive du nombre

de recrues par promotion. En somme, le niveau de risque de cette activité est modéré en raison

des efforts consentis dans le rapprochement des corps d’instructeurs de l’Ecole et de

l’Académie, mais ces acquis doivent être pérennisés par l’intensification des formations de

formateurs qui ramènera l’activité du niveau de risque modéré à un niveau de risque bas, voire

inexistant d’ici l’horizon 2016.


Renforcer la coopération avec les Institutions étrangères de formation policière. Forces Faiblesses

Intensification de la coopération bilatérale

dans le domaine de la formation entre la

PNH et les institutions policières de plusieurs

pays.

Implication des pays donneurs comme

interface entre la PNH et les organisations

internationales dans le cadre du

renforcement des capacités de la PNH.

Octroi régulier de bourses de formation aux

PNH par des institutions étrangères de

formation policière.

Réunions fréquentes avec les pays

contributeurs. Participation fréquente de policiers haïtiens

aux rencontres des organisations policières

sous-régionales et internationales.

Visites périodiques des chefs de diplomatie

étrangères et d’autres partenaires

stratégiques étrangers au sein des

structures de la police nationale dans le

cadre du raffermissement des relations.

Manque de collaboration et de

coordination dans la gestion des bourses

de formation entre les structures en

charge des relations internationales et

celles en charge de la formation de l’ENP

et de l’ANP.

Les formations ne sont pas toujours

adaptées ou liées aux besoins réels de la

PNH.

Absence de textes au sein de la PNH

déterminant l’homologation des diplômes

ou certificats de formations étrangères

reçues par des participants PNH. Manque d’engagement des autorités de

la PNH à prendre le leadership de

certaines organisations policières sous-

régionales dans des domaines ou la PNH

excelle.


32


L’engagement des pays donateurs à

appuyer la PNH et la volonté de la PNH de

mieux coordonner la gestion des bourses

de formation octroyées en vue de mieux

cibler les offres et les demandes.

Le rôle de la MINUSTAH à créer un cadre

de concertation entre la PNH et des

bailleurs de fonds à travers le Comité de la

Mise en Œuvre et de Suivi (COMOS).

Bonne prestation des participants de la

PNH aux différentes formations à l’étranger.

Le niveau de professionnalisme de la

police haïtienne favorise son intégration

dans les formations policières sous

régionales et internationale.

Le manque de coordination dans la

gestion des formations étrangères

engendre une duplication des formations

reçues, disperse les efforts, les visions et les

objectifs, ce qui pourrait à la longue,

décourager les donateurs.

Conclusion / Synthèse La coopération avec les institutions étrangères de formation policière est fondamentale dans le

cadre du renforcement des capacités professionnelles et opérationnelles de la PNH. La création

du Comité de Mise en Œuvre et de Suivi (COMOS), rassemblant la PNH, la MINUSTAH et les pays

contributeurs, constitue un cadre approprié pour la réalisation de cette activité. Ainsi informés,

les pays pourraient mieux orienter leurs propositions sur les besoins en formation réels et utiles de

la PNH et optimiseraient l’octroi des bourses d’étude. Cette activité se déroulant sans risque

apparent, elle doit faire l’objet d’une attention particulière car elle contribue à extérioriser

l’image et le professionnalisme de la PNH sur la scène internationale. Ainsi, il convient de corriger

les faiblesses afin de faire disparaître les menaces qui pourraient à la longue, devenir des risques.

33

Composante 3 : Prévention du Crime et de la Violence

Analyse

Depuis le début de la mise en œuvre du plan de développement en 2012 des efforts

considérables ont été consentis par la Police Nationale d’Haïti et la composante police

de la MINUSTAH dans le cadre de la prévention des crimes et de la violence, où certains

crimes et formes de violences ont été sensiblement réduits. Quoiqu’il en soit, la période

couvrant ce présent rapport n’a pas permis d’apprécier à juste titre, les résultats

escomptés à travers les efforts systématiques de programmes cohérents pouvant

décliner les mesures et les objectifs pris dans le cadre de la prévention du crime et de la

réduction de la violence. Ainsi, la mise en œuvre d’une stratégie nationale de prévention

du crime demeure un défi prioritaire et commun de la PNH et de la MINUSTAH.

La prévention du crime et de la violence passe par l’utilisation d’outils d’analyse

statistique, et l’application de directives claires données au personnel de la PNH, quant

aux priorités retenues pour la lutte contre la criminalité.

Làccès au numéro d’urgence « 114 » sur l’ensemble du territoire, l’augmentation de la

couverture territoriale, la professionnalisation du CBIM du département de l’Ouest en

raison de la densité des actes criminels, sont des préalables pour la mise en œuvre d’une

stratégie nationale de prévention de crimes et de la violence par la PNH. En outre,

l’élaboration de méthodes, de procédures d’emploi et de formation des équipes de

police communautaire sont à prendre en compte pour renforcer le dispositif actuel.

Enfin, une augmentation en ressources humaines et matérielles de la Direction de la

Circulation et de la Police Routière (DCPR) permettra de réduire sensiblement le nombre

d’accidents de la circulation.

En résumé, sur l’ensemble des huit (08) activités de la composante 3, trois (03) sont au

jaune ou risque modéré et cinq (05) en orange dont le risque est significatif.


Niveau de

risque

Risque bas ou


Nombre

d’activités - 3 5 -


Créer un bureau de statistiques et d’analyse de la criminalité et de la violence relevant du

Directeur de cabinet de la DG au sein du CRO Forces Faiblesses

L’engagement du chef du CRO pour

développer le CRO.

Manque d’une équipe en permanence

et d’une équipe chargée des statistiques

Risque Significatif

34



Développer et mettre en œuvre une stratégie nationale de prévention du crime. Forces Faiblesses

Formations spécialisées dans les domaines

techniques, juridiques de la méthodologie

de l’enquête criminelle et des procédures

pénales.

Le projet de stratégie nationale de

prévention de la délinquance en cours

de finalisation n’est pas encore

approuvé.

Le Centre d’Appels «114 » est en voie de

modernisation grâce au soutien financier

des USA.

La colocation du CRO avec le «Centre

d’Operations Policière (POC) de la

MINUSTAH.

Engagement du haut commandement de

la PNH et de la MINUSTAH à créer le bureau

de statistiques et d’analyse de la

criminalité au sein du cabinet de la

DGPNH.

pouvant quotidiennement faire la

compilation des informations du pays sur

les faits saillants pour les dix (10) Centres

Départementaux de Renseignement et

d’Opérations (CDRO).

Manque de couverture du Centre

d’Appel 114 sur l’ensemble du territoire

national.

Lenteur dans la mise en place de

l’équipe de la PNH qui sera chargée de

travailler conjointement avec l’équipe

UNPOL.

Lenteur dans la dotation de la PNH d’un

outil d’analyse statistique efficace et

adapté pour la criminalité.

Besoins en formations des PNH qui seront

chargés d’animer le bureau de

statistiques et d’analyse de la PNH.

Existence de bases de données obsolètes

nécessitant un traitement et une

modernisation.


L’engagement des pays donateur (États-

Unis) à appuyer la PNH et la volonté de la

PNH.

Volonté de la MINUSTAH à transférer ses

compétences à la PNH par la mise en

œuvre de structures propres à la PNH.

L’accroissement de la criminalité favorise le

soutien du gouvernement d’Haïti, à la

création au sein de la PNH d’une telle

structure.

Difficulté à faire des rapprochements

judiciaires fiables pouvant contribuer à

planifier des opérations de police bien

ciblées ou à mener des enquêtes

criminelles à hauteur de souhait.

Manque de suivi des informations

criminelles pouvant contribuer au

démentiellement des réseaux et des

gangs.

Les criminels prendront toujours le dessus

sur les actions de police.

L’accroissement de la criminalité et des

réseaux criminels.

Conclusion / Synthèse L’existence d’un service du CRO chargé de l’établissement des statistiques partielles au sein de

la PNH, l’effectivité de la colocation entre le «Centre d’Opérations Policière (POC) de la

MINUSTAH et celui de la PNH sont autant d’atouts favorisant la mise en œuvre de cette activité.

Cependant, le niveau de risques est très élevé au regard des faiblesses. Toutefois, au regard de

l’importance de cette activité, une attention particulière doit être portée par la hiérarchie de la

PNH et de la MINUSTAH pour renforcer les moyens humains, matériels, technologiques et

d’infrastructure pour assurer le fonctionnement effectif dudit bureau.

Risque Significatif

35

Collaboration effective des réseaux de

communications pour la mise à disposition

des données téléphoniques.

Obtention de la licence d’exploitation de

la base de données de l’Office National

d’Identification (ONI) permettant aux

enquêteurs d’élargir leur sphère de

recherche d’informations.

Répartition des ressources humaines et

matérielles pas toujours opportune.

Lenteur administrative pour les réquisitions

et autres demandes d’autorisation

nécessaires aux enquêtes.


Le projet de stratégie nationale de

prévention de la délinquance est en cours

de finalisation avant présentation aux

autorités compétentes. Les orientations

stratégiques déclinées dans ce plan

devraient permettre d’avancer plus

efficacement avec une synergie plus

grande de tous les acteurs concernés. La formation d’enquêteurs plus

professionnels, une meilleure collaboration

entre les différents départements de la

police et l’accès à des outils électroniques

permettant d’approfondir les enquêtes

pourrait dynamiser davantage cette

activité.

La non approbation du projet de

stratégie nationale de prévention de la

délinquance donnerait un coup d’arrêt à

cette activité


La signature du projet de stratégie nationale de prévention de la délinquance est essentielle

pour infléchir durablement les tendances criminelles en Haïti. Les priorités qui seront adoptées

devront être diffusées à tous les échelons de la PNH pour une meilleure prévention de la violence

et des crimes. Celle-ci est tributaire en partie d’une meilleure répartition des ressources humaines

et matérielles, qui contribuera à améliorer l’efficacité des différents services de la police.



Renforcer la capacité de la PNH pour réduire le nombre d’accident de la circulation. Forces Faiblesses

Appui de la composante police de la

MINUSTAH par la mise en œuvre de base

des données TMS (Ticket Management

System) à la Direction de la Circulation et

de la Police Routière (DCPR), dans le cadre

des activités de mentoring des UNPOL.

Lancement de campagnes de

sensibilisation sur la sécurité routière par la

DCPR-PNH en appui avec la MINUSTAH.

Formation des PNH de la DCPR par la

MINUSTAH sur l’utilisation des radars pour la

surveillance des grands axes.

Renforcement de la visibilité policière dans

les différents carrefours et sur les grands

axes.

Insuffisance du chrono horaire dédié à la

formation en circulation routière à l’École

Nationale de Police.

Concentration de l’effectif de la DCPR à

Port-au-Prince au détriment des autres

départements du pays.

Les imperfections dans les gestes manuels

de la régulation du trafic et lors des

contrôles routiers provoquent des

embouteillages importants.

Insuffisance des infrastructures et déficit

de la signalisation routière.

Le manque de formation des officiers de

constat des accidents de la route, et

faible quantité de matériel adéquat au

service OAVCT.

Risque Significatif

36



Élaborer et mettre sur pied des stratégies de police communautaire au niveau national Forces Faiblesses

Elaboration conjointe

PNH/MINUSTAH/FIPCA d’une doctrine de la

police communautaire au profit de la PNH.

Intégration de modules de formation en

police communautaire dans les

programmes de formation de l’Académie

et de l’ENP.

Disponibilité au niveau de la PNH de

personnel exclusivement affecté aux

missions de police communautaire.

Intensification des activités de la brigade à

vélo de la PNH, appuyée par l’unité de

police en vélos de la MINUSTAH.

Engagement de la hiérarchie de la PNH

pour créer une unité de police

Réticence d’une frange de la PNH à

l’approche de police communautaire.

Présence limitée des brigades en vélos

dans la zone métropolitaine de Port-au-

Prince.

Absence de budget spécifiquement

dédié aux actions de police

communautaire.

Manque de coordination entre les

différents acteurs travaillant dans le

domaine de la police communautaire.

Manque d’une doctrine standardisée de

police communautaire au niveau de la

PNH.

Intensification de la sensibilisation et de la

répression des contreventions au code de

la route par la PNH avec l’appui des

UNPOL.

Insuffisance de matériels adéquats

(moto, ordinateurs, radars, gilets) au

niveau des unités de la DCPR.


Existence à l’ENP, de formations

spécialisées en police de la circulation

routière.

Appui des bailleurs fonds dans le cadre des

campagnes nationales de sensibilisation sur

la sécurité routière (alcool, vitesse, port de

casque, transport mixte).

Appui de la composante police à travers

la colocation entre UNPOL et PNH dans

l’accomplissement des activités de points

de vérification et de patrouilles pour le

renforcement du professionnalisme des

policiers de la circulation routière.

Développement par le gouvernement

haïtien d’axes routiers permettant à la

police d’avoir un plan cohérent de

circulation routière.

Augmentation des accidents de la

circulation routière.

Mauvais maillage des routes nationales et

axes routiers du pays par les PNH de la

DCPR.

Recrudescence de l’incivisme des

usagers de la route.

Mise en cause des acquis et des objectifs

prévus par le Plan de Développement

2012-2016 de la PNH.

Conclusion / Synthèse La création de la base des données TMS est un acquis majeur qui a permis à la DCPR d’avoir un

contrôle plus efficace sur la détention et les modes d’acquisition des permis de conduire.

Cependant, le nombre actuel du personnel de la DCPR (650 PNH) est insuffisant pour couvrir le

territoire national. Ensuite, les formations spécialisées ne sont pas régulières et ne touchent pas

souvent tout le personnel. Le manque d’équipements adéquats constitue également un facteur

qui rehausse le niveau de risque de cette activité. Il est donc important de mettre un accent

particulier sur la formation du personnel, l’équipement et le renforcement des effectifs pour que

cette activité, située à un niveau de risque significatif, puisse se réaliser conformément aux

prévisions du Plan de Développement 2012-2016 de la PNH.

Risque modéré

37

communautaire au niveau du

département l’Ouest.

Mise en œuvre de plusieurs activités de

police communautaire, notamment le

choix du commissariat de Croix-des-

Bouquets, comme commissariat modèle

en matière de police communautaire.

Pas de formateurs qualifiés en vélo et

dans les actions de police

communautaire au sein de la PNH.


Disponibilité d’équipes spécialisées en

police communautaire dans la

composante police de la MINUSTAH, pour

l’encadrement de la PNH.

Concertation régulière des acteurs de la

police communautaire (FIPCA-PNH, NYPD,

Colombie, Brésil et MINUSTAH/UNPOL).

Volonté de la PNH à intégrer le concept de

la police communautaire dans la doctrine

d’emploi de la PNH.

La situation sécuritaire relativement calme

favorise les actions de police

communautaire.

Engagement des bailleurs de fonds et

partenaires bilatéraux à équiper et soutenir

la PNH dans la mise en œuvre des activités

de police communautaire.

Restriction des actions de police

communautaire en faveur du climat

politique et social.

Les actions de police communautaire

seront informelles en l’absence de

directives claires et d’un concept bien

défini.

Perte d’acquis et d’énergie par la haute

hiérarchie policière, la MINUSTAH et les

bailleurs de fonds.

Intensification du climat de méfiance

entre les populations et la PNH, parce

qu’elles verront toujours la police en

organe de répression.


Cette activité englobe un certain nombre de points positifs en raison de la nouveauté du

concept de police communautaire comme mission de la police nationale. Ainsi, avec le bon

déroulement des brigades de vélos, de patrouilles dans certains endroits de la zone

métropolitaine, le choix du commissariat de Croix-des-Bouquets comme commissariat modèle,

sont autant d’acquis qu’il faudrait renforcer pour relever le niveau d’avancement des activités

relatives à la police communautaire. Toutefois, une coordination des actions des différents

acteurs, l’allocation d’un budget autonome, une décentralisation des brigades de vélos, et

l’élaboration d’une doctrine d’emploi en matière de police communautaire, sont des défis à

relever conjointement par la PNH et la MINUSTAH, afin de réduire au mieux, le niveau de risque

de cette activité, bien qu’il soit modéré.



Élaborer et vulgariser une stratégie de sensibilisation contre la criminalité et la violence.

Forces Faiblesses

Instauration d’un climat de confiance

entre la police et les populations locales

dans plusieurs départements par la mise en

œuvre de plusieurs initiatives tendant à

rapprocher la police de la population.

L’engagement des équipes conjointes de

police communautaire PNH-UNPOL, à

travers les journées dédiées à la foire de

Insuffisance des larges campagnes

d’information pouvant couvrir toute

l’étendue du territoire. Manque d’une stratégie de

communication plus efficace que les

méthodes actuelles. Faiblesse du système de ciblage dans la

communication, empêchant des

Risque modéré

38

l’emploi en vue de sensibiliser la population

à tisser des bonnes relations avec la

police.

Lancement d’une campagne de

sensibilisation sur la prévention de la

détention préventive prolongée et de la

sécurité routière. L’existence d’une série télévisée : « Allô la

Police » Installation à l’IGPNH de numéros verts

pour dénoncer tout fait défavorable

impliquant un policier.

couches sensibles d’accéder à

l’information (collégiens, lycéens pour

instaurer un dialogue entre la PNH et la

population haïtienne dans le but de les

sensibiliser à la criminalité en général

(violences, genre, drogue, etc.).


Le support des forces policières et militaires

de la MINUSTAH à la PNH, dans le cadre

de l’éradication de la criminalité. Engagement auprès de la PNH du Bureau

des communications de la MINUSTAH pour

vulgariser les activités contre la criminalité

et la violence. Le soutien de la Section de Réduction de

la Violence Communautaire de la

MINUSTAH à la PNH. Implication de plusieurs partenaires

techniques et financiers dans les

campagnes de sensibilisation pour lutter

contre la criminalité et la violence.

Sans accès aux médias et à la jeunesse,

la sensibilisation de la population

haïtienne restera faible.

L’augmentation du niveau de crime et

de la violence juvénile.

Conclusion/Synthèse L’élaboration et la vulgarisation d’une stratégie de sensibilisation contre la criminalité sont

encore en phase préliminaire d’exécution. Des campagnes d’information devraient se

développer sur l’ensemble du territoire, notamment avec le concours des équipes de la police

communautaire. Néanmoins, cela requiert un engagement plus décisif du haut

commandement de la PNH et de la MINUSTAH. Au regard du niveau modéré de risque, il est

possible de mettre en œuvre des campagnes de sensibilisation et des stratégies pouvant

toucher le maximum de cibles à travers tout le pays pour rendre le risque insignifiant ou inexistant.



Développer la capacité du centre d’appels « 114 » dans le département de l’ouest et

développer un système similaire dans les autres départements du pays.

Forces Faiblesses

La disponibilité d’un numéro d’urgence

ayant rendu les interventions policières

prompte et efficace sur demande de

concours des populations.

La ligne « 114 » est disponible en

permanence à Port-au-Prince (Pacot)

depuis le 16 juin 2014 et le numéro

d’urgence « 113 » au POC/ MINUSTAH,

Absence d’un numéro d’appel

d’urgence dans la quasi-totalité des

départements. Le manque de coordination et de la

capacité de réaction entre le centre

d’appels et les commissariats ou sous-

commissariats.

Risque Significatif

39

joignable de façon permanente sur toute

l’étendue du territoire. Manque d’un système de contrôle de la

performance du centre d’appels PNH. Manque de personnel formé pour opérer

efficacement dans les centres d’appels. Manque de campagnes de sensibilisation

pour informer la population de l’existence

du centre d’appels. Opportunités Menaces

Motivation des partenaires financiers à

engager des fonds dans la mise en œuvre

d’un numéro vert, joignable à partir des

numéros des opérateurs téléphoniques en

Haïti. Le support de l’Ambassade des États-Unis

pour mettre en place un projet de soutien

technologique au CRO, en particulier dans

le développement du centre d’appels

« 114 ». Appui de la MINUSTAH par l’ouverture à

toute les populations haïtiennes du numéro

d’urgence «113 » au POC/ MINUSTAH.

Manque de capacité de la PNH à

répondre promptement aux urgences. Compromission des efforts consentis dans

le renforcement des relations entre la

Police et la population. Méconnaissance par la Police de

certaines infractions et incidents graves Absence d’intervention prompte et

ciblée de la PNH en cas de nécessité.

Conclusion/Synthèse Bien que les numéros d’appel d’urgence ne soient pas disponibles dans tous les départements

du pays, la PNH dispose de moyens alternatifs pour répondre aux sollicitions des populations à

travers la ligne « 114 » qui est permanemment disponible à Port-au-Prince (Pacot) depuis le 16

juin 2014. Egalement, l’appui de la MINUSTAH à partir du numéro d’urgence « 113 » au

POC/MINUSTAH couvrant toute l’étendue du territoire sont des stratégies qui ont contribué à la

lutte contre les différentes formes de criminalité. Nonobstant, des financements doivent être

recherches au profit de la PNH pour la mise en place d’un système moderne, afin de rendre

effective la mise en œuvre de cette activité. Toutefois, des efforts ont été consentis dans le

département de l’Ouest, mais le grand défi reste toujours pour développer un système similaire

dans les autres départements du pays, raison pour laquelle le niveau significatif du risque de

cette activité nécessite une implication impérative du haut commandement de la

PNH/MINUSTAH.



Renforcer la capacité opérationnelle du CBIM dans le département de l’ouest.

Forces Faiblesses

Effectivité de la formation continue au sein

du CBIM (361 agents formés sur les TTI dont

17 instructeurs et 89 sur le leadership et

commandement, la déontologie, le

règlement de discipline général et l’usage

de la force).

Bonne collaboration du commandant

CBIM et son unité avec les UNPOL facilitant

Inexistence d’une cellule de formation au

sein du CBIM chargée de la formation

continue pour pérenniser l’œuvre déjà

entamée par les UNPOL.

Insuffisance en effectif, en matériel

roulant, en matériel de communication

et en armement.

Risque modéré

40

les échanges d’expériences et de

connaissances.

Bonne maîtrise des opérations de contrôle

aux points de vérification par les agents du

CBIM. Effectivité de la formation essentiellement

administrée par des formateurs PNH avec

l’assistance des UNPOL.

Vide juridique par l’existence de textes

clairs définissant l’organisation, le

fonctionnement et les compétences

territoriales et matérielles du CBIM.

Conditions de vie et de travail précaires

des agents du CBIM.


Engagement des autorités de la PNH, par

la disponibilité du commandant CBIM et la

motivation du personnel pour la colocation

et la formation continue. Existence de formateurs PNH formés par la

MINUSTAH pour assurer pleinement la

formation continue. Disponibilité de la MINUSTAH à assurer le

recyclage périodique des formateurs PNH. Le support de la composante policière de

la MINUSTAH dans le cadre du


opérationnelles du CBIM.

La non maîtrise des effectifs CBIM, du fait

des incessantes rotations, obère la

capacité opérationnelle, car des agents

formés sont redéployés, ce qui

contrecarre en partie, les efforts

consentis. Une augmentation des taux de crimes,

plus particulièrement dans les zones de

responsabilités du CBIM.

Conclusion/Synthèse En dépit des faiblesses énumérées ci-dessus, les UNPOL continuent d’assurer la colocation, pour

renforcer le niveau de professionnalisme des formateurs PNH afin qu’ils puissent assurer la

plénitude de la formation continue au niveau du CBIM. Par ailleurs, la CBIM fait des efforts pour

travailler de façon professionnelle afin de redorer son blason auprès des populations. Toutefois,

le support de la MINUSTAH demeure indispensable dans ce domaine jusqu’à une autonomie des

formateurs. En outre, cette activité se trouvant à un niveau de risque modéré et qui présente

des indices favorisant la baisse du niveau de risque, doit néanmoins faire l’objet d’une attention

particulière par le commandement de la PNH et de la MINUSTAH, compte tenu de son

importance.



Augmentation de la couverture territoriale de la PNH en vue d’une extension vers toutes les

communes et les sections communales d’Haïti.

Forces Faiblesses

La présence de la PNH dans les zones

défavorisées donnant ainsi une assurance

aux populations qui retrouvent l’existence

de l’État et le symbole de son autorité.

Présence effective d’un commissariat dans

chaque commune du pays.

Mise en œuvre de la police

communautaire dans tous les

départements. La construction de nouveaux

commissariats ou sous-commissariats de

La faiblesse du ratio police/population

dans les départements.

L’ineffectivité du service permanent et

continu dans les structures de base de la

PNH.

La démotivation des PNH à travers

l’insuffisance du personnel et les

mauvaises conditions de travail.

La méconnaissance du cadre législatif et

réglementaire de la PNH par bon nombre

du personnel de la PNH.

Risque Significatif

41

police dans le cadre de la mise en œuvre

du Plan de Développement 2012-2016. Le manque sensible de couverture au

niveau des sections communales du

pays.


L’engagement décisif de la hiérarchie de

la PNH d’accroître la taille de chaque

nouvelle promotion (y compris le nombre

des femmes).

La prise en compte régulière du ratio

police/population dans les affectations des

aspirants.

La mention dans le Budget

d’investissement de la PNH des besoins

relatifs à la réhabilitation, la construction et

l’équipement des commissariats, pour

favoriser l’accueil des populations dans les

infrastructures policières.

Le soutien permanent et continu de la

MINUSTAH et de la coopération

internationale.

L’augmentation des taux des crimes au

niveau des départements, par manque

de présence policière. Concentration du personnel de la PNH au

niveau du Département de l’Ouest au

détriment des départements de l’intérieur

du pays. Démissions et abandons massifs.

Conclusion/Synthèse L’augmentation de la couverture territoriale de la PNH nécessite l’implication effective des

autorités politiques Haïtiennes, tenant compte de la situation géographique de la criminalité

dans tout le pays. Le niveau de risque reste toujours significatif vu le manque de présence de la

PNH dans les différentes sections communales. Cette activité prioritaire de la PNH se trouve à un

niveau de risque significatif avec des indices défavorables, liés à la mauvaise répartition des

effectifs en fonction du radio police/population, du manque de motivation, de la vétusté des

infrastructures en certains endroits, des démissions et abandons massifs. En définitive, un accent

particulier doit être mis sur le niveau de risque de cette activité afin de le revoir à la baisse autant

que possible.

42

Composante 4 : Renforcement des Capacités

de la Police Judiciaire

Analyse

Depuis l’implantation du plan de développement, on note un immense progrès, surtout

au niveau de la formation et de l’attribution de matériel pour soutenir les opérations.

Malgré que chaque secteur responsable d’une activité sous la présente composante ait

tous identifié le manque de ressources humaines, le nombre de policiers affectés dans

les différents secteurs a augmenté de façon remarquable. La formation a de plus,

contribué à professionnaliser les membres de la DCPJ. Cependant, beaucoup d’efforts

devront être consentis afin de maintenir les acquis, et de continuer à progresser.

Bien que du matériel ait été donné/financé par les bailleurs de fonds, la PHN n’a pas

toutes les ressources pour les utiliser en pleine capacité, pour en faire l’entretien régulier

et pour garder l’équipement opérationnel. Plus inquiétant est le fait que dans certains

cas, les besoins basiques, tels que l’électricité ou les moyens de communication font

défaut, limitant ainsi le travail effectué par les agents de la PNH.

Un autre point commun qui est ressorti dans les neuf activités de cette composante, est

celui de la formation du personnel des différents bureaux de la DCPJ. Cette formation

est attribuée à certains policiers sans plan stratégique ni besoin précis. Plusieurs sont ainsi

formés dans un domaine qui n’est pas le leur, alors que d’autres sont formés dans un

domaine spécialisé, pour être par la suite mutés dans un autre secteur. Cette gestion

inadéquate peut être un frein à la mobilisation des donateurs.

En vue d’accomplir l’activité 32, l’adoption du « Plan Stratégique de renforcement des

capacités de la Police Judiciaire (DCPJ et SDPJ) 2014-2016 » reste en attente au niveau

du Directeur Général de la PNH pour sa mise en œuvre. Quand bien même l’ébauche

du Plan est encore en révision, différentes actions qui sont comprises dans le Plan ont été

menées, lesquelles ont permis le début d’un renforcement réel de la DCPJ (y compris

aussi les SDPJ).

En résumé, sur l’ensemble des neuf (09) activités de la composante 4, une (01) est au

vert et montre un risque bas ou inexistant, six (06) au jaune ou risque modéré et deux

(02) en orange dont le risque est significatif.


Niveau de

risque

Risque bas ou


Nombre


43



Élaborer un plan stratégique pour la DCPJ et les Sections Départementales

de Police Judiciaire (SDPJ)

Forces Faiblesses

Ebauche déjà élaborée conjointement par

une équipe mixte PNH-UNPOL depuis le 17

février 2013. En cours de révision depuis

Mars 2013 au niveau du Directeur Central

de la Police Judiciaire. L’accroissement des policiers affectés aux

Bureaux de la DCPJ. La création et fonctionnement du centre

de formation continue de la DCPJ.

L’existence des textes obsolètes régissant

l’organisation et le fonctionnement de la

DCPJ. Le fonctionnement des SDPJ est encore

sous la responsabilité des Directeurs

Départementaux et la coordination avec

la DCPJ reste faible. Lenteur excessive dans la révision et

l’adoption du plan par la hiérarchie de la

PNH. Opportunités Menaces

Les bailleurs de fonds (gouvernement

Haïtien et les pays donateurs) continuent à

contribuer au renforcement de la DCPJ et

sont disposés à financer les activités du

plan de renforcement des capacités des

unités de la DCPJ-PNH. Le support des UNPOL dans toutes les

unités de la DCPJ.

Le Plan risque de ne pas être financé s’il

n’est pas adopté rapidement par la

hiérarchie de la PNH.

Conclusion/Synthèse Quand bien même l’ébauche du Plan est encore en révision, différentes actions qui sont

comprises dans le Plan ont été menées, lesquelles ont permis le début d’un renforcement réel

de la DCPJ. Parmi les objectifs du plan stratégique de la DCPJ, l’accroissement des effectifs est

la priorité. De ce fait, le transfert de 154 PNH de la 24ème promotion a permis une augmentation

substantielle des effectifs des différentes unités de la DCPJ. En outre, le centre de formation

continue de la DCPJ a dispensé plusieurs formations en 2013 et 2014. Cependant, il est important

qu’un plan soit adopté par la PNH pour permettre son financement par le gouvernement d’Haïti

et les bailleurs de fonds.



Élaborer un plan d’action pour améliorer le Bureau de Police Scientifique et Technique

Forces Faiblesses

Augmentation de l’effectif de 14 à 46

employés.

Amélioration de la logistique par des dons

de matériels de gestion de scènes de

crime (Chili), de deux (2) véhicules et

génératrices (MINUSTAH /France), et de

deux macroscopes comparateurs de

balistique (USA).

Absence d’un mécanisme pour assurer

l’approvisionnement continu de matériel

(gants, produits chimiques, etc.) pour les

scènes de crime.

Manque de matériel pour l’examen des

scènes de crime sur le terrain, malgré les

dons.

Manque de budget PNH pour prendre en

charge les formateurs PNH dans le cadre


Risque modéré

44

Formation de base de tout le personnel en

gestion de scène de crime ainsi que des

formations spécialisées dans plusieurs

secteurs par UNPOL et bailleurs de fonds.

de l’installation des unités du BPST dans

les SDPJ. Manque de couverture de toutes les

scènes de crime au niveau national. Manque de bureaux régionaux.


Un projet à impact rapide relatif à la

dotation du BPST en matériels, réactifs

chimiques de laboratoire et trousses de

scène de crime à une date prévue de

livraison pour Septembre 2014.

Le support des UNPOL en colocation au

BPST.

L’engagement des bailleurs des fonds de

continuer à assister le BPST tant dans la

fourniture de matériels de scènes de crime

que dans la formation du personnel.

Sans budget, les moyens mis en œuvre sur

le terrain ne permettent pas de remonter

le faible taux de résolution des dossiers

dans les départements, faute d’obtenir la

preuve scientifique sur les scènes de

crime. L’impunité induite des auteurs, peut

entrainer une hausse de la criminalité.

Conclusion/Synthèse Bien que des efforts marqués et que des ressources financières ont été investies dans le

recrutement, la formation et les dons d’équipement, le budget attribué au BPST n’est pas

suffisant pour opérationnaliser l’équipement donné, non plus que pour continuer à acquérir le

matériel nécessaire aux examens de scènes de crime et ainsi recueillir les preuves scientifiques

nécessaires aux arrestations. Le risque reste modéré. Cependant, afin que le BPST continue

d’être fonctionnel, l’engagement à un plus haut niveau devient essentiel.



Renforcer le Bureau d’Analyse du Renseignement Judiciaire (BRJ)

Forces Faiblesses

Augmentation de l’effectif du BRJ.

Efforts mis sur pied quant à l’informatisation

des donnes à la Brigade contre la

détention illégale d'armes à feu (BDIAF).

Formation sur le système d’analyse i.2

pour les agents du service d’analyse.

Mise en place et formations dispensées sur

le système Live Scan (AFIS) (Canada).

Clarification des rôles et responsabilités au

sein de la BRJ.

Renforcement de la collecte, le traitement

et l’analyse de renseignements criminels

(avec i-2) ainsi que le renforcement du

traitement des empreintes digitales par le

biais de la base de données AFIS.

Manque de formation continue et ciblée

en fonction des besoins des membres du

BRJ.

Absence d’un tableau des zones

criminogènes.

Manque de formation des agents en

commissariat pour effectuer la prise

d’empreintes digitales et photo, afin

d’alimenter le fichier central. Manque d’organisation du travail. Le

service d’analyse est dirigé à la collecte

des informations criminelles, plutôt qu’à

l’analyse de ces données.

Absence d’une véritable doctrine de

recherche, d’analyse, d’exploitation et

de diffusion du renseignement à tous les

échelons.

Inexistence d’une banque de données

formelle et sécurisée.

Déficience dans l’exploitation des

d’informations en provenance des

sources offertes (radio, télévision,

journaux etc.).

Risque modéré

45

Insuffisance et mauvaise

répartition/utilisation des véhicules.

Un problème d’alimentation électrique

nuit à l’utilisation optimale de

l’équipement dont les ordinateurs.

Les criminels ne sont pas fichés parce

qu’ils sont en région et que l’identité

judiciaire n’y a pas accès. Opportunités Menaces

L’imminente adoption du Plan Stratégique

2015-2016 pour la Direction Centrale de la

Police Judiciaire (DCPJ) et les Sections

Départementales de Police Judiciaire

(SDPJ). Le support des UNPOL, particulièrement au

BRJ.

Tant que les informations ne sont pas

transmises au BRJ et que celui-ci ne

remplit pas son rôle d’analyse et de mise

à jour d’une base de données nationale,

les résultats dans la lutte contre la

criminalité demeureront faibles.

Conclusion/Synthèse Bien que beaucoup de progrès ait été effectué, il y a un besoin de bien clarifier les rôles et les

responsabilités de chacun et d’élaborer une véritable doctrine sur la chaîne du renseignement.

Plusieurs faiblesses identifiées pourraient être résolues par une meilleure gestion des ressources

et d’une organisation du travail plus rationnelle. Le risque reste modéré. Cependant il devient

essentiel que l’engagement soit pris à un plus haut niveau.



Établir un mécanisme conjoint avec la Direction de l’immigration pour contrôler le

rapatriement des Haïtiens

Forces Faiblesses

Mise en place d’un comité composé de

plusieurs partenaires dont le Secrétaire

d’État à la Sécurité Publique, le Ministère

de l’Intérieur, le Service de l’Immigration et

l’ambassade des EU, pour la gestion et la

prise en charge des déportés.

Existence d’un centre d’hébergement,

situé à Croix-des-Bouquets, où logent les

déportés ou rapatriés dont les parents

n’ont pu être contactés.

Intégration dans la base de données du

fichier central de toutes les informations

concernant les déportés et classement

selon le degré de criminalité.

Le faible partage de renseignements

entre la DCPJ ou la Direction Générale

de la PNH et les régions à l’effet qu’un

rapatrié avec un passé criminel demeure

maintenant sur leur territoire.

Manque de locaux adéquats à l’aéroport

de Port-au-Prince ainsi que dans les

passes frontalières pour l’accueil des

rapatriés.

Absence d’un tableau des rapatriés a

niveau national. Absence d’un mécanisme et d’un

protocole pour assurer le contrôle des

rapatriés, surtout ceux qui reviennent

après avoir commis des crimes à

l’étranger.


Le support des UNPOL en colocation pour

l’élaboration d’un mécanisme de suivi des

déportés criminels, sur toute l’étendue du

territoire avec l’appui des bailleurs de

fonds.

Sans politique de suivi des rapatriés

criminels, ceux-ci rejoignent les différents

gangs déjà existants sur le territoire et

cela annihile en partie les efforts consentis

dans le domaine judiciaire.

Une hausse de la criminalité et de la

violence.

Risque Significatif

46

La mise à disposition d’un bureau à

l’aéroport pour le traitement des criminels

rapatriés constitue une source de progrès.

Conclusion/Synthèse Les discussions conjointes entre la PNH, les UNPOL et le service d’immigration pour développer

un mécanisme conjoint de contrôle des haïtiens expulsés de l’étranger est en bonne voie de

réalisation. Cependant, les faiblesses énumérées plus haut peuvent constituer une entrave à la

réalisation harmonieuse et intégrale de cette activité. Un protocole d’échange d’information et

de renseignements doit être mis en œuvre entre les divers niveaux de la PNH (de concert avec

le service d’immigration et les ambassades) sur tout le territoire Haïtien.



Renforcer la capacité d’exécution des mandats de justice.

Forces Faiblesses

L’engagement des autorités de la DCPJ

ainsi que les efforts pour augmenter

l’exécution des mandats de justice par la

PNH ont occupé une place

prépondérante au cours de la période de

ce rapport. En effet, du 1er janvier au 30

Août 2014 un total de 1978 mandats de

justice ont été exécutés suite auxquels 2194

personnes ont été arrêtées.

la Section Formation de la composante de

Police de la MINUSTAH a dispensé des

cours sur l’exécution des mandats de

justice.

Plusieurs policiers de la Brigade de

Recherche et d’Intervention (BRI) de la

DCPJ ont bénéficié d’une formation en

techniques d’interventions tactiques.

La BRI est basée dans la capitale,

résultant ainsi d’une incapacité à

desservir les régions.

Baisse de la motivation des membres du

BRI, due aux mauvaises conditions de

travail.

La BRI n’a pas le budget pour assurer

l’entretien des infrastructures existantes.

Absence d’une cellule pour effectuer les

filatures. Le partage d’informations entre la DCPJ

et les régions concernant les mandats de

justice est faible ou quasi inexistant. Manque d’intégration dans la base de

données du Fichier Central de toutes les

informations concernant les mandats de

justice.


L’augmentation des effectifs du BRI pour

maintenir les acquis. Le support des UNPOL en colocation au

sein du BRI.





(SDPJ).

Si les conditions de fonctionnement du

BRI ne sont pas améliorées, et si la DCPJ

ne prend pas les actions appropriées

pour renforcer la capacité des contrôles

et d’exécution des mandats de justice,

un recul est prévu dans la capacité du

BRI à exécuter lesdits mandats.

Conclusion/Synthèse L’exécution de mandats de justice ne relève pas de la BRI, mais de la DCPJ et des Directeurs

Départementaux. Plusieurs mandats sont exécutés sans l’aide de la BRI. La BRI est appelée en

renfort lorsque le dossier implique des criminels dangereux. De progrès ont été enregistrés en

termes de formations, d’accroissement des effectifs ainsi que d’équipements pour renforcer la

BRI. Néanmoins, la mise en place d’une cellule chargée des filatures et d’une basse de données

plus performante s’avèrent nécessaires, mais cela restera tributaire de la dotation de la BRI, en

véhicules banalisés. La BRI a besoin d’une formation continue afin de consolider les acquis.

L’appui des UNPOL, le support financier et matériel des bailleurs de fonds sont essentiels pour

une BRI bien équipée. Les formations reçues, permettent à la BRI de devenir plus professionnelle,

Risque Significatif

47

davantage proactive et plus crédible. Cependant un investissement de la part de la PNH doit

être fait pour maintenir en état de fonctionnement, le matériel déjà acquis.



Renforcer le Bureau National d’Interpol en personnel qualifié et moyens matériels

Forces Faiblesses

Recrutement de 4 nouveaux PNH au BCN,

totalisant ainsi le nombre de 19 (9 au BCN

et 10 Officiers de liaison départementaux).

Mise en place d’une ligne téléphonique

internationale.

Certains policiers du BCN-Interpol n’ont

pas encore bénéficié de la formation sur

le système de communication I-24/7.

Les fonctionnaires du BCN Interpol Port-

au-Prince ne participent pas aux

différentes réunions organisées par

Interpol.

Le BCN n’a pas la capacité de procéder

à la vérification des personnes ou des

biens dans le système I-24/7 à partir des

aéroports, ports ou frontières (système

MIND-FIND).

Exiguïté des locaux, manque d’éclairage

et de réseau internet permanent.

Le gestionnaire du BCN Port-au-Prince est

présentement en formation non liée à son

poste actuel, créant ainsi un manque de

leadership.

Incapacité pour la PNH de coopérer

avec la communauté internationale,

incluant la République Dominicaine dans

le but de protéger les Haïtiens contre les

criminels étrangers.



sein du BRI.

Le support du bureau sous-régional

d’Interpol.

Sans formation sur le système I-24/7 et

sans la présence systématique aux

réunions organisées par Interpol, le

renforcement n’aura pas les résultats

escomptés.

Conclusion/Synthèse Des avancées importantes ont été enregistrées au cours de ces dernières années. Cependant

les faiblesses énumérées peuvent constituer un frein au but de cette activité. Puisque la mission

première d’Interpol est la communication entre les États membres et la coopération

internationale, le BCN se doit d’avoir un système de communication fiable. Pour ce, le BCN doit

avoir de l’électricité durant les heures de travail et une ligne internet fiable. La formation des

agents de la PNH est primordiale afin d’optimiser le système I-24/7 et il serait souhaitable que des

projets tel que l’installation du système MIND-FIND à l’aéroport, au port ainsi qu’aux frontières,

voient le jour.

Risque modéré

48



Renforcer la Cellule Contre les Enlèvements (CCE)

Forces Faiblesses

Don d’un appareil (XRY) par la France

permettant d’exploiter les données de

téléphones portables et des appareils

photographiques.

En mai 2014, des bailleurs de fonds

américains ont organisé une formation

spécialisée sur la prise en charge et la

gestion d’une prise d’otage (1 PNH de la

CCE).

Formateurs PNH et UNPOL ont dispensé de

la formation spécialisée dans plusieurs

domaines dont : collecte de l'information

et filature ; méthodologie de l'enquête

criminelle et les procédures pénales ;

gestion de scènes de crime et analyse des

organisations criminelles.

Obtention de la licence d’exploitation de

la base de données de l’Office National

d’Identification (ONI) permettant aux

enquêteurs d’élargir leur sphère de

recherche d’informations.

Etroite collaboration entre DIGICEL et la

CCE dans le cadre de la mise à disposition

des données téléphoniques.

Bailleurs de fonds (tels que la Colombie et

les USA) continuent à s’intéresser à la

spécialisation et à la professionnalisation

des enquêteurs de la CCE.

Franche collaboration et bonne

communication entre les différentes unités

de la PNH et de la CCE.

Lenteur dans la réponse aux réquisitions

téléphoniques (par la compagnie

NATCOM).

Manque de véhicules banalisés pour la

surveillance.

Lenteur administrative pour les réquisitions

et autorisations en cas d’opérations

urgentes.

Insuffisance au niveau des ressources

humaines (effectif réduit).

Besoin de solidifier les infrastructures

technologiques (câblage pour i-2,

système de sauvegarde).



sein du CCE.

Le renforcement des partenariats avec les

compagnies privées/services publiques

afin de promouvoir une meilleure

coopération est une bonne occasion de

consolider les acquis.

Le manque d’outils cause une lenteur

dans l’accomplissement des tâches et la

démotivation au sein du personnel.

Baisse d’efficacité dans la prise en

charge des enquêtes et résolution

positive des dossiers.

Conclusion/Synthèse De grandes avancées ont été faites en termes de technique d’enquête et de prise en charge

des cas d’enlèvements par la CCE. Les statistiques démontrent que ce crime a connu une

régression remarquable. Ce résultat est dû à la grande volonté du Directeur Central de la Police

Judiciaire et à la disponibilité des enquêteurs PNH, mais aussi, à l’assistance soutenue des UNPOL

de l’Unité Anti-Kidnapping. L’appui des bailleurs de fonds en support technique et en formations

a grandement contribué à ce succès. La coopération institutionnelle entre la PNH et les agences

Risque modéré

49

publiques/privées s’est aussi avérée importante, mais il faut continuer à rechercher de nouveaux

partenariats. Tout en conservant une approche positive à professionnaliser la CCE, il convient

de constater un manque d’équipements de travail (véhicules, bureautique, communications).

L’enquête électronique étant une des activités majeures de la CCE, les outils technologiques

représentent une nécessité primordiale pour recueillir plus d’indices sur les ravisseurs et

contribuera ainsi, à réduire le nombre de cas.



Élaborer et mettre en œuvre un Plan d’action pour la création d’une

Cellule de Lutte contre les Crimes Sexuels (CLCS)

Forces Faiblesses

Bonne collaboration de l’Unité SGBV de la

MINUSTAH avec l’Unité VBG (Violences

Basées sur le Genre) de la PNH.

Fin du projet SGBV 1 et procédure

d’approbation du projet SGBV 2 en cours.

Nombreuses formations et séminaires

développés au profit de la PNH.

Construction de bureaux SGBV dans les 10

départements pour permettre un

traitement confidentiel des victimes de

SGBV pendant les enquêtes judiciaires.

Difficultés financières liées aux procédures

administratives au sein de la PNH.

Manque d’engagement de la PHN pour

les formations des cadres supérieurs. Le partage d’informations entre la DCPJ

et les régions concernant les crimes

sexuels est faible ou quasi inexistant.


L’approbation prochaine du projet SGBV-2

financé par la Norvège et la présence

d’une équipe spécialisée d’UNPOL

chargée de sa mise en œuvre sont des

signes forts donnés à la lutte contre les

crimes sexuels.

Sans décision claire de rattacher ou non

la CLCS au BAC comme équipe

spécialisée dans la lutte contre les crimes

sexuels, les gains engendrés risquent de

se diluer au départ de la MINUSTAH.

Conclusion/Synthèse Le projet SGBV-1 en général a atteint les objectifs fixés au niveau de la formation et des

infrastructures. Présentement, toutes les parties s’entendent pour continuer avec un projet SGBV-

2. Cependant la création du CLCS devra composer avec la décision de la part de la PNH, qui

préfère renforcer la structure présente à la DCPJ, à savoir le BPM et le BAC qui enquête déjà sur

ce type de crime. À moins d’un changement d’opinion à la DCPJ, le projet SGBV-2 aura comme

objectif de continuer la formation des enquêteurs du BAC.



Élaborer et mettre en œuvre un plan d’action pour renforcer la capacité du Bureau de Lutte

contre le Traffic de Stupéfiants (BLTS)

Forces Faiblesses

Augmentation de l’effectif de 75 PNH issus

de la 24ème promotion.

Le BLTS a renforcé ses capacités

opérationnelles par des formations

spécialisées, dispensées par les UNPOL ou

Le retard et la bureaucratie dans le

processus de mise en place de nouvelles

structures du BLTS.

De nombreux PNH reçoivent la formation

spécialisée (stupéfiants) dans d'autres

Risque modéré

Risque modéré

50

financées par les bailleurs de fonds

(notamment les États-Unis).

Amélioration continue des procédures de

police judiciaire incluant la protection des

droits humains et des personnes arrêtées

par les PNH du BLTS.

L’amélioration des infrastructures, le don

de véhicules et de matériels pour le service

BLTS et l’Unité Canine (Aéroport) par des

pays donateurs (USA).

Recrutement de 9 PNH pour l'équipe K-9,

dont 3 femmes.

Mise en œuvre du groupe de contrôle de

l'aviation civile et du groupe de

prévention.

pays et ne sont pas réaffectés à des

unités dans lesquelles ils peuvent

appliquer les connaissances acquises.

L’usage des véhicules à des fins

personnelles entraine des retards dans

l’exécution du service normal de police.

L’incapacité d’ouvrir le Service BLTS de La

Pointe (département Nord) si le problème

de l’électricité n’est pas résolu.

Les chiens (K-9) ont besoin d’être

entrainés/stimulés sur une base régulière

pour demeurer efficaces.

Le manque de présence du BLTS au sud

du pays ainsi qu’aux frontières terrestres.

Le partage d’informations entre la DCPJ,

le BLTS et les SDPJ concernant le Traffic de

stupéfiants, est faible ou quasi inexistant.


L’engagement des États-Unis de continuer

à assister le BLTS tant dans la fourniture de

matériels, la construction ou

réaménagement que dans la formation du

personnel.

La formation continue des PNH du BLTS

pour les pays donateurs comme les États-

Unis et la Colombie.

La présence d’une Equipe d’UNPOL

chargée de supporter le BLTS.





(SDPJ).

Une diminution de support des autorités

de la PNH et des donateurs affectera

négativement les opérations menées par

le BLTS.

Conclusion/Synthèse Il y a des avancées notables dans le domaine de cette activité, cependant le chef de groupe

est un élément crucial pour implanter toutes les initiatives de cette activité. Les États-Unis (INL et

DEA) et les Colombiens sont très motivés à continuer leurs efforts en faveur de la PNH mais les

besoins de base (carburant, véhicules, électricité) doivent être assurés. Cependant un

investissement de la part de la PNH doit être fait.

51

Composante 5 : Renforcer l’Inspection Générale de la PNH

Analyse

L’IGPNH est toujours en attente de l’approbation officielle par la Direction Générale de

son propre plan de développement. Malgré la prise en compte effective de l’immeuble

dédié à l’IGPNH et son aménagement, des efforts pour augmenter ses ressources

humaines et pour sa décentralisation dans autres départements du pays sont

indispensables afin que cette entité puisse mener à bien ses nombreux objectifs.

L’adhésion pleine et entière des Directeurs Centraux et Départementaux est un

préalable pour que l’IGPNH lutte efficacement contre toutes les violations aux droits de

l’homme et à l’intégrité de la PNH. La crédibilité de la PNH auprès de la population passe

inévitablement par une inspection générale impartiale et efficiente. En résumé, sur

l’ensemble des six (06) activités de la composante 5, quatre (04) sont au vert et montrent

un risque bas ou inexistant, une (01) au jaune ou risque modéré et une (01) en orange

dont le risque est significatif.


Niveau de

risque

Risque bas ou


Nombre




Préparer et mettre en œuvre un plan de développement pour l’IGPNH

pour la période 2012-2016

Forces Faiblesses

Plan élaboré et approuvé par l’Inspecteur

General en Chef et le Directeur Général

PNH.

Application effective de certains points du

Plan par anticipation.

Initiative et engagement de l’Inspecteur

General en Chef.

Les cadres à l’Inspection Générale sont

compétents et motivés.

La formation continue des PNH et des

cadres de l’IG PNH par les UNPOL.

Difficultés financières liées aux procédures

administratives au sein de l’IGPNH.

Le partage d’informations entre l’IGPNH

et les régions concernant les fautes du

personnel policier est encore faible.

L’IGPNH est basé dans la capitale,

résultant ainsi d’une incapacité à

desservir les régions.


Les rencontres au plus haut niveau de la

PNH dans le but de susciter l’adoption et

surtout le retour des instructions écrites

Le manque d’application du plan serait

de nature à retarder la mise en place de

mesures correctrices efficaces et


52

relatives à la mise en œuvre effective du

plan de développement pour l’IGPNH.


à assister l’IGPNH, tant dans la fourniture de

matériels que dans la formation du

personnel.

La présence permanente d’une équipe

d’UNPOL chargée de supporter l’IGPNH.

déconcentrées, ce qui peut occasionner

une augmentation des fautes de

discipline et des violations des droits

humains.

Conclusion/Synthèse Cette activité est aujourd’hui bien avancée pour un certain nombre de points. Cette étape

préalable permettra de finaliser cette activité en procédant à la déconcentration de l’IGPNH

par l’implantation des antennes d’inspection régionales.



Constituer une équipe PNH-UNPOL pour renforcer les capacités

des six bureaux de l’IGPNH.

Forces Faiblesses

Colocation effective au niveau des

Divisions, services et cabinet de l’IGPNH.

Assignation de certains personnels à des

tâches ne relevant pas directement des

activités des Bureaux.

Insuffisance de l’effectif des UNPOL pour

couvrir tous les Bureaux et toutes les

activités.



d’UNPOL chargée de supporter l’IGPNH.

L’adoption du plan de développement

pour l’IGPNH pour la période 2014-2016.


à assister l’IGPNH.

Retard dans le renforcement des

capacités des différents Bureaux.

Conclusion/Synthèse La présence des UNPOL, bien qu’insuffisante en nombre dans les six divisons de l’IGPNH est

effective. Elle se traduit au quotidien par leur implication dans toutes les activités de l’institution.

Un comité conjoint est actuellement à pied d’œuvre pour la relecture de l’ordre général no.

007, portant sur les fonctions, responsabilités et organisation de l’Inspection Générale de la PNH.

Bien que le risque soit considéré « bas », des efforts doivent néanmoins faire l’objet d’une

attention particulière par le commandement de la PNH et de la MINUSTAH compte tenu de son

importance.



Créer au sein de l’IGPNH, une unité de vérification des antécédents des aspirants policiers.

Forces Faiblesses

Approbation par les cadres de l’IGPNH du

projet de texte portant création, missions,

attributions et fonctionnement de l’Unité

Contrôle des Antécédents des Aspirants

Policiers (UCAAP) au sein de l’IGPNH.

Délais trop longs pour la révision de

l’ordre général no. 007, relatif aux

fonctions, responsabilités et organisation

de l’Inspection Générale.



53

Désignation d’un Inspecteur Général et

d’un commissaire de police en charge de

cette unité.


Les rencontres périodiques entre

l’Inspecteur Général en chef de la PNH et

l’équipe d’UNPOL sur l’installation de cette

unité, démontrent la volonté existante au

plus haut niveau.

La planification et la conduite des

enquêtes de moralité des Aspirants des

25ème et 26ème promotions par l’équipe

conjointe enquêteurs IGPNH-SRP-UNPOL,

sont de nature à renforcer la crédibilité de

l’IGPNH.

Le retard dans la mise en œuvre du

processus de vérification des

antécédents des policiers déjà en

fonction depuis plusieurs années favorise

le maintien au sein de la PNH de policiers

n’ayant pas les critères moraux requis.

Conclusion/Synthèse La finalisation de la révision de l’Ordre Général no.007 relatif aux fonctions, responsabilités et

organisation de l’IGPNH est une étape importante et très attendue pour le meilleur

fonctionnement de l’IGPNH. Un Inspecteur Général en charge de l’unité et un commissaire de

police responsable du groupe des enquêteurs de l’IGPNH ont été nommés. Bien que le risque

soit considéré « bas », des actions décisives sont, de toutes manières, attendues de la part de la

haute hiérarchie de la PNH.



Renforcer l’équipe conjointe PNH-UNPOL du ”vetting’’

pour finaliser le processus de certification des membres de la PNH.

Forces Faiblesses

Désignation d’un groupe de quatre (04)

hauts gradés de la PNH en avril 2013 pour

effectuer les enquêtes de moralité et

d’intégrité sur les hauts cadres

(commissaires et inspecteurs généraux).

Accord de principe de l’Inspecteur

Général en chef de renforcer l’effectif des

enquêteurs de la PNH d’au moins 16

policiers dont des gradés et des femmes.

Manque de personnel féminin au sein de

l’équipe des enquêteurs de l’IGPNH.

Personnel UNPOL en nombre insuffisant.

Lenteur dans le traitement des demandes

sur les antécédents disciplinaires,

bancaires et pénitentiaires des policiers

sous enquête.


L’adoption du plan de développement

pour lÌGPNH pour la période 2014-2016.

Accélération du processus des enquêtes

de moralité grâce à l’augmentation à

terme, des effectifs dédiés aux enquêtes

de moralité.


conjointe chargée du processus de

certification des membres de la PNH.

Toute lenteur excessive ou tout retard non

justifiable dans la finalisation du processus

de sécurité porte atteinte à la crédibilité

de l’institution.

Conclusion/Synthèse En l’absence d’une augmentation conséquente et diversifiée (personnel féminin, gradés) des

effectifs de l’IGPNH et des UNPOL, les nombreux dossiers de certification ainsi que les enquêtes

de moralité et d’intégrité des aspirants policiers pourraient accuser un retard et nuire à l’image

de professionnalisation de la PNH.

Risque Significatif

54



Équiper le bâtiment de l’IGPNH situé à DELMAS 2.

Forces Faiblesses

L’équipement du nouveau bâtiment fait

par le Canada.

Réalisation du Projet à Impact Rapide

(CAS13-008) de l’IGPNH.

Remise effective le 09 avril 2014, d’un

important lot de matériels Informatiques et

de mobiliers.

Constitution du dossier pour un deuxième

Projet à Impact Rapide (CAS 117).

Lenteur dans le traitement administratif

par le Ministère des documents relatif au

deuxième Projet à Impact Rapide.

Manque de budget alloué pour

l’équipement et l’entretien des moyens

matériels et informatiques.


Le renforcement de la capacité

opérationnelle de l’IGPN et de ses moyens,

permettra rapidement d’accroître son

efficience.

L’engagement de la MINUSTAH à continuer

d’assister à l’IGPNH à travers des Projets à

Impact Rapide.


à assister l’IGPNH.

Le niveau du parc automobile de l’IGPNH

restera statique ou va diminuer.

Incapacité à accomplir les missions

spécifiques de l’IGPNH.

Démotivation des bailleurs de fonds à voir

les donations non entretenues ou utilisées

selon des objectifs autres.

Conclusion/Synthèse Deux Projets à Impact Rapide ont été initiés pour le compte de l’Inspection Générale au cours

de cette période. Si le premier est terminé, le second est en élaboration avec l’attente de la

réponse à la lettre de l’Inspecteur Général en Chef au Ministre de la Justice et de la Sécurité

Publique pour obtenir son accord. Les deux projets favorisent le renforcement de la capacité

opérationnelle et institutionnelle de l’IGPNH et il demeure important de consolider les acquis.

Bien que le risque soit considéré « bas », des efforts doivent toujours être déployés par les autorités

de la PNH afin de bien équiper l’IGPNH.



Renforcer le leadership des Directeurs Départementaux et Directeur Centraux visant leur

implication effective dans les enquêtes administratives menées contre leurs subordonnés.

Forces Faiblesses

Contacts directs et fréquents avec l’IGC

en pleine conscience des problèmes

rencontrés aux différents niveaux.

Circulaire du 14 février 2013, adressée aux

Directeurs Départementaux et Centraux,

rappelant l’article 5 de la décision du CSPN

du 25 septembre 1997.

Coordination faible entre l’IGPNH et les

Directeurs Départementaux et Centraux

dans les domaines des enquêtes

administratives ainsi que dans

l’application du Règlement de Discipline

Générale. Coordination limitée entre la Direction du

personnel et les Directeurs

Départementaux et Centraux

concernant l’application des mesures

disciplinaires résultant des enquêtes

administratives. Opportunités Menaces


Risque modéré

55

La mise en œuvre du projet de

sensibilisation des responsables doit

permettre l’adhésion pleine et entière des

Directeurs Départementaux et Centraux. L’adoption du plan de développement

pour l’IGPNH pour la période 2014-2016.

Accélération du processus des enquêtes

de moralité.


conjointe chargée du processus de

certification des membres de la PNH.

La réticence de certains Directeurs

Départementaux et Centraux à

s’impliquer dans le mécanisme des

enquêtes administratives pourrait

permettre à quelques personnes non

recommandables de passer au travers du

tamis de sécurité mis en place.

Conclusion/Synthèse Après la circulaire du 14 février 2013 de l’IGC aux des Directeurs Départementaux leur rappelant

l’art. 5 de la Décision du CSPN du 25 sept. 1997 en matière de discipline, plusieurs autres rappels

sont faits au cours des différentes missions d’inspection et de supervision organisées par l’IGPNH

dans les unités et services de la police. Pour l’instant, il est question d’organiser dès que des

moyens financiers et logistiques auront été attribués, une tournée d’information et de

sensibilisation des Directeurs Départementaux et Centraux sur l’ensemble du territoire par des

équipes conjointes PNH-UNPOL.

56

Composante 6 : Planification Stratégique

Analyse

En s’engageant résolument pour son avenir, la PNH, par la création récente de son Unité

de Planification Stratégique et d’Études Générales se donne des capacités de

planification. Il est cependant apparu que l’atteinte de cette cible, soit de faire de la

PNH, une institution émergente. À cet effet, cette Unité de Planification as la lourde tâche

de proposer des orientations et des stratégies de développement institutionnel pour

permettre aux partenaires nationaux et internationaux de participer à l’évolution future

de la PNH.

Il reste impératif que la crédibilité de la PNH soit impulsée par un soutien franc et entier

du DGPNH auprès de l’IGPNH et de tous les Directeurs Centraux en étant associée au

plus haut niveau dans l’élaboration des orientations et des décisions d’ordre stratégique.

La mise en œuvre effective des outils comme le H-SMART et le Plan d’Exécution Conjoint

(PEC) devrait permettre à la PNH de gagner rapidement en autonomie pour évaluer ses

progrès, ses besoins, prévoir le budget nécessaire à l’interne ou solliciter les bailleurs de

fonds en présentant des projets réalistes et adaptés aux enjeux de sécurité.

Des contraintes restent toujours présentes et sont relatives au manque de locaux adaptés

et au manque de disponibilité de ressources budgétaires et matérielles pour le

fonctionnement de l’unité. L’insuffisance desdites ressources pourrait engendrer des

conséquences irréversibles sur la capacité de planification et sur le fonctionnement de

la PNH en général.

En résumé, sur l’ensemble des 6 activités de la composante 6, une (01) est au vert et

montre un risque bas ou inexistant, quatre (04) au jaune ou risque modéré et une (01)

en orange dont le risque est significatif.


Niveau de

risque

Risque bas ou


Nombre




Créer et mettre en place un Bureau de Planification Stratégique et d’Études Générales

Forces Faiblesses

Création du Bureau de la Planification

Stratégique de la PNH avec l’affectation

des ressources humaines qualifiées.

Lenteur du processus administratif

concernant les ressources logistiques du


57

Support institutionnel au Bureau de la

Planification Stratégique de la PNH par le

biais du Directeur Général et de directives

signées à cet effet.

Bureau de la Planification Stratégique de

la PNH.

Les directives de fonctionnement de

l’Unité de la Planification de la PNH

demeurent encore à être élaborées.


La colocation avec la MINUSTAH et PRO-

TELLIGENT est de nature à donner un

véritable essor à la Planification et au

développement de la PNH.

La lenteur de l’application de directives

en matière de soutien matériel, humain

et financier à l’unité de Planification de la

PNH, est de nature à freiner son action. Conclusion/Synthèse

Après des débuts prometteurs et l’engagement de la Haute Hiérarchie de la PNH, le soutien

plein et entier de tous les échelons décisionnels sera de nature à impulser une véritable

planification au sein de l’institution policière. Bien que dès la création de l’Unité, le risque soit

considéré « bas ou inexistant », les efforts doivent toujours se poursuivre par les autorités de la

PNH afin d’équiper l’unité et de la doter d’un bâtiment qui permettre le bon fonctionnement du

Bureau.



Intégrer le processus budgétaire annuel aux objectifs stratégiques établis dans le Plan de

Développement de la PNH 2012 -2016

Forces Faiblesses

Séances de travail PNH-UNPOL fréquentes

et régulières pour l’élaboration et le suivi du

Projet de Budget 2014-2015 conformément

au Plan de Développement 2012-2016 de

la PNH. La mise en place d’une équipe conjointe

de travail en vue de la planification et de

l’élaboration du budget de la PNH 2014/15. Suivi régulier de l’exécution du budget

2013-2014. Le développement des projets concrets

aux bailleurs de fonds pour compenser la

baisse du budget de la PNH.

Diminution du budget de la PNH selon les

prévisions établies dans le Plan de

Développement de la PNH 2012-2016.


La priorisation des besoins de la PNH dans

le budget 2014-2015 afin de pouvoir

accomplir le Plan de Développement de

la PNH 2012-2016.

L’adoption des lois des finances par la

Chambre des Députés d’Haïti pour la

période 2014-2015.

L’engagement de la MINUSTAH et des

États-Unis à continuer d’assister à la

direction des finances et de la

comptabilité par le biais des UNPOL.

Risque de défaut de trésorerie pour la

PNH avant la fin de l’année.

Ralentissement de la mise en œuvre du

Plan de Développement de la PNH 2012-

2016 si d’autres sources de financement

ne sont pas trouvées.

Conclusion/Synthèse Malgré l’amélioration significative de la planification détaillée du budget de la PNH, la baisse

de celui-ci ne constitue pas un signal fort donné par le gouvernement Haïtien pour le

développement de la PNH.

Risque modéré

58



Élaborer et assurer le suivi de propositions de projets (d’infrastructures, d’équipements, etc.) à

financer par les bailleurs de fonds ou par le gouvernement d’Haïti.

Forces Faiblesses

La création de l’Unité de Planification de la

PNH et la colocation avec la MINUSTAH

permettra d’amorcer les mécanismes de

coordination au sein de l’institution

La création du Comité de Mise en Œuvre

et de Suivi (COMOS) réunit les trois

principaux bailleurs de fonds (France, États-

Unis et Canada) mensuellement et associe

tous les bailleurs de fonds trimestriellement

dans le cadre du COMOS élargi.

Contacts fréquents avec les représentants

des pays impliqués dans le

développement de la PNH et diffusion

d’une infolettre mensuelle.

L’assignation du personnel de la PNH

dédié à l’administration de ce

mécanisme de coordination et de la

préparation des projets à présenter, est

trop récente pour que ceux-ci soient

autonomes.

L’évaluation des besoins, afin de prévoir

le financement à considérer dans le

budget annuel ou à solliciter auprès des

contributeurs financiers, n’est pas encore

possible.


L’élaboration du nouveau catalogue de

projets correspondant aux besoins de la

PNH dans le cadre du Plan de

Développement.

L’expertise du personnel de la MINUSTAH

dans sa capacité à mobiliser les bailleurs

de fonds et à développer des projets.

Si l’unité de planification PNH ne gagne

pas rapidement sa crédibilité à l’interne

de la PNH, avec un soutien franc et entier

du DGPNH auprès de l’IGPNH et de tous

les Directeurs Centraux, la capacité à

présenter leurs progrès et leurs besoins

sera difficile pour rassurer que la PNH est

capable d’une gestion saine.

Conclusion/Synthèse Avec la mise en place récente de cette équipe, la PNH pourrait rapidement gagner en

autonomie pour être en mesure d’évaluer ses progrès et ses besoins dans l’optique de prévoir le

budget nécessaire à l’interne ou solliciter les bailleurs de fonds en présentant des projets réalistes

et adaptés aux enjeux de sécurité.



Assurer le suivi du plan de financement du plan de développement de la PNH 2012-2016

Forces Faiblesses

Travail en équipe entre le coordonnateur

des projets de la PNH et UNPOL en vue de

faire une évaluation des différents projets.

Création du COMOS (Comité de Mise en

Œuvre et de Suivi) pour solliciter les pays

donateurs et suivre leur implication avec

les membres de la PNH.

Création de l’Unité de Planification

Stratégique. Le développement de trois rapports sur la

mise en œuvre du Plan 2012-2016.

Contribution financière de l’État d’Haïti

très faible. Lenteur dans les

décaissements de fonds destinés aux

investissements de capital.

La PNH n’a pas assigné de personnel au

suivi des contributions de la communauté

internationale.


Risque modéré

Risque modéré

59

Satisfaction de l’État Haïtien face aux

projets financés par les bailleurs de fonds et

la MINUSTAH.

Accroissement des capacités

opérationnelles et institutionnelles de la

PNH.

Appropriation par la PNH du mécanisme

de suivi et de planification de ses besoins

financiers liés à son développement.

Certains bâtiments de la PNH risqueraient

de ne pas être construits ou rénovés et

retarderaient ainsi la réalisation de

certaines activités.

Conclusion/Synthèse L’unité de planification stratégique au sein de la PNH serait en mesure d’évaluer l’état des

progrès du développement de son institution et d’identifier les lacunes à combler. Les coûts

associés aux gains réalisés et aux besoins identifiés permettent ensuite de planifier le budget

nécessaire à l’accomplissement des objectifs du Plan de Développement 2012-2016.



Mener une fois par année une évaluation sur la mise en exécution du

Plan de Développement de la PNH 2012-2016.

Forces Faiblesses

Le développement de trois rapports sur la mise

en œuvre du Plan 2012-2016.

Création d’H-SMART, outil de mesure du niveau

du développement de la PNH dans six

domaines clés (Administration, Ressources

Humaines, Opérations, Formation, Discipline,

Équipement et Logistique) mis en œuvre dans

quatre départements.

Création de l’unité de Planification Stratégique

de la PNH en colocation avec la SPDS UNPOL.

Ébauche du Plan d’Exécution Conjointe (P.E.C.)

PNH-UNPOL déjà élaboré et en attente

d’évaluation avec l’organisation d’un atelier à

ce sujet.

Lenteur dans la mise à disposition des

moyens financiers et matériels pour

développer le H-SMART dans

l’ensemble des départements.


La mise en œuvre au niveau national d’H-

SMART donnera à la PNH la capacité de

connaitre et d’évaluer la réalité du terrain.

L’unité de planification sera en mesure de

planifier à court, moyen et à long terme leurs

besoins dans tous les domaines.

Le P.E.C. (Plan d’Exécution Conjointe)

permettra d’accomplir la totalité des tâches

prévues dans le Plan de Développement 2012 –

2016.

Les connaissances partielles des

besoins et des difficultés du terrain ne

permettront pas encore de cibler les

priorités et de prendre les décisions

utiles.

Conclusion/Synthèse La réussite de l’activité 51 est dépendante de quelque manière, de la mise en œuvre effective

de l'activité # 47 et des outils que sont H-SMART et le Plan d’Exécution Conjoint. Néanmoins, trois

rapports du Plan de Développement de la PNH 2012-2016 ont été produits, assurant ainsi une

bonne mise en œuvre de cette activité.

Risque modéré

60



Réviser et soumettre des propositions pour la mise à jour régulière des politiques, Ordres

Généraux, Directives Générales et Standards de Procédures Opérationnelles.

Forces Faiblesses

Création formelle de l’Unité de

Planification Stratégique (SPDS) de la PNH

et affectation des UNPOL du Pilier

Développement dédiés à cette mission.

La colocation avec la MINUSTAH pourrait

faire évoluer de manière sensible cette

activité.

Manque de coordination effective avec

tous les services de la PNH impliqués dans

l’élaboration des directives.

Cadre légal obsolète de la PNH.

Manque d’implication du Bureau des

Affaires Légales ainsi que d’autres

directions et unités de la PNH.

Lenteur dans l’approbation des certaines

ébauches soumises à la DGPNH.


La coopération et colocation effective

avec des membres de la composante

policière de la MINUSTAH doivent

permettre de mieux coordonner et de

standardiser ou harmoniser le cadre légal

institutionnel.

Sans désignation claire d’un point focal

interne à la PNH, la cohérence des

besoins en réglementation demeure

confuse.

Conclusion/Synthèse Bien qu’Il y ait des avancées dans le domaine de cette activité, une coordination plus effective

est souhaitable dans les différents services PNH afin de les impliquer dans le processus

d’élaboration et de validation des directives réglementaires. Cette tâche est considérée

comme un risque significatif et pourtant, des efforts doivent toujours être déployés par les

autorités de la PNH afin de doter l’institution d’un cadre légal, davantage conforme aux besoins.

Risque Significatif

61

Composante 7 : Renforcement des Capacités

Opérationnelles

Analyse

Dans l’ensemble, l’exécution des activités permettant le renforcement des capacités

opérationnelles de la PNH évoluent doucement.

Le Projet de directive générale qui doit permettre la création d’une Direction de

Protection des Hautes Personnalités ainsi qu’un manuel de formation aux techniques de

protection rapprochée a été élaboré et présenté au DGPNH mais est toujours en attente

d’une révision et d’une adoption finale.

La création de la Direction de la police de Mer, Air, Frontières, de la Migration et des

Forêts est à un stade similaire de la Direction de Protection des Hautes Personnalités. Ledit

document est au bureau du DGPNH, en attente de révision et d’adoption finale.

Néanmoins, la gouvernance de cette Direction doit être clarifiée pour être efficiente.

Les problèmes budgétaires et le manque de moyens matériels représentent une

constante et perdurent, que ce soit pour l’Académie Nationale de Police (financée en

grande partie par le Canada), la Garde-Côtière, les postes frontaliers, l’unité de Police

Secours, rattachée à l’École Nationale de Police, ainsi que d’autres services de police

tels que : SPAF, DCPR, GIPNH, CIMO, UDMO, CBIM, DPHP notamment.

S’agissant de l’élaboration et de la soumission pour approbation du projet de création

de l’unité aérienne de la PNH, cette activité n’est toujours pas initiée et, de toute façons,

n’est pas viable compte tenu des difficultés budgétaires et des priorités institutionnelles.

Enfin, la création d’une cellule de contrôle des agences privées de sécurité est au stade

préliminaire et il devient urgent de créer un groupe de travail sur ce sujet éminemment

brûlant à la veille des élections, afin de contrôler les armes et les munitions que ces

agences détiennent.

S’agissant des UDMO, CIMO, GIPN, ces unités continuent d’être renforcées et

fonctionnent régulièrement bien, même si des problèmes subsistent dans le cas des

ressources matérielles, de formation continue, de supervision, et de fidélisation du

personnel formé.

Cette composante se trouve dans une situation particulière étant donné que la majorité

des activités présentent soit des risques significatifs ou élevés. En effet, sur l’ensemble

des quatorze (14) activités de la composante 7, une (01) est au vert et montre un risque

bas ou inexistant, six (06) sont au jaune ou risque modéré, cinq (05) en orange dont le

risque est significatif et deux (02) sont en risque élevé.

62


Niveau de

risque

Risque bas ou


Nombre

d’activités 1 6 5 2



Renforcement des capacités opérationnelles de la PNH

Création de la Direction de Protection des Hautes Personnalités (DPHP/PNH)

Forces Faiblesses

Directive générale pour la création de

la DPHP élaborée et présentée au

DGPNH.

Proposition d’avant-projet de loi

rédigé et présentée au DGPNH.

Manuel de formation des Techniques

de Protection Rapprochée (TPR)

élaboré et transmis à la PNH.

Construction des bureaux, salles de

formation et dortoirs au profit de la

DPHP dans l’enceinte de l’École de la

Magistrature.

Plan de formation de masse des

premiers effectifs, élaboré.

Absence des moyens roulants (véhicules et

motos d’escorte).

Absence de matériel de détection des

métaux (portiques, détecteurs manuels pour

fouilles, détecteurs de colis ou de lettres

piégées).

Recrutement, sans discrétion, de policiers de

protection rapprochée au niveau de

certaines unités de sécurité plus que par

compétences.

Insuffisances dans la couverture sécuritaire

des sommets, conférences et autres activités

diplomatiques.

Le cadre légal obsolète de la PNH qui ne

considère pas la création de la Direction de

Protection des Hautes Personnalités.

Lenteur dans l’adoption du projet de directive

générale soumis au DGPNH.


La Coopération avec des membres

de la composante policière de la

MINUSTAH.

Sans réelle volonté pour créer et

professionnaliser les membres de cette

direction, celle-ci ne pourra prendre

efficacement en charge la couverture

sécuritaire des VIP, qu’ils soient nationaux ou

étrangers en visite en Haïti car elle ne sera pas

crédible.

Sans désignation claire d’un point focal

interne à la PNH, la cohérence des besoins en

réglementation reste confuse.

Conclusion/Synthèse La création d’une Direction de Protection des Hautes personnalités au profit de la PNH a avancé,

même si la décision finale n’est pas encore prise par la Direction Générale de la PNH. Les projets

de directive générale ainsi qu’un manuel de formation aux techniques de protection

rapprochée ont été élaborés et présentés au DGPNH et sont en attente d’adoption depuis

longtemps. La construction des locaux de l’Unité de Sécurité Diplomatique est en phase initiale,

de même que le processus de sélection et de formation de formateurs de protection

rapprochée. Des formations et suivi-évaluations doivent se poursuivre pour parachever la mise

en place des différentes unités et services de la DPHP. Cette tâche est considérée comme risque

Risque Significatif

63

significatif et pourtant, des actions décisives sont attendues de la part de la haute hiérarchie de

la PNH.



Élaborer et soumettre pour approbation le budget de l’Académie Nationale de Police

Forces Faiblesses

Le budget de fonctionnement de

l’Académie Nationale de Police (ANP)

existe sur la base d’un financement

conjoint Canada - PNH.

Coopération bilatérale entre le Canada et

Haïti

Projet FIPCA-PNH. L’ANP est créée par Loi. Nomination des cadres de la PNH au sein

de l’ANP. Le développement du Programme

d’Accompagnement des Cadres (PAC)

avec le soutien des UNPOL.

Le budget ne prend pas en compte tous

les besoins, notamment celui de la

formation continue et spécialisée des

cadres.

Retard dans l’approbation du budget de

fonctionnement de l’ANP.


Assistance étrangère bénéfique à l’ANP.

Volonté des responsables de la PNH de

développer l’Académie Nationale de

Police.

La Coopération avec des membres de la


En l’absence de prévision par la PNH du

budget de l’ANP, la fin du projet FIPCA-

PNH sera un coup dur pour la viabilité du

fonctionnement de l’Académie.

Conclusion/Synthèse Actuellement le budget de fonctionnement de l’ANP est financé conjointement par le Canada

(à travers le projet FIPCA-PNH) et le Gouvernement d’Haïti mais le projet FIPCA-PNH doit bientôt

se terminer (Mars-Avril 2015). En outre, l’ANP est appelée à développer des activités de formation

qui n’entrent pas dans le cadre de l’accord signée entre le Canada et Haïti. C’est pourquoi, il

s’avère nécessaire pour l’ANP d’élaborer un budget qui prendra en compte non seulement

l’après FIPCA-PNH, mais aussi tous les aspects liés à la formation entrant dans le domaine des

compétences de l’ANP. Même si le risque de cette activité est modéré, il s’avère nécessaire

que la Direction Générale de la PNH prenne des actions décisives afin de garantir le bon

fonctionnement de l’ANP.



Élaborer et soumettre pour approbation le projet de

Direction de la police de Mer, de l’Air et des Frontières, de la Migration et des Forêts

Forces Faiblesses

La Direction est prévue par Loi portant

création, organisation et fonctionnement

de la PNH. Le projet de la création de la direction de

la police des frontières et des forêts a été

élaboré et soumis pour approbation du

DGPNH.

Le directeur nommé, commande

uniquement les frontières terrestres.

Manque d’équipement pour le local

servant de direction. Les anciens locaux

de l’Inspection Générale de la PNH

pourraient accueillir cette direction mais

rien n’est validé encore.

Risque modéré

Risque modéré

64

Un Directeur (commissaire principal) a été

nommé.

L’Ambassade de France a fait le don d’un

véhicule et de carburant afin d’effectuer

des missions de reconnaissance et

d’évaluation des frontières et de points de

passage.

Manque de moyens matériels roulant et

matériel de bureau.

Insuffisance des effectifs policiers sur les

postes frontaliers et points de passage.

Faible communication de la part de la

PNH envers les autres entités telles

Immigration, Quarantaine et Douanes.

Lenteur dans l’adoption du projet de

directive générale soumis au DGPNH.


Les bailleurs de fonds (Canada et France)

s’intéressent aux renforcements des

capacités aux frontières.

Implication active du CSPN.

La coopération avec des membres de la


Si les faiblesses en matériels et en

ressources humaines ne sont pas

corrigées et si sa gouvernance n’est pas

clarifiée, la création de cette direction

n’aura pas les effets escomptés sur le

contrôle des frontières Haïtiennes.

Conclusion/Synthèse La création de la Direction de la police de Mer, Air, Frontières, de la Migration et des Forêts est

à un stade où le document est rédigé et soumis au DGPNH pour adoption finale. Néanmoins, le

projet se concentre uniquement sur les frontières terrestres et pas tout à fait sur l’esprit de la loi

portant création, organisation et fonctionnement de la PNH. En plus, le responsable nommé à la

tête de la direction n’a pas le grade adéquat pour avoir l’autorité sur le commissaire

divisionnaire responsable de la garde côtière et les commissaires responsables des aéroports

internationaux d’Haïti ou pour se coordonner avec les Directeurs Départementaux. Afin de

résoudre cette situation et concrétiser cette direction, le DGPNH devra amender l’avant-projet

de directive générale soumis à son Bureau ou par contre, continuer à travailler de la manière

historique faite par la PNH dont la garde côtière, le contrôle des aéroports et les services de

frontières terrestres fonctionnent de manière déconcentrée même si tous les services relèvent

de la direction centrale de la police administrative. Même si le risque de cette activité est

modéré, il s’avère nécessaire que la Direction Générale de la PNH prenne des décisions

opportunes dans ce domaine.


Composante 7 / Activité 56

Renforcer la capacité opérationnelle de la force Garde Côtière

Forces Faiblesses

Le Canada a fourni des bateaux afin

d’assurer un contrôle des côtes Haïtiennes.

Le Canada a construit une base maritime

au Cayes afin de renforcer les deux bases

déjà existantes à Killick et Cap-Haitien.

Les UNPOL de l’unité Maritime ont fourni un

simulateur de navigation comme outil de

formation continue.

Les UNPOL de l’unité Maritime ont

développé un guide de formation utilisé

par la PNH.

La composante militaire de la MINUSTAH a

appuyé le développement d’une

patrouille au Lac Azuie (frontière avec la

République Dominicaine).

Malgré les embarcations disponibles, il en

manque encore plusieurs afin de pourvoir

opérer de façon efficace et sans support

de la MINUSTAH.

Il y a un manque régulier d’entretien des

bâtiments, bateaux et de carburant ce

qui nuit aux opérations.

Les trois bases actuelles ne peuvent

couvrir l’étendue de la côte Haïtienne.

La construction de nouvelles bases doit se

faire afin de sécuriser l’ensemble des

côtes Haïtiennes.

Le nombre insuffisant de personnel et des

cadres formés en garde côtière.

Risque Significatif

65

Les formateurs PNH de la garde côtière

assurent maintenant leurs propres

formations après avoir bénéficié de

formateurs de la MINUSTAH.

Manque d’un plan stratégique pour le

développement de la garde côtière.


Les bailleurs de fonds continuent à

s’intéresser au développement de la

garde côtière (Canada, U.S).



Manque de capacité opérationnelle

pour garantir la sécurité sur le territoire

maritime d’Haïti sous peine de n’avoir pas

la capacité de contrôler le crime

organisé en plus et de décourager les

investisseurs.

Conclusion/Synthèse Depuis sa création, la garde côtière Haïtienne a fait des progrès. Trois bases sont opérationnelles

aux départements Sud, Nord et Ouest. Si des décisions clés sont prises par la hiérarchie policière,

la garde côtière Hattienne sans doute sera en voie de devenir une unité plus opérationnelle. Les

bailleurs de fonds ont contribué à la construction d’infrastructures, au don des équipements de

communication et plusieurs projets de rénovation sont en cours. Les UNPOL ont mis en place un

simulateur de navigation et conçu un manuel de formation théorique pour les futurs membres

de la GCPNH. Sept cohortes ont maintenant terminé la formation de la garde côtière pour un

effectif total de 170. Cette tâche est considérée comme un risque significatif. Afin de garantir la

capacité d’effectuer un contrôle de plus de 1770 km de côtes, un soutien du gouvernement

Haïtien et des bailleurs de fonds sera toujours nécessaire. Un plan stratégique est en cours

d’élaboration et viendra soutenir l’évolution de l’unité.


Élaborer et soumettre le projet de création d’une unité aérienne. Forces Faiblesses

Non applicable.

La PNH n’a pas le budget nécessaire ni pour la

création d’une telle unité ni la maintenance

technique des appareils.

La PNH ne compte pas d’infrastructure adéquate

ni de personnel qualifié pour ladite unité (pilotes,

mécaniciens, etc.)

Le gouvernement Haïtien n’a formulé aucun

intérêt pour la mise en œuvre de cette activité.

Elle demeure difficile à réaliser, compte tenu des

besoins prioritaires existants par ailleurs.

Aucun bailleur de fonds n’a montré d’intérêt pour

supporter le développement de cette activité.


Non applicable.

Une implication impérative de la haute hiérarchie

policière s’impose pour une réflexion approfondie

de la mise en œuvre ou de l’abandon de cette

activité et l’écarter comme priorité (figure quand

même dans l’actuel plan stratégique).

Conclusion / Synthèse Alors que le développement de cette activité n’a pas encore démarré, il y a des questions de

fond plus pertinentes à régler avant de rajouter une telle unité au sein de la PNH. En outre, le

gouvernement n’a pas les capacités budgétaires pour former les pilotes et techniciens, acquérir

Risque élevé

66



Renforcement des unités de la PNH déployées

près de la frontière de la République Dominicaine

Forces Faiblesses

Plusieurs commissariats abritant les postes

frontaliers et les points de passage ont été

réhabilités.

Un directeur des frontières terrestres a été

nommé.

Formations sur la sécurité des frontières

dispensées par les UNPOL et colocation

avec les éléments PNH sur les frontières.

Le manque de locaux sur certaines

frontières (par exemple : Anse à Pitre)

Le manque d’effectif sur les postes

frontaliers et points de passage.

Manque de moyens (matériel roulant et

matériel de bureau).

Mécanisme de coordination faible entre

les différentes institutions rattachées aux

frontières terrestres.


Les bailleurs de fonds (Canada et France)

s’intéressent aux renforcements des

capacités sur les frontières.

Implication active du CSPN, de la Direction

de l’Immigration et de l’Emigration, des

Douanes.


composante policière et de la gestion I

intégrée des frontières de la MINUSTAH.

Si les faiblesses en matériels et ressources

humaines ne sont pas corrigées, et si la

gouvernance n’est pas clarifiée, la

création de la direction des frontières

n’aura pas les effets escomptés sur le

contrôle des frontières Haïtiennes. Cette

activité est reliée directement à la No. 55.

Conclusion/Synthèse

Depuis la mise en place du Plan de Développement, plusieurs efforts ont été faits à travers la

réhabilitation des commissariats des postes frontaliers par certains organismes (Canada plus

particulièrement). Les UNPOL de l’unité des frontières en collaboration avec les formateurs de

l’École Nationale de Police ont diffusé plusieurs formations à l’intention de la PNH travaillant près

des frontières avec la République Dominicaine dans l’esprit de renforcer leurs capacités

opérationnelles. Afin de pouvoir effectivement contrôler ses frontières, la Direction de la PNH

devra mettre l’emphase sur le recrutement et combler les nombreux postes vacants. Le manque

d’effectif affecte la présence aux points de passage et diminue l’étanchéité des frontières. Des

investissements de la part du Gouvernement d’Haïti et de bailleurs de fonds seront encore

nécessaires afin de combler les manques d’infrastructures et de matériel des PNH.

les appareils, assumer les coûts de maintenance et de carburant. Vu ce qui précède ainsi que

les contraintes auxquelles fait face la PNH, il est très peu probable que le démarrage de cette

activité se concrétise.


Élaborer et soumettre pour approbation le projet de la

Direction de la protection civile, des incendies et cataclysmes Forces Faiblesses

Un projet de Corps Autonome de Pompier

(CAP) a été créé par la DCPA et soumis au

DGPNH le 20 juin 2014.

La PNH n’a pas, à ce jour, émis de

commentaire sur le projet déposé il y a

plus de 3 mois.

Risque modéré

Risque élevé

67


Composante 7 / Activité 60

Dispenser une formation sur les premiers soins au niveau national

Forces Faiblesses

Des instructeurs et maîtres-instructeurs ont

été formés dans les dix départements.

La formation en secourisme a été intégrée

au programme de formation des élèves-

policiers.

Un centre d’excellence dénommé « Police

Secours » a été mis en place à l’ÉNP et

assure cette formation.

Rôle des UNPOL pour la coordination des

activités de secourisme dans les

départements, en mesure de poursuivre la

formation dans ce domaine.

Le transfert de compétences est

entièrement réalisé dans cette activité .

Rupture du matériel de formation

pratique.

Redéploiement de certains instructeurs,

ce qui occasionne que certains

départements sont dépourvus

d’instructeurs.

Difficulté pour les instructeurs d’organiser,

de leur initiative, des formations.

Les UNPOL continuent de dispenser les

formations en secourisme dans certains

départements.

Le centre d’excellence Police Secours de

la PNH ne dispose pas de budget

spécifique pour son fonctionnement.


Le centre d’excellence Police Secours a

fait ses preuves et peut assurer la formation

continue des agents et des cadres de la

PNH dans tous les départements.

En l’absence de moyens matériels et

financiers pour le fonctionnement du

centre d’excellence Police Secours et

sans l’organisation de formations

d’instructeurs pour combler le vide laissé

par ceux qui sont redéployés (et de

Le décret du gouvernement d’Haïti, en

date du 30 janvier 1989, oblige la création

d’une structure spécifique sous le nom

d’un Corps Autonome des Pompiers.

Le CAP offre l’opportunité aux citoyens

d’avoir une meilleure protection et une

meilleure gestion des désastres.

La direction de la protection civile, des

incendies et cataclysmes de la PHN et la

Direction de la Protection Civile relèvent

de deux Ministère différents (MJSP et

MICT).

La professionnalisation de la fonction de

pompier avec une formation spécialisée

et adéquate, un budget spécifique

permettant l’acquisition de matériel

spécialisé servira à identifier les difficultés

budgétaires liées à ce projet.

La capacité d’intervention du

Gouvernement en cas de désastre

majeur demeure très limitée.


Les bailleurs de fonds (États-Unis, Canada

et France) s’intéressent à la construction

de casernes de pompiers ainsi qu’aux

renforcements des capacités de sapeur-

pompiers.



Sans avancée notable au niveau de la

protection des citoyens d’Haïti contre les

incendies et désastres naturels, les

haïtiens seront tributaires des secours

internationaux et des ONG.

Conclusion / Synthèse Dans sa forme actuelle, sans modification à la structure et à la gestion de cette direction, cette

activité a peu de chances de passer la phase préliminaire où elle se trouve.


68

remises à niveau), la pérennisation de la

qualité des premiers soins ne résistera pas

longtemps. Conclusion/Synthèse

Cette activité est entièrement réalisée. Le centre d‘excellence Police Secours a fait ses preuves

et peut assurer la formation continue des agents et des cadres de la PNH dans presque tous les

départements. La nécessité s’impose toutefois, d’organiser une formation d’instructeurs pour

combler le vide créé par le départ de certains instructeurs des départements. Il faut absolument

prévoir des mécanismes de fidélisation des instructeurs au niveau du gestionnaire RH, sinon tous

les efforts resteront vains.


Composante : 7 / Activité 61

Renforcer la capacité de contrôle des foules du CIMO et des UDMO

Forces Faiblesses

Bonne maîtrise et connaissance des agents

CIMO et UDMO en charge du contrôle des

foules.

Bon maniement du matériel de Maintien de

l’Ordre (MO).

Vingt-deux instructeurs CIMO formés en MO

14 agents III et IV formés sur le

commandement.

Dix instructeurs UDMO (département Ouest)

formés en MO, dont 1 en technique

d’intervention et 2 en commandement.

Les policiers de ces unités sont motivés par

rapport aux autres membres de la PNH et

possèdent un bon esprit collectif.

D’une manière générale, les policiers de

cette unité respectent les droits humains au

cours des opérations de MO.

Utilisation des moyens conventionnels dans

les opérations de MO.

Manque d’infrastructures adéquates.

Insuffisance de moyens de transport de

troupes, armement et de moyens de

communication.

Insuffisance de moyens matériels en M.O.

Effectifs insuffisants en général pour la

CIMO et UDMO avec une urgence pour

les Départements du Sud-Est et du Nord-

Est qui ne disposent ni de FPU ni de

militaires de la MINUSTAH.

Pas de cellule de formation continue

pour assurer la relève ni de programme

de formation.

Mauvaise condition de travail des agents

CIMO et UDMO avec des bureaux et des

dortoirs délabrés.

Détournement des effectifs CIMO et

UDMO à des tâches indues comme celle

de garde du corps.


L’Appui constant des UNPOL auprès du

CIMO et des UDMO.

Une nouvelle base CIMO en construction.

113 nouveaux agents sélectionnés de la

25ème promotion qui, après leur graduation,

vont suivre une formation en maintien et

rétablissement de l’ordre public et en

techniques d’intervention.

Le manque de formation au

commandement des cadres et de

formation continue individuelle et

collective freinent les progrès durables de

ces unités pourtant vitales pour la stabilité

du pays.

Conclusion/Synthèse

Pour renforcer la capacité de contrôle des foules du CIMO et des UDMO, ces unités devront être

dotées de matériels récents en MO, faire une mise à niveau régulière de leurs agents en MO et

renforcer les effectifs, même si globalement, à l’occasion des opérations de MO le contrôle des

foules est géré de façon professionnelle.

Les échéances électorales à venir avec tous les risques qu’elles comportent, exigent que les

autorités Haïtiennes apportent un appui conséquent du CIMO et des UDMOs. Cette activité se

Risque modéré

69

trouve à un niveau de risque modéré. Néanmoins, elle doit faire l’objet d’une attention

particulière par le commandement de la PNH, compte tenu des élections et des troubles au pays.


Composante : 7 / Activité # 62

Renforcer la capacité opérationnelle du CBIM dans le département de l’Ouest

Forces Faiblesses

Effectivité de la formation continue au sein

du CBIM (361 agents formés sur les TTI dont

17 instructeurs et 89 sur le leadership et

commandement, la déontologie, le

règlement de discipline général et l’usage

de la force).

Bonne collaboration du commandant CBIM

et son unité avec les UNPOL facilitant les

échanges d’expériences et de

connaissances.

Bonne maîtrise des opérations de contrôle

aux points de vérification par les agents du

CBIM. Effectivité de formation essentiellement

administrée par des formateurs PNH avec

l’assistance des UNPOL.

Inexistence d’une cellule de formation au

sein du CBIM chargée de la formation

continue dans le but de pérenniser

l’œuvre déjà entamée par les UNPOL.

Insuffisance en effectif, en matériel

roulant, en matériel de communication

et en armement.

Vide juridique par l’absence de de textes

clairs définissant l’organisation, le

fonctionnement et les compétences

territoriales et matérielles du CBIM.

Conditions de vie et de travail précaires

des agents du CBIM.


Engagement des autorités de la PNH, par la

disponibilité du commandant CBIM et la

motivation du personnel pour la colocation

et la formation continue. Existence de formateurs PNH formés par la

MINUSTAH pour assurer pleinement la

formation continue. Disponibilité de la MINUSTAH à assurer le

recyclage périodique des formateurs PNH. Le support de la composante policière de

la MINUSTAH dans le cadre du


opérationnelles du CBIM.

La non maîtrise des effectifs du CBIM du

fait des incessantes rotations, obère la

capacité opérationnelle car des agents

formés sont redéployés et contrecarre en

partie les efforts consentis. Une augmentation des taux de crimes,

plus particulièrement dans les zones de

responsabilité du CBIM.

Conclusion/Synthèse En dépit des faiblesses énumérées ci-dessus, les UNPOL continuent d’assurer la colocation, pour

renforcer le niveau de professionnalisme des formateurs PNH afin qu’ils puissent assurer la

plénitude de la formation continue au niveau du CBIM. Par ailleurs, la CBIM fait des efforts pour

travailler de façon professionnelle afin de redorer son blason auprès des populations. Toutefois,

le support de la MINUSTAH demeure indispensable dans ce domaine jusqu’à une autonomie des

formateurs. En outre, cette activité se trouve à un niveau de risque modéré et présente des

indices favorisant la baisse du niveau de risque. Elle doit néanmoins faire l’objet d’une attention

particulière par le commandement de la PNH, compte tenu de son importance.


Risque modéré

Risque Significatif

70


Renforcer les Services de Permis d’Armes à Feu (SPAF) de la PNH.

Forces Faiblesses

Le SPAF s’appuie sur un processus

complexe de l’enregistrement des armes à

feu.

Des enquêtes de réputation sont

effectuées avant la remise de permis.

Le service est maintenant situé dans de

nouveaux locaux mieux adaptés.

La MINUSTAH a la possibilité de former des

techniciens qui permettront une gestion

autonome du système.

L’équipe de l’armurerie PNH/UNPOL est en

lien direct avec le SPAF et les

communications sont positives.

Le manque de personnel crée des retards

importants sur la mise à jour de la base de

données.

Aucun local sécurisé au niveau du service

pour entreposer les armes à feu.

L’accès au serveur de la base de

données informatique ne peut se faire en

temps réel qu’avec la participation du

concepteur du système.

Aucune directive générale n’est adoptée

pour définir clairement les attributions et

la mission de cette structure.

Manque d’interaction entre les différents

services PNH - Douanes.

Le SPAF fonctionne uniquement à Port-

au-Prince.

Le système informatique a besoin de

mises à jour et d’un réseau plus sécurisé.

Manque de coordination avec le BDIAF.

Cadre légal obsolète.


La coopération des membres de la

Composante Policière de la MINUSTAH.

Si la sécurisation des locaux n’est pas

effectuée, un cambriolage des armes à

feu entreposées serait le comble pour ce

service qui doit aider à contrôler les

armes en circulation dans le pays.

Manque de contrôle des armes à feu en

possession des citoyens.

Conclusion/Synthèse Le SPAF poursuit ses efforts afin de moderniser son unité. Le Service est maintenant dans un

nouveau local et compte du personnel compétent composé de personnel civil et PNH. Il y a

une bonne collaboration entre ce service et le service de l’armurerie PNH néanmoins, il reste à

établir une meilleure communication avec le BDIAF. La déconcentration au niveau des

Directions Départementales et des améliorations au niveau normatif sont encore nécessaires

afin de rendre le service autonome et professionnel. L’amélioration de la procédure

d'enregistrement, d’émission et de contrôle des permis d’armes à feu ainsi que le manque de

personnel afin d’assurer une mise à jour fiable sont des difficultés. Les problématiques au niveau

du système informatique qui ne permet pas l’interrogation de la base de données doivent être

impérativement corrigées. Une amélioration du système informatique, une saine gestion des

effectifs et une plus grande collaboration inter-agences s’avèrent nécessaires. Cette activité se

trouve à un niveau de risque significatif mais présente des indices favorisant la baisse du niveau

de risque. Elle doit néanmoins faire l’objet d’une attention particulière par le commandement

de la PNH, compte tenu de son importance.

71



Renforcer la capacité de la PNH pour réduire le nombre d’accident de la circulation.

Forces Faiblesses

Création d’une base des données

« Ticket Management System (TMS) ».

La DCPR est en charge de la gestion des

permis de conduire, de l’immatriculation

et des contraventions. Elle assiste aussi

« Office Assurance Véhicule Contre Tiers

(OAVCT) » dans la gestion des accidents

de la route.

Développement d’une journée de

sensibilisation d’une centaine de

conducteurs et de motocyclistes.

Formation des PNH de la DCPR sur

l’utilisation des Radars dans le cadre de

la surveillance des excès de vitesse sur les

grands axes routiers.

Formation spécialisée aux membres de la

DCPR.

Colocation entre UNPOL et PNH pendant

les activités de visibilités, points de

contrôle et les patrouilles.

Manque de formations spécialisées en

sécurité routière préalablement à

l’affectation des nouveaux membres de la

DCPR.

Déploiement de la majorité des PNH à Port-

au-Prince.

Insuffisances dans la maîtrise des gestes

manuels de la régulation du trafic et lors

des contrôles routiers provoquant des

embouteillages importants.

Insuffisance des infrastructures et de la

signalisation routière.

Manque de formation des policiers assignés

aux constats des accidents de la route.

Manque de matériel adéquat au service

OAVCT et juge de paix.

Manque de bases des données et de

statistiques fiables sur les activités de la

DCPR soit à Port-au-Prince soit au niveau

national.




Sans développement d’une capacité

statistique sur les accidents de la route et

leurs conséquences, il sera difficile

d’évaluer les gains de cette activité.

Conclusion/Synthèse La création de la base des données permettra à la DCPR d’avoir un contrôle plus efficace sur

les détenteurs de permis de conduire. Un effort de formation initiale et continue doit être

entrepris sur les gestes de régulation mais aussi sur les constats des policiers lors d’accidents de

la route afin de professionnaliser davantage cette unité. Malgré ses faiblesses, la DCPR fait

preuve de courage pour accomplir sa mission avec un minimum d’effectif. Cette activité se

trouve à un niveau de risque significatif mais présente des indices favorisant la baisse du niveau

de risque. Elle doit néanmoins faire l’objet d’une attention particulière par le commandement

de la PNH, compte tenu de son importance.



Création d’une cellule pour le contrôle des agences privées de sécurité

Forces Faiblesses

Prise de contact entre les membres

de la DCPA/PNH et les UNPOL,

rencontre et échanges

d’informations.

Désignation du point focal PNH pour

les agences privées de sécurité. Cadre légal existant.

Absence de contrôle des activités des agences

de sécurité par la PNH.

Non maîtrise par la PNH du nombre exact des

agences exerçant sur le territoire.

Incertitude sur la sécurité des endroits de

stockages des armes et munitions des agences.

Méconnaissance des conditions d’acquisition

d’armes par les agences privées de de sécurité.

Risque Significatif

Risque Significatif

72

Ignorance de la part de la PNH, quant aux

quantités et aux types d’armes détenues par les

agences privées de sécurité. Opportunités Menaces


composante policière de la

MINUSTAH dans la création d’un

groupe de travail sur le contrôle des

agences de sécurité.

Sans la création d’un groupe de travail (PNH,

MINUSTAH, MICT, Agences) aucune avancée ne

sera possible et l’anarchie continuera avec un

risque avéré de prolifération des armes à feu et

des munitions. Conclusion/Synthèse

Après échanges avec la DCPA/ PNH sur les activités des agences privées de sécurité, il ressort

une absence totale de contrôle de la PNH et des doutes sur la provenance des armes. La

multitude des agences privées de sécurité et l’incertitude sur la sécurité de leurs entrepôts de

stockage d’armes à feu constituent une véritable menace sur la situation sécuritaire en cas de

troubles. La création d’un groupe de travail sur leur contrôle nécessite une intervention au plus

haut niveau entre le Ministère de l’intérieur, Ministère de la Justice et de la Sécurité Publique

(responsable de l’enregistrement des agences) et la Direction de la PNH. Ce groupe devra faire

un état des lieux, identifier les actions correctives et proposer un projet pour réglementer tous les

aspects. Cette activité se trouve à un niveau de risque significatif. Elle doit donc faire l’objet

d’une attention particulière par le commandement de la PNH compte tenu de son importance

en matière de sécurité publique.



Renforcer le groupe d’Intervention de la PNH (GIPNH).

Forces Faiblesses

Entraînements quotidiens soutenus.

Collaboration efficace et confiance

avec l’équipe SWAT - UNPOL.

Bonne maîtrise des fondamentaux

professionnels. Accroissement des effectifs. La participation de cette unité à des

compétitions régionales à l’étranger

(Orlando, États-Unis, 2014)

Absence de véhicules légers au quotidien.

Absence d’équipements de premiers

secours.

Equipements de protection très vieillissants.

Manque de site d’entraînement dédié à la

formation continue.

Conditions de travail précaires des agents

du GIPNH.


La possibilité de suivre des stages de

secourisme en opérations avec l’UN

Security (SSAFE) serait un atout de plus.

L’existence de formateurs PNH formés

par la MINUSTAH pour assurer

pleinement la formation continue. La coopération des membres de la


La rotation du personnel obère la capacité

opérationnelle car des agents formés sont

redéployés et contrecarre en partie les efforts

consentis.

Conclusion/Synthèse La présence du GIPNH sur les opérations apporte une grande plus-value technique et

professionnelle. Le personnel a la volonté réelle de progresser quotidiennement. Cette activité

se trouve à un niveau de risque significatif mais présente des indices favorisant la baisse du

niveau de risque. Une attention particulière par le commandement de la PNH est souhaitable,

compte tenu de son importance.

Risque modéré

73

Composante 8 : Renforcement de la Direction de

l’Administration Pénitentiaire

Analyse

Le renforcement de la Direction de l’Administration Pénitentiaire (DAP) continue son

évolution, avec deux activités complétement achevées. Cependant, après un retard

de deux ans dans la rédaction de son plan stratégique de développement, la DAP est

toujours confrontée à l’inexistence d’un support stratégique de planification de ses

différents services. Le manque de visibilité dans les objectifs à atteindre et le retard dans

la mise en œuvre du renforcement des capacités opérationnelles ont certainement

favorisé en partie, l’évasion massive de la prison de Croix-des-Bouquets, compte tenu du

retard aux actions permettant de pallier les carences actuelles du système pénitentiaire

et de l’établissement d’une feuille de route réaliste.

A l’issue, un comité a été mis sur pied afin de finaliser le dit plan par une compilation des

travaux faits en réunion plénière depuis 2012 par différents sous-comités mais tarde à se

concrétiser.

Par ailleurs, la MINUSTAH a poursuivi ses efforts pour renforcer les capacités de la DAP à

travers les équipes constituées de l’unité correctionnelle. Les équipes mixtes permettent

non seulement un transfert de compétences mais aussi un fonctionnement plus efficace

de cette structure de la DAP.

La Direction de l’Administration Pénitentiaire (DAP), n'a pas encore atteint le niveau

d’une Direction Centrale. Cette mise à niveau, nécessite une implication engagée de

la part de la PNH et du Ministère de la Justice et de la Sécurité Publique, soutenue par

un engagement politique.

Sur l’ensemble des quatre (04) activités de la composante 8, deux (02) sont au vert et

montrent un risque bas ou inexistant, une (01) est au jaune ou risque modéré, et une (01)

en orange dont le risque est significatif.


Niveau de

risque

Risque bas ou


Nombre


74



Préparer et mettre en œuvre le plan stratégique de la DAP 2012 -2016

Forces Faiblesses

Mise en place d’un comité de finalisation

du plan stratégique de développement de

la DAP 2012-2016.

Appui institutionnel à la sous-direction de la

communication et des relations publiques

de la DAP.

Retard considérable dans l’élaboration

du plan stratégique.

Difficultés d’ordre structurelles au sein de

la DAP qui ont pour conséquence une

démotivation des responsables de

l’institution.

Immobilisme / inaction des premiers

responsables de la DAP après la

restitution des travaux de finalisation du

plan stratégique de la DAP par le comité,

dû à un manque de volonté. Opportunités Menaces

Les récentes évasions sont de bonnes

opportunités pour mettre en exergue la

nécessité d’un Plan stratégique afin de

remédier aux carences. La coopération des membres de la

composante correctionnelle de la

MINUSTAH.

Manque de renforcement des capacités

de la DAP, ce qui peut occasionner

plusieurs évasions.

Conclusion/Synthèse Apres un retard de deux ans dans la rédaction de son plan stratégique de développement, la

DAP s’est trouvée confrontée à plusieurs évasions dont celle massive de la prison de Croix-des-

Bouquets. À présent, consciente de l’importance d’un plan stratégique spécifique à l’institution,

un comité a été mis sur pied afin de finaliser ledit plan par une compilation des travaux faits

depuis 2012 par différents sous-comités. Une fois le document synthèse finalisé, les autorités

hiérarchiques de la PNH devront s’investir dans l’approbation et l’exécution dudit plan.



Constituer une équipe PNH-MINUSTAH pour renforcer les

capacités opérationnelles de la DAP

Forces Faiblesses

Mise en place de plusieurs équipes

conjointes PNH-MINUSTAH dans les activités

quotidiennes de la DAP en matière de

greffe, sécurité, formation, prise en charge

sanitaire des détenus et d’élaboration du

budget de la DAP.

Soumission des problèmes relatifs à la DAP

aux plus hautes autorités de la PNH.

Colocation PNH-MINUSTAH en matière de

planification stratégique et de budget au

profit de la DAP.

La mise en place d’un mécanisme de

coordination entre la DAP, la MINUSTAH et

la DCASG/PNH.

Manque de moyens financiers et

matériels.

Manque de coordination des actions en

faveur de la DAP par d’autres partenaires

bilatéraux.


Risque modéré


75


composante correctionnelle de la

MINUSTAH.

Si les équipes mixtes ne sont pas

constituées, il existe le risque d’un

manque de transfert de compétences et

d’un fonctionnement plus efficace de la

DAP. Conclusion/Synthèse

La MINUSTAH renforce les capacités de la DAP par le biais des équipes constituées de l’unité

correctionnelle. Les équipes mixtes permettent non seulement un transfert de compétences

mais permettent aussi à la DAP de fonctionner efficacement. Soulignons que l’insuffisance des

aides en faveur de l’administration pénitentiaire haïtienne doublée des actions non

coordonnées des différents partenaires bilatéraux n’est pas de nature à moderniser la DAP.



Construire et équiper la prison de la Croix-des-Bouquets

Forces Faiblesses

La prison de la Croix-des-Bouquets est

construite, équipée et fonctionne depuis

2012.

Elle est équipée de matériels l’habilitant à

être pleinement opérationnelle, ce qui est

relativement en conformité avec les

normes internationales tant du point de

vue sécurité que du point de vue

infrastructurelle.

Décongestionnement des prisons en Haïti

par sa capacité de 730 détenus en raison

de 2.5 mètres carrés par détenu selon les

normes de la DAP.

L’amélioration des conditions de travail du

personnel.

La prison est construite sur une parcelle

beaucoup trop restreinte (moins d’un

Hectare) par rapport à sa population.

Position géographique de la prison

défavorable.

Difficultés pour la délocalisation du

marché public.

Insuffisance de ressources humaines

qualifiées.

Insuffisance de budget de

fonctionnement.

Insuffisance de politique d’entretien et de

maintenance des matériels et

équipements existants.


La communauté internationale pourrait

s’investir dans des audits de sécurité de

cette prison afin de financer les actions

correctives et les actions de formation.

La délocalisation du marché de quelques

centaines de mètres autour de la prison

serait de nature à ce que les évasions ne

se reproduisent pas.

Si la gestion des détenus conduit à une

surpopulation carcérale, la présence des

détenus rendra possible d’autres

évasions. Conclusion/Synthèse

Malgré une architecture répondant aux normes sécuritaires et du fait que cette tâche est

considérée comme achevée, une évasion massive a quand même eu lieu en raison de

l’insuffisance du personnel et du manque de professionnalisme de celui-ci. À cela s’ajoute la

présence du marché tout autour de la prison, entravant une action rapide en cas de situation

d’urgence et favorisant les contacts avec l’intérieur.



Risque Significatif

76


Construire, réhabiliter et équiper les bâtiments de la DCAP pour que le système pénitentiaire

soit pleinement opérationnel

Forces Faiblesses

Bonne coopération avec les cadres et le

personnel de l’Administration Pénitentiaire.

La DAP n'a pas encore atteint le niveau

d’une Direction Centrale.

Les projets devant être financés par le

gouvernement Haïtien sont limités.

Insuffisance du budget du Gouvernement

d’Haïti.

Manque d’engagement de l’Unité des

Infrastructures de la PNH dans la

réalisation des projets.

Inexistence d’initiative de la PNH dans le

cadre de la réhabilitation, la

maintenance et l’entretien courant des

infrastructures, même celles nouvellement

construites.

Insuffisance du Budget d’investissement

alloué annuellement à la DAP. Opportunités Menaces

Les bailleurs de fonds (États-Unis et

Canada) s’intéressent à la construction des

bâtiments de la DAP ainsi qu’aux

renforcements des capacités des cadres

et agents pénitentiaires.


section correctionnelle et de la


Augmentation du nombre

d’infrastructures vétustes ne répondant

pas aux normes sécuritaires pour les

prisonniers.

Réduction des capacités d’accueil du

système correctionnel.


réaliser des infrastructures ou à réhabiliter

celles existantes.

Conclusion/Synthèse La réalisation de plusieurs projets de nouvelle construction ou de réhabilitation au bénéfice des

prisons civiles ont été effectives pendant la période couverte par le présent rapport. La réussite

et la viabilité de cette activité est tributaire d’un engagement financier accru du gouvernement.

Par ailleurs, l’appui financier des pays contributeurs sollicité et recueilli lors des réunions du

Comité de Mise en Œuvre et de Suivi (COMOS) est indispensable pour la construction et le

maintien des prisons civiles adéquates à travers le pays, renforçant ainsi les capacités de la DAP.

REPUBLIQUE D’HAÏTI

Law

4eme rapport v6 final completed