Boubaddara Youssef: Manager la performance

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SOURCE : http://www.leandigestion.fr

« Manager la performance »

Plus facile à dire qu’à faire!

Livret de formation offert par :

Rodolphe Simonot

Auteur du blog Lean Digestion

Fondateur de la Transfo-Lean

1


Ce document est la propriété de la Transformation Lean. Il ne

peut être modifié ou encore distribué de manière payante.

Vous pouvez distribuer ce document comme bon vous

semble dans la mesure ou celui ci ne subit pas de

modification, n'est pas détourné de son objectif pédagogique

ou encore n'est pas revendu ou échangé.

Bonne lecture,

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Si vous comprenez que management et

performance sont intimement liés

et que vous voulez les influencer,

alors ce livre est fait pour vous.

Mais je dois vous avertir :

Ce livre contient beaucoup de choses que vous « savez » déjà. D’ailleurs, mon but

n’est pas de vous ENSEIGNER une nouvelle méthode ou une nouvelle théorie.

En fait, si vous n’avez pas dans votre entreprise les résultats que vous voudriez, ce

n’est pas parce que vous avez besoin d’APPRENDRE quoi que ce soit. C’est parce

qu’il vous faut APPLIQUER ce que vous savez déjà…

Préparez-vous donc à un livre vite lu, facile à lire, orienté sur du CONCRET et de la

PRATIQUE, pour vous aider à avancer.

A la fin de ces 50 pages, vous n’aurez pas vraiment élargi votre « culture générale

de manager ». Au lieu de ça, vous serez tout simplement un Manager plus

efficace.

Marché conclu?

Rodolphe Simonot

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A propos de l’auteur

Avant d’attaquer dans les prochaines pages les conseils

concrets de ce livre, je voudrais répondre tout d’abord à

cette question importante :

QUI SUIS-JE POUR OSER DONNER DES CONSEILS DE

MANAGEMENT ?

Autant vous le dire tout de suite, je ne suis pas un

professeur diplômé de Harvard poursuivant une thèse à

HEC Paris et d’ailleurs ça se voit (c’est moi sur la photo à

droite).

Je viens plutôt des ateliers de fabrication des différentes

entreprises pour lesquelles j’ai eu l’opportunité de

travailler et j’en ai fait quelques-unes ! J’ai eu le droit à

tout dans l’industrie que ce soit au Canada, aux Etats

Unis ou en Europe dans des rôles allant de superviseur

de production à directeur d’usine en passant par Black

Belt ou encore coach Lean...

En réalité, il y a quelques années j’ai vécu une aventure

qui a bouleversé ma façon de voir l’entreprise et m’a

ouvert de nouvelles perspectives me permettant

désormais de croire que l’on peut changer ce que l’on

croit aujourd’hui indéboulonnable.

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Lorsque j’ai débarqué de l’avion à Roissy en provenance

de Montréal il y a désormais quelques années, j’étais

persuadé qu’aucune organisation ne pouvait résister au

pragmatisme et au relationnel qui avaient forgé ma

réussite jusqu’à présent. Mon tableau de chasse

comptait un redressement de la profitabilité d’une usine

de 110 personnes, une réduction des niveaux de stock

de plus de 40%, divers projets de réduction des coûts se

chiffrant en centaines de milliers de dollars

d’économie…

Beaucoup d’arrogance et la grosse tête !

J’ai mis environ 6 mois pour comprendre les deux choses

suivantes :

1 – La France c’est différent de l’Amérique du

Nord.

2 – Pour réaliser en France ce que j’avais fait

dans le passé, il me faudrait 7 vies.

C’est au plus creux de la vague, au moment ou

j’envisageais de reprendre l’avion vers Montréal que j’ai

fais une rencontre qui changera ma vie professionnelle,

renversera ma compréhension de l’entreprise et me

donnera les moyens de réaliser mes 7 vies en une seule.

Puis j’ai pris mon mal en

patience, résigné à

évoluer au rythme

imposé par

l’organisation.

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C’est de ces moyens dont j’aimerais vous entretenir

dans ces quelques pages même si vous ne pourrez en

comprendre toute la mesure qu’en les mettant en

pratique.

Pour finir mon histoire, comprenez simplement que

juste avant de faire cette rencontre, ma contribution

pour l’usine qui m’avait embauchée en France

s’approchait du zéro pointé tout en étant évalué comme

« Très performant ».

Un an après cette rencontre, les managers et les

opérateurs auprès desquels je m’étais jadis cassé le nez

lorsque j’avais voulu changer leur façon de faire, ces

mêmes personnes participaient progressivement à un

changement radical à l’échelle de leur service.

Des managers cachés dans un bureau de verre, des

opérateurs protégés par un syndicat puissant, des

personnes que je n’avais pas réussi à faire bouger d’un

iota pendant plus d’un an.

Ces mêmes personnes participaient devant moi à un

changement radical de leur façon d’opérer ancrée

depuis près de 20 ans.

Je n’ose pas vous parler de l’impact financier de ce

déboulonnage radical après des années d’immobilisme

Des managers qui

passaient leur temps à

pointer du doigt un

coupable par email

interposé se retrouvaient

désormais tous les jours

face à face pour discuter

des vrais problèmes et

identifier les solutions

plutôt que le coupable.

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car ils sont indécents, se chiffrent en millions et sont

propres à l’industrie concernée.

LES MEMES PERSONNES POUR UNE PERFORMANCE

NOUVELLE

Mais alors, qu’est ce qui a fondamentalement changé

lors de cette transformation ?

Ce n’est pas la compétence des employés,

SECONDAIRE !

Ce n’est pas le diplôme du manager ou du directeur,

SECONDAIRE !

Ce n’est pas la technologie ou les moyens techniques,

ENCORE SECONDAIRE !

Ce ne sont ni les moyens financiers ni les

investissements, TOUJOURS SECONDAIRE !

La seule chose qui a fondamentalement changé, c’est le

système de management de la performance.

A partir de ce moment là, je suis devenu un accro du

management de la performance. J’ai participé par la

suite à de nombreuses autres initiatives de ce type sur

d’autres site, en France et à l’étranger et j’ai ainsi pu

disséquer ce que l’on appelait à l’époque les Mini

Transformations.

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Je me suis ainsi rendu compte que le cœur de cette

démarche se cachait dans le SYSTEME DE

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE que nous

mettions en place et avec lequel les opérateurs, les

superviseurs et surtout les managers interagissaient

quotidiennement.

J’ai été jusqu’à créer un blog « Lean Digestion » pour

partager ce qui m’avait tant manqué jusqu’à présent.

Plus récemment, je me suis même lancé dans

l’accompagnement de la démarche (Transfo-Lean) de

manière à la rendre accessible à tous les managers et

propriétaires de PME qui ne savent pas par où

commencer pour transformer leur performance.

LE BUT DE CE LIVRE N’EST PAS DE PARLER DE MON

BLOG OU DE VOUS PERSUADER DE SUIVRE LA

TRANSFO-LEAN

En fait, je suis moi-même la preuve qu’on n’a pas besoin

de ce programme pour comprendre, non? puisque je

n’ai pas pu y avoir recours à l’époque !

Si je vous ai expliqué mon parcours, c’est pour vous dire

ceci :

J’ai vécu la transformation d’un service paralysé par ses

performances médiocres en un service mobilisé sur ses

objectifs et incroyablement performant.

Ce n’était PAS FACILE.

Et je ne vais pas vous

sortir le classique « parce

que moi je l’ai fait,

n’importe qui peut le

faire ».

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JE VOUDRAIS JUSTE VOUS AIDER A COMPRENDRE

COMMENT.

Tout au long de ce livre, je vais suivre une certaine

structure :

- Je vais vous expliquer certaines des bases essentielles

pour comprendre ce qu’est un véritable système de

gestion de la performance,

- Je vais vous donner une check-list pour vérifier que

vous maîtrisez ces bases,

- Je vais vous donner 4 conseils CONCRETS de ce qu’il

faut faire pour mettre en œuvre un système de gestion

de la performance efficace.

Mais je sais très bien que vous allez, de temps en

temps, vous dire « ça, je le sais déjà » ou encore « c’est

évident ». Alors, laissez-moi vous montrer rapidement

pourquoi il faut surmonter cette objection.

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Par exemple…

Si je vous disais que le facteur qui influence LE PLUS la

mobilisation de vos employés ou opérateurs quand vous

avez l’opportunité d’échanger avec lui, c’est votre

marque de RECONNAISSANCE envers son travail.

ALORS, ÇA, PEUT-ETRE QUE VOUS PENSIEZ LE SAVOIR.

Mais, pardonnez-moi l’expression, vos opérateurs ou

employés s’en foutent de si vous « savez » cela ou non.

La vraie question, c’est : est-ce que

SYSTEMATIQUEMENT, à CHAQUE fois que vous

échangez avec l’un d’entre eux, vous avez un mot, une

phrase qui témoigne de votre reconnaissance envers son

travail ? sincère et visible ?

Prenez une seconde pour réfléchir réellement à la

question. Repensez aux 5 derniers visages dans votre

service avec lesquels vous avez dernièrement discuté.

Leur avez-vous fait part de votre reconnaissance envers

le travail qu’ils réalisent 8h par jour et qui contribue à la

performance dont VOUS êtes responsable ?

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JE VAIS MEME ALLER UN PEU PLUS LOIN.

Vous pensez peut-être que vous êtes impeccable sur ce

point – vous les félicitez systématiquement. Mais ce

n’est pas vraiment l’objectif. Ce qui est vraiment

important, c’est l’impact de cet échange.

Voici donc une meilleure check-list :

- Sur ces 5 dernières rencontres, leur avez-vous fait part

de votre reconnaissance envers leur travail de manière

sincère et visible ?

- ET :

Est-ce qu’après l'avoir salué, dans les 10 premières

secondes de l’interaction, votre interlocuteur est RESTE

face à vous avec une expression détendue sur le visage ?

Eh oui – si vous vous intéressez sincèrement à ce qu’ils

font tous les jours pendant 8h, il y a TRES PEU de

chances qu’un employé soit désagréable avec vous. Ca

n’arrive tout simplement pas. Et ne venez pas me dire

que les employés ou les opérateurs de votre ville sont

plus difficiles ou plus aigris qu’ailleurs. Non, j’ai pratiqué

des délégués CGT dans la métallurgie et si vous êtes

sincère, ça n’arrive pas.

Et pourquoi ça n’arrive

pas ? Simplement parce

que lorsqu’on passe 8h

par jour tous les jours à

faire quelque chose, il

s’en dégage une certaine

fierté même si certains

vous diront le contraire.

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Si une employé réagit négativement à votre approche

c’est de VOTRE FAUTE.

S’il y a une chose qui me sidère chez beaucoup de cadres

dirigeants, de managers ou de superviseurs, c’est qu’ils

ne se posent jamais la question du POURQUOI de leurs

échecs. Lorsqu'ils n’arrivent pas engager un dialogue

constructif et discuter ouvertement du besoins et des

moyens pour améliorer la performance de leur service

avec leurs employés, ils ne se demandent pas

POURQUOI.

SI VOUS N’Y ARRIVEZ PAS, C’EST EN GENERAL DU A UN

DE CES 3 FACTEURS.

1. A un timing catastrophique (vous abordez un

employé en plein milieu d’une tâche délicate)

2. A un a-priori très négatif sur vous (votre

réputation, votre attitude, n’inspirent pas

confiance)

3. Ou, tout simplement, à l’absence de SINCERITE

dans vos propos.

Si vous ne maîtrisez pas cette base, pas la peine

d’apprendre une quelconque « technique » pour

mobiliser ses employés…

Donc pour résumer, si

vous ne faites pas peur à

voir et que vous n’abordez

pas vos subordonnés « à

l’arrache », vous devriez

obtenir un dialogue ou du

moins un visage détendu

de sa part quand vous

échangez avec lui.

Systématiquement.

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QUE FAIRE DONC POUR MAITRISER CETTE BASE ?

Il ne s’agit pas de passer pour un clown, et de féliciter

tout le monde 8h par jour !

En fait, quand on va à la rencontre d’un employé ou d’un

opérateur, il se produit certains automatismes qui

rendent tout de suite cette rencontre agréable ou non.

SI VOUS ARRIVEZ A « IMITER » CES AUTOMATISMES…

BINGO !

L’un des plus visibles est le suivant : lorsque vous, le

manager, allez à la rencontre d’un de vos employés, dès

qu’il vous voit arriver, il se demande déjà ce qu’il a bien

pu faire de mal récemment pour valoir l’une de vos rares

visites sur le terrain.

Vous n’avez alors que très peu de temps pour soit

désarmer votre interlocuteur et l’ouvrir à la discussion

ou bien le replier sur lui-même et n’obtenir qu’un

« Bonjour » et quelques « Oui monsieur » de politesse

ou pire…

Si vous maitrisez ces quelques secondes qui vont suivre

votre « Bonjour », vous maitrisez déjà sans le savoir un

des éléments qui va déterminer la capacité à changer de

votre service.

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Ca se produit toujours en un éclair et c’est toujours

différent tout en étant à la fois très similaire.

LE « BONJOUR », LE SOURIRE PUIS LA SUITE DE VOTRE

ACCROCHE.

Cette accroche que vous devrez maîtriser, ajuster,

affiner dans votre contexte vous permettra d’une part

de vous intéresser sincèrement au travail que cette

personne réalise et d’autre part à ouvrir la discussion sur

ce qui se passe réellement sur le terrain et dont vous

n’avez probablement pas conscience.

A partir du moment où vous traversez cette BARRIERE

INVISIBLE dans la relation avec la personne, vous venez

de vous ouvrir des perspectives de compréhension de

votre performance dont vous ne soupçonnez pas encore

le potentiel.

En revanche, si votre accroche auprès de vos employés

ne vous permet pas de passer au-delà de cette barrière

invisible, considérez que vous pénalisez la performance

de votre service ET que c’est de VOTRE FAUTE.

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Voilà, Je me suis dit que la meilleure introduction possible était de commencer tout de suite par une de ces bases essentielles. (et si vous avez regardé la vidéo que j’ai publié sur le « Secret » du Lean Management, vous savez pourquoi la relation MANAGER EMPLOYES est la première base que j’ai voulu aborder !) Si vous n’avez pas encore visionné cette vidéo, vous pouvez la télécharger gratuitement en cliquant ici.

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Passons donc à la suite. Pour expliquer la base suivante,

permettez-moi de vous raconter…

Tout a commencé à cause d’une

question brûlante…

Pourquoi les employés d’un service sous performant

depuis de nombreuses années confortablement

installés dans leur quotidien tout à coup se sont

réveillés et ont activement participé à une

transformation en profondeur de leur service

propulsant en moins d’un an leur performance au rang

de benchmark de leur activité ?

J’ai mis plusieurs années avant de mettre le doigt sur un

début d’explication. Dans les prochaines pages, je vous

invite donc à reproduire avec moi le cheminement qui

m’a permis d’une part de comprendre et d’autre part de

codifier cette approche de transformation pour la

reproduire encore et encore. Me voici désormais avec

plusieurs Transfo-Lean derrière moi et je continue

d’apprendre tous les jours. Pourtant, tout commence

avec le principe de Peter.

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Le principe de PETER

Connaissez-vous le principe de Peter ? Si vous ne devez

apprendre qu’une seule chose de ce livre c’est le

principe de Peter. D’ailleurs, chaque manager, chaque

directeur susceptible de donner une promotion à

quelqu’un devrait l’avoir affiché au dessus de son

bureau de manière à ne jamais l’oublier.

Le principe de Peter s’énonce ainsi une fois traduit de la

langue de Shakespeare :

« TOUT EMPLOYE TEND A S’ELEVER A SON NIVEAU

D’INCOMPETENCE »

Ce principe date de 1969 et repose sur deux principes

eux aussi très simples et intuitifs :

Un employé compétent à un poste donné est promu à

un niveau hiérarchique supérieur.

Un incompétent à un poste donné n'est pas promu à un

niveau supérieur.

Lorsqu’on m’a parlé pour la première fois de ce principe,

c’était lors d’un cours du soir à HEC Montréal lorsque je

pensais qu’un MBA pouvait me rendre un meilleur

manager. Inutile de vous dire que je me suis trompé.

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Mais je dois avouer que rien que pour la découverte du

principe de Peter, je ne regrette pas mes 3 ans de cours

du soir car depuis j’ai compris beaucoup de choses et je

tiens à les partager avec vous !

Mais avant d’aller plus loin, laissez-moi-vous exposer le

corollaire du principe de Peter :

« Avec le temps, tout poste sera occupé par un

incompétent incapable d'en assumer la responsabilité»

Ou encore :

« La majorité du travail est effectuée par des salariés

n'ayant pas encore atteint leur seuil d’incompétence.»

Si le principe de Peter vient d’éveiller chez vous

quelques doutes alors il est temps d’aller plus loin et

d’explorer ce fameux « seuil d’incompétence ».

Victime du syndrome de Peter

Je fais partie de ces victimes du syndrome de Peter, je

m’en suis aperçu a posteriori mais, avec le recul, le

diagnostic est sans appel. Pourtant, je n’ai rien vu venir,

j’étais dans ma petite usine d’une centaine de

personnes, on fabriquait des casques en plastique au

Québec et je me donnais à fond pour mettre en place

Mais, si vous êtes

persuadé que votre

organisation, service,

entreprise n’est pas

affectée par le principe de

Peter vous pouvez arrêter

votre lecture ici car je n’ai

certainement rien à vous

apprendre sur le

management de la

performance.

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des projets pour améliorer la performance, réduire les

stocks, diminuer les délais…

Visiblement, je faisais bien mon travail si bien qu’un

jour, un manager du siège social est venu nous

rencontrer. Une visite éclair sur une demi-journée pour

comprendre ce que nous faisions dans cette usine en

particulier. Un mois plus tard, me voilà convoqué au

siège. Je ressortirai deux heures plus tard avec une offre

en main pour manager le déploiement de l’amélioration

de la performance sur 4 sites de fabrication à l’échelle

du Canada.

Le bilan a été sans appel, certes la performance s’est

améliorée mais 80% des effectifs que j’ai recrutés

aujourd’hui ont démissionné. Les niveaux d’amélioration

de la performance de mon usine n’ont finalement jamais

été dupliqués dans les autres sites, mon remplaçant

s’est planté et mon ancienne usine a fini par fermer.

Je crois que l’on peut appeler cela avoir atteint son

« seuil d’incompétence » .

Avec le recul, je suis triste parce que je sais qu’il y a de

nombreux managers qui se trouvent dans cette

situation. Et peut-être en ferez vous partie ou bien en

faites vous déjà partie.

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Le cheminement de carrière que je viens de vous

décrire est pourtant on ne peut plus conventionnel, c’est

même pratiquement une norme, un passage obligé.

Le jeune ingénieur avec sa formation technique fait ses

preuves, il démontre comment il peut peser sur la

performance de l’entreprise, on lui explique qu’il fera

désormais partie du programme de gestion des talents

et on lui propose une formation et une promotion de

manager. Puis il sortira de ce programme de gestion des

talents dès que le syndrome de Peter le rattrapera.

Et je peux vous garantir qu’il se fera systématiquement

rattraper et souvent bien plus tôt que vous ne pouvez le

penser. TOUTES les organisations pour lesquelles j’ai pu

travailler fourmillent de ces ressources techniques

(ingénieurs, techniciens…) promues à des

responsabilités managériales et qui, lors de leur

promotion, ont été victime du syndrome de Peter !

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Quelques chiffres pour vous donner une idée de

l’étendue du problème (lire opportunité d’amélioration).

Je ne vous surprendrai pas trop en vous expliquant que

lors de ma formation d’ingénieur, je n’ai pas reçu une

heure de formation sur la motivation ni sur la

communication ni sur la manière de féliciter quelqu’un

ou encore montrer que l’on a confiance en soi.

Certains vous diront que ce sont des compétences que

l’on acquiert avec l’expérience. Ma courbe

d’apprentissage n’a pas du être assez rapide.

Une autre désillusion de ce sondage figure dans les

qualités les moins attendues par les employés car 27%

d’entre eux n’attendent pas l’expertise technique

comme qualité pour leur manager direct.

Un sondage BVA paru en 2007 sur 5 500 salariés interrogés dans 10

pays européens révèle les 5 qualités les plus attendues par un

manager :

1. Planification et organisation 45%

2. Capacité à motiver 38%

3. Capacité à communiquer et expliquer ses décisions 36%

4. Capacité à reconnaître la qualité du travail de ses

collaborateurs 30%

5. Confiance en soi 30%

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Pourtant, regardez bien, la plupart des managers

utilisent leur compétence technique pour asseoir leur

crédibilité de manager. Il s’agit là de d’un des premiers

boulons à déboulonner et croyez-moi, celui-ci est bien

serré !

Je retiens deux choses de cet épisode de ma vie

professionnel :

1 – Un manager ce n’est pas nécessairement quelqu’un

qui a un rôle de manager

2 – Manager c’est une compétence et non de

l’improvisation

Il y a quelque chose que Peter a oublié de vous dire.

LA BONNE NOUVELLE C’EST QUE CE SEUIL

D’INCOMPETENCE, VOUS POUVEZ LE FAIRE EVOLUER.

Dans certaines conditions, ce seuil peut même évoluer

très rapidement si vous mettez en place un système de

gestion de la performance adéquat.

J’espère ne pas trop vous

avoir alarmé avec ce

principe de Peter, ne

commencez pas dès à

présent à regardez tous les

managers qui travaillent

avec vous, pour vous

comme des incompétents

qui se réfugient derrière

leur compétence

technique.

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En réalité, c’est l’unique réponse à la question brûlante

que je vous ai posée il y a quelques pages.

Pour que les employés de votre service participent tout

à coup activement à une transformation en profondeur

de votre performance, mettez en place des managers

qui managent la performance quotidiennement.

C’est l’unique clé du verrou !

Objectif #1 des managers qui

managent

Vous n’avez peut être pas l’impression d’avoir progressé

réellement jusqu’à présent mais vous avez en réalité

sans le savoir fait un grand pas dans la compréhension

du système que vous devez désormais mettre en place.

Je vous ai parlé précédemment du cœur du système de

management de la performance

C’EST LA QUE JE VOUS EMMENE POUR COMPRENDRE

CE QU’IL VOUS RESTE A FAIRE…

Je ne suis pas chirurgien mais je veux que vous

compreniez ce que le cœur d’un système de gestion de

la performance efficace a de si particulier.

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IL S’AGIT D’UN CŒUR A 3 CAVITES.

De cette particularité vient souvent la mauvaise

utilisation que l’on peut en faire. La majorité des

managers qui veulent mettre en place un système de

management de la performance ne s’est pas arrêtée

pour comprendre la morphologie du cœur d’un système

de management efficace. Alors, ils ne l’utilisent pas de

manière adéquate si bien qu’ils essoufflent ce dernier

très rapidement.

Je vous propose ici un bref aperçu de la manière dont ce

cœur à 3 cavités fonctionne. Les 3 dimensions du

management de la performance son les suivantes :

Système

Opérationnel

Système

Organisationnel

Etat d’esprit &

Comportements

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La première cavité du cœur du système de gestion de la performance c’est votre

« système opérationnel ».

C'est-à-dire les équipements de votre entreprises les employés et opérateurs

qui travaillent dessus, la manière dont vous exploitez ces actifs et utilisez vos

employés, votre système d’information (planning, ERP…)…

Soit la partie physique ou « hardware » de votre service ou de votre entreprise.

La deuxième cavité c’est votre « système organisationnel ».

C'est-à-dire la façon dont les niveaux hiérarchiques interagissent entre eux, les

rôles et responsabilités de chaque poste, la taille de vos équipes, le nombre de

personnes sous la responsabilité d’un manager, les processus de remontée

d’information…

Soit la partie interactive de votre service ou de votre entreprise ou encore le «

Software » qui assure la mise en œuvre de la partie « Hardware ».

Finalement la troisième cavité du cœur de votre système de gestion de la

performance est les « comportements et états d’esprit ».

C'est-à-dire comment les individus réagissent à une situation donnée, la

convergence des jugements et les réactions spontanées que posent vos

managers, vos opérateurs et directeurs dans la vie de votre entreprise.

En résumé, c'est la façon avec laquelle vos employés utilisent le « Software » et

le « Hardware » dans votre service ou votre entreprise.

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Et alors, concrètement, ça veut

dire quoi ?

Concrètement cela veut dire que le succès de la gestion

de votre performance dépend de votre capacité à faire

grandir et grossir les 3 dimensions que l’on vient

d’aborder.

QUE SI L’UNE D’ENTRE ELLES VIENT A GROSSIR AU

DEPEND DES AUTRES, LE SYSTEME S’ESSOUFFLERA CAR

LES CAVITES DE SON CŒUR NE SERONT PAS BIEN

EQUILIBREES.

Et un peu comme dans le sport de haut niveau, si le

cœur de votre système n’est pas bien équilibré alors sa

longévité est directement affectée.

Pourquoi avoir commencé ce livre sur le syndrome de

Peter ? Parce je suis convaincu de par mes expériences

qu’il y a un lien de cause à effet direct entre celui-ci et

un mauvais dimensionnement des systèmes de gestion

de la performance dans les entreprises et en particulier

de la vôtre, je suis prêt à le parier.

Votre performance est victime

de la compétence de vos

managers !

Les effets du syndrome de Peter mènent à des

organisations dans lesquels les postes de management

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sont occupés majoritairement par d’anciens agents de

maîtrise ou d’ingénieurs qui ont démontré leurs

aptitudes techniques.

Ces managers nouvellement promus lorsqu’ils ont de la

chance ont pu recevoir un appoint de formation au

management afin de ne pas les jeter dans la fosse aux

lions tout nus. Cet appoint équivaut généralement à un

bâton de pèlerin et quelques bouquins.

Autant vous dire qu’une fois dans la fosse au lion, ce

nouveau manager aura assez vite fait de s’en

débarrasser et de se retrancher derrière ce qui lui a

servi jusqu’ici : ses compétences techniques.

Certes, votre service ou votre usine n’est pas une arène.

Pourtant, beaucoup de vos managers se retranchent

derrière leurs compétences techniques pour expliquer

une performance qui n’est pas toujours au rendez-vous.

Ils vous expliqueront le pourquoi et le comment,

identifieront des responsables avec des preuves

tangibles et chiffrées à l’appui. Mettront en œuvre un

projet d’amélioration technique dont la rentabilité sera

évidente pour tous les techniciens et ingénieurs autour

de la table. Votre financier émettra peut-être une

réserve s’il en a le courage mais celle-ci sera balayée

d’un coup de Pareto en guise de justification.

ET ÇA VA MARCHER, LA PERFORMANCE VA

S’AMELIORER… UN TEMPS.

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Eh oui, malheureusement, ça ne durera qu’un temps

pour une raison très simple :

Si ces changements opérationnels ne sont pas

accompagnés des changements organisationnels qu’ils

nécessitent pour être mis en œuvre au quotidien, ça ne

peut pas durer.

Bien souvent, pendant la durée du projet d’amélioration

technique et un peu après, le chargé de projet, le

consultant va se substituer à ce manque organisationnel

et palier les besoins nécessaires à la survie de son projet.

Cependant, dès qu’il fermera le projet, si les

ajustements organisationnels et les comportements des

employés n’ont pas été ajustés alors on pourra

recommencer l’année suivante.

En clair, le cœur du système de la gestion de la

performance dans une grande majorité ressemble à

cela :

Système

Opérationnel Système

Organisationnel

Etat d’esprit &

Comportements

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Des opérateurs, des employés des techniciens et des

ingénieurs passionnés par la technique mise en exergue

par leur manager lui aussi passionné. Ces derniers

développent de concert des systèmes dans lesquels la

technique devient le centre des préoccupations

quotidiennes.

Si bien que, lorsque la performance va mal, on se

retourne principalement vers la technique pour

identifier les leviers d’amélioration et on en oublie la

dimension humaine et organisationnelle de

l’entreprise.

Deux dimensions qui sont, elles aussi, de redoutables

leviers de la performance. Celles-ci s’inscrivent dans la

durée mais ne peuvent être actionnées que par des

managers qui managent leurs employés.

La dimension sociale ou comportementale nécessitera

du temps pour être développée car, bien souvent, cette

dernière a été délaissée pendant de nombreuses années

et vous apparaît trop « rouillée » pour juger bon de

vouloir l’utiliser.

Pourquoi dit-on souvent

qu’il faut des années pour

réaliser une

transformation pérenne de

la performance ?

Simplement parce que

cette transformation ne

peut pas aller plus vite que

le développement conjoint

des 3 cavités de son cœur.

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Comment savoir si vous avez

réussi ou non à bien équilibrer

les 3 dimensions de la

performance ?

Je comprends que désormais c’est la question qui vous

vient naturellement. La bonne nouvelle c’est qu’il existe

des caractéristiques typiques des organisations axées

essentiellement sur la technique pour soutenir leur

performance.

Je vous propose une petite check-list rapide ci-dessous

de manière à vous aiguiller pour la suite :

1 – A tout moment de la journée, est-ce que le premier

niveau hiérarchique de votre organisation,

généralement les chefs d’équipe, est en mesure de vous

dire de manière non équivoque :

- Quelle est la cible à atteindre d’ici la fin de

son poste ?

- Quel est le résultat actuel et son degré de

certitude pour atteindre la cible d’ici la fin du

poste ?

2 – Si les résultats actuels sont en retard sur la cible,

votre superviseur est-il en mesure de vous expliquer

quelles sont les actions mises en œuvre pour revenir à la

cible dans les 2 prochaines heures ?

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3 – Si le premier niveau hiérarchique n’a pas confiance à

l’atteinte de la cible, son manager a-t-il été informé ?

4 – Le manager une fois informé a-t-il investigué avec le

premier niveau hiérarchique les actions à mettre en

œuvre à son niveau pour revenir à la cible ?

5 – Les opérateurs ou les employés du service ont-ils

conscience à tout moment de la journée de leurs

résultats et de l’attendu pour atteindre la cible ? Sont-ils

les premiers à défendre l’atteignabilité de cette cible ?

6 – Lors des revues de performance avec la direction, les

résultats opérationnels sont-ils une découverte ou bien

une formalisation de ce qu’ils savent déjà ?

Et finalement la dernière question qui compte double :

7 – Est-ce que si je venais assister à une revue de

performance chez vous, ne connaissant rien à votre

domaine, serais-je en mesure à l’issue de la réunion

d’avoir compris si :

- La performance est atteinte ?

- Ces résultats devraient se confirmer dans les

prochains jours ?

- Les actions pour rétablir la performance non

atteinte seront efficaces ?

31


Et généralement, si vos revues s’éternisent sur des

discussions techniques, si vos managers passent leur

temps à justifier qu’ils ont bien fait leur travail.

Alors j’espère que vous n’aurez pas pris la peine de

remplir cette checklist, il est plus que TEMPS D’AGIR !

Ces jugements-là ne sont heureusement jamais

parfaitement blancs ou noirs. Difficile alors de vous faire

rentrer dans des catégories et de donner un remède

approprié selon votre degré de maturité.

En revanche, il existe des principes et une mise en

œuvre assez standardisée pour vous remettre sur les

bons rails.

Le point de départ pour tout le monde, que vous soyez

une usine manufacturière, un centre de distribution, un

magasin de grande consommation ou encore un service

administratif est invariablement le même :

LA GESTION DE LA PERFORMANCE REPOSE SUR LA

« STIMULATION » POSITIVE EXERCEE PAR LE NIVEAU

HIERARCHIQUE SUPERIEUR AUX SUBORDONNES LORS

DES REVUES DE PERFORMANCE.

Elle suppose donc la mise en place de revues de

performance régulières et formalisées à la fois sur leur

contenu mais aussi leur déroulement.

32


Si vous saisissez pleinement le sens de cette définition et

de ce qu’elle implique pour votre organisation, vous

avez fait la moitié du chemin.

Ensuite, c’est comme beaucoup de chose dans la vie, il y

a ceux qui savent en parler et ceux qui savent pratiquer.

Alors, je ne vous cacherai pas que ce n’est pas en

continuant à vous en parler que votre pratique va se

développer !

4 étapes vers un système de

management de la performance

Aussi, je vais aller droit au but et vous donner les 4

étapes autour desquelles j’ai articulé le programme de

Transfo Lean.

Avant de vous exposer en quoi doit consister votre

première étape, je voudrais vous faire part de ma

fascination pour les indicateurs de performance.

Ils ont tous leur petite histoire bien à eux et sont tous

différent les uns des autres MAIS ils ont aussi tous un

point commun. Ce point commun est le suivant : selon

que vous vous adressez à un employé, un opérateur, un

technicien ou le manager de celui-ci, la capacité de

l’organisation à atteindre cet objectif est abordée de

manière complètement différente.

Le programme Transfo-

Lean visait initialement à

rendre accessible une

trame de mise en œuvre

des bases d’un véritable

système de la performance

pour les propriétaires de

PME, les frais de

consultants étant bien

souvent hors budget pour

ces dernières. Avec le

temps, je m’aperçois qu’il y

a de nombreux cadres

intermédiaires, de

managers d’équipe ou de

consultants freelance qui

s’inscrivent afin de pallier à

des lacunes plus ou moins

importantes dans leur

système

http://www.transformationlean.com

33


Alors votre première action concrète à poser, c’est de

remettre en question vos cibles car celles-ci doivent

non seulement être ambitieuses pour garantir votre

performance mais aussi réalistes pour permettre le

soutien non équivoque de TOUTES les personnes qui

peuvent influencer celle-ci dans leur travail quotidien.

C’est évident me direz vous !

Je vous avais prévenu dès le début de ce livre, ici vous

n’apprendrez rien de nouveau en revanche vous aurez

des pistes concrètes pour mettre en œuvre dans vos

équipes ce que vous savez déjà.

Je vous pose la question : parmi les indicateurs dont

VOUS êtes responsable, combien de ces cibles font

l’unanimité entre votre direction et vos employés ?

ENCORE UNE FOIS JE VOUS LE REPETE, VOTRE DEFI DE

MANAGER N’EST PAS DE COMPRENDRE, VOUS AVEZ

GENERALEMENT UNE TETE BIEN FAITE. VOTRE DEFI

C’EST DE METTRE EN ŒUVRE !

Combien de vos managers sont prêts à descendre

auprès de leurs équipes pour défendre et convaincre sur

l’atteignabilité de ce qu’ils ont promis à la direction ?

34


Comment faire me direz vous ?

Mon conseil vous désorientera peut-être au début mais

ne perdez pas le fil car c’est ici que le reste de la

démarche se joue.

SANS DES CIBLES AMBITIEUSES ET REALISTES, OUBLIEZ

VOS AMBITIONS DE PERFORMANCE.

Les cibles de performances doivent être établies par

ceux qui réalisent le travail 8h par jour.

S’il s’agit de définir le nombre de baguettes que peut

fournir votre usine, c’est à ceux qui fabriquent les

baguettes de vous le dire, tout simplement. Et pas de

condescendance s'il vous plaît, s’il y a des experts dans

votre service ou usine ce sont bien ceux qui font le

boulot 8h par jour. Ni vous le manager qui extrayez des

rapports Excel pour connaître la performance, ni l’expert

technique qui intervient lorsqu’il y a des problèmes ne

pouvez prétendre mieux connaitre la capabilité du

processus de fabrication des baguettes qu'un opérateur!

Les outils que vous devez alors confier à une sélection

d’opérateurs et d’employés de votre service sont un

papier, un crayon, un chrono et la définition du TMR

(Temps Minimum Répétable). Puis envoyez-les observer

leurs pairs pour définir les cibles.

35


Qu’est ce que le Temps

Minimum Répétable ?

C’est le meilleur temps observé, par au moins deux

personnes, pour réaliser une tâche dans des conditions

réelles distinctes.

Là, je vous demande d’oublier l’outil informatique, vos

rapports Excel, tableau croisés dynamiques et

statistiques avec indice de confiance.

UNIQUEMENT DU CONCRET, DE L’OBSERVATION

TERRAIN DE LA PART DE VOS EMPLOYES.

Pourquoi utiliser le TMR plutôt qu’une moyenne

journalière ou encore une médiane ? Simplement parce

que un Temps Minimum Répétable, c’est quelque

chose qui existe dans la vraie vie de vos opérateurs ou

de vos employés alors que la moyenne ou la médiane,

personne n’en a jamais vu passer dans votre service…

Le TMR regorge de bonnes raisons de l’utiliser et parmi

les plus importantes, c’est que généralement il est bien

plus ambitieux qu’une médiane ou une moyenne pour la

performance.

Viendra alors le temps d’expliquer que le TMR ne

représente « que » des observations ponctuelles

pendant lesquelles l’opérateur aura pu être

36


particulièrement zélé, les équipements particulièrement

fiables ce jour, la lune parfaitement alignée avec Vénus.

Et c’est justement ici que le TMR revêt toute son

importance :

SI ON L’A FAIT AU MOINS DEUX FOIS ON PEUT DONC LE

REFAIRE, RESTE A REPRODUIRE LES CONDITIONS

FAVORABLES A SA REPRODUCTION.

C’est le but de la deuxième étape de la Transfo Lean : la

résolution de problèmes pour atteindre la cible et le

TMR.

Avant de rentrer dans le détail de la résolution de

problèmes, j’aimerais éclaircir un point sur cette

première étape : si, en tant que manager, vous jugez les

cibles définies par vos opérateurs comme trop

« conservatrices », c’est à vous en tant que manager, de

prendre le bloc-notes, le papier et le chrono,

accompagné d’un opérateur pour mesurer sur le terrain

par vous-même et de constater ou de challenger.

EVIDENT CERTES MAIS ÇA FERA TOUTE LA DIFFERENCE.

TEMOIGNAGE TRANSFO-

LEAN

Bonjour Rodolphe,

Je suis à l’origine de

l’aventureuse initiative de

démarche LEAN dans mon

entreprise. Cela fait à

présent 3 ans – déjà.

J’ai apprécié le visionnage

de vos vidéos, et je vous

félicite tant pour la qualité

du contenu, que pour la

réalisation de la forme.

J’espère pouvoir échanger

un jour avec vous et mon

collègue Fabien F. qui

m’accompagne dans le

déploiement du Lean.

Bien cordialement

Serge G.

37


Donc, une fois vos cibles ambitieuses et réalistes

définies par vos employés, de concert avec l’équipe

d’encadrement (ca prendra du temps à n’en pas douter),

reste à atteindre ces cibles.

Sachant que ces cibles ont été atteintes dans un

contexte particulier MAIS reproductible (car c’est tout

simplement déjà arrivé) alors le rôle de vos managers

prend tout son sens : c’est à eux, à vous, de tout mettre

en œuvre pour résoudre les problèmes qui vont se

dresser devant vos opérateurs pour renouveler le TMR

qu’ils ont déjà réalisé.

Résoudre des problèmes !

La résolution de problèmes devient alors l’affaire de

tous dans votre service :

- Vos opérateurs qui doivent faire leur maximum

pour résoudre les problèmes qu’ils rencontrent

à leur poste de travail pour atteindre les cibles

- Vos superviseurs qui doivent s’assurer eux

aussi, à leur niveau, de résoudre les problèmes

que les opérateurs ne peuvent résoudre.

- Et aussi vos techniciens ou encore vos

managers, à leur niveau.

DITES VOUS CLAIREMENT QUE TOUTE ACTIVITE DE

VOTRE LIGNE HIERARCHIQUE QUI N’EST PAS

RATTACHEE A RESOUDRE LES PROBLEMES PENALISANT

38


VOTRE PERFORMANCE EST UNE ACTIVITE DE NON

VALEUR AJOUTEE.

Certes, je noircis un peu le trait ici mais j’ai vu tellement

de managers, de techniciens fuir leurs responsabilités

préférant participer à des réunions sur le

développement de produit, faire des visites benchmark

dans d’autres usines…

Je ne dis pas que c’est de la non-valeur ajoutée, je dis

simplement que cette valeur est de loin moins utile à

votre performance quotidienne. Et si votre performance

quotidienne n’est pas sous contrôle, à quoi bon réfléchir

à la technologie de demain ou la réussite d’autres sites ?

Mais alors, comment vous assurer que vos managers

vont manager la performance au quotidien en

contribuant à la résolution de problèmes pour atteindre

les cibles ambitieuses et réalistes ?

Contribuer tous les jours…

Je vous retourne la question dans un autre contexte :

Comment vous assurer que votre enfant se couche

systématiquement chaque soir à la même heure sans

pleurer toute la soirée ?

La routine du dodo !

Eh bien pour vos managers il faut créer cette routine, la

routine de la revue de performance que j’appelle dans

le programme de Transfo Lean « l’infocentre ».

Méfiez vous de l’expert

technique qui sommeille

dans vos managers car il le

rappellera dès que vous

leur aurez tourné le dos !

39


C’est à vous, en tant que manager de votre service de

créer de toute pièce cette routine de revue de

performance qui commencera par exemple tous les

matins à 8h30, durera exactement 20 minutes avec une

tolérance de 5 minutes. Ce rituel balayera

systématiquement les mêmes indicateurs au quotidien

et fera intervenir irrémédiablement les mêmes

superviseurs, managers pour qu’ils expliquent la

performance de la veille. Ils auront la responsabilité de

partager et justifier les actions mises en œuvre pour

revenir à la cible. Ainsi, tout le service aura la même

compréhension de la situation opérationnelle et de ce

que chacun doit faire pour contribuer aujourd’hui à la

performance.

Finalement, ce rituel devrait se conclure sur un petit

succès, ces petits succès qui font le quotidien de vos

techniciens, de vos opérateurs et qui bien trop souvent

restent dans l’ombre générant au fil du temps de la

frustration.

Vous pourrez bien mettre en œuvre les plus beaux

tableaux, les plus belles salles de revue de performance,

le secret n’est évidemment pas là.

Comme pour vos enfants, le secret est dans la routine

et votre capacité en tant que manager à animer cette

routine tous les jours afin que plus rien ne vous

échappe et que vous deveniez un manager de terrain,

un manager qui va voir, un manager qui manage ses

équipes.

Une routine c’est pas

compliqué : ça doit

toujours se passer à la

même heure, avec les

mêmes personnes, se

dérouler de la même façon

et finir sur un happy end

du genre « se marièrent et

eurent de beau enfants ».

40


41


Bien évidemment, il vous faudra aller plus loin pour vous

assurer que le contenu de votre routine adresse bien les

différents points dont le manager doit se rendre

responsable.

En réalité, ce module fait l’objet de deux semaines

complètes de mise en œuvre dans le programme de la

Transfo Lean. Mais, encore une fois, le secret c’est de

mettre en place cette routine.

FINALEMENT QUE SERAIT UNE ROUTINE SI CELLE-CI

N’ETAIT PAS REGULIEREMENT MISE EN CAUSE ?

Papa ne va-t-il pas reprocher à maman de s’éterniser

lors du bisou du dodo ? Maman ne va-t-elle pas

reprocher à Papa de ne pas prendre le temps de parler à

leur enfant ?

Alors, pourquoi votre routine de revue de performance

ne devrait-elle pas subir le même traitement ?

Evident encore ? Certes ! Reste à mettre en œuvre. C’est

la quatrième étape à déployer dans l’implantation de

votre système de gestion de la performance, ni plus ni

moins.

42


Auditer la qualité de votre

routine.

Mettez en œuvre une revue systématique de la qualité

de vos revues de performance par des pairs, par votre

direction, par vos opérateurs. L’objectif est qu’ils

puissent juger de la qualité de la résolution de

problèmes, le degré de confiance envers les actions

proposées pour résoudre les problèmes. De plus, ces

audits réguliers vont aussi permettre de recadrer la

pertinence des interventions des managers, des

techniciens, de la mise à jour des indicateurs journaliers,

de la ponctualité des participants, du nombre d’actions

ayant dépassé les délais…

CES AUDITS SERONT REALISES SELON DES CRITERES

CLAIRS ET COMPRIS DE TOUS.

Puis les auditeurs formuleront leurs observations en fin

de revue afin de contribuer au développement et

l’amélioration de votre routine.

Pour en savoir plus sur la Transfo Lean et télécharger les vidéos de formation gratuites sur

l’implantation d’une culture de performance dans votre service ou votre usine, visitez

www.transformationlean.com

A vous la parole…

Le Ebook dont parle Ariane c’est le livret « Réponses à 6 questions fondamentales

sur le Lean Management. »

Vous pouvez évidemment vous aussi le télécharger gratuitement en cliquant ici.

Bonjour Rodolphe

J’ai téléchargé il y a 2 ou 3 semaines votre ebook… je dois

avouer qu’il est GENIAL !!! je l’ai lu, relu, rerelu… et l’ai fait

lire à un bon nombre de personnes.

Il est vraiment formidable et inspirant…

Merci d’avoir partagé cela avec nous !

Belle fin de journée

Ariane

Vous aussi, comme Lyne, vous pouvez visionner cette vidéo sur le « secret » du

Lean Management en visitant : http://www.leandigestion.fr

Bravo pour votre vidéo!!!

C’est bien expliqué, clair et précis.

Nous sommes dans l’approche Lean depuis le mois de janvier, je

travaille en santé au Québec. Nous avons eu la formation par une

firme, nous sommes une quinzaine d’employés à avoir reçu cette

formation. Nous étions tous emballés mais là je sens un

essoufflement, mes collègues ne comprennent pas trop ce que cela

veut dire comme démarche. Votre vidéo m’aidera à expliquer à mes

collègues de façon plus concrète. Des changements ont eu lieu, qui

sont perçus de façon positive mais je suis à une étape, où je dois me

rasseoir afin de stimuler les troupes. Je cherche tout ce qui est

intéressant afin de parvenir à me sentir toujours Lean! En faisant un

bilan écrit des améliorations effectuées, il sera peut-être plus facile de

faire voir le Lean!

Je tiens à vous remercier de votre vidéo, c’est un plus pour moi

Lyne

Bonsoir Rodolphe,

Merci pour ces analogies qui me conviennent car vivantes du vécu

par lequel vous êtes passé.

Je n'ai pas de formation Lean ou autre 6 sigmas.

En revanche j'ai conduit des projets d'améliorations, avec pour

certains d'entre eux la participation du client, voir mon intervention

chez le client pour, en échangeant avec ses opérateurs, comprendre

les points à améliorer tant sur le produit mais aussi sur le service.

Le plus difficile finalement c'est de mettre tout en œuvre pour que la

boucle tourne sans vous... et je retrouve dans vos documents, les

recommandations utiles qu'il ne faut pas oublier.

je suis conscient qu'on ne s'améliore pas si on ne mesure pas et pour

cela, nous avons des outils.

Mais le plus difficile, c'est le savoir être dans nos métiers. Et c'est ce

que vous démontrer parfaitement. BRAVO.

Vos documents sont clairs mais j'aimerais me mettre en situation.

En vous souhaitant tous mes vœux pour cette année,

Bien cordialement

Fabrice M

Bonjour Mr Simonot ,

Je vous remercie pour votre site qui est très fourni en informations

sur le Lean Management et qui m'a été très utile pour comprendre

la démarche Lean . Je suis organisateur à la Caisse d'assurance

Maladie de Versailles et en charge de mettre en place un projet Lean

dans notre organisme. Un certain nombre d'interrogations restent

encore dans mon esprit, aussi je souhaiterais pouvoir échanger avec

vous à ce sujet.

Je vous communique donc mes coordonnées et vous propose de me

contacter au XXXX ou si vous avez un numéro de téléphone je vous

prie de me le communiquer par retour de mail comme vous le

souhaitez afin que vous rappelle.

Dans l’attente, je vous remercie par avance

Cordialement .

Catherine J.

Bonjour,

J’ai découvert votre blog consacré au Lean avec beaucoup

d'intérêt car je dispense des cours de management au sein de

l'Ecole nationale des greffes du ministère de la Justice et des

libertés. Je souhaite savoir si vous m'autorisez à diffuser

gratuitement lors de mes cours certaines de vos présentations

vidéo et à les mettre à disposition de mes stagiaires sur le réseau

de l'Ecole. Bien entendu, elles ne seront pas tronquées, l'adresse

de votre blog sera bien visible telle que vous l'avez mentionnée.

Je précise que ces cours s'adressent à des fonctionnaires du

ministère de la Justice dans le cadre d'un enseignement

professionnel. Je vous précise également qu'étant moi-même

fonctionnaire, mes cours n'entrent pas dans une démarche

commerciale.

Je vous remercie de l'attention que vous porterez à cette

demande.

Bien cordialement,

JF A.

Le mot de la fin

Cher Rodolphe,

Un Grand Merci pour ce tu fais et la qualité de tes textes.

Je trouve ta démarche d'une grande pertinence et d'un soutien majeur pour moi cherche à apporter

du sens dans mes actes quotidiens auprès des personnes que je manage.

Je n'ai pas assez de disponibilité pour m'investir autant que je souhaite dans ces exercices judicieux

que tu sollicites et en même temps je sais que tu marques avec forces les traces de mon chemin vers

l'amélioration continue.

Il y a des clés que je découvre chaque jour et que je souhaiterais te transmettre humblement. Je serai

surtout récompensé à l'idée de savoir que cela pourrait te donner une source d'inspiration pour en

faire profiter d'autres comme tu sais si bien et si généreusement faire.

Par exemple j'apprends le management participatif en évitant les copiés- collés de mes anciennes

expériences. Il est plus difficile de faire réfléchir ses collaborateurs en les laissant libre de construire

par eux mêmes.

Ensuite par l'accompagnement face aux contraintes on peut apporter des questions plutôt que des

réponses et l'amélioration s'ancre de façon plus durable. Un système se construit autour des hommes

pour ne retenir que ce qui est utile, utilisé et utilisable. La clé du coaching est souvent liée à la

motivation des personnes. Suite à une formation par un coach sportif mes comportements ont évolué

grandement. Les discussions et apartés à la machine à café sont par exemple bien plus constructifs

que certaines réunions organisées dans les règles.

De grandes question se posent à moi sur la gestion du changement de culture client et par rapport à

la mise en place de la contrainte qui est liée à des objectifs ambitieux ; tous n'observent pas sous le

même angle de vue.

J'ai aussi fait de grand pas en étudiant l'énéagramme, le MTBI et l'analyse transactionnelle.

Je perçois que dans la diversité des sujets que tu abordes il reste encore une multitude de pistes de

progrès pour ceux, comme moi, qui cherchent à donner du sens aux relations dans l'entreprise.

Au plaisir de poursuivre ensemble nos chemins parallèles.

Amicalement

Christophe

Pour en savoir plus sur la Transfo Lean et télécharger les vidéos

de formation gratuites sur l’implantation d’une culture de

performance dans votre service ou votre usine, visitez

http://www.transformationlean.com

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Author: Rodolphe Simonot

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Creation Date: 18/10/2012 12:41:00

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Last Saved On: 18/10/2012 13:32:00

Last Saved By: Rodolphe

Total Editing Time: 57 Minutes

Last Printed On: 18/10/2012 13:37:00

As of Last Complete Printing

Number of Pages: 50

Number of Words: 7 597 (approx.)

Number of Characters: 41 785 (approx.)

Leadership & Management

Boubaddara Youssef: Manager la performance