Communication interne : «  il faut changer radicalement de sch©mas de pens©e »

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Marc Thébault, Directeur de la communication de la Communauté d'agglomération Caen la mer, répond à quelques questions pour le groupe LinkedIn sur ''La communication interne dans le secteur public''.

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  • 1. La communication interne doit tre considre comme une opportunit de valoriser le ''capital immatriel'' de la collectivit Marc Thbault, Directeur de la communication de la Communaut d'agglomration Caen la mer, rpond quelques questions pour le groupe LinkedIn sur ''La communication interne dans le secteur public''. La communication interne a-t-elle acquis sa lgitimit dans le secteur public ? Que faudrait-il pour qu'elle acquiert sa lgitimit ? Marc Thbault (MT) : Oui, la communication interne peut se prvaloir aujourd'hui d'une certaine lgitimit, pas de doute. Toutefois, si cette fonction est reconnue, pour autant ses objectifs restent parfois trs variables d'une collectivit une autre, avec nanmoins une nette tendance ne l'envisager que comme "la voix de la DRH"... ou celle de la direction gnrale des services. On peut nanmoins remarquer qu'elle reste en de de la communication externe, tant pour les faibles moyens humains ou budgtaires qu'elle aura sa disposition que pour l'ampleur modeste du rle qu'on souhaite lui attribuer. Pour lui donner toute la place qui lui revient au sein d'une stratgie globale de communication et de management, il conviendrait de changer radicalement de schmas de pense. En somme, sortir de l'instrumentalisation de la communication interne au service exclusif de la promotion d'une politique managriale dcide par le haut de l'organigramme, pour la considrer comme une opportunit de valoriser le "capital immatriel" de la collectivit : la fois d'un point structurel (procdures, mthodes, innovations, bases de donnes) qu'humain (talent, exprience acquise, expertise, engagement dans le service public, adhsion au projet de l'administration, ). Quelle est et quelle devrait tre l'articulation entre la communication interne et la communication externe au sein des collectivits ? (MT) : Pour rpondre sans ambigut, je ne peux envisager qu'un rattachement plein et entier de la communication interne la Direction de la communication. Elle doit tre vue comme un des champs de communication, destination d'un public certes spcifique, mais qu'il convient de placer au mme rang que les autres cibles de communication. Qui plus est, dans une direction de communication, la fonction communication interne devrait pouvoir tre aux cts de la direction de ce service et non dans les trfonds de son organigramme. On ne fait pas de la communication interne aprs ou avec les seuls "restes" de l'externe. On n'en fait pas non plus sur un positionnement qui ne serait pas cohrent avec celui assurant le fondement des actions externes.
  • 2. Un exemple entre mille : un territoire se voulant "smart city" doit sans doute considrer ses forces vives comme smart galement, histoire de ne pas rserver cette "intelligence" la seule administration en cartant la population (au sens large du terme). Mais les agents publics tant, de fait, des membres part entire du territoire et des acteurs non ngligeables des politiques publiques, les considrer galement comme "smart" semble tre ncessaire pour viter des clivages dangereux pour le climat social de l'institution. Nos agents, ne serait-ce que parce que eux, leur famille, leurs amis, habitent le plus souvent le territoire, sont des "cibles de communication" et ils peuvent galement devenir des acteurs de cette communication, au minimum des relais. Ils peuvent aussi, dans le sens de ma rponse prcdente, devenir des arguments, en tant que sources (ou "preuves") des richesses immatrielles de la collectivit ! La communication interne est une fonction partage entre plusieurs acteurs. Comment faire en sorte qu'ils travaillent ensemble sans que la communication interne devienne un enjeu de pouvoir ? (MT) : De manire un peu idaliste, partons du postulat que la principale condition est que chacun reste sa place. L'lu indique le sens de la marche par la dfinition d'un enjeu - donc d'un projet - politique. Sa traduction en projet d'administration et sa mise en uvre relve de la direction gnrale des services, en proposant, en particulier, aux diverses directions d'adapter ce projet global en autant de projets de services. La DRH devant, de manire transversale, veiller organiser le climat social global en fonction de l'ensemble de ces projets et des bornes fixes par les lus ou par la direction gnrale des services. La communication interne servant, quant elle, la fois de crateur et d'animateur de liens, de support de promotion et d'agent de mdiation entre tous les acteurs. Quand l'un prend la place de l'autre (lu se pensant directeur gnral des services, DRH se croyant responsable de communication ou fonctionnaire faisant de la politique), on va dans au-devant de graves dysfonctionnements. Est-ce ncessaire votre avis d'laborer une stratgie de communication interne ? (MT) : Oui, bien videmment. Mais, de toute faon, si cette fonction est bien partie prenante de la communication "tout court", la question ne se pose mme plus. C'est un des champs d'actions de la communication publique, point. Et au mme titre que les relations presse, l'vnementiel, l'dition ou le numrique. La stratgie globale de communication englobe donc la communication interne, tout naturellement. Sans oublier d'tre galement en lien avec le projet d'administration, donc le projet politique. On le constate donc : dfinitivement, sur ces questions la vision doit tre systmique.
  • 3. Quel est selon vous le rle des lus dans l'laboration et la mise en uvre de la communication interne au sein des collectivits ? (MT) : Je l'ai voqu prcdemment : lui de dfinir son projet, de faire partager sa vision et de fixer des objectifs atteindre. Puis, de mobiliser direction gnrale des services et DRH pour s'assurer tant de la dclinaison de ce projet que du dploiement des moyens de tous types ncessaires son activation. Bien sr dans le cadre qu'il aura fix, cadre indiquant la fois le champ du possible mais galement les limites ne pas franchir. Ou alors ngocier. Quels sont les thmes de communication interne qui mergent ces dernires annes au sein des collectivits ? (MT) : Travaillant dans une intercommunalit, il va de soi que les diverses rformes territoriales en cours d'application ou en projet sont d'une brlante actualit. La diffusion d'une culture "intercommunale" est une de nos priorits, sachant qu'un grand plan de mutualisation entre agglomration et villes (au moins la ville-centre pour commencer) alimente aussi les conversations ! Le principal outil de la communication interne est souvent le journal interne. Quelle est votre mthode et les difficults rencontres pour le concevoir ? (MT) : Pour la direction de la communication, la mission "communication interne" est rcente. Elle n'a t rellement mise en uvre qu'en 2012, avec un budget et un agent ddis et pouvant utiliser toutes les ressources de la direction de la communication. Nous avons donc peu de recul sur les actions menes et nous n'avons pas encore dvelopp tout ce dont nous avons besoin. Nanmoins, nous avons un media principal, "Equipage" - la communaut d'agglomration se nommant "Caen la mer", le nautisme et la mer sont donc d'inpuisables sources d'inspiration ! - qui se dcline en "Le Mag", sous la forme d'un trimestriel papier de 12 pages et en "Le Web", un blog accessible sur l'intranet et aliment au fil de l'actualit. Autour d'un sommaire dont le contenu a t soumis aux avis et ides des agents, nous tchons de trouver un quilibre de thmatiques qui suive le processus de la communication : crer du lien (faire mieux se connatre, et on l'espre se "reconnatre", les femmes et les hommes de l'tablissement public de coopration intercommunale, lu(e)s compris(es) et leurs actions) ; dlivrer les informations ncessaires l'accomplissement des actions de chacun (missions et conditions de travail) ; ouvrir le dialogue (mme si aujourd'hui c'est surtout "Equipage Le Web" qui assure cette tche via les commentaires des articles du blog) ; valoriser les actions menes et les talents et savoir-faire mis en uvre ;
  • 4. et, enfin, influencer les agents : soit leurs comportements (en collaboration avec le service Hygine et Scurit notamment), soit la perception qu'ils peuvent avoir des services ou des lus (et rciproquement), mais galement celle de l'institution dans son ensemble, l'intercommunalit caennaise tant relativement jeune, l'esprit collectif (ou "d'entreprise") est un enjeu fort. Enfin, nous veillons ce que chaque article puisse rpondre diffrents niveaux de lecture, des aspects les plus oprationnels porte immdiate ceux plus orients vers le long terme. Nos lecteurs pouvant avoir des attentes individuelles et sur le court terme, ou d'autres, plus long terme cette fois, d'ordre plus collectif et plus prospectif. Que faut-il pour qu'un magazine interne soit un succs ? (MT) : Une prcaution d'emble : si une recette miracle existait, je crois que nous le saurions ! Dans la ralit, nous tentons d'appliquer des principes, certes, mais nous apprenons en avanant et, surtout, en tchant de nous ajuster en permanence. En marketing, on dit souvent que la seule attente des cibles serait : Parlez-moi de moi, il n'y a que cela qui m'intresse ! . Ainsi, il semble incontournable d'avoir un magazine "par et pour le personnel", et non un support institutionnel. En somme, comme les journaux dits "externes" ont su voluer et, de "bulletins municipaux", devenir des "citynews", il convient que les supports de communication interne sachent galement suivre la mme voie. Concrtement, les acteurs de la collectivit ont besoin d'avoir des rponses d