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Conception d’un balanced scorecard

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Cas : AUTO NEJMA

Text of Conception d’un balanced scorecard

  • 1. Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises I.S.C.A.E Conception dun Balanced Scorecard AUTO NEJMA : une traduction de la stratgie et outil daide au pilotage de la performance Thse professionnelle Mastre spcialis en Contrle de Gestion ISCAE-Casablanca Prsente est soutenue par : M. Redouane TIMINOUNI Directeur de recherche : M. Mohamed BOUMESMAR Expert comptable et professeur lISCAE Anne 2006/2007
  • 2. DEDICACE A mes parents. A ma femme, mes enfants Yasmine et Mahmoud, pour tout ce temps que je nai pas pu leur consacrer durant la poursuite du cycle de formation devant aboutir ce prsent rapport.
  • 3. REMERCIEMENTS Je remercie vivement : Toute personne ayant contribu de prs ou de loin la ralisation de ce travail. Monsieur Zakaria HAKAM, Administrateur Directeur Gnral dAUTO NEJMA MAROC S.A., pour mavoir rendu possible la poursuite du cycle de formation de ce Mastre. Monsieur Mohamed BOUMESMAR, mon Directeur de Recherches, pour la passion quil a su exprimer tout au long de ce projet.
  • 4. LISTE DES ABREVIATIONS AIVAM Association des Importateurs de Vhicules Automobiles Monts BFRE Besoin en Fonds de Roulement dExploitation BSC Balanced Scorecard CA Chiffre dAffaires CBU Completely Built-Up CKD Completely Knocked Down CPC Compte de Produits et Charges CRM Customer Relationship Management EBE Excdent Brut dExploitation EVA Economic Value Added (Valeur ajoute conomique) FCS Facteur cl de succs GPLC Groupement du Poids Lourd et de la Carrosserie J CA Jours Chiffre dAffaires MB Mercedes Benz MBVP Mercedes Benz Voitures Particulires MBVU Mercedes Benz Vhicules Utilitaires MO Main duvre PDR Pices De Rechange ROA Return On Assets ROCE Return On capital Employed ROE Return On Equity ROI Return On Investment ROS Return On Sales SAV Service Aprs Vente TBP Tableau de Bord Prospectif VA Valeur Ajoute VN Vhicules Neufs VUL Vhicules Utilitaires Lgers
  • 5. PLAN SOMMAIRE Introduction gnrale........................................................................................................... 1 Partie I : Analyse du cadre de conception du tableau de bord prospectif............................................. 4 Introduction de la premire partie ..................................................................................... 5 Section I : Prsentation de la socit et du concept du Balanced Scorecard .................. 6 I-1 Le secteur Automobile au Maroc ................................................................................. 6 a- March porteur et plein davenir................................................................................ 6 b- March en chiffre....................................................................................................... 7 I-2 Prsentation de la socit AUTO NEJMA ................................................................... 9 a- Historique et axes de dveloppement......................................................................... 9 b- Chiffres cls ............................................................................................................. 11 I-3 Le Concept du Balanced Scorecard............................................................................ 16 a- Histoire du Balanced Scorecard (BSC).................................................................... 16 b- Les quatre perspectives du Balanced Scorecard ...................................................... 16 c- La carte stratgique .................................................................................................. 23 Section II : Analyse du systme de pilotage AUTO NEJMA ...................................... 24 II-1 Diagnostic gnral des moyens de pilotage de la performance AUTO NEJMA ... 24 a- Systme dinformation............................................................................................. 24 b- Description de lexistant : Tableaux de bord........................................................... 27 c- Limites du systme de pilotage actuel ..................................................................... 28 II-2 Notre comprhension du besoin dAUTO NEJMA en matire de pilotage de la performance...................................................................................................................... 29 a- Un nouvel outil de pilotage pour mettre en uvre la stratgie ................................ 29 b- Complter le systme actuel par un BSC................................................................. 29 c- Lenjeux du BSC pour AUTO NEJMA.................................................................. 30 Conclusion de la premire partie...................................................................................... 31
  • 6. Partie II Le tableau de bord prospectif AUTO NEJMA(BSC)................................... 32 Introduction de la deuxime partie................................................................................... 33 Section I : Mthodologie et dmarche de conception du BSC........................................ 34 I-1 Le diagnostic stratgique dAUTO NEJMA .............................................................. 34 a- Analyse Externe ....................................................................................................... 34 b- Analyse Interne........................................................................................................ 36 I-2 Les prescriptions Stratgiques dAUTO NEJMA ...................................................... 39 a- Stratgie davenir dAUTO NEJMA ....................................................................... 39 b- Les recommandations Stratgiques.......................................................................... 41 I-3 Dmarche mthodologique de la conception du (BSC Top management) ................ 42 a- Cadre notionnel ........................................................................................................ 42 b- Phase1 : Etablissement de la vision et les orientations stratgiques...................... 44 c- Phase2 : Identification des facteurs cls de succs et choix des indicateurs............ 48 d- Phase3 : Etablissement de la carte strgique et Canevas BSC Top Management ... 50 Section II : Dclinaison et recommandations pour le dploiement du BSC ................. 56 II-1 Dclinaison du BSC dans les ples mtier AUTO NEJMA ..................................... 56 a- BSC Activit Ventes Vhicules Neufs (BSC_VN).................................................. 56 b- Ventes pices de rechange ....................................................................................... 60 c- Service Aprs ventes................................................................................................ 64 d- BSC des activits de support (Ressources Humaines, Direction financire)........... 70 II-2 Recommandations pour le dploiement du BSC....................................................... 72 a- BSC et Alignement stratgique................................................................................ 72 b- Pilotage des actions concrtes stratgiques.............................................................. 75 Conclusion de la deuxime partie ..................................................................................... 78 Conclusion Gnrale .......................................................................................................... 79 ANNEXES........................................................................................................................... 81 Annexe 1 : Recensement des principaux tats fournis par les logiciels IDIS et SAVA .. 81 Annexe 2 : Exemple de fiche dindicateur....................................................................... 82 Annexe 3 : Tableau de suivi des plans dactions stratgiques ......................................... 83 Bibliographie....................................................................................................................... 84
  • 7. LISTE DES FIGURES Figure 1 : Rpartition du march CBU + CKD (VP)................................................................. 7 Figure 2 : Evolution et rpartition du march automobile au Maroc......................................... 8 Figure 3 : Evolution des ventes vhicules AUTO NEJMA par marque .................................. 12 Figure 4 : Evolution du CA et bnfice AUTO NEJMA ......................................................... 13 Figure 5 : Relation de causalit de laxe client ........................................................................ 19 Figure 6 : Laxe processus internes - le modle gnrique de chane de cration de la valeur 20 Figure 7 : Reprsentation d'une Balanced Scorecard............................................................... 22 Figure 8 : Traduction de la vision et de la stratgie par perspective selon Kaplan & Norton 1996.................................................................................................................................. 22 Figure 9 : Exemple de carte stratgique................................................................................... 23 Figure 10 : Architecture du systme dinformation AUTO NEJMA....................................... 25 Figure 11 : Analyse concurrentielle suivant la dmarche de Michael Porter........................... 34 Figure 12 : dmarche de conception dun BSC........................................................................ 43 Figure 13 : Carte stratgique dAUTO NEJMA ...................................................................... 52 Figure 14 : Carte stratgique de lactivit VN ......................................................................... 59 Figure 15 : Carte stratgique activit PDR............................................................................... 63 Figure 16 : Carte stratgique SAV ........................................................................................... 68
  • 8. LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Principaux actionnaires dAUTO NEJMA au 30 juin 2007 ................................... 9 Tableau 2 : Gamme de produits commercialiss par AUTO NEJMA..................................... 10 Tableau 3 : Evolution part de march AUTO NEJMA............................................................ 12 Tableau 4 : Vente voitures particulires................................................................................... 12 Tableau 5 : Indicateurs financiers ............................................................................................ 13 Tableau 6 : principaux logiciels de AUTO NEJMA................................................................ 26 Tableau 7 : SWOT Socit AUTO NEJMA ............................................................................ 39 Tableau 8 : BSC Top Management.......................................................................................... 55 Tableau 9 : BSC activit Vente Vhicules Neufs .................................................................... 60 Tableau 10 : BSC activit Vente PDR ..................................................................................... 64 Tableau 11 : BSC SAV ............................................................................................................ 69 Tableau 12 : BSC RH............................................................................................................... 70 Tableau 13 : BSC DF ............................................................................................................... 71 Tableau 14 : Document informatif du TBP dAUTO NEJMA................................................ 74
  • 9. Avant propos Tout au long de ses 36 annes dexprience, lISCAE sest affirme comme un centre dexcellence pour la formation de cadres polyvalents au service des entreprises des secteurs priv et public. Dans ce contexte sinscrit ma vocation suivre une formation de troisime cycle de lISCAE en vue de donner un apport plus qualifi mon savoir et ce pour contribuer au dveloppement de mon pays et de ses entreprises.
  • 10. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 1 / 84 Introduction gnrale La situation concurrentielle dans le march automobile au Maroc des dernires annes a confront les entreprises des problmes conomiques. En consquence, le management a du ragir en mettant en oeuvre de nouvelles stratgies et en assurant paralllement un pilotage de l'entreprise en adquation avec les nouveaux objectifs. Ds lors que le manager dispose d'un volant d'autonomie et qu'il est responsable des performances produites par ses activits, il doit pouvoir disposer d'outils de pilotage. Le mtier de contrle de gestion que jexerce AUTO NEJMA a pour fonction d'aider le management dans cette tche de pilotage de l'entreprise. Lorsque lexpression performance dune entreprise est utilise, le premier rflexe est de penser la rentabilit financire et la productivit. Pendant longtemps, il a t possible de se satisfaire de cette approche. Mais aujourdhui, lvolution du contexte industriel et des technologies a chang la donne. La comptitivit de lentreprise nest plus seulement base sur les cots, mais aussi sur la qualit, les dlais, la satisfaction des besoins et des envies du client. Les nouveaux dirigeants ne se contentent plus de contrler leurs donnes financires, ils veulent aussi pouvoir piloter la performance globale de leur entreprise. Au cours de mes tudes de Mastre spcialis en contrle de gestion lISCAE, jai t amen travailler sur ce projet de thse professionnelle qui ma donn l'opportunit de traiter un thme plus large du pilotage de la performance dont lobjectif dune part est damliorer les tats existants qui remontent au top management pour traduire la mission et la vision de lentreprise en un ensemble dobjectifs et dindicateurs multidimensionnels pour le pilotage de la performance, et dautre part, la mise la disposition des managers dAUTO NEJMA dune batterie de tableaux de bord prospectifs (TBP) permettant le suivi des performances des diffrentes activits. La dmarche que nous prsenterons s'appuie sur la mthode du tableau de bord prospectif ou balanced scorecard, initi par un universitaire et un consultant nord-amricains Robert S. Kaplan et David P. Norton, et qui compte parmi les outils de gestion qui auront sans doute, le plus marqu le contrle de gestion des annes 1990-2000.
  • 11. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 2 / 84 Le rapport se dcompose en deux parties : La premire partie est consacre au cadre et lenvironnement gnral de la thse : nous prsenterons le secteur dactivit et l'organisation, qui sera prise pour cadre de cette thmatique. Ensuite nous prsenterons successivement le systme dinformations, le diagnostic de lexistant en matire de pilotage des activits de l'entreprise et le nouveau concept BSC ( balanced scorecard, traduit en franais par le tableau de bord prospectif) en prsentant une description des axes dfinis par R. Kaplan et D. Norton, ainsi que la carte stratgique. Dans la seconde partie, nous aborderons tout dabord une thmatique plus technique quest la conception dune BSC pour le top management et puis son dploiement au travers dune batterie de BSC des mtiers phares de lentreprise : (vente vhicules neufs, vente pices de rechanges et le service aprs ventes). Nous prsenterons enfin un tableau de bord de suivi des actions ou initiatives permettant lorganisation de raliser les objectifs stratgiques par axes (financier, client, processus internes et apprentissages organisationnels). La mthodologie suivie pour la ralisation de ce projet se veut pratique (voir page suivante) :
  • 12. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 3 / 84 PROBLEMATIQUE Conception dun Balanced Scorecard AUTO NEJMA : une traduction de la stratgie et outil daide au pilotage de la performance DEMARCHE - Phase 1 : Description et diagnostic de lexistant (tableau de bord, systme dinformation et le diagnostic stratgique) - Phase 2 : Projet de conception dune batterie de BSC - Phase 3 : Validation par le Directeur de recherche PROBLEMATIQUE Conception dun Balanced Scorecard AUTO NEJMA : une traduction de la stratgie et outil daide au pilotage de la performance CONCEPTION DU BSC - BSC Top Management - Dclinaison de la BSC des ples mtiers et de la fonction support Direction Financire et Ressources Humaines MISE EN OEUVRE - Recherche thorique sur le Balanced Scorecard - Entretiens avec les acteurs internes et externes de lentreprise - Documentation interne et externe - Diagnostic stratgique et le systme de pilotage de AUTO NEJMA RECOMMANDATIONS POUR LE DEPLOIMENT DU BSC
  • 13. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 4 / 84 Partie I : Analyse du cadre de conception du tableau de bord prospectif
  • 14. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 5 / 84 Introduction de la premire partie Une entreprise qui ne gagne que de largent est bien pauvre . Le mot de Henry Ford rsume bien la philosophie du Balanced Scorecard (BSC) A lheure actuelle la socit AUTO NEJMA est devenue multi sites ( ouverture de nouvelles succursales AUTO NEJMA : Bahmad en 2000 et AUTO NEJMA Rabat en 2005 ) et gre plusieurs marques, le contexte a fortement chang. Lentreprise dispose dj dun systme de tableau de bord et une base riche pour le calcul de la rentabilit par axe danalyse (sites, activits, marques). Cependant ce systme suit uniquement des mesures financires et demeure insuffisant car il ne traduit pas la stratgie. Dans ce contexte, nous avons choisi le thme Conception dun Balanced Scorecard AUTO NEJMA : Une traduction de la stratgie et outil daide au pilotage de la performance pour introduire AUTO NEJMA dans une nouvelle approche afin de renforcer lefficacit du pilotage de la performance. La problmatique consiste : Formaliser notre vision du futur et ses implications pour les actionnaires, les clients, lorganisation et sa capacit entreprendre. Cibler un ensemble dindicateurs directement relis la stratgie dveloppe par lentreprise et offrant son utilisateur lopportunit de piloter tous les dterminants de la performance. Remettre en cause des systmes dvaluation des performances bass uniquement sur les rsultats financiers. Dans cette partie nous tenterons dabord de situer lentreprise dans son environnement interne et externe, danalyser le systme actuel des tableaux de bord, cette analyse permettra ensuite de dgager lensemble des rponses notre problmatique. En somme : Le TBP complte-t-il favorablement les instruments de gestion existants? A quels besoins rpond-il? Bref, le BSC est-il un instrument qui cre une relle valeur ajoute dans lorganisation AUTO NEJMA d'aujourd'hui?
  • 15. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 6 / 84 Section I : Prsentation de la socit et du concept du Balanced Scorecard La premire tape dans la conduite dune mission, est la dcouverte et la connaissance de lentit concerne. Dans cette section, nous prsenterons en bref, dune part le secteur dautomobile, AUTO NEJMA et ses ambitions travers des informations sur son identit, ces chiffres et son organigramme et dautre part le concept BSC sur lequel nous appuyons la prsente thse. I-1 Le secteur Automobile au Maroc a- March porteur et plein davenir Tout dabord il est utile de distinguer trois types de vhicules commercialiss au Maroc, il sagit : Des voitures particulires (VP) et vhicules utilitaires lgers (VUL) CBU (completly built-up) ceux-ci sont imports aprs avoir t monts ltranger. Des voitures particulires (VP) et vhicules utilitaires lgers (VUL) CKD (completely knocked down) ceux-ci sont monts localement. Des vhicules utilitaires Poids lourd CKD et SKD (semi knocked down) ces derniers sont monts localement. La croissance du march automobile marocain est ""saine"" et ne repose pas sur du protectionnisme, mais sur la bonne sant conomique du pays. Globalement, le march de lautomobile a enregistr une hausse en 2006. Lanne 2006 aura t trs bnfique au secteur automobile. Le volume global des ventes des voitures particulires et des 4x4 sest tabli, fin dcembre, 75 295 immatriculations enregistrant ainsi une forte progression par rapport 2005 o le march avait capitalis sur 56 183 units vendues. Les ventes auront ainsi marqu une volution de lordre de 34%. La catgorie des vhicules imports monts (CBU) a totalis 47 878 immatriculations contre 46 783 fin 2005, soit une volution de 2,29%. Celle des vhicules monts localement (CKD) a coul 27 417 units contre 17 182 une anne auparavant, progressant ainsi de 37,34%. Plusieurs facteurs sont lorigine de cette apprciation. Dabord, la majorit des importateurs ont renouvel et largi leurs gammes. Ensuite, le salon de lautomobile de Casablanca aura insuffl une grande dynamique au secteur. Les importateurs ont ralis le gros de leurs ventes de lanne lors de cette grande messe de lautomobile. de plus, les mesures incitatives inities par les distributeurs et les organismes de financement ont favoris laccs dun grand nombre de marocains la mobilit. Nous pourrons galement citer le renforcement des mesures de
  • 16. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 7 / 84 contrle technique et de scurit routire qui ont certainement incit bon nombre de clients sorienter vers le march du neuf au lieu de celui de loccasion. Par ailleurs, les chiffres de ventes par marques laissent ressortir que Renault se maintient toujours en pole position avec un total de 13 094 units vendues contre 11 273 vhicules en 2005 alors que Dacia, qui appartient au mme groupe, suit avec 12 723 units vendues. Toyota arrive en troisime position avec 6004 immatriculations contre 6156 une anne auparavant. Une lgre baisse due apparemment lessoufflement de ses modles phares Corolla et Rav4. Mais lanne qui commence sannonce meilleure avec le renouvellement du Rav4 et de la Yaris et lintroduction certainement de la nouvelle Corolla 4 portes ou encore le changement de la Corolla 5 portes par le nouveau Auris. Citron se positionne juste derrire avec 5470 units vendues ; suivie de Kia qui a sign une performance trs honorable doublant quasiment son volume de vente. Elle passe de 2664 en 2005 4456 lanne pass. Elle est talonne de prs par Hyundai qui continue grignoter des parts de march la concurrence. Ses 3830 vhicules couls lui assurent une bonne 7me place au classement dpassant dans la foule Volkswagen qui aura eu quelques difficults cette anne : ses ventes ont rgress de 4769 en 2005 3611. Aussi devons-nous signaler la trs bonne raction de Fiat qui a su surmonter ses difficults ralisant une volution, certes lgre, mais qui annonce de bonnes perspectives. Avec ses 2681 immatriculations, la marque italienne arrive donc bien tirer son pingle du jeu. Honda ferme la marche avec un volume de ventes de 2056 units contre 1900 en 2005, ce qui constitue une amlioration non ngligeable. b- March en chiffre Figure 1 : Rpartition du march CBU + CKD (VP) Rpartition du march CBU + CKD (VP) 3,56% 2,73% 17,46% 4,80% 5,92% 13,65% 16,91% 17,39% 7,97% 7,25% 5,09% Renault Dacia Peugeot Toyota Citron Kia Hyundai VW Fiat Honda autres
  • 17. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 8 / 84 March des voitures particulires au Maroc Anne 2003 2004 2005 2006 Total march 26 099 33 988 41 561 47 878 Figure 2 : Evolution et rpartition du march automobile au Maroc
  • 18. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 9 / 84 I-2 Prsentation de la socit AUTO NEJMA a- Historique et axes de dveloppement Dnomination : AUTO NEJMA MAROC S.A. Date de cration : 1963 Forme Juridique : Socit Anonyme Actionnariat : 100 % Famille Hakam depuis 1992 Acquisition de la majorit du capital en1972 Cote en bourse en 1999 Capital Social : 85 272 000 DH Effectif : 320 (dont 25 cadres) Activits : Distributeur exclusif au Maroc des : Vhicules particuliers et poids lourds Mercedes-Benz Voitures particulires Chrysler-Jeep-Dodge Voitures particulires SsangYong Vhicules utilitaires lgers FAW HAKAM Abdellatif Finance SA 28,00 % MAD invest 19,00 % FINAM SARL 13,01 % HAKAM EL ABBES PARTICIPATIONS 9,67 % ZAK Finances SARL 9,00 % BISMILLAH HOLDING 8,79 % Divers actionnaires 8,53 % LOUKSSOS HOLDING 4,00 % TOTAL 100 % Tableau 1 : Principaux actionnaires dAUTO NEJMA au 30 juin 2007
  • 19. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 10 / 84 Historique 1963 Cration de la socit AUTO NEJMA, distributeur exclusif au Maroc des vhicules Mercedes-Benz. 1972 Acquisition par la famille Hakam de la majorit du capital de la socit avant de devenir lunique actionnaire en 1992. 1994 Signature du contrat de distribution exclusive au Maroc des vhicules particuliers et des vhicules utilitaires lgers de moins dune tonne Daewoo. Inauguration dun nouveau sige ultra-moderne (investissement de 80 millions de dirhams) rpondant aux normes internationales Mercedes-Benz. 1995 Acquisition de la carte Ssang Yong (4x4 motorisation Mercedes) et commercialisation des pneumatiques corens Woosung. 1997 Refonte des structures de la socit avec la mise en place dun nouvel organisme et le recrutement de cadres hautement qualifis. 1999 Signature dun contrat de reprsentation exclusive des vhicules utilitaires lgers et des poids lourds Samsung. Introduction la bourse de Casablanca. 2000 Ouverture de la succursale Bahmad et extension du sige pour reprsentation exclusive des vhicules utilitaires lgers et des poids lourds Mercedes. 2001 Signature dun contrat de reprsentation exclusive des vhicules Chrysler, Jeep & Dodge. 2005 Ouverture de la succursale Rabat. Marque de constructeurs Principaux modles commercialiss Fourchette de prix TTC Mercedes VP Classe C, Classe E , Classe S , CLK, SLK, Classe M, Classe A, Classe B 250 000 2 400 000 Mercedes VU Actros, Atego, Axor, Vito, Viano Sprinter, Bus urbain O500M 276 000 1 190 000 Chrysler-Jeep-Dodge Cherokee, Compass, Dodge, Avenger Sebring, Grand Cherokee 241 000 575 000 4x4 Ssang Yong Rexton, Kyron , Stavic 233 100 400 100 FAW Pick up 1010, Camion 1031 1051 83 000 177 000 Tableau 2 : Gamme de produits commercialiss par AUTO NEJMA
  • 20. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 11 / 84 Une stratgie de croissance ambitieuse Forte du soutien sans faille des constructeurs quelle reprsente, AUTO NEJMA a mis en place une stratgie de croissance ambitieuse sarticulant autour de quatre axes majeurs : Consolider le positionnement de la socit sur le haut de gamme ; Poursuivre la politique de diversification de loffre produit par croissance externe (acquisition de nouvelles cartes comme FAW ) ou par la commercialisation de nouveaux modles Mercedes Benz ou Chrysler et Ssang Yong ( la nouvelle classe C et Classe S pour Mercedes, Dodge pour Chrysler, motorisation turbo - diesel pour les 4x4 Ssang Yong) ; Accrotre de faon significative les parts de march de la socit sur la niche des pices de rechange en bnficiant notamment de la perte de comptitivit du secteur informel induit par le dmantlement douanier prvu par laccord dassociation avec lUnion Europenne ; Accorder une priorit absolue au service aprs vente, vritable fer de lance de la stratgie future, et rationaliser le rseau de concessionnaires de la socit. Notons enfin que lobjet social dAUTO NEJMA est toutes oprations de commerce tant sur le march intrieur qu limportation et lexportation. ainsi que toutes oprations de com- missions. de reprsentation. de courtage et de consignations relatives toutes marchandises ainsi qu tous produits bruts ou manufacturs. plus particulirement aux vhicules et leurs accessoires. b- Chiffres cls Positionnement AUTO NEJMA La dtention dune carte aussi prestigieuse que Mercedes-Benz, synonyme de luxe, savoir faire et robustesse, fait dAUTO NEJMA un oprateur de rfrence dans le haut de gamme avec une part de march importante sur ce segment. Toutefois, AUTO NEJMA svertue depuis 1994 largir la gamme de vhicules propose en consolidant ses parts de march sur le moyen et entre de gamme ainsi que sur le crneau des vhicules utilitaires. En tmoignent la forte croissance des ventes de vhicules Ssang Yong ainsi que lextension de la gamme offerte avec lacquisition de la carte FAW. Dun statut de spcialiste ddi au haut de gamme, AUTO NEJMA sest ainsi rig en variable gnraliste de la distribution automobile au Maroc.
  • 21. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 12 / 84 Part de march en (%) 2003 2004 2005 2006 Citadine 0.72 0.63 2.31 2.62 Compacte 0.86 0.68 0.68 0.82 Moyenne 2.9 2.75 3.83 7.11 Routire 2.75 2.36 1.36 1.82 Luxe 46.09 29.41 41.95 41.67 4X4 6.5 8.59 11.22 17.5 Camion 2.87 5.46 4.38 Tableau 3 : Evolution part de march AUTO NEJMA Anne Marque 2003 2004 2005 2006 Total march 26 099 33 988 41 561 47 878 Ventes AUTO NEJMA 607 855 1154 1657 Mercedes 471 571 626 851 Jeep 60 50 21 70 Chrysler 52 99 42 49 Sang yong 24 135 465 674 Dodge 13 Tableau 4 : Evolution des ventes voitures particulires AUTO NEJMA par marque 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 Mercedes Jeep Chrysler Sang yong Dodge Evolution des ventes entre 2003 et 2005 Figure 3 : Evolution des ventes voitures particulires AUTO NEJMA par marque
  • 22. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 13 / 84 AUTO NEJMA performante et rentable Indicateurs financiers (KDH) 2004 2005 2006 Chiffres daffaires (CA) 512 360 668 507 964 372 Rsultat net 55 522 72 370 87 425 Fonds propres 192 590 226 201 263 237 Ratios de rentabilit 2004 2005 2006 Rsultat dexploitation/CA (%) 16.35 15.58 15.73 Rsultat net/Fonds propre (%) 28.83 31.99 33.21 Tableau 5 : Indicateurs financiers Figure 4 : Evolution du CA et bnfice AUTO NEJMA
  • 23. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 14 / 84 Organigramme de la socit Conscient de limportance de la Gestion des Ressources Humaines au sein de la socit, le management met en place en 2006 un nouvel organigramme qui rpond la politique de la Direction Gnrale : La dcentralisation, la dlgation, la responsabilisation et la mise en place doutils de contrle Redploiement de certaines structures en vritables centres de profits coiffs par deux DGA et dots dun plan daction. Une cellule contrle de gestion charge de dveloppement et formalisation des procdures de gestion et tous les travaux de contrle laide des tableaux de bord et de la comptabilit analytique.
  • 24. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 15 / 84 Organigramme fonctionnel dAUTO NEJMA MAROC S.A Prsident A. Hakam ADM. Directeur gnral Z. Hakam Directeur gnral A. M. Guedira Dpartement RH F. Darsi D.G.A H. Agurich D.G.A K. Sebti Succursale Rabat A. Jirrari Direction VU R. Junker Succursale Ba Hmad N. Yemmas Direction Marketing H. Squalli Direction Commerciale S. Hababa Direction Rseau K. Akettab Dpartement Logistique S. Naciri SAV, VP A. Zerrad / Z. Sari Dpartement PDR T. Barakat Direction financire R. Fakir Contrle de Gestion R. Timinouni D.S.I R. Berkani
  • 25. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 16 / 84 I-3 Le Concept du Balanced Scorecard a- Histoire du Balanced Scorecard (BSC) Les premires Balanced Scorecard, prsentes sous la forme dun tableau de bord comportant quatre dimensions (Finance, clients, processus et apprentissage organisationnel) ont t utilises par General Electric dans les annes 1950 pour piloter environ 150 centres de profit, et par la socit Analog Devices en 1980 lors dune valuation Baldrige de son systme de management de la qualit (cf. The first Balanced Scorecard : balanced scorecard by David P. Norton, 2002 ). En 1990, Nolan Norton institute, lunit de recherche de KPMG, dcida de sponsoriser, pendant un an, une tude intitule Mesurer la performance dans lorganisation du futur. David Norton directeur de recherche chez KPMG, et Robert Kaplan, professeur la Harvard Business School, ont dirig cette tude, qui a abouti la Balanced Scorecard telle que nous la connaissons aujourdhui. Du Balanced Scorecard de General Electric en 1950, la Balanced Scorecard de Kaplan & Norton en 1992, date de leur premier article dans la Harvard Business School, il y a bien des diffrences quil est important de rappeler. En 1950, lObjectif pour Gnral Electric tait de concevoir un tableau de bord quilibr partir de mesures (ou indicateurs) existants, do lide de rpartir ceux-ci selon quatre dimensions ou perspectives : (finance, clients, processus, organisation). En 1992, pour Kaplan et Norton lobjectif ntait pas de concevoir un tableau de bord prospectif quilibr mais de formaliser la vision du manager pour lorganisation quil pilote. Comment devra tre mon organisation dans 3 ans, 5 ans, 10 ans ? b- Les quatre perspectives du Balanced Scorecard Le concept du Balanced Scorecard repose sur une approche multidimensionnelle de la performance selon les 4 axes privilgis danalyse :
  • 26. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 17 / 84 Axe financier : Comment sommes-nous perus par nos actionnaires ? Laxe financier reste laxe central du tableau de bord prospectif et sert en effet de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP. Chaque indicateur slectionn doit faire partie dune chane de cause effet dont le but ultime est damliorer la performance financire. Dans cet axe, le seul point qui mrite dtre not est que, les objectifs financiers dune entreprise dans sa globalit et des diffrentes entits qui la composent ne sont pas ncessairement les mmes. Ils dpendent fondamentalement du degr de dveloppement stratgique de lentit considre. Kaplan et Norton (1996, 2000) retiennent la distinction classique entre les phases de dveloppement dune activit : une phase de croissance, une phase de maintien et une phase de rcolte et proposent des objectifs financiers spcifiques chacune dentre elles : En phase de croissance de lactivit, les objectifs financiers classiques sont sans doute dangereux, car ils conduiraient tuer linnovation. En effet, dans cette phase, les besoins de financement ncessaire au dveloppement des nouveaux produits, services et processus ainsi quaux activits de marketing et de vente sont trs importants, entranant un cash-flow ngatif. Il est prfrable de retenir des objectifs de croissance du chiffre daffaires, grce la conqute de nouveaux marchs, de nouveaux clients et loffre de nouveaux produits et services. En phase de maintien, les objectifs financiers les plus adquats sont tout fait classiques : objectifs en matire de rentabilit comptable des capitaux investis (ROE pour les actionnaires, ROI ou ROCE pour la rentabilit conomique de lorganisation), rsultat dexploitation, marge brute dexploitation, EVA, ou autres mesures de la valeur pour lactionnaire. En effet, lessentiel des investissements a t ralis et, en cas de succs, le volume des ventes en quantits et en valeurs est en forte croissance. En phase de rcolte, lobjectif est de russir dsinvestir temps, et les objectifs en trsorerie en vue de rcuprer les investissements consentis dans le pass.
  • 27. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 18 / 84 Axe clients Pour raliser notre vision comment devons-nous apparatre nos clients ? Laxe clients du BSC identifie le positionnement de lentreprise au niveau des segments de march quelle souhaite occuper. La construction du TBP vise traduire la mission et la stratgie de lentreprise ou dun centre de responsabilit de lentreprise en objectifs spcifiques au march et aux clients. Selon les auteurs du modle du BSC, la conception de laxe clients du BSC seffectue en trois tapes : Une analyse approfondie du march est mene afin de prciser clairement les diffrents segments qui le constituent ; Une dfinition prcise des indicateurs cls de la performance est tablie pour chaque segment de march identifi dans la premire phase et sur lequel lentreprise entend se positionner ; Une identification des principaux dterminants de la performance pour chaque axe est alors ralise. Le modle gnrique dindicateurs de laxe clients propos par Kaplan et Norton permet de comprendre le mode de raisonnement qui sous-tend loutil, les types de mesures utilises et les relations de causalit qui les relient. Il est compos de cinq indicateurs : Un indicateur de rsultat : la part de march globale de lentreprise dans le segment choisi et la part du produit offert par lentreprise dans le portefeuille clients ; Un indicateur ex post de rsultat : mesure de conservation, de la fidlit des clients existants ; Un indicateur ex post de rsultat : une mesure de lacquisition de nouveaux clients ; Un inducteur de performance, indicateur ex ante : une mesure de la satisfaction des clients ; Un inducteur de rsultat : une analyse de la rentabilit par segment, qui fait le lien avec laxe financier. Une bonne performance clients se traduit par une grande fidlit des clients existants et par lacquisition de nouveaux clients. Ces deux effets conjugus entranent le maintien ou dans la plupart des cas la progression, de la part de march, ce qui conduit, toutes choses tant gales par ailleurs, une croissance du chiffre daffaires et au maintien, voire une amlioration, de la performance qui tablit le taux de fidlit des clients et leur taux dacquisition. Le modle
  • 28. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 19 / 84 de causalit qui lie les diffrents indicateurs et qui vient dtre dfini est reprsent la figure ci-dessous : Figure 5 : Relation de causalit de laxe client Satisfaction Des clients Rentabilit des clients Acquisition de nouveaux clients Fidlit des clients Part de march
  • 29. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 20 / 84 Axe des processus internes Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller? Chaque organisation a progressivement construit sa propre chane de processus internes en vue de rpondre aux besoins des clients et de gnrer une rentabilit financire pour ses actionnaires. Des choix ont t faits et sont rgulirement revus quant la partie des processus quil est ncessaire de raliser et de contrler compltement dans lorganisation, et celles qui peuvent tre sous-traites pour augmenter lefficience du processus sans mettre en cause son efficacit. Le modle du BSC identifie et modlise trois processus internes de gestion, considrs comme les plus importants, de la manire suivante : Un processus dinnovation dont lobjectif majeur est de dvelopper et dintroduire sur le march de nouveau produits et services, dimaginer de nouveaux processus de production ou de distribution en vue de mieux rpondre aux besoins des clients existants ou potentiels ; Un processus de production qui vise satisfaire les demandes des clients en crant et en dlivrant les produits et services dans des conditions optimales defficience, en termes de consommation des ressources, de normes de qualit et de respect des dlais promis ; Un processus de service aprs vente qui regroupe lensemble des activits que lentreprise ralise pour les clients aprs lacte dachat. Les organisations ne disposent pas toutes ncessairement de ces trois processus. Limportance respective de ces processus peut tre trs variable selon les secteurs dactivit. Les organisations appartenant un mme secteur dactivits peuvent dvelopper des stratgies diffrentes pour chacun de ces processus en fonction de la stratgie gnrale de lentreprise. Processus dinnovation Processus de production Processus SAV Figure 6 : Laxe processus internes - le modle gnrique de chane de cration de la valeur** ** Kaplan & Norton 1998 Besoin Identifi Cerner le march Crer le produit / service Fabriquer le produit / service Livrer le produit / service Assurer un service au client Besoin Satisfait
  • 30. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 21 / 84 Axe de lapprentissage organisationnel Pour raliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ? Ce dernier axe du tableau de bord prospectif, qui est sans doute le plus novateur, se focalise sur les dterminants long terme de la performance conomique de lentreprise. La question quil traite est de savoir si lentreprise dispose des comptences, des capacits et des systmes dinformation adquats pour assurer le maintien dune performance conomique et financire long terme. Pour les concepteurs de loutil, laxe de lapprentissage organisationnel se concentre sur trois composantes essentielles : le potentiel des salaris les capacits des systmes dinformation dont dispose lentreprise, la motivation, et la responsabilisation et lalignement des objectifs de lentreprise et de ses salaris. Le potentiel des salaris La premire composante est souvent mesure par des ratios classiques de productivit, tel que le chiffre daffaires par salari. Mais dautres mesures apparaissent importantes, telles que la fidlit des employs mesurs gnralement par le turnover, et la satisfaction des salaris mesure grce des enqutes internes. La fidlit est un gage important de conservation des savoir faire et de la culture organisationnelle dans lentreprise. La satisfaction a des retombes, non seulement en terme de climat social, mais aussi en terme defficacit. Le potentiel des systmes dinformation La deuxime composante constitue une condition lefficacit des salaris : la motivation et le savoir-faire doivent pouvoir compter sur un bon systme dinformation. La motivation et la responsabilisation des salaris La troisime composante est essentielle. Du fait que les salaris napporteront leurs comptences et les mettront au service de la socit, qu condition dtre motivs : le nombre et la qualit de suggestions quils peuvent faire constitue un bon indicateur par exemple, de leur implication.
  • 31. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 22 / 84 Une Balanced Scorecard type se prsente comme suit : Figure 7 : Reprsentation d'une Balanced Scorecard En somme le modle se veut une reprsentation quilibre de la performance globale dans laquelle, sarticulent quatre axes ou perspectives autour du centre de gravit que constituent la vision et la stratgie des dirigeants. Axe financier Vision & Stratgie Figure 8 : Traduction de la vision et de la stratgie par perspective selon Kaplan & Norton 1996 Axe clients Axe processus internes Axe apprentissage organisationnel
  • 32. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 23 / 84 c- La carte stratgique La carte stratgique deviendra par consquent la feuille de route qui de manire itrative fera voluer lorganisation. La carte stratgique est un diagramme qui dcrit comment une organisation peut crer de la valeur, en connectant les objectifs stratgiques de lentreprise dans des relations de cause effet entre eux par lintermdiaire des quatre perspectives du Balanced Scorecard : financier, client, processus interne, apprentissage organisationnel ( voir figure ci-dessous). Carte stratgique Figure 9 : Exemple de carte stratgique Rduire les taux de non conformit Axe financier Axe client Axe processus Axe apprentissage Accrotre la rentabilit Dvelopper le CA Accrotre la productivit Fidliser les clients Satisfaire les clients E x c e l l e n c e o p r a t i o n n e l l e c o t - d l a i s - q u a l i t Rduire le temps de cycle Rduire les dlais de livraison B a i s s e d e s c o t s d e p r o d u c t i o n Rduire les pannes Personnel comptent et impliqu Augmenter leffort de formation Crer un climat favorable
  • 33. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 24 / 84 Commentaires sur la carte stratgique Laxe financier permettra de dfinir la mise en place dune stratgie de croissance du chiffre daffaires ralise grce lvolution venant essentiellement de nouvelles sources et de lessor venant de lapprofondissement des relations avec les clients acquis. Une stratgie de productivit se concentrera sur la minoration des dpenses et sur une meilleure utilisation des actifs. Laxe client, quant lui, est au cur de la stratgie. La stratgie retenue devra tre claire, notamment sur la proposition de valeur. (Par exemple sur une stratgie dexcellence oprationnelle, il sera primordial de se diffrencier de la concurrence sur le prix, la qualit et les dlais des produits et/ou services. Sur une stratgie dintimit client, le service et la relation client seront privilgis et constitueront des axes de diffrenciation). Laxe interne, quant lui, dfinira les processus et les activits prcises que lorganisation doit matriser pour soutenir cette proposition de valeur. Enfin, laxe apprentissage et de dveloppement dfinira les comptences, les savoir-faire, et la technologie ncessaires pour promouvoir ces activits prioritaires. Section II : Analyse du systme de pilotage AUTO NEJMA Dans cette section le diagnostic gnral consiste en une description et valuation aussi bien du systme dinformation que des tableaux de bord de gestion transmis la direction gnrale et au conseil dadministration. II-1 Diagnostic gnral des moyens de pilotage de la performance AUTO NEJMA a- Systme dinformation Le systme d'information coordonne grce l'information les activits de l'organisation et lui permet ainsi d'atteindre ses objectifs. Il est le vhicule de la communication dans l'organisation. De plus, le SI (systme d'Information) reprsente l'ensemble des ressources (les hommes, le matriel, les logiciels) organiss pour : collecter les informations. stocker les informations. traiter les informations. diffuser les informations.
  • 34. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 25 / 84 Lun des enjeux techniques de ce paragraphe, est non seulement une description des logiciels existants AUTO NEJMA, mais aussi leurs pertinences, en facilitant la mise disposition dinformations croisant les perspectives financires et non financires. a-1 Architecture du systme dinformation AUTO NEJMA Lentreprise dispose dune multitude de logiciels interfacs : Figure 10 : Architecture du systme dinformation AUTO NEJMA GESTOR Gestion du temps CODA Comptabilit gnrale, analytique , budgtaire et auxiliaire CERG Gestion de la trsorerie et rapprochements bancaires UNIGEST PAIE Paie Ressources humaines SAVA Gestion commercial vhicules IDIS Gestion de pices de rechange et services aprs vente Factures Factures Rcapitu lations Donnes comptables FASSET Gestion des Immobilisations et des inventaires Mise jour des immos CODA Comptabilit gnrale, analytique , budgtaire et auxiliaire CERG Gestion de la trsorerie et rapprochements bancaires UNIGEST PAIE Paie SAVA Gestion Commerciale Vhicules IDIS Gestion de pices de rechange, services aprs vente et garantie Factures Factures Rcapitu lations Donnes comptables FASSET Gestion des Immobilisations et des inventaires Mise jour des immos
  • 35. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 26 / 84 a-2 Description du systme dinformation AUTO NEJMA SAVA Systme dAdministration des Ventes Automobiles. Logiciel de gestion commerciale de toutes les marques et montage des vhicules utilitaires. IDIS Importer and Dealer Integrated System. Logiciel de gestion PDR (approvisionnement, stock, inventaire et facturation) et du SAV (ordre de rparation, facturation et gestion de la garantie). CODA FINANCIAL ERP Comptabilit gnrale et comptabilit analytique. FASSET Logiciel des immobilisations et des inventaires. CERG Logiciel de gestion de la trsorerie et rapprochement bancaires. UNIGEST PAIE Gestion de la paie. GESTOR Gestion du temps (prsence, absence et cong). Tableau 6 : principaux logiciels de AUTO NEJMA Aprs cette description, il importe dvoquer un ensemble des forces et des faiblesses relatives au systme dinformation existant, pour une ventuelle implmentation future de notre BSC cible au sein dAUTO NEJMA. Forces - Riche en informations oprationnelles, segmentes par mtiers. - Fiabilit de linformation. - Adapt la nature (taille, structure) de lorganisation. - Liaison informatique avec les fournisseurs. - Outil daide la prvision des rapprovisionnements PDR. - Lisibilit et pertinence. Faiblesses - Intgration partielle des systmes existant, ce qui ncessite un traitement trs lourd des donnes. - Le caractre propritaire de certains logiciels (IDIS), un paramtrage est rendu ncessaire pour lobtention des informations spcifiques. - Certains logiciels sont partiellement exploits (CERG, FASSET).
  • 36. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 27 / 84 a-3 Recensement des tats gnrs par les logiciels SAVA, IDIS pour llaboration des tableaux de bord oprationnels existants Il faut noter que les sources dinformation pour llaboration de notre projet prsentent des pertinences et des limites, nous nous limitons ici prsenter (en annexes) un recensement des tats existants, il sagit de : Etats existants gnrs par les logiciels actuels Etats existants, retenir comme source dinformation pertinente En rsum, ce recensement des tats gnrs principalement par SAVA et IDIS, a pour objectif, de prendre connaissance des diffrents tats disponibles, et didentifier dores et dj les sources dinformation pertinente, qui pourront tre utilises, dans llaboration dune batterie de BSC cible par ce projet. Cest dans cette optique, que la liste prsente en annexe1 fournit le : Recensement des tats gnrs par SAVA pour lactivit vhicules neufs, Recensement des tats gnrs par IDIS pour les activits pices de rechange et service aprs vente. b- Description de lexistant : Tableaux de bord b-1 Tableau de Bord transmis aux Prsident et administrateurs Cest sur la base du rapport dAGO, que nous dcrivons ci-dessous, les tats transmis au conseil dadministration, il sagit, de quatre tats fondamentaux prsentent lvolution des activits de la socit de faon trimestrielle ou annuelle : Ltat des ventes Lvolution du chiffre daffaires et de la marge brute La rsultat analytique par centre de profit Le CPC dtaill Ces tats fondamentaux, transmis aux administrateurs, prsentent certaines limites quant linformation remonter, il sagit dun simple suivi des donnes comptables et financires, qui ne suffit pas, lui seul, assurer une gestion de la performance de lentreprise et accrotre la cration de valeur. De nouveaux indicateurs non financiers, doivent tre pris en compte dans lapproche globale de la gestion de la performance. b-2 Autres tableaux de bord de gestion disponibles au sein de la socit Les tableaux de bord de gestion existants AUTO NEJMA pour valuer lactivit en tenant compte des objectifs fixs par la Direction Gnrale contiennent les requtes suivantes :
  • 37. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 28 / 84 Commercial Ventes / Mois / Commercial (Mois N, Mois N-1 et Cumul Ventes / modle / Agent (Mois N, Mois N-1 et Cumul) Niveau de stock par modle (en units, en mois de ventes) valoris globalement au prix de revient Logistique Situation des commandes (nb. d'units par modle et par mois de livraison) Marketing MAJ positionnement prix Statistiques de l'AIVAM Financier Relev de compte des Agents (niveau en-cours, montant et priode de validit de la caution, plafond autoris, et tat des impays) Trsorerie (niveau actuel) P.D.R.(pice de rechange) CA et marge par segment de produit atelier et hors atelier Atelier CA Main d'uvre et Pices (Factur Client, Interne, Garantie Tableau de bord analyse atelier VP Mercedes Benz destin au constructeur c- Limites du systme de pilotage actuel Les tableaux de bord de gestion de mesure de la performance existant actuellement AUTO NEJMA servent essentiellement tant au contrle quau reporting transmis la direction gnrale. Les indicateurs de performance se sont bass sur les critures comptables restent incapables de justifier des investissements, ces derniers ne peut se trouver que dans les seules donnes financires. Les bnfices publis ne refltent pas coup sr la bonne sant de lentreprise. Les chiffres financiers bass sur les rsultats sont plus aptes mesurer les consquences des dcisions dhier que de donner des indications sur la performance de demain. De plus, ces indicateurs traditionnels ne permettent pas de favoriser les relations entre les mtiers de lentreprise (ventes vhicules neufs, pices de rechange et le service aprs ventes). Ils se contentent dindiquer les rsultats lorganisation, o en est lorganisation... Ils ne sintressent qu ce qui se passe dans une activit et non aux relations entre activit. Les mthodes actuelle sont donc orientes contrle car issues des informations de la fonction financire et suivi budgtaires, donc tournes vers le pass ; or il faut AUTO NEJMA un dispositif prospectif dvaluation li la stratgie pour aller de lavant !
  • 38. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 29 / 84 II-2 Notre comprhension du besoin dAUTO NEJMA en matire de pilotage de la performance Au terme de ce diagnostic nous prconisons le tableau de bord stratgique, notamment le BSC, outil de pilotage stratgique, qui apporte une rponse cette problmatique. Cest dans cette logique que sinscrit la conception dun TBP pour AUTO NEJMA que nous aborderons dans la deuxime partie de ce rapport. a- Un nouvel outil de pilotage pour mettre en uvre la stratgie Les tableaux de bord comme outil de pilotage des activits dAUTO NEJMA regroupent des indicateurs qui rendent compte de la performance de ces centres de profit ( VN, PDR et SAV) (voir annexe2) mais ils nintgrent pas toujours des indicateurs permettant de suivre les plans dactions associs. Ainsi, en se limitant au contrle budgtaire, on ne peut faire que des suppositions ; celui-ci ne nous donnera pas dinformation quant la ralisation de lobjectif final. Le suivi du plan daction est llment cl du dispositif car il permet de tout expliquer et de capitaliser lexprience. Il faut tre capable de rpondre au plus vite un changement dans lenvironnement. Ragir peut dsigner deux types daction : Soit prvenir : prendre des mesures prventives lencontre dun vnement qui sannonce ; agir instantanment quand lvnement surgit en sy consacrant tout entier ; agir sur les causes profondes pour quelles ne reviennent pas ; Soit repenser les mthodes de travail, le type de technologie, le mode dorganisation afin de se donner des objectifs plus ambitieux pour surpasser les concurrents. Une critique gnralement formule l'gard des tableaux de bord frquemment utiliss en pratique est leur caractre souvent exagrment financier. Si les donnes financires sont pertinentes et indispensables aux niveaux hirarchiques les plus levs (direction gnrale), elles prsentent peu d'utilit au niveau oprationnel qui doit disposer d'indicateurs davantage orients vers le pilotage des activits spcifiques chacun des centres concerns (quantits produites, dlais, qualit, etc.). b- Complter le systme actuel par un BSC Pour revenir notre point de dpart, sur le contenu insuffisant des tableaux de bord existants, le BSC contient des indicateurs non financiers comme( turnover, hauts potentiels, absenteisme, indice de stisfaction des salaris etc, ) bien lis la stratgie, en effet, ce tableau
  • 39. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 30 / 84 de bord prospectif permet dtablir un lien de cause effet prcis entre perspectives non financires et autres perspectives financires : si par exemple limplication et la comptence des hommes augmentent la non qualit doit baisser la simplification des processus doit suivre, la relation avec les clients doit tre meilleure, par consquent, limplication et la comptence que nous avons mesur, deviennent un avantage concurentiel. Le BSC nest pas un outil de reporting de plus, mais bien une dmarche de construction des objectifs multidimensionnels et de traduction des objectifs en actions cibles. c- Lenjeux du BSC pour AUTO NEJMA Le TBP constitue un cadre nouveau qui permet dintgrer des indicateurs stratgiques : en plus des indicateurs financiers de la performance passe, il propose des dterminants de la performance financire future. Ces dterminants, relatifs aux clients, aux processus internes et lapprentissage organisationnel, sappuient sur une traduction claire et rigoureuse de la stratgie en objectifs et en indicateurs concrets ** La valeur ajoute que va apporter lapproche BSC AUTO NEJMA est de : - Aider lensemble des collaborateurs adhrer la stratgie du sige et se lapproprier (comment puis-je contribuer latteinte des rsultats ?). - Aider les managers aligner la contribution des collaborateurs sur les objectifs stratgiques de lentreprise en formalisant des objectifs individuels cohrents avec le plan stratgique - Constitue un outil de dialogue avec les collaborateurs sur leur contribution et leur performance - Renforcer la culture de performance au-del de la dimension financire / budgtaire - Russir la mise en uvre des plans stratgiques - Gagner en agilit et ractivit - Instaurer et partager des valeurs fortes ** Kaplan et Norton, 1998
  • 40. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 31 / 84 Conclusion de la premire partie Au terme de cette premire partie, nous avons prsent dune part la socit AUTO NEJMA et un diagnostic de son systme de pilotage aussi bien en matire de tableaux de bord existants que le systme dinformation, et dautre part la prsentation du nouveau concept le BSC pour amliorer le systme de pilotage de la performance, ses composantes, les problmatiques qui laniment et les outils qui lappuient. Cependant, la proccupation majeure de lquipe dirigeante est de traduire la stratgie en termes oprationnels, la rendre comprhensible et susciter ladhsion de toutes les parties prenantes pour sa ralisation. Par ailleurs, il est ncessaire de dfinir un ensemble cohrent de mesure de performance et de les lier la vision stratgique de lentreprise. Le tableau de bord stratgique, outil de pilotage stratgique, apporte une rponse cette proccupation. Cest dans cette logique que sinscrit notre conception dun BSC pour AUTO NEJMA, ainsi que son dploiement que nous aborderons dans la deuxime partie de ce rapport
  • 41. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 32 / 84 Partie II Le tableau de bord prospectif AUTO NEJMA(BSC)
  • 42. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 33 / 84 Introduction de la deuxime partie Le diagnostic de lexistant en matire de pilotage AUTO NEJMA, nous a permis de rcolter les informations ncessaires pour justifier notre ide dinitier une nouvelle approche de pilotage global de la performance. Dans ce cadre, notre objectif final qui est la conception dun tableau de bord prospectif pour la socit, peut tre entame. Lapproche dans llaboration du BSC AUTO NEJMA est celle dun consultant, cest ainsi que notre dmarche, inspire de celle de Kaplan et Norton (les auteurs du BSC), se divise en trois phases que nous aborderons dans cette partie. Enfin nous consacrerons, la section II aux dclinaisons du BSC aux diffrents ples mtier dAUTO NEJMA, et aux recommandations pour sa mise en place au sein de la socit.
  • 43. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 34 / 84 Section I : Mthodologie et dmarche de conception du BSC La conception du BSC , doit seffectuer dans un cadre mthodologique bien dfini. Lobjectif de cette section sera de dfinir ce cadre. Tout dabord nous aborderons le diagnostic stratgique, ensuite nous prsenterons la dmarche mthodologique qui devra nous mener au BSC AUTO NEJMA. I-1 Le diagnostic stratgique dAUTO NEJMA Nous allons procder dabord lanalyse externe dAUTO NEJMA, puis lanalyse interne a- Analyse Externe Analyse concurrentielle suivant la dmarche de Michael Porter Il sagit de mettre en vidence les cinq forces se confrontant sur le march de lautomobile. Figure 11 : Analyse concurrentielle suivant la dmarche de Michael Porter Clients Tous les segments de march tant couverts par les diffrents importateurs dautomobiles, la cible de clients est trs vaste, nous parlons du grand public. Certains vhicules sont destins des cibles plus restreintes (du fait de spcificits nationales, dutilisation particulire du vhicule) nous parlons de niche de clients. Pour satisfaire au mieux les attentes de clients divers, nous remarquons une Dpendance croissante Importateurs / Clients Nouveaux Entrants Il est difficile dentrer sur un march fortement concurrentiel, mature o leffet dexprience et limage de marque jouent un rle dcisif sur les obstacles lentre notamment dans la niche du haut de gamme constituant le produit phare dAUTO NEJMA. Menace faible Fournisseurs Les principaux fournisseurs sont les constructeurs Mercedes, Chrysler Jeep, Ssang Yong. AUTO NEJMA est confronte au risque de perte des cartes quelle dtient au Maroc, cependant sa politique de gagnant-gagnant et le degr de confiance que lui accordent les constructeurs diminue le risque. Dpendance croissante Fournisseurs (constructeurs)/ AUTO NEJMA Concurrence propre au secteur Nous pouvons considrer quil ny a pas de mauvais vhicules sur le march et le grand public pense que beaucoup de vhicules dun mme segment se valent. March hyperconcurrentiel Nouveaux Produits Avec une telle concurrence dans le march, les efforts en R&D supports par les constructeurs sont considrables et confrent aux acteurs du march une stabilit dans le temps. Pour linstant aucun nouveau produit ne peut remplacer la voiture et le camion constituant le cur du mtier dAUTO NEJMA. Menace faible
  • 44. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 35 / 84 Distinction des groupes stratgiques Nous voulons, regrouper, ici, en plusieurs ensembles homognes, les concurrents de la socit AUTO NEJMA utilisant les mmes armes pour se dfendre, selon le segment de march considr. Aprs des observations du secteur automobile au Maroc, nous nous rendons compte quil est impossible de constituer des groupes stratgiques, car AUTO NEJMA est en effet, en concurrence directe avec tous les autres acteurs de ce secteur, du fait quelle commercialise les petites, moyennes et grandes voitures ainsi que les vhicules utilitaires lgers et poids lourds. Il est plus simple de procder une distinction des actions dAUTO NEJMA, cest dire de se poser les questions suivantes : Quelles sont les armes propres dAUTO NEJMA ? Est-elle attaque avec les mmes armes ? Plutt que de se demander : Qui se dfend comme AUTO NEJMA ? AUTO NEJMA possde un produit phare Mercedes qui se caractrise par une exceptionnelle et formidable avance technologique aussi bien pour les voitures particulires que pour les vhicules utilitaires lgers et poids lourds. Le haut de gamme, un segment stratgique pour AUTO NEJMA, certains importateurs tentent toujours de rivaliser par des marques comme BMW et AUDI, cependant AUTO NEJMA se distingue clairement de ses concurrents par son accent mis sur les vhicules utilitaires et montage local des poids lourds, ce choix nest pas reproduit par les concessionnaires de BMW et AUDI au Maroc. SWOT analysis (Opportunits et Menaces) Procdons maintenant une synthse sous forme dun tableau Opportunits / Menaces : Ceci nous permettra de complter et finir nos analyses externes, car le tableau peut prendre en compte des influences diverses dans lesquelles AUTO NEJMA ne peut pas maintenir sous contrle, (politique, dmographique, conomiques, sociaux par exemple) pas encore voques. En somme ces opportunits et menaces sont les facteurs externes qui crent la valeur ou bien dtruisent la valeur. Opportunits Baisse programme des droits de douane Echance 0% de droits de douane au del de 2012 pour les vhicules imports dEurope.
  • 45. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 36 / 84 March jeune caractris par un fort potentiel de croissance : Croissance estime 10% par an sur les 10 ans venir. Nouveaux segments Sur lesquels se positionne Mercedes et Chrysler Jeep (restyle et nouveaux modles). Menaces Risques de dvaluation cause des : - Dficit structurel de la balance commerciale - Dficit structurel du budget Vhicules doccasion : Vhicules doccasion imports reprsentent 30% du march des CBU avec une valeur moyenne unitaire de lordre de 250 000Dh TTC. March gris : Vhicules achets via le march parallle des prix trs comptitifs et vhicules neufs imports dEurope. Nouveaux comptiteurs : - Jaguar devrait tre reprise par un nouveau distributeur et de ce fait viser un volume de ventes davantage en ligne avec ses potentialits - Lexus a fait lobjet partir de 2006 dune stratgie de conqute agressive (selon Toyota Maroc) La perte des cartes dimportation dtenues par la socit : Mercedes, Ssang-yong et Chrysler Les constructeurs concdent AUTO NEJMA le droit de vente exclusif sur le territoire marocain des vhicules, ainsi que leurs chssis et leurs pices de rechange. Ces contrats sont conclus pour une dure indtermine. Toutefois, une telle perspective est peu probable notamment pour Mercedes vu la nature des liens, anciens de plus de 40 ans. b- Analyse Interne SWOT analysis (Forces et Faiblesses) Forces Les relations avec les constructeurs notamment Daimler La socit entretient avec ses fournisseurs une relation fonde sur une politique de partenariat long terme sarticulant autour des axes suivants :
  • 46. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 37 / 84 Un transfert de technologie continu grce aux sminaires et aux programmes de formation anims aussi bien au Maroc qu ltranger par des experts de Mercedes, Chrysler et Ssang-yong. Forte dune relation vieille de plus de 40 ans avec Mercedes, AUTO NEJMA a bnfici ainsi du savoir-faire du constructeur allemand pour la construction dune chane de montage vhicules utilitaires. Une politique de dtermination des prix constructeurs concerte visant mieux affronter la concurrence toujours plus agressive. Par exemple la mise en place de prix spciaux pour certaines pices de rechange Mercedes. Trois types de remise sont ainsi accords par le constructeur allemand : 1. les pices a remise standard ; 2. les pices SNP (Spcial Net Price) : pices remises exceptionnelles; 3. les pices concurrences. Une notorit tablie des marques commercialises par AUTO NEJMA qui profite pleinement la socit : 1. limage de marque de Mercedes est ainsi fortement associe aux notions de fiabilit, de robustesse et de prestige ; 2. les 4X4 Ssang-yong prsentent un bon rapport qualit prix. Fort investissements en Service Aprs Vente AUTO NEJMA a fait un gros effort dinvestissement en matire de service aprs ventes, en tmoigne : Quatre ateliers spcialiss par marques et par segment VP et VU, sur les sites de Casa-Rabat ; Cration d'autres ateliers SAV mobile assurant une couverture de lensemble du territoire national ; Investissement en matriel haute technologie, concernant les logiciels de star- diagnos et du matriel doutillage spcialis. Faiblesses Faible politique commerciale axe sur le client final Forte dpendance de certains revendeurs PDR, AUTO NEJMA ralise une part important du CA sur ce march, cest une faiblesse puisque ces revendeurs sont en phase de saturation.
  • 47. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 38 / 84 Absence totale dun systme de veille march. Rception passive Longue attente des clients avant dtre pris en charge par les rceptionnistes ( lattente peut atteindre 15 30 min par fois. Difficult de prendre attache avec les rceptionnistes pour rpondre aux clients qui tlphonent pour senqurir de la situation de leurs vhicules ou pour la prise de rendez-vous Manque dencadrement sur le crneau VU Absence de runion dencadrement des commerciaux VU, un manque gagner norme en terme de part de march Absence de runion de coordination entre les commerciaux, responsable de montage VU et le service prparation chose qui gnre des problmes de dlais de livraison Rseau de distribution faible AUTO NEJMA possde deux succursales sur laxe Rabat-Casa ainsi que trois concessionnaires principaux, un rseau qui ne couvre guerre les grandes villes du royaume, exemple : Tanger.
  • 48. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 39 / 84 Opportunits Menaces Baisse programme des droits de douane March jeune en pleine croissance Nouveaux segments sur lesquels se positionne Mercedes Fort potentiel de croissance du secteur Automobile au Maroc Risques de dvaluation du Dirham Vhicules doccasion Perte de la carte March gris Nouveaux comptiteurs Forces Faiblesses Forte relations avec les constructeurs notamment Daimler Un transfert de technologie (effet miroir organisationnel) Prix spciaux octroys par Mercedes La notorit tablie des marques commercialises par AUTO NEJMA Fort investissement en Service Aprs Vente (matriel et humain) Rseau de distribution faible Rception passive Faible politique commerciale axe sur le client final Manque dencadrement sur le crneau VU Tableau 7 : SWOT Socit AUTO NEJMA I-2 Les prescriptions Stratgiques dAUTO NEJMA a- Stratgie davenir dAUTO NEJMA Le management dAUTO NEJMA a mis en place pour les annes venir, une stratgie visant conforter limage de la socit sur le march. La socit galement planifi une politique dinvestissement et de modernisation ambitieuse de son outil de travail afin daffronter dans les meilleurs conditions la croissance du march automobile marocain. Ainsi, la stratgie dAUTO NEJMA repose sur les thmes suivants : Le dveloppement dun Service Aprs Vente de qualit Le management est conscient de limportance du SAV comme lment de diffrenciation fondamental par rapport la concurrence quelle soit locale, ou terme trangre (avec louverture des frontires). A cet gard, la socit mne une rflexion approfondie sur les
  • 49. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 40 / 84 grands aspects stratgiques lis lamlioration du SAV et articule sa stratgie autour des lments suivants : Amliorer la proximit avec le client final (ouverture de deux succursales une situe Ba Hmad au cur de Casablanca et la deuxime rcemment ouverte Rabat ) Accorder un importance absolue au facteur humain par le biais de recrutement plus slectif et la mise en place de programmes de formation rguliers ; Assurer une meilleure couverture de lensemble du territoire national. Consolider et renforcer le rseau de concessionnaires de la socit Le rseau de concessionnaires est appel jouer un rle primordial dans la stratgie de dveloppement future de la socit, du fait notamment de limportance du service aprs vente comme facteur de comptitivit dcisif. Le management souhaite jeter les bases dun vritable partenariat avec le rseau de concessionnaires, impliquant notamment une mise niveau du rseau ainsi quune rationalisation des flux dinformation avec le sige (projet de liaison informatique avec le sige). En parallle, une extension du rseau de revendeurs de pices de rechange est envisage dans le but dassurer une meilleure couverture du territoire national. Consolider la part de march de la socit sur la niche du haut de gamme AUTO NEJMA est un oprateur de rfrence sur le crneau du haut de gamme. Fort de la notorit tablie de Mercedes Benz, la socit compte poursuivre son partenariat vieux dj de plus de 40 ans avec le constructeur allemand et bnficier ainsi de toute la technologie et du savoir faire de la maison mre en terme de commercialisation de nouveau modles, dinnovations techniques ou de formation des hommes. Renforcer le positionnement de la socit sur le moyen de gamme Le lancement des nouveaux modles Mercedes tels que la classe A (voiture citadine moyen de gamme) et de la classe R et la classe B marquent la volont de la socit de diversifier son positionnement sur tous les segments du march automobile. Il en est de mme pour la commercialisation du 4x4 Ssang yong et dautres modles tels que la Sebring, Dodge et Avenger (vhicules Chrysler moyen et haut de gamme). Le management sest assign comme objectif de poursuivre la voie de cette diversification. Poursuivre la politique de diversification de loffre produit La rcente acquisition de la carte de distribution exclusive au Maroc des vhicules utilitaires lgers de la marque FAW et le montage et distribution exclusifs des vhicules utilitaire poids
  • 50. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 41 / 84 lourds Mercedes Benz marque la volont de la socit de diversifier son offre produit, soit par croissance externe (acquisition de nouvelles cartes qui se vendent ) ou par la commercialisation de nouveau modles Mercedes, Ssang Yong et Chrysler. Amliorer la pntration des pices de rechange sur le march marocain AUTO NEJMA fonde de grands espoirs sur lactivit pices de rechange. En effet, les ventes devraient augmenter de manire significative suite la baisse des droits de douane et la lutte contre le contrebande. Lobjectif principal est de prenniser le circuit de distribution en fidlisant les revendeurs et continuer bnficier de prix rduits par les diffrents constructeurs que la socit reprsente. b- Les recommandations Stratgiques Produit : veiller lancer les nouveaux produits en mme temps quen Europe ; tre lcoute du march pour proposer nos clients : les modles, motorisations et excutions rpondant leurs attentes. Organisation et force de vente : Chaque concession doit satisfaire les critres et principes de base des standards MB en terme de qualit et visibilit de la concession, signaltique, qualit des ressources humaines. Veiller recruter les meilleurs commerciaux, techniciens et staff de support ayant une trs bonne formation de base et une exprience pertinente. Assurer une formation continue sur les produits, service Prix : Assurer la veille concurrentielle pour proposer des prix comptitifs. Saligner sur les prix europens. Assurer aux concessionnaires un taux de marge attractif. Systme dinformation : Veiller amliorer notre systme CRM. Intgrer les systmes informatiques des concessionnaires avec celui dAUTO NEJMA. Notons enfin que ces recommandations reprsentent les fondements stratgiques et indispensables pour construire le Balanced scorecard.
  • 51. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 42 / 84 I-3 Dmarche mthodologique de la conception du (BSC Top management) Dans ce paragraphe nous allons traiter, la conception du BSC, ce tableau de bord stratgique a pour vocation de regrouper les donnes essentielles au contrle de la mise en uvre de la stratgie, son horizon est relativement de long terme, il est destin la Direction Gnrale. Nous rappelons que le BSC est n dune remise en cause : celle des systmes dvaluation des performances exclusivement centrs sur le suivi des rsultats financiers. Dans le BSC les indicateurs financiers sont maintenus mais il ne sont plus seuls, il importe, en effet, de doter galement la Direction Gnrale dAUTO NEJMA dindicateurs sur ces clients, sur la qualit et lefficience des processus internes de lentreprise et enfin sur la capacit qua cette dernire de samliorer et de crotre long terme (apprentissage organisationnel). a- Cadre notionnel Afin de construire notre BSC, il convient de dfinir quelques termes cls. Mission (ce que nous devons faire) La mission identifie la raison dtre de lentreprise, elle rpond de manire qualitative la question : Quel sens lorganisation veut-elle avoir aux yeux de ses parties prenantes ? et de manire quantitative aux activits accomplir. Cette mission doit servir de base la dfinition des objectifs long terme, elle constitue le fil conducteur de laction des dirigeants et des collaborateurs. Vision (ce que nous voulons tre) La vision propose une image inspiratrice, dynamique, impliquant un dfi pour lavenir : Que voulons-nous atteindre dans cinq ans ? que voulons-nous reprsenter alors pour notre environnement et pour toutes les parties prenantes ? . La vision prcise donc comment lorganisation doit se comporter dans laccomplissement de sa mission. Objectifs stratgiques (comment atteindre nos buts) Ce sont les tapes concrtes menant la ralisation de la vision et impliquant une volution significative du rle de lorganisation dans son environnement. Objectifs oprationnels Ce sont les rsultats atteindre et la concrtisation des objectifs stratgiques dans un nombre restreint de champs daction. Que doit faire lorganisation dans un futur proche pour passer aux ralisations des objectifs stratgiques ?
  • 52. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 43 / 84 Facteurs cl de succs (FCS) Ce sont les comptences matriser, les conditions respecter pour atteindre les objectifs stratgiques, il sagit donc de rpondre la question suivante : Quest ce qui doit changer pour atteindre nos objectifs long terme, pour accder notre vision du futur ? Carte stratgique Dtecter, pour chaque perspective, les facteurs qui contribuent ou qui laissent dsirer, se fait laide dun diagramme de cause effet spcifique, la carte stratgique. Nous pouvons analyser ce diagramme pour chaque objectif stratgique. Les relations dcoulent des objectifs oprationnels et des facteurs cls de succs. La cohrence des relations donne un aperu des hypothses dont la Direction Gnrale et les collaborateurs estiment quelles reprsentent la bonne manire de piloter lorganisation. Dmarche : Tableau de bord prospectif (Direction Gnrale) Le schma de conception que nous proposons afin de construire une BSC pour le Top Management suivra la dmarche mthodologique ci-aprs : Figure 12 : dmarche de conception dun BSC Notre dmarche de construction se dcline en trois phases qui senchanent comme suit : Mission / Vision Objectifs stratgiques Objectifs Oprationnels Facteurs cls de succs Indicateurs La Carte Stratgique Synthse BSC Vis vis de lactionnaire Vis vis des clients Vis vis des processus Vis vis de lapprentissage Facteurs cls de succs Facteurs cls de succs Facteurs cls de succs
  • 53. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 44 / 84 b- Phase1 : Etablissement de la vision et les orientations stratgiques La mission, vision et stratgie constituent notre point de dpart de llaboration du balanced scorecard de lorganisation AUTO NEJMA. b-1 La mission et la vision dAUTO NEJMA AUTO NEJMA est organise actuellement autour de trois ples mtiers : 1- Ple distribution des vhicules et pices de rechange (vhicules particuliers et utilitaires neufs) ; 2- Ple montage des vhicules utilitaires poids lourds ; 3- Ple service aprs vente. La Direction gnrale dAUTO NEJMA affirme son intention et sa vocation fondamentale qui reposent sur les aspirations suivantes : 1- Conforter une position de leader parmi les marques de prestige ; 2- Disposer dun rseau de distribution couvrant les villes majeures du pays ; 3- Offrir nos clients le meilleur produit en terme qualit/fiabilit et qualit de service aprs vente ; 4- Accompagner notre clientle pendant la dure de vie de leur vhicule, et mme au- del. b-2 Les objectifs stratgiques et oprationnels dAUTO NEJMA Objectifs Stratgiques Les objectifs stratgiques dAUTO NEJMA sarticulent autour de trois axes majeurs : 1- Maintenir une position dominante dans le haut de gamme en amliorant son service client ; 2- Dvelopper et amliorer la part de march sur les deux segments VP et VU dans le moyen et bas de gamme en menant une politique de commercialisation et de communication agressive sur laxe Casablanca-Rabat ; 3- Maintenir un niveau de qualit lev afin de fidliser une clientle de plus en plus exigeante et daffronter une concurrence trs agressive en mettant laccent sur le dveloppement du Service Aprs Vente. Objectifs Oprationnels par perspective Lambition ici est de dfinir les objectifs de lentreprise vis vis des quatre axes fondamentaux : financement, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Ces objectifs multidimensionnels sont :
  • 54. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 45 / 84 Perspective financire La rflexion sur la stratgie dAUTO NEJMA a conduit identifier 3 objectifs financiers : Objectifs financiers Description OF1- Accrotre notre leadership En acclrant la croissance du CA dau moins 15 % par an OF2- Gnrer plus de cash-flow (Montant dfinir) OF3- Augmenter la profitabilit dau moins 20% par an Plus concrtement, lobjectif est dfini de la faon suivante : acclrer la croissance en amliorant le taux de fidlisation client et en dveloppant des offres en nouveaux modles de vhicules et services aprs ventes. Dvelopper une image dentreprise dautomobile de luxe, avec une position de leader inconteste en part de march sur les diffrents mtiers Laugmentation du cash-flow concerne tout la fois le choix et rationalisation des investissements, la rduction des dlais de rglement et la matrise des stocks. La profitabilit globale est cherche par ple mtier dAUTO NEJMA (Ventes vhicules neufs, pices de rechange, service aprs ventes), et aussi le dveloppement des segments de vhicules grande valeur ajoute.
  • 55. Thse professionnelle Master CG ISCAE R. TIMINOUNI ISCAE 2006/2007 46 / 84 Perspective client Pour cet axe, les objectifs de la Direction gnrale sont dfinis en dissociant lactivit VU (vhicules utilitaires) et VP (voitures particulires), et, en identifiant diffrentes cibles de clientle (Clients poids lourds, rseau et revendeurs, client particuliers). Les objectifs client sont exprims selon le point de vue des attentes de la cible vise et lis aux objectifs financiers par une chane de causalit. Objectifs Clients Description OC1- Augmentation de la satisfaction des diffrents segments de clientle Secteur poids lourds : je veux un partenaire qui assure un service aprs ventes de qualit aussi bien dans les ateliers que sur place dans mes chantiers. Je veux la scurit et lautonomie de mon parc camion. OC2- Augmentation de la part de march Rseau et revendeur : je veux des remises spciales pour tre comptitif sur ma zone dintervention. Clients particuliers/administrations : nous voulons un service avec un rapport prix qualit, respect des dlais et disponibilit de la pice de rechange. Pour le secteur vhicules utilitaires, lattente Principale vis--vis dun partenaire est dassurer une excellente qualit de service. Loffre doit donc tre personnalise et crer une valeur ajoute pour les clients (poids lourds et leur entourage de transport). Pour cette cible, le risque est faible, vu