L’audit social : un outil d’amélioration de la qualité du pilotage social à l’heure des reformes des entreprises publiques au maroc Fatima El Kandoussi, Manal El Abboubi August 06 / N° 200608/08 CAHIER DE RECHERCHE / WORKING PAPER
Donne une description de ce qu'est l'audit social, ces contours pour permettre aux apprenants et professionnels d'avoir des outils pour toute fin utile.
Text of Audit Social de HEC
1. CAHIER DE RECHERCHE / WORKING PAPER Laudit social : un outil
damlioration de la qualit du pilotage social lheure des reformes
des entreprises publiques au maroc Fatima El Kandoussi, Manal El
Abboubi August 06 / N 200608/08
2. LAUDIT SOCIAL : UN OUTIL DAMLIORATION DE LA QUALIT DU
PILOTAGE SOCIAL LHEURE DES REFORMES DES ENTREPRISES PUBLIQUES AU
MAROC Fatima EL KANDOUSSI1, Manal EL ABBOUBI2 INTRODUCTION L'audit
est une discipline bien ancienne3 qui a connu une volution
importante. Limit au dpart l'apprciation des informations
comptables et financires, il couvre actuellement un champ de plus
en plus vaste qui touche diffrents domaines de la gestion de
l'entreprise, et diffrents secteurs de l'conomie qu'ils soient
marchands ou non marchands. Il est en passe de devenir un outil
fondamental daide la gestion et au pilotage des organisations. De
manire gnrale, il peut tre dfini comme la vrification de
l'information comptable et financire et/ou de gestion par une
personne indpendante et comptente suivant une dmarche spcifique et
par rfrence des normes prtablies. Actuellement, nous assistons une
grande diversit dans la pratique de l'audit: - Au niveau des
formes, une distinction peut tre faite entre audit comptable et
financier, audit de management, audit de la qualit, audit social,
audit global etc. - Au niveau des intervenants, nous pouvons
distinguer entre auditeurs internes et 1 auditeurs externes. -
Enfin, au niveau du champ d'application, nous pouvons remarquer
l'extension de la pratique d'audit du secteur priv au secteur
public. En effet, depuis plusieurs dcennies, de nombreuses
recherches et exprimentations ont t faites aux tats-Unis et au
Canada dans le but d'adapter les principes et les mthodes de
l'audit aux diffrents organismes du secteur public. Ainsi, nous
pouvons dire que laudit a montr ses vertus dans diffrents domaines
de de lentreprise y compris le volet social. Au Maroc, le concept
d'audit au sens moderne est apparu la fin des annes 80 et
paradoxalement, c'est au sein des entreprises publiques qu'il a vu
se raliser ses premires applications les plus significatives.
Toutefois, ce secteur a connu et connat encore des problmes qui
sont lis principalement, aux dysfonctionnements du systme de
gestion et de pilotage des entreprises publiques. A ces diffrents
problmes, s'ajoutent les restrictions budgtaires auxquelles ces
entreprises doivent faire face. Dans ce contexte, des socits prives
daudit et de conseil ont t associes la restructuration et la
modernisation des entreprises publiques. 1 Professeure de Gestion
lEcole Nationale de Commerce et de Gestion de Agadir Maroc,
Universit IBN Zohr, [email protected] . 2 Chercheure :
HEC Ecole de gestion de lUniversit de Lige, [email protected] 3
De nombreux auteurs ont signal cette origine ancienne de l'audit.
Parmi lesquels nous pouvons citer plus particulirement RAFFEGEAU. J
(1994); SIMON. P, (1987); COMBES. J. E, (1993); COLLLINS. L, (1992;
STTETLER. H. F, (1979) etc.
3. En effet, cette dynamique daudit a t poursuivie depuis
plusieurs annes. Ainsi, outre les audits des comptes, des audits
des performances, des daudits institutionnels, organisationnels et
techniques, sociaux ont t raliss dans ces entreprises. Lobjectif de
notre article consiste apprhender, par le biais dune enqute, la
pratique de laudit social et de mettre en vidence son importance
dans lamlioration de la qualit du pilotage des ressources humaines
dans les entreprises publiques au Maroc dans le contexte des
restructurations. Ainsi, dans le cadre notre travail, nous allons
dabord, passer en revue une approche conceptuelle de laudit social
dans le premier point, ensuite dans le second point, nous allons
aborder le contexte des rformes des entreprises publiques et leur
importance dans lconomie marocaine et enfin, dans le dernier point,
nous allons prsenter les rsultats de notre tude. I- LAUDIT SOCIAL :
UN OUTIL FONDAMENTAL DE PILOTAGE DES RESSOURCES HUMAINES Sans
prtendre pouvoir donner une dfinition prcise du pilotage social, ce
qui reste difficile lheure actuelle, nous allons essayer de
clarifier un peu cette notion en nous rfrant aux contributions de
certains auteurs, dans ce domaine. Pour CITEAU. J.P (1997), le
systme de pilotage social consiste : - Concevoir, alimenter et
maintenir un systme dinformation permettant le suivi de lactivit et
de la performance des ressources humaines, ainsi que linformation
des partenaires sociaux et conomiques de lentreprise ; - Analyser
les facteurs qui peuvent affecter la mobilisation des ressources
humaines sur une priode donne afin de prvoir des mesures
correctrices court et moyen terme. Son objectif est de contribuer
la gestion des ressources dans lapprciation de leur performance.
Pour Martory. B et Crozet. D (2001), le pilotage social consiste
assumer une vision volontariste dans laquelle la fonction sociale
nest pas une activit administrative dassistance mais une fonction
part entire au service des stratgies de lentreprise. Nous pouvons
dduire de cette dfinition que le pilotage social sinscrit dans une
vision stratgique du management des ressources humaines. Afin
dintgrer cette vision stratgique, le pilotage social repose sur des
outils diversifis mais qui convergent vers le mme objectif : La
performance du management des ressources humaines. Parmi ces
outils, il y a laudit social. Peretti, J.M ( 2001) dfinit ce
dernier comme un examen professionnel, qui se base sur des
rfrentiels pertinent afin dexprimer une opinion sur les diffrents
aspects de la contribution des ressources humaines aux objectifs
dune organisation et dmettre des recommandations damlioration de la
qualit de la gestion des ressources humaines. Limportance du
rfrentiel dans la pratique de laudit social a t soulign dans
diffrents travaux parmi lesquels nous pouvons citer ceux de
Brasseur, M ( 1996) et de Candau, P (1990). Par ailleurs, diffrents
auteurs ont mis laccent sur le caractre dynamique et volutif de
laudit social. Ainsi, selon P. Louart et C. Beaucourt (2005), il
est en construction progressive depuis une trentaine dannes. Il est
confront une grande quantit dattentes et de modles dissocis. On lui
assigne des objectifs trs divers : - Le contrle dune ralit sociale
(de ses risques ou de linvestissement immatriel 2 quelle reprsente)
pour des actionnaires ; - La vrification daspects lgaux ou
rglementaires pour des instances publiques de contrle (nationales,
europennes, internationales) ;
4. - Lvaluation dune GRH pour des dirigeants, pour des
reprsentants du personnel ou en vue dun compromis de gouvernance
(faisant intervenir les parties prenantes actives dune
organisation) ; - La gestion de rgles ou de cadres de discussion
relatifs la responsabilit sociale et environnementale (RSE), au
dveloppement durable ou la citoyennet des entreprises. Dans tous
ses tats, laudit social est aujourdhui un carrefour dopportunits.
Il est aussi dans une crise de croissance, avec le danger quil soit
dvoy ou contamin par des intrts partiels. Il est donc utile den
repenser les fondements, de manire mieux orienter sa construction,
ses objectifs ou ses mthodes. 1- Les fondements thoriques de laudit
social Deux coles de penses existent pour dbattre les finalits des
entreprises en relation avec laudit social. Lune est celle de
Friedman (1962) qui privilgie une lecture focalise sur la dimension
conomique dans laquelle sinscrivent les enjeux des propritaires
dans leur fonction dinvestisseurs. Et de lautre ct, celle de
Freeman (1984), qui largit le rfrentiel dvaluation de la
performance toutes les dimensions dans lesquelles peuvent sinscrire
des enjeux des propritaires et des autres acteurs concerns par le
fonctionnement de lentreprise. Feron, M (2005). 1-1 Laudit social
selon une logique de performance conomique : Feron,M. (2005) a rsum
la logique de performance conomique de Friedman dans le schma
suivante : Logique dominante Optimiser lallocation de ressources
Mot cl Lefficience Comptitivit Avoir les prix les plus bas
Productivit Rduire le cot de la main-doeuvre Rentabilit Avoir les
cots les plus faibles Cration de valeur Faire mieux avec moins
Postulat Les activits durent plus que les Personnes Fig. 1. Les
fondements des approches focalises sur la recherche dun avantage
concurrentiel par le prix Laudit social dans un tel contexte, se
voit comme un outil de matrise des structures des cots, comme par
exemple lvolution de la masse salariale, de labsentisme ou du
turn-over. Paralllement cela, on peut identifier une deuxime cole
de pense autour de la recherche de la comptitivit par la
diversification. Pour la schmatiser, reprenons les mmes
caractristiques que lapproche reprsente dans le paragraphe prcdant.
Logique dominante Modifier la combinaison des ressources Mot cl
Linnovation Comptitivit tre le premier sur le march Productivit
Avoir le maximum dinnovations exploitables Rentabilit Dgager de
fortes marges en dbut de cycle de vie du produit 3 Cration de
valeur Faire autrement
5. Postulat Les Personnes durent plus que les activits Fig. 2.
Les fondements des approches focalises sur la recherche dun
avantage concurrentiel par la diversification Le rle de laudit
social dans ces deux cas ici est daccrotre la contribution des
ressources humaines la performance de lentreprise en mettant le
plus de poids sur le capital humain de lentreprise et la matrise
des investissements faits pour lacquisition, la fidlisation et le
dveloppement dun portefeuille de comptence avec la stratgie de
lentreprise. Des exemples concrets sont la comptabilit sociale, les
instruments de pilotage dun projet social et conomique la fois, ou
les projets de management par les comptences. 1-2 Laudit social
selon une logique de performance globale : Autre que le faire mieux
ou le faire autrement , laudit social se doit logiquement de
chercher faire autre chose . Il est noter quune fois que laudit
social sort de ses limites dintervention dans le champ conomique,
il se trouve confront des objectifs et des pratiques originaux par
rapport ceux sur lesquels il se focalise habituellement, avec une
extension du regard vers des acteurs partenaires chappant au lien
salarial, et des primtres dimpact aux frontires trs floues. A ce
titre Pesqueux (2002) considre que le passage dun concept daudit
social celui daudit global semble plus judicieux par analogie avec
le concept de responsabilit globale . 2- Les apports de laudit
social au systme de pilotage des organisations Au-del de laspect
examen de la conformit, des documents et des pratiques, aux
obligations lgales, laudit social constitue un outil de pilotage
indispensable au management stratgique et oprationnel des
ressources humaines. Diffrents auteurs ont mis en vidence ses
apports ce niveau. A ce titre nous retenons la contribution de
Peretti, J. M. (1994) qui situe les apports de 4 laudit social dans
les aspects suivants : La scurit : il vise identifier et rduire les
risques lis au non-respect des rglements internes et externes. La
qualit de linformation : il vrifie que les dcisions sont prises sur
la base dune information pertinente et opportune. Lefficacit : il
identifie les risques de non ralisation des objectifs dans le cadre
de la politique tablie. La matrise des cots : ce niveau, lauditeur
tente de cerner les sources de gaspillage des ressources, et de
contrecarrer les cots cachs. Lamlioration des choix stratgiques.
Dautre auteurs ont mis laccent sur lintrt de la dmarche et de la
dontologie de daudit social pour assurer lefficacit du management
et du systme de pilotage de lorganisation.
6. Ainsi, selon Candau, P. (1990), laudit social est une
dmarche mthodique qui permet de constater des faits laide
dindicateur, den tirer des carts en se basant sur un rfrentiel. Ce
qui permet dvaluer les facteurs de risque et de proposer des
recommandations qui seront bnfique aux politiques sociales de
lentreprise. Dans le mme sens dides, Fesser. M. (1996) considre que
laudit social, grce sa mthodologie structure et sa dontologie, peut
apporter une aide en facilitant les choix pour les fonctionnels en
RH notamment au niveau : - Du fonctionnement moyen et long terme de
lentreprise - Des points sensibles concernant lhumain et son
environnement. 3- Typologie daudit social Diffrentes formes daudit
social peuvent tre distingues, selon que lon se rfre 5 lobjectif ou
lobjet de laudit. Critre dobjectif daudit social A ce niveau,
diffrentes classifications daudit social ont t retenues dont nous
pouvons citer celle de Martory, B. (2003) qui distingue entre les
formes suivantes : - Laudit de conformit dont lobjectif est dvaluer
la concordance des informations sociales et des rsultats obtenus
aux rgles et normes internes et externes ; - Laudit de la valeur et
des risques dont lobjectif est dvaluer la valeur des hommes et les
risques lis leur prsence et leurs mouvements (dpart, mobilit...) -
Laudit de lefficacit de la gestion sociale qui vise lvaluation du
degr daccomplissement des objectifs tout en respectant la
contrainte defficience. Critre dobjet daudit Parmi les
classifications qui se rfrent lobjet de laudit nous citons celle
dIgalens, J (1994) qui a distingu entre deux niveaux daudit :
lentreprise et lindividu. - Au niveau global de lentreprise, il y a
laudit du climat qui consiste dans une tude des perceptions et des
opinions des salaris relatives au climat social et aux conditions
de travail. - Au niveau de lindividu, lauteur a soulev diffrents
domaines qui peuvent tre valus dans le cadre de laudit social,
notamment les performances, les potentiels, le comportement et les
comptences Enfin, de part sa dmarche, ses outils et les domaines
quil couvre actuellement, laudit social est devenu un vritable
moyen damlioration du management non seulement dans une vision
rtrospective mais galement prospective, car il peut jouer un rle
prventif avec lapprciation des risques lis aux dysfonctionnements
sociaux. Ce qui peut tre dune grande utilit aux organisations qui
adoptent des rformes ou des changements organisationnels. Cest le
cas notamment des entreprises publiques marocaines. Mais avant de
pouvoir apprhender la pratique de laudit social dans ces
entreprises, il convient de donner un bref aperu sur les rformes
qui ont t mises en places dans le secteur des tablissements et
entreprises publics. II- LE CONTEXTE DE LA RFORME DES ENTREPRISES
PUBLIQUES AU MAROC
7. Hritage de la priode du protectorat, le secteur des
entreprises publiques au Maroc a connu une volution importante. En
effet, limit au dpart aux activits stratgiques, ce secteur s'est
tendu pour englober diffrentes activits conomiques du pays. La
prsence des EP, dans la plus part des secteurs, s'est dveloppe dans
une premire phase, non par vocation naturelle, mais par une
obligation de l'Etat au lendemain de l'indpendance de prendre en
charge l'appareil conomique et de promouvoir la cration de nouveaux
secteurs d'activit. Dans une seconde phase, (plan 1973-1977), cette
prsence s'est accentue par la filialisation et la prise de
participation aboutissant la constitution d'un vaste secteur public
ayant des ramifications dans pratiquement tous les secteurs
dactivit conomique et sociale. Actuellement son importance, dans
lconomie nationale, est incontestable. A titre illustratif, les
chiffres suivants donnent des ordres de grandeur : En 2004 la
valeur ajoute sest tablie 45,3 Milliards DH en hausse de 12% par
rapport 2003. Cette augmentation sexplique principalement par celle
de quelques Etablissements et Entreprises Publics ( EEP) dont le
Groupe OCP, RAMA, CNSS et lONCF. Dix EEP ou groupes dEEP produisent
plus de 80% de la valeur ajoute. Par rapport au PIB, la Valeur
Ajoute a reprsent 10,2% en 2004 En 2004 leffectif total du
personnel des EEP a atteint 166.456 enregistrant un recul de 2,8%
par rapport 2003 du la rationalisation de la gestion des ressources
humaines de ces organismes. Les charges salariales se chiffrent
21,5 Milliards DH en 2004 marquant une hausse de 10,3% par rapport
2003. Plus de la moiti de ces charges sont le fait de six
organismes OCP, RAM, IAM4, ONE, CNSS et ONEP.5 Ce qui dnote de
lampleur de lenjeu de la gestion de manire gnrale et de la gestion
des ressources humaines de manire particulire dans ces entreprises
qui ont connu beaucoup de problmes lis, en grande partie, aux
dfaillances de leur gestion et de leur contrle. A ces diffrents
problmes, s'ajoutent les restrictions budgtaires auxquelles, ces
entreprises doivent faire face. En effet, il ne s'agit plus de
limiter l'expansion de la dpense, mais d'enclencher sa rduction.
Dans ce contexte, des cabinets daudit et de conseil ont t associs
la restructuration et la modernisation des entreprises publiques.
Le besoin de la rforme des entreprises publiques sest fait sentir
depuis longtemps; les tudes menes ce niveau dans les annes 70 en
tmoignent.6 Elles ont mis laccent sur les dfaillances du systme de
gestion et du contrle de ces entreprises, et ont abouti des
recommandations qui, mme si elles nont pas t appliques
immdiatement, elles constituent, nanmoins, les jalons des rformes
adoptes. Ces dernires constituent, Actuellement, le centre des
proccupations des dcideurs marocains et des organismes financiers
internationaux qui ont mis en place des programmes de
rationalisation des entreprises publiques (PREP ou PERL) dont les
grands traits sarticulent autour des points suivants ( DEPP 1988):
- L'assainissement financier des entreprises publiques ( EP) et
l'amlioration de leurs performances; - La restructuration des
entreprises publiques et la dfinition d'une politique de
dsengagement de l'Etat de certaines activits juges non stratgiques.
- La clarification des relations Etat/ entreprises publiques ; 1-
Assainissement financier et amlioration des performances des EP 4
Cette entreprise a t privatise 5 Source : Ministre des finances et
de la privatisation. Rapport sur le secteur des tablissements
publics. Projet de loi de finances pour lanne budgtaire 2006. 6
Nous pouvons citer titre dexemple ltude du cabinet Mackinsey, la
mission Jouahri etc. 6
8. A ce niveau, l'objectif poursuivi consiste principalement
rduire la dpendance des EP vis vis du budget de l'Etat grce une
amlioration de la gestion de leurs ressources financires. Dans
cette perspective, certaines mesures ont t prconises. Il sagit plus
particulirement de: - L'amlioration de la structure financire des
EP; - La rationalisation de la programmation des investissements et
de l'valuation des 7 projets des EP; - L'amlioration de la gestion
des EP. 1-1- L'amlioration de la structure du financement des EP Le
dsquilibre qui caractrise la structure financire des EP ncessite un
redressement de leur situation grce une rvision de la politique des
transferts et l'adoption de politiques tarifaires appropries. 1-2-
La rationalisation des programmes d'investissement L'absence d'une
planification rigoureuse et d'une coordination des investissements
a contribu l'aggravation des problmes des EP en particulier dans le
secteur de l'nergie, de l'eau potable et de transport. Pour y
remdier, un systme de revue annuelle des programmes
d'investissement des principales EP a t mis en place, en vue d'un
meilleur suivi des investissements et des moyens de leur
financement. Dans cette mme perspective, le PERL fournit une aide
aux EP diffrents niveaux: dabord en matire de fixation du degr de
responsabilit des EP et des ministres de tutelle en matire de
planification, de programmation de slection, de suivi et
d'valuation des investissements, ensuite au niveau de la mise au
point d'un systme de supervision et de suivi de l'excution des
projets et enfin, au niveau de la formation du personnel des
organismes intresss. Les deux premiers objectifs pourront tre
raliss par la mise en place d'un systme d'information et de gestion
appropri au sein de la Directions des tablissements publics et de
privatisation (DEPP) et dans les ministres de tutelle, ainsi que
par la ractivation du Cimit Interministriel Permanent des
Entreprise Publiques (CIPEP) pour permettre une supervision plus
adquate des programmes d'investissement. 1-3- L'amlioration de la
gestion des EP A ce niveau, un programme de rvision des structures,
des mthodes de gestion et du systme d'information de certaines EP a
t entam et vise un double objectif: D'une part, doter les
gestionnaires de ces entreprises d'outils performants ; D'autre
part, assurer une certaine transparence de la gestion des EP vis
vis des diffrents partenaires. A ce niveau, il devient ncessaire
d'instaurer des techniques modernes de gestion tels que le systme
d'information et de gestion ( SIG), le contrle de gestion, l'audit
interne, le recours l'audit externe etc. Ainsi, au cours de la
phase prparatoire du PERL I, le ministre des finances a fait
valuer, par des cabinets conseils, les SIG de 13 EP ( ONCE,ONEP,
ONAREP, ONE, ONPT, ODEP, ONICL, BRPM, SAMIR, SNPP, SCP, COMANAV, et
la Rgie des Tabacs). Sur la base des recommandations formules par
les consultants, la plupart de ces entreprises ont lanc des actions
qui ont permis de rehausser substantiellement la qualit de leur SIG
et de dvelopper par voie de consquence, leurs systmes d'audit
interne et externe. 2- La restructuration des EP et la dfinition
d'une stratgie de dsengagement de l'Etat Un certain nombre d'tudes
ont t menes ce niveau. Elles concernent: la restructuration
sectorielle et l'valuation du portefeuille de l'Etat. Leurs
objectifs communs tant:
9. - D'assurer une meilleure cohrence de l'intervention de
l'Etat au niveau conomique. Dans ce cadre, le CIPEP se charge de la
dfinition de la doctrine de l'Etat en matire d'intervention
conomique et de la dtermination des orientations gnrales suivre en
matire de privatisation ou de restructuration des EP. - D'allger
les contraintes qui psent sur les finances publiques par
l'amlioration de la gestion et la matrise de dveloppement des EP.
Ainsi, dans le cadre du PERL I, plusieurs oprations de
restructuration ont t ralises. Elles concernent le secteur minier,
sucrier et de transport, dans le but d'amliorer leurs performances.
La restructuration peut toucher diffrents domaines (Financier,
Technique, Organisationnel ou la Politique Gnrale de lentreprise.
Le tableau suivant illustre quelques exemples doprations de
restructuration dans les entreprises publiques (Rachadi, A 1989) :
Tableau : Exemple doprations de restructuration Entreprises
publiques Types dactions OCE ONAREP COTEF CADETAF SUCRERIES BRPM
COMAGRI CDG RAM 8 T, O et PG T et O F F,T et O T, F et O T, F et O
T, F et O T, F et O F et T 3- La clarification des relations
Etat/EP: Lambigut caractrisant les relations de l'Etat avec les EP
se rpercute de faon ngative sur la gestion de ces dernires; Pour
remdier ce problme, des mesures ont t entreprises. Parmi celles
notes par BAYALI. A (1989) nous retenons les plus importantes
notamment: - Le renforcement de la politique de contractualisation.
- Le ramnagement du contrle financier; La formule des contrats
programmes ou contrats de dveloppement est l'un des moyens qui a t
propos, dans le cadre de la rforme des entreprises publiques, pour
mieux organiser les relations entre l'Etat et ces entreprises. Ils
consistent dans des conventions tablies entre ces deux parties. Ces
conventions leur fixent les engagements en terme d'objectifs de
performance et les moyens pour les atteindre. Le contrat programme
type comporte en prambule, la mission de l'entreprise, l'objet du
contrat, ainsi que les objectifs gnraux assigns l'entreprise et la
dure du contrat. Les points essentiels que peut contenir un contrat
programme, concernent les engagements de l'Etat et de l'entreprise
publique (Berrada, R. 1992). De sa part, l'Etat s'engage au niveau:
- Du renforcement de l'autonomie de gestion des entreprises ; - De
l'apurement des arrirs pour un assainissement financier des
entreprises ; - De l'apport en capital ; - De la subvention des
services publics ;
10. - De la garantie d'une politique adquate des ressources par
la participation de l'Etat au financement du programme
d'investissement et par la libralisation des tarifs. Quant
l'entreprise, elle s'engage au niveau: - Des objectifs physiques de
production et de vente ; - De la ralisation du programme
d'investissement ; - Des objectifs de politique sociale ; - Des
objectifs lis la qualit des produits et services. Enfin, le contrat
fait apparatre les modalits d'excution et de suivi par le biais du
contrle de gestion, en mentionnant certains indicateurs de gestion
qui lui sont annexs, ainsi que l'audit externe. Toutefois, ces
contrats peuvent diffrer d'une entreprise l'autre surtout au niveau
des objectifs spcifiques sur lesquels se mettent d'accord l'Etat et
l'entreprise lors des ngociations. La politique de
contractualisation des relations Etat/EP, engage depuis quelques
annes, dnote un changement qualitatif dans l'approche de ces
relations. Ainsi, une certaine marge de libert doit tre assure ces
entreprises dans le cadre des contrats programmes, afin de garantir
une modernisation du fonctionnement et l'volution de la gestion
dans le sens du management moderne appliqu dans les grandes
entreprises prives. Le renforcement de cette politique permettra de
mieux clarifier les engagements de l'Etat actionnaire ou puissance
publique et les engagements des gestionnaires en ce qui concerne
les objectifs atteindre. Par ailleurs, la modernisation de la
gestion des entreprises publiques ne peut se faire sans une remise
en question du systme de contrle de ces entreprises. dans cette
perspective la loi 69-00 a pour principal objectif de fournir aux
tablissements et entreprises publiques, un dispositif de contrle
moderne permettant une large autonomie des organes dadministration
et de direction, une transparence de la gestion et une grande
matrise des risques. Ainsi, le contrle financier de lEtat permet :
- Dassurer le suivi rgulier de la gestion des organismes soumis au
contrle 9 financier ; - De veiller la rgularit de leurs oprations
conomiques et financires au regard des dispositions lgales,
rglementaires et statutaires qui leur sont applicables ; -
Dapprcier la qualit de leur gestion, leurs performances conomiques
et financires ainsi que la conformit de leur gestion aux missions
et aux objectifs qui leur sont assigns ; - Doeuvrer lamlioration de
leurs systmes dinformation et de gestion ; - De centraliser et
analyser les informations relatives au portefeuille de lEtat et ses
performances conomiques et financires. La loi prvoit trois types de
contrle qui dpendent de la forme juridique et des modalits de
gestion propres chaque organisme. Les organismes soumis au contrle
daccompagnement doivent se doter des instruments de gestion
suivants : - Un statut du personnel fixant en particulier les
conditions de recrutement, de rmunration et de lvolution de carrire
du personnel de ltablissement ; - Un organigramme fixant les
structures organisationnelles de gestion et daudit interne de
ltablissement ainsi que leurs fonctions et attributions ; - Un
manuel dcrivant les procdures de fonctionnement des structures et
de contrle interne de ltablissement ;
11. - Un rglement fixant les conditions et formes de passation
des marchs ainsi que les modalits relatives leur gestion et leur
contrle ; - Une comptabilit permettant ltablissement dtats de
synthse rguliers, sincres et certifis, sans rserves significatives,
par un ou plusieurs auditeurs externes habilits exercer la
profession de commissaire aux comptes ; - Un plan pluriannuel
couvrant une priode dau moins trois ans, actualis annuellement,
devant comporter, notamment, par activit et sous forme consolide,
les programmes physiques et les projections conomiques et
financires ; - Un rapport annuel de gestion tabli par le directeur
de ltablissement. Enfin, dans ce contexte une dynamique daudit a t
poursuivie. Ainsi, outre les audits des comptes, qui ont un
caractre rcurrent et annuel, des audits des performances ont t
raliss dans certaines entreprises (exp : Rgies communales de
distribution, transport et frigorifique, Sucreries, COTEF, ONTS et
ORMVAs). En plus des daudits institutionnels, organisationnels et
techniques dans dautres entreprises (exp : organismes dhabitat,
COMANAV, ODEP, SODEA, SOGETA). Quen est il de la pratique de laudit
social ? Et quelle est la place elle occupe dans le contexte des
restructurations des entreprises publiques ? Cest ce que nous avons
essay de mettre en vidence travers notre enqute. III- TUDE
EMPIRIQUE DE LA PRATIQUE DE LAUDIT SOCIAL DANS LES ENTREPRISES
PUBLIQUES 10 1- MTHODOLOGIE DE LTUDE 1-1- OBJECTIF Lobjectif de
notre enqute consiste faire un tat des lieux de la pratique de
laudit social et mettre en vidence son importance dans lamlioration
de la qualit du pilotage des ressources humaines dans les
entreprises publiques au Maroc 1-2- OUTIL DE COLLECTE DES
INFORMATIONS Loutil que nous avons utilis pour le recueil des
informations est le questionnaire. Pour rpondre notre objectif,
nous avons abord les points suivants: - Le pilotage social - Laudit
interne - Laudit social 1-3- CIBLE Lenqute a t mene auprs de 21
entreprises constituant le coeur du secteur public au Maroc (voir
annexe). Nous avons choisi ce secteur pour trois raisons : - Cest
un secteur o laudit se pratique depuis plus de vingt ans; - Il
emploie des milliers de personnes; - Il fait lobjet de plusieurs
restructurations durant ces deux dernires dcennies. 62% des
entreprises interviewes ont rpondus notre questionnaire. Les non
rponses sexpliquent par le problme de la procdure suivre pour
pouvoir rencontrer les
12. responsables concerns ou par leur manque de disponibilit en
raison du chantier des restructurations dont font lobjet les
entreprises publiques au Maroc. En raison de la diversit des
activits du secteur public, nous en avons choisi les plus
importantes : le transport, la finance, les mines, linfrastructure,
lagroalimentaire, lnergie 11 2- RSULTAT DE LTUDE 2-1- Pilotage
social 50% des entreprises enqutes pratiquent le pilotage social.
Les outils les plus utiliss ce niveau sont : La gestion budgtaire
(17,4%) ; Le systme dinformation sociale (17,4%) ; Le bilan social
(17,4%). Les tableaux de bord sociaux 13% Et enfin laudit social
8.7% 2-2- Laudit interne Toutes les entreprises disposent dune
entit daudit interne, dnomme ainsi dans 47% des entreprises, 16%
lappellent audit et contrle de gestion ; dautres utilisent dautres
appellations (cellule daudit, camp daudit). Toute fois, nous avons
constat, dans certaines entreprises, lexistence dune confusion avec
dautres fonctions notamment linspection ou le contrle interne. Ces
structures daudit ont une dure dexistence qui varie dun mois vingt
cinq ans. Mais, en gnral la majorit a t cre vers la fin des annes
90. Ceci, sexplique par la ncessit de mettre niveau le systme de
gestion pour prparer la mise en place dun contrle daccompagnement
et de changement de statut pour certaines dentre elles. Au niveau
de lindpendance des auditeurs, nous avons constat lexistence dune
volont de donner une plus grande marge de manoeuvre lauditeur dans
ces entreprises (tout est auditable !). En effet, la quasi-totalit
des entits daudit relve directement du directeur gnral. En matire
de comptence des auditeurs, une nette volution a t note ce niveau,
dans la mesure o la quasi-totalit a un diplme Bac+4, et la majorit
est issue des grandes Ecoles de Gestion ou dIngnieurs. Toute fois,
il convient de signaler quau niveau de la spcialit la comptabilit
et finance saccaparent la part de lion, suivies des aspects
techniques alors que les comptences en management des ressources
humaines sont relgues au dernier rang. Ce qui sexplique par la
priorit accorde au domaine comptable et financier et au domaine
techniques. En effet 26% des audits raliss sont dordre comptable et
financier, suivis de laudit de production (15%), laudit commercial
(13%), laudit informatique (10%), laudit qualit (8%) et enfin
laudit social et laudit de la communication globale occupent la
dernire place (5%). 2-3- Laudit social 43% des entreprises
pratiquent laudit social, ce qui montre que cest une pratique
relativement faible au sein des entreprises publiques eu gard aux
enjeux du pilotage des ressources humaines dans ces
entreprises.
13. Il est ralis par des auditeurs internes (67%) ou par des
auditeurs externes (33%). La direction gnrale est le principal
commanditaire de laudit social (56%), suivie de lEtat (22%) et des
syndicats (11%). Les raisons du recours laudit social sont
notamment lvaluation du climat social (43%) et les restructurations
14%. Dautres raisons ont t cites notamment : Les problmes de
gestion des RH Dans le cadre du plan daction approuv par le
Directeur Gnral Dans le cadre du plan triennal daudit Concernant la
frquence de laudit social, 14% seulement des entreprises le
pratiquent de faon priodique (2 ans), alors que 86% le font selon
le besoin. Les objectifs qui lui sont assigns sont principalement,
la conformit au code de travail (30%), la conformit aux procdures
et au rglement interne (30%), lefficacit (20%), lefficience et la
scurit (10%). Une importante dfaillance est souleve au niveau du
rfrentiel des auditeurs dans le domaine social, dans la mesure o
82% ne se rfrent pas aux normes ni nationales ni internationales.
Ceci, sexplique par la caractre non rpressif et non contraignant de
ces normes. Contrairement laudit comptable et financier et laudit
qualit o les normes sont imposes par des instances nationales et/ou
internationales. Ainsi, si dans ces deux types daudit, il y a des
obligations de moyens, dans laudit social il ny a ni obligation de
moyens ni de rsultats. Ce qui laisse aux auditeurs une grande
libert au niveau des outils et des techniques utiliss dont nous
pouvons citer : Les questionnaires, lexamen des dossiers et de la
documentation les entrevues sont les outils de rfrence et les
grilles daudit. Au niveau de la dmarche la majorit des auditeurs
utilise celle de lIFACI. Concernant le contenu, laudit social
couvre, ladministration du personnel (40%), la gestion des
ressources humaines (40%) et le dveloppement social (20%). De faon
dtaille, les lments qui font le plus lobjet de laudit social sont:
- La gestion des fichiers du personnel - La rupture du contrat de
travail - La GPEC - Le recrutement - La rmunration - La formation -
Les conditions de travail - La motivation - Les institutions
reprsentatives du personnel - La communication - La gestion des
carrires Toute fois il convient de signaler que malgr le fait que
laudit social est ax beaucoup plus que sur les aspects conformit
aux rglements internes et externes, que sur les aspects efficacit,
il nen reste pas moins que les responsables interrogs affirment que
les apports de laudit social se situent principalement au niveau de
lamlioration de la performance du management des ressources
humaines (80%) et lamlioration du climat social (60%). Enfin,
toutes les entreprises sont unanimes sur la contribution de laudit
social la performance globale de lentreprise mais des degrs
diffrents ; dans 60% des cas, elle est importante et dans 40% des
cas, elle est trs importante. 12
14. 13 Conclusion LAudit Social rcemment introduit dans la
culture des certaines entreprises publiques reste limit malgr
limportance du rle des ressources humaines dans le dveloppement et
la croissance de lentreprise et de lconomie nationale. Ce qui
permet de dduire quil nest pas considr comme un outil de pilotage
social qui peut contribuer lamlioration du management des
ressources humaines notamment dans le contexte des restructurations
de ces entreprises. BIBLIOGRAPHIE - Antona, J.P (1993). Laudit
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(ONEP) 2. Office National des Chemins de Fer (ONCF) 3. Office
DExploitation des Ports (ODEP) 4. Office National Des Aroports ...
(ONDA) 5. Compagnie Marocaine de Navigation (COMANAV) 6. Socit
Marocaine de Th et de Sucre (SOMATHES) 7. Office Chrifien des
Phosphates (OCP) 8. Caisse Nationale de Crdit Agricole 9. Office
National des Pches (ONP) 10. Caisse Nationale de Scurit Sociale
(CNSS) 11. Royal Air Maroc (RAM) 12. Office Marocain de Protection
Industrielle et Commerciale (OMPIC) 13. Caisse de Dpt et de Gestion
(CDG) 14. Barid Almaghrib 15. Office National de Transport (ONT)
16. SODEA 17. Office National dElectricit (ONE) 18. Rgie Autonome
Multi Services dAgadir (RAMSA) 19. Office Rgional de Mise en Valeur
Agricole (ORMVA) 20. La SAMIR 21. Etablissement Rgional dAmnagement
et de Construction (ERAC Sud) Candau Laudit ne se prsente plus
comme une opration pure et simple de vrification, mais comme une
aide au management et de dtection des facteurs cls de succs et
defficacit 14
16. HEC-ULg Working Paper Series August 06 / N 200608/15 Le
processus dapprentissage des entrepreneurs naissants Zineb Aouni
August 06 / N 200608/14 The Impact of Corporate Derivative Usage on
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August 06 / N 200608/13 Foreign Trade and Exchange Risk Exposure: A
Firm and Industry Analysis of Eastern European Multinationals Aline
Muller and W.F.C. Verschoor August 06 / N 200608/12 La cration
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Caroline Pques , Stphanie Gerkens and Annie Cornet August 06 / N
200608/11 Brand Concept Maps: A New Way of Segmenting the Market
Cline Brandt and Charles Pahud de Mortanges August 06 / N 200608/10
Growth, longevity and public policy Gregory Ponthire August 06 / N
200608/09 Une classification de fonctions analytique : une
condition pour une politique d'quit salariale Jacques Hodeige ,
Katrien Baert , Mieke Van Haegendoren and Annie Cornet August 06 /
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200608/07Deregulation and supplier relations in automotive
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Georges Hbner and Nicolas Papageorgiou August 06 / N 200608/05 Une
vision positiviste de nombres hyperrels au moyen dangles Jacques
Bair and Valrie Henry August 06 / N 200608/04 Les femmes
repreneuses dune entreprise familiale : difficults et stratgies
Christina Constantinidis and Annie Cornet August 06 / N 200608/03
Limpact dune formation distance sur le sentiment d'efficacit
personnelle: tude dun cas concret Christina Constantinidis August
06 / N 200608/02 Measuring operational risk in financial
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Jean-Philippe Peters and Sverine Plunus August 06 / N 200608/01
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du commerce quitable Benjamin Huybrechts July 06 / N 200607/02
Dveloppement d'un modle de microsimulation pour analyser
l'efficience globale de stratgies rcentes de prise en charge de
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18. HEC-ULg Working Paper Series December 05 / N 200512/04
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Senegal? Eric Bonsang and Ousmane Faye December 05 / N 200512/03 On
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using parametric output distance functions Sergio Perelman and
Daniel Santin December 05 / N 200512/02 Product specialization,
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industry Hugo Fuentes , Emili Griffel-Tatj and Sergio Perelman
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growth in Belgian agriculture: a Malmquist index approach Tim
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Crahay November 05 / N 200511/02 Measuring educational efficiency
at student level with parametric stochastic distance functions: An
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Alexander Grigoriev and Joris Van de Klundert October 05 / N
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jurdico : Terminologa de la Responsabilidad civil (espaol-francs y
francs-espaol) Bernard Thiry October 05 / N 200510/01 Tool
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Deflandre and Franois Pichault September 05 / N 200509/04
Construire lEurope sociale dans lentreprise : conditions et enjeux
de la Flexicurit Isabelle Donnay and Virginie Xhauflair September
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quartiles d'une sriestatistique univarie Valrie Henry September 05
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Uniform Consistency Results of the Weighted Average of Conditional
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la thorie financire classique Bruno Colmant and Georges Hbner July
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