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forumforumComment gérer l’humain dans un monde V UCA ?

Q Christophe Lo Giudice

Veronica Cabedo, Director Talent, Learning & Organisational Eff ectiveness au sein du groupe Delhaize, nous pose cette question : « On entend beaucoup parler d’un monde ‘VUCA’ dans lequel nous évoluerions. Comment adapter nos activités et processus RH à ce mode de fonctionnement pour en tirer le meilleur plutôt que d’en être ‘victime’ ? »

L’ acronyme VUCA a été inventé par l’US Army War College, une école qui dé-pend de l’armée de terre des États-Unis,

pour désigner le monde multilatéral plus vola-tile, plus incertain, plus complexe et plus ambi-gu résultant de la fi n de la guerre froide. Depuis quelques années, il est de plus en plus utilisé en entreprise. « Il ne s’agit donc pas d’un de ces ‘buzzwords’ si typiques du jargon des consultants, comme on pourrait le penser de prime abord, observe Julie Carignan, associée principale chez SPB, cabinet québécois spécialisé en psychologie organisationnelle et off rant des services d’accom-pagnement en contexte de changement. Il traduit le fait que nous vivons dans des environnements de plus en plus instables. »

VUCA, c’est l’acronyme de ces quatre termes : ‘Volatility’, ‘Uncertainty’, ‘Complexity’ et ‘Ambiguity’. La volatilité, l’incertitude, la com-plexité, l’ambiguïté  : rien de neuf sous le soleil, diront certains. « Bien entendu, ces traits ont tou-jours été présents dans le monde, admet Philippe Vallat, coach et facilitateur de l’intelligence col-lective, créateur du cabinet Comitans en Suisse. Ce qui a changé, c’est la vitesse du changement. Le monde s’est accéléré, ce qui donne de tout autres intensités à la volatilité, à l’incertitude, à la complexité et à l’ambiguïté. » Ce que pointe éga-lement Julie Carignan : « Auparavant, on pouvait voir le changement comme une situation ayant un début et une fi n, comme une transition entre deux périodes de stabilité. Désormais, il n’y a plus de moments stables. »

Global HR Managing Director chez Accenture Strategy, la division de conseil en stratégie du groupe Accenture, Laurent De Cock met le doigt sur un paradoxe  : «  On n’a jamais eu au-tant de capacités technologiques pour prédire le monde. Or, celui-ci n’a jamais paru aussi incer-tain. Dans l’instabilité, la seule certitude, c’est le changement. Il est devenu permanent. Tout l’enjeu consiste à se doter d’organisations assez fl exibles pour pouvoir s’adapter à ce monde-là. » En ce sens, note Philippe Vallat, l’acronyme VUCA représente avant tout une grille de lecture et d’analyse permettant d’observer le monde au-trement que par notre seule logique rationnelle, cartésienne, linéaire. «  Celle-ci a, bien sûr, en-core toute sa valeur mais elle a aussi ses limites car elle n’est pas applicable à un environnement où nous ne disposons pas de toutes les données pour le traiter. »

Faire face à la confusionDoté d’un bagage de biochimiste, Philippe

Vallat a toujours été fasciné par la multitude de réactions et régulations qui interviennent dans le corps humain. « Très rapidement, j’ai mesuré qu’il me serait impossible de comprendre tout ce qui s’y joue, par exemple lorsque je bois mon café le matin, confi e-t-il. Ce constat m’a ouvert à la nécessité d’apprendre à vivre avec ce qui me dépasse et me dépassera toujours.  » Un réfl exe qu’il aiguise ensuite au sein de l’administration fédérale suisse où il travaille sur des projets mul-tidisciplinaires dans les domaines de la santé et l’environnement. « Quand vous avez à travailler avec des spécialistes de diff érents champs, il y a, par la force des choses, énormément d’éléments qui vous échappent. J’ai par ailleurs été offi cier supérieur dans l’armée suisse, ce qui m’a ame-né à participer à des missions de maintien de la paix dans des environnements par nature très incertains. »

Autant de situations qui l’ont poussé à réfl é-chir aux compétences à développer pour agir dans un contexte d’incertitude et de complexité. «  Nous sommes façonnés par la pensée ration-nelle de Descartes et par la représentation mé-caniste du monde industriel. Dans la produc-

Le Forum permet à tout responsable RH d’évoquer un thème à son agenda Äü�ÀÄ�»ÅãÅķ�¼ÑÄô�ÀÄ�l’expérience d’ex-perts et de confrères disposés à mettre en valeur leurs réalisa-üÑçã÷ȩ�Wçþ÷�÷çþаÑüÄĖ�poser une question °þ�ôÅ÷Ä°þɭȪ��ÀôÄ÷÷ÄĖ�votre courriel à christophe.logiudice @hrsquare.be.

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RÉSEAURÉSEAU

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tion de masse, je presse un bouton et je sais ce qui va arriver. Notre conception du monde est calculée. Elle se fonde sur l’idée que je dois savoir, comprendre pour agir. Nous avons en quelque sorte perdu la valeur de l’expérimentation qui est la posture adéquate pour apprendre et s’adapter. Quand on suit des formations en management, on ne trouve pas grand-chose d’utile pour nous aider à faire face à la confusion et à l’incertitude. Il nous faut dès lors (ré)apprendre à aborder un monde où on ne sait pas et où il n’est pas possible de savoir. »

Ouverture accrue Dans la même ligne, Julie Carignan a opéré le constat de

systèmes RH très peu adaptés aux caractéristiques du monde VUCA. Dans cet esprit, elle a constitué une équipe R&D char-gée d’explorer les évolutions requises en matière de gestion de l’humain dans un monde VUCA. «  Les processus RH sont nés dans un monde relativement stable avec des rythmes essentielle-ment annuels, explique-t-elle. On vous fi xe des objectifs annuels. On évalue une fois l’an avec l’aide de formulaires à remplir. Il en découle des formes de reconnaissance versées une fois par an. On envoie les gens en formation à raison de x journées par an. Etc. »

Or, explique-t-elle, dans un monde VUCA, «  la perfor-mance doit être gérée en continu, en temps réel, dans l’action, avec un feed-back à la fois plus immédiat et constant. Les postes sont en évolution permanente, ce qui rend obsolètes les descriptions de fonctions qu’on pensait pouvoir utiliser quelques années. On a besoin de collaborateurs agiles. Les capacités à apprendre et à adresser des problématiques com-plexes deviennent des compétences essentielles. On ne peut plus planifi er des carrières à deux ou trois ans car la fonction en vue risque de tout simplement ne plus exister. Il s’agit plu-tôt d’enrichir les bagages des individus et de miser sur leurs forces pour les préparer à relever des défi s dont on ne peut pas encore prévoir ce qu’ils seront. »

Chez Accenture, on a développé le concept de «  liquid workforce » traduisant l’idée que les eff ectifs doivent se mon-trer capables de rapidement s’adapter, de changer et de se

re-former pour rester pertinents lorsque l’environnement change. «  Aujourd’hui, les activités et les fonctions de l’en-treprise sont cloisonnées. La main d’œuvre est statique en fonction des profi ls de compétences. Les formations sont ponctuelles sur base de besoins associés à un outil ou une technologie. L’innovation est généralement pratiquée par des équipes spécifi ques, énumère Laurent De Cock. À l’ave-nir, il faudra une main d’œuvre fl exible organisée autour de projets, mettant l’accent sur la collaboration et le partage de compétences, avec de la formation continue et systématique. Tous les employés devront être dotés des moyens d’innover. Et l’entreprise devra développer une ouverture accrue aux ta-lents externes, avec le recours à des contrats de sous-traitance formels et à des plateformes de collaboration. Ses frontières qui étaient jusqu’ici imperméables deviendront de plus en plus perméables. »

3ÑÜ°Àç�Äü�÷ñ°ÎÐÄŀ� Ñ�Un monde VUCA a par ailleurs des impacts sur le style

de leadership requis au sein des organisations. « Jusqu’à au-jourd’hui, l’expérience passée était assez bonne prédictive des capacités à réussir dans le futur, indique Laurent De Cock. Ce n’est plus le seul élément déterminant dans un monde complexe et incertain. » Philippe Vallat relève la diff érence à faire entre problématique « complexe » et « compliquée ». Les systèmes compliqués sont ordonnés, prédictibles, reproduc-tibles… « C’est le monde des machines. Une navette spatiale, c’est compliqué. Mais c’est basé sur de l’analyse, de la logique, la linéarité. Si tout se passe bien, ce qu’on va mettre en place va fonctionner à chaque fois. »

Dans les systèmes complexes par contre, on ne voit pas d’ordre. «  Les relations de cause à eff et ne peuvent être connues qu’a posteriori. L’exemple type, c’est le jeu du Mikado ou le plat de spaghetti. Faire preuve d’analyse déductive n’est

pas d’une grande utilité. Quand on bouge une pièce ou quand on prend un spaghetti, on ne peut pas savoir par avance si les autres vont bouger ou pas, lesquels et de quelles façons. Or, les écoles de management enseignent la gestion des problèmes compliqués, pas celle des problèmes complexes. Cette

seconde ne peut se faire qu’à l’aide d’une pensée systémique qui va s’intéresser à l’interdépendance des paramètres, et non pas uniquement aux paramètres eux-mêmes. »

L’enjeu pour les leaders consiste donc à développer leurs compétences plus intuitives liées au savoir-être, à côté des compétences de raison relatives aux savoirs : « À certains mo-ments, il faut utiliser la raison ; à d’autres; il faudra plutôt pri-vilégier l’intuition. Les systèmes en entreprise valorisent les résultats - qui, admettons-le, sont multi-factoriels, donc aussi tributaires du facteur chance, alors qu’ils devraient valoriser l’apprentissage. Le leader doit pouvoir sortir de la logique ‘un problème/une solution’, développer son humilité et ap-prendre à être confortable dans l’inconfort. »

Besoin de repères Julie Carignan est parfois confrontée à des leaders lui disant

que, dans un monde VUCA, avoir une vision ne sert à rien dès lors que tout change en permanence. «  Rien n’est plus faux, estime-t-elle. Tout bouge tellement qu’il est essentiel de rallier

> Philippe Vallat, �°¼ÑÝÑü°üÄþô�ÀÄ�l’intelligence collective, Comitans (Suisse) © D.R.

Ils partagent leur expérience

> Julie Carignan, Associée principale, SPB Psychologie (Québec) © D.R.

> Laurent De Cock, Global HR Managing Director, Accenture Strategy (Belgique/�ü°ü÷ɎNãÑ÷Ƀ�© D.R.

« Le changement avait un début, une fi n.

Désormais, il n’y a plus de moments stables »

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FORUM

les troupes autour d’une vision. Sur un chemin en mouvement constant, si on ne sait pas où l’on veut aller, on a plus de risques encore de se perdre. Face à l’incertitude, les collaborateurs ont besoin de sens, d’aspirations, de valeurs fortes, soit au-tant de repères dans lesquels ancrer son action et ses messages aussi souvent que possible. »

Mais les exigences pesant sur les leaders sont plus larges encore. «  Ils doivent se montrer ca-pables d’ajuster leurs plans en temps réel, ce qui nécessite d’être connectés à leur environnement interne et externe. Il leur faut également être porteurs des messages VUCA à l’égard des col-laborateurs car beaucoup ont encore la convic-tion d’évoluer dans des environnements stables. Les leaders doivent passer d’un rôle d’auditeur/contrôleur à celui de guide préparant à l’action. Il s’agira pour eux moins de gérer leur temps que leur énergie, afi n de pouvoir garder le cap, vivre les imprévus et encaisser les coups sans s’écra-ser. Ce qui exige de mener une vie saine et de porter une attention particulière aux risques de dispersion. »

B°ô�çĂ�¼çââÄã¼Äôɲȯ�Fort bien, mais quand on est une entreprise

établie, par où commencer pour s’adapter aux nouveaux enjeux du monde VUCA ? « Il est es-sentiel de commencer par reconsidérer ses propres représentations mentales de l’entre-prise, juge Philippe Vallat. D’ailleurs, la question telle qu’elle est formulée par votre lectrice est posée en ‘mode compliqué’ alors qu’il convien-drait de la poser davantage en ‘mode complexe’. C’est-à-dire mettre momentanément de côté nos représentations de l’entreprise et des métiers RH drillées par la pensée rationnelle et l’exper-tise que l’on a, afi n de pouvoir explorer quelles autres représentations on pourrait s’en faire. On ne pourra pas trouver dans son savoir les clés de compréhension utile au monde VUCA. »

Un exemple permet de l’illustrer. « Dans son entreprise, on a probablement l’habitude d’éta-blir des plans permettant d’aller de A à B. Mais, dans le monde VUCA, on ne peut être certain que la destination sera, ni doit forcément être, B. Le contexte peut changer et faire émerger qu’il sera nécessaire/préférable d’aller à C, à D ou à E. Si la logique d’évaluation et de reconnais-sance est fondée sur le fait d’arriver à B, et non pas sur le fait de suivre l’opportunité intelligente d’aller à C ou à E, elle risque de pénaliser, donc d’entraver, l’adaptabilité, la créativité et la prise d’initiatives. »

Nos représentations actuelles diront alors que la subjectivité pointe son nez : comment évaluer de façon objective des résultats s’ils ne sont pas ceux qui avaient été fi xés  ? «  D’où la nécessité d’évoluer vers un management plus appréciatif, où la discussion se mène entre adultes, souligne le consultant suisse. Autrement dit  : apprécier

un résultat en bonne intelligence, et pas via un formulaire standard par des croix sur une check-list préformatée. Interpellons les directions RH : doit-on tout fi xer dans des processus ? Plus lar-gement, on a supprimé le département du per-sonnel pour considérer que les hommes sont des ressources. Le monde VUCA représente une belle opportunité d’en revenir à une véritable gestion des personnes. »

Se centrer sur l’individuLaurent De Cock abonde en ce sens. « Lorsque

vous écoutez de la musique sur Spotify, faites des achats sur Amazon ou regardez la télévision sur Netfl ix, vous recevez des contenus personnalisés qui vous correspondent. Or, avec les dispositifs de gestion de la performance classiques, nous comparons les individus les uns aux autres de façon standardisée. Ce n’est plus adapté à notre temps. Il nous faut nous centrer sur l’individu, sur ses forces, sur les façons dont il souhaite développer son potentiel, dont il progresse. C’est la personne qui doit être au centre, pas le processus. »

Les entreprises ont développé une hyper connaissance des clients, des consomma-teurs. « Il s’agit de l’appliquer également à leurs propres collaborateurs qui, eux aussi, sont de plus en plus habitués à recevoir des services hy-per personnalisés, poursuit-il. Une nouvelle ap-proche RH est nécessaire, non plus axée sur les processus (que sont le recrutement, la paie, etc.), mais sur les services à rendre aux collaborateurs, articulés autour de leur cycle de vie et expé-rience dans l’entreprise. Diff érents moments clés peuvent être identifi és, comme démarrer dans l’organisation, vivre une mobilité,… mais c’est à chaque société de défi nir les ‘moments qui comptent’ dans la vie d’un employé et de dé-velopper les services visant à rendre l’expérience employé la plus qualitative possible. Les techno-logies digitales peuvent y contribuer. »

L’adaptation des approches RH aux enjeux du monde VUCA sera diff érente d’entreprise à en-treprise, voire de département à département, conclut pour sa part Philippe Vallat. «  Un éco-nomat qui gère des stocks de fournitures dans l’entreprise ne rencontre pas les mêmes enjeux que son conseil d’administration ou le dépar-tement R&D, illustre-t-il de façon caricaturale. Le premier est confronté à des questions peut-être compliquées, là où les autres font face à des problématiques complexes. Il importe surtout de ne plus avoir une approche standard dans l’entreprise, de vouloir faire entrer tous les ser-vices dans un même carcan. Au contraire, il s’agit de permettre à chacun de développer sa zone d’excellence, avec des règles du jeu qui lui conviennent. Tout l’enjeu sera de faire cohabiter ces approches diff érentes, en évitant l’inégalité de traitement. » R

« Les frontières de

l’entreprise deviennent

de plus en plus

perméables »

Avec le soutien du Fonds social européen

Avec l’arrivée du nouveau centre commercial Docks Bruxsel, le 75e restaurant McDonald’s a ouvert ses portes en Belgique. Pour l’engagement de ses nouveaux collaborateurs, McDonald’s a fait

appel aux services de recrutement gratuits de Select Actiris. Manager RH, Efy Morren partage son expérience.

�Comment avez-vous eu connaissance de Select Actiris ?En mars 2016, un consultant de Select Actiris nous a contactés pour proposer ses services. Il avait appris que nous allions ouvrir un nouveau restaurant à Docks Bruxsel et il nous a proposé de confier notre recrutement à Select Actiris. Dès le premier jour, la collaboration a été très professionnelle. Notre consultant avait immédiatement compris nos besoins et notre vision. D’abord, nous avons parcouru les descriptifs de fonction. Ensuite, les experts en recrutement d’Actiris ont pris le relais.

�Vous avez aussi participé aux Select Days. Quel regard portez-vous sur ces journées ?Dans le cadre du recrutement pour Docks Bruxsel, Actiris a organisé deux Select Days. Les employeurs pouvaient y interviewer les candidats qui avaient été soigneusement sélectionnés par Select Actiris. Les chercheurs d’emploi étaient bien préparés et connaissaient

nos attentes. L’organisation, très professionnelle, et les screenings sont deux points forts de ces journées de recrutement dont nous sommes très satisfaits.

�Que peuvent attendre les nouveaux collaborateurs de leur carrière chez McDonald’s ?McDonald’s investit énormément dans le développement personnel de ses collaborateurs. Pour nous, la motivation compte plus qu’un simple diplôme. Et cela, les consultants d’Actiris l’ont bien compris. Les candidats recrutés ont été invités pour une formation on-the-job dans l’un de nos restaurants. Ils étaient ainsi totalement rodés le jour de l’ouverture du nouveau restaurant et, surtout, ils ont pu accueillir les clients avec le sourire.

Efy MorrenA débuté chez McDonald’s comme consultante RH en 2010Promue Manager RH depuis 2015‘‘Pour nous, le sourire et la motivation comptent plus qu’un diplôme ou l’expérience.’’

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McDonald’s en chiffres

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