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des techniques visuelles simples et efficaces pour prendre du recul et mieux gérer les conflits et les situations difficiles.
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MODELISER LES CONFLITS
Comment prendre du recul vis-à-vis des situations
sensibles avec les techniques du mind mapping et
des boucles causales
[email protected] Avril 2014
Besoin d’y voir plus clair?
Impression que la situation vous échappe?
Vous ne savez plus sur quel bouton appuyer?
Modéliser
• « Etablir une description simplifiée d'une entité ou d'un
processus complexes » (dictionnaire Webster )
• Un modèle est une représentation, tout comme une carte
routière indiquant les distances et les itinéraires préférés.
Modéliser
• Dans le domaine du management, « modéliser »
désigne aujourd’hui l’action d’utiliser une description
ou une analogie pour aider à visualiser une situation
complexe.
• Dans le domaine comportemental, un « modèle de
rôle » représente une source d’inspiration, un
exemple à suivre.
Le principe
• Les boucles causales ou le mind mapping sont deux techniques
visuelles qui permettent de prendre du recul vis-à-vis d’une situation
complexe, voire conflictuelle.
• Dans les deux cas, le « narrateur » établit une représentation aussi
objective que possible de la situation en se concentrant sur les
personnes, les faits, et les interactions ressenties comme positives ou
négatives.
• L’interprétation et la recherche de solutions sont reportées à la fin de
l’exercice : on cherche principalement à « bien comprendre ce qui se
passe ».
• Le fait de poser ainsi à plat la situation facilite la prise de distance
émotionnelle sans pour autant nier la réalité et l’intensité des
émotions vécues.
Dessin et narration
• Le groupe aide le « narrateur » à prendre du recul vis-à-vis de la
situation en posant des questions qui permettent de distinguer les
faits du ressenti et de clarifier les relations.
• Il l’encourage ainsi à adopter une vue d’ensemble qui peut faire
apparaître de nouvelles perspectives.
• La bienveillance du groupe est essentielle pour le narrateur, qui
démêle peu à peu la pelote de fil des causes et des effets, les
responsabilités respectives des différents acteurs impliqués dans la
situation.
Les boucles causales
Le principe consiste à représenter une situation à partir de trois
« boucles » :
La boucle « qui », pour les personnes ou les organisations, l’équipe,
l’entreprise
La boucle « quoi » pour les actions et les situations
La boucle « pourquoi » pour tout ce qui concerne les motivations, les
raisons d’agir, les valeurs, principes ou « règles du jeu »
En partant d’un « fait déclencheur », on relie peu à peu tous les éléments
du récit, représentés par des mots-clés, en prenant de soin de « boucler la
boucle » à la fin.
L’utilisation de différentes couleurs permet de clarifier visuellement et
mentalement les enjeux, ou les différents thèmes abordés. On « remet
chaque chose à sa juste place ».
* Technique modélisée par Robert Dilts, « Etre Coach », InterEditions
Exemple : la gestion du changement
Boucle Qui
Boucle Pourquoi
Boucle Comment Etapes et stratégies
Croyances et motivations liées au changement
Rôles, identité
Gérer le changement
Dans cet exemple, on
explore les réactions
d’une équipe face au
changement, en quoi
cela affecte son sens
de l’identité, (étape 1)
Puis (étape 2), on s’interroge sur les croyances et
représentations susceptibles de générer une
résistance, avant d’établir des actions appropriées (3)
Situation 1 : (dimension collective)
retournement de situation dans
un centre d’appels
Le récit : « retournement de situation »
• Le narrateur, directeur de centre dans un centre d’appels, fait le récit
suivant :
• « En octobre 20XX, le client YY représentait une partie importante de notre revenu.
Nous étions devenus un peu complaisants et la qualité a commencé à se dégrader
mais je n’ai pas vu les signaux d’alarme tout de suite car j’étais mobilisé sur un
autre dossier problématique.
• La situation a empiré au point que le client était près de perdre confiance en nous.
La communication ne passait plus. J’ai pris du recul et fait une analyse de la
situation.
• J’ai décidé de mettre les moyens nécessaires pour retourner la situation.
• J’ai expliqué les enjeux à l’équipe : si nous perdions ce client, leur emploi serait
menacé à terme.
• Pour soutenir l’effort sur la durée, j’ai également mis en place des incentives
importants, après avoir négocié l’accord des contrôleurs de gestion.
• En trois semaines la situation s’était complètement retournée et nous avons obtenu
le meilleur score de qualité sur leur ranking inter-partenaires.»
Scénario « retournement de situation dans un centre d’appels »
Qui
Recul, analyse
Valeurs : qualité
CLIENT
Pourquoi EQUIPE
Comment
Pression -
Motivation
PLAN d’ACTION
Incentives Amélioration qualité en 3 semaines
RESULTATS
+
+
+
+
+
Baisse qualité
Soutien contrôleurs gestion
• La modélisation a permis aux participants d’identifier les clés du succès
dans une situation perçue au départ comme quasi désespérée
Situation 2 (dimension collective) :
l’échappée par le haut aux Philippines
Scénario « agence de communication »
• Le narrateur, ancien directeur d’une agence de relations publiques
dans un pays « émergent », fait le récit suivant : • En 2002, j’ai été nommé numéro deux d’une agence de communication dans un pays d’Asie.
• Dans cette activité, nous nous trouvions en concurrence avec des agences qui pratiquaient le
« journalisme enveloppemental », ce qui avait faussé les attentes des clients qui nous mettaient une
forte pression. Nous étions pris dans un conflit entre nos valeurs d’intégrité et de qualité d’une part,
et la nécessité d’obtenir des résultats d’autre part.
• J’ai alors pris du recul et décidé de recenser nos atouts pour trouver un moyen de nous différencier.
Venant d’une grande agence internationale, j’apportais des méthodes qui avaient fait leurs preuves.
Par ailleurs, le contexte était favorable pour proposer des méthodes nouvelles aux entreprises
américaines, soumises à la loi Sarbanes-Oxley qui venait d’être votée.
• J’ai élaboré et proposé au board une nouvelle vision, qui a été approuvée. L’idée était de réaligner
toute l’identité de l’agence sur des valeurs d’intégrité et de qualité, ce qui nous permettait de cibler
en priorité les grandes entreprises américaines. Nous avons donc travaillé à modéliser et adapter
les méthodes internationales tout en formant le personnel à cette façon de travailler plus exigeante
et plus créative. Nous avons réussi à gagner le respect et la confiance des clients satisfaits des
résultats obtenus. En quelques années nous sommes devenus une référence et les CV de qualité
ont commencé à s’empiler sur notre bureau. Nous pouvions recruter les meilleurs étudiants au sortir
des écoles. Ce premier succès nous a permis de lancer une stratégie encore plus audacieuse deux
ans plus tard, avec un re-branding complet de la marque.
Situation « agence de communication dans un pays émergent »
Qui
Recul, analyse
Valeurs CONTEXTE
Concurrence
Pourquoi
Agence/équipe
Comment
Pression -
Atouts
RESSOURCES?
Méthodes internationales
Opportunité
ACTION
Formation
Excellence
RESULTATS ++
+
+
+
+
+
+ Clients
• Cinq ans plus tard, le même modèle permet de transmettre la culture
d’entreprise aux nouveaux collaborateurs et d’aborder l’étape suivante.
Situation 3 (inter-personnel) : tension
chez un bailleur de logements sociaux
Détecter les
causes cachées
d’un comportement
agressif
L’analyse de la situation permet d’identifier les diverses responsabilités.
« Madame Z » a une très faible estime de soi.
L’exploration de ses valeurs (équité, travail bien fait) révèle autant de points d’appui pour un changement de comportement.
La manager voit émerger une solution combinant un rappel aux règles avec une appréciation sincère du potentiel de la collaboratrice.
Z
Une situation
extrêmement
complexe :
madame « Z »,
femme de ménage
chez un bailleur
social, effectue
parfaitement ses
tâches techniques,
tout en s’autorisant
un comportement
inacceptable vis-à-
vis des résidents
Des
responsabilités
partagées
Dans le cas de madame
« Z », les sources du
conflit sont clairement
partagées : le manque
de respect de la part des
prestataires et résidents
renforce le sentiment de
faible estime de soi, qui
à son tour entraîne un
comportement
irrespectueux.
La solution passe par un
dialogue équitable,
ferme et respectueux.
Z
S
Situation 4 (inter-personnel) : conflit dans
une agence d’intérim suite à un
déménagement
A H P
!
R
C
Dessiner pour
mieux prendre
du recul
R…, responsable
d’une agence, est
agressée
verbalement par une
collaboratrice « P »
en état de stress
avancé. Elle décide
de prendre du recul,
se recentre sur ses
valeurs, et recadre la
collaboratrice après
avoir identifié la
source du malaise :
une autre
collaboratrice « H »
qui ne cessait
d’alimenter les
rumeurs anxiogènes.
Les personnes sont représentées par des cercles, les actions et les
relations par des flèches de différentes couleurs.
Les participants aident la dessinatrice à prendre du recul face à la
situation et valorisent ses « bonnes réactions ».
Vue d’ensemble
de la situation
L’analyse visuelle de la
situation a permis à
cette responsable
d’agence de tirer les
leçons d’une
expérience
désagréable, mais qui
lui a permis d’affirmer
ses convictions et ses
valeurs, y compris vis-
à-vis de son N+1.
Le récit qui
l’accompagne lui a
aussi permis de
s’approprier une
réussite qui devient un
« modèle » de conduite
à tenir à l’avenir.
A H
R
P C A la fin de
l’exercice, les
post-its viennent
souligner la
prise de recul et
l’apprentissage
qui a été fait
(questions
« comment ».
La boucle est
bouclée.
La représentation
visuelle a permis
de prendre en
compte les deux
collaboratrices
« A » et « C » qui
avaient été
oubliées dans un
premier temps.
Variation : cartographier la dynamique d’un projet
Vous
Personne origine
du problème
Fait déclencheur :
changement, situation XX
Recadrage SPONSOR Appel au
RESULTAT
On respecte les
délais sur le « Change »
OPTIONS
Recherche de solutions
qui
Rééquilibrage des
responsabilités Appel à
consultants
2 « Change »
Réunions de travail
PROJET
Objectifs
Process
Formation
Groupe
Programme de déploiement
Modification
du périmètre
comment
L’appel au sponsor permet de recadrer et dégager les moyens nécessaires à la réussite du projet
Le mind maping : définitions et
principes
Le mind mapping et les situations complexes
• Le mind mapping (ou cartes heuristiques) permet de classer les informations sou forme de « cartes », autour d’un mot central qui représente l’enjeu principal de la situation
• Les informations sont organisées par grandes catégories :
• Enjeux
• Problèmes
• Causes
• Conséquences
• Ressources, forces/faiblesses
• Options disponibles
• C’est une façon de trier les données du problème tout en conservant une vue d’ensemble
• L’action même de tracer les branches de la « carte mentale » et de hiérarchiser les idées et les faits apporte de la clarté et du recul
Présentation du Mind mapping en mode traditionnel
• Créé par Tony Buzan, neurologue
• Une méthode
• « Rayonnante », inspirée par le mode de
fonctionnement naturel du cerveau
• Combine rationnel, émotionnel
• Organise les données complexes dans l’espace
• Fonctionne par associations, comme la mémoire et les
réseaux de neurones
Un booster d’efficacité personnelle et collective
•Le Mind Mapping permet de :
• Développer sa créativité personnelle
• Organiser ses idées
• Mémoriser des données complexes
• Préparer des présentations en public
• Renforcer sa motivation
• Etre plus efficace dans son travail
• Cartographier et animer des réseaux
• Gérer des projets complexes
• Partager la connaissance
• Animer des brainstormings En entreprise, il favorise la performance et l'intelligence collective
Résumé au format « mind mapping »
© Robert de Quelen, Astrolab Communication
Quel mot mettre au milieu?
•Le centre et l’objectif • Prendre son temps avant de décider ce que l’on inscrit au milieu
permet de bien évaluer les priorités
• Clarifier la compréhension des enjeux par tous
• Etablir un consensus sur la raison d’être de la réunion, les objectifs du projet
•Les questions à se poser • De quoi parlons-nous, ici, maintenant?
• De quoi ne parlerons-nous pas aujourd’hui?
• Que se passerait-il si l’on inscrivait un autre mot au centre?
• Quelle serait la métaphore la plus puissante pour illustrer la réussite du projet?
La méthode en 7 points pour créer une carte mentale
1. Choisir le mot ou groupe de mots du centre
2. Tracer les branches principales
3. Explorer les idées ou catégories principales
4. Développer : une branche après l’autre, ou simultanément
5. Affiner, illustrer, mettre en valeur
6. Relire, compléter – corriger
7. Respecter les principes de base : • Du centre vers la périphérie (visuel/grammatical)
• Ecrire lisiblement : MAJUSCULES
• Utiliser des couleurs par branches, zones, niveaux
Exemple : cartographier un projet personnel, étape 2 : enrichir avec des
images (pour booster la motivation et faciliter l’appropriation)
31
Le mind mapping appliqué aux
situations complexes et aux conflits
Exemple : représentation d’un conflit avec le logiciel XMind
La construction de la carte mentale va permettre de se préparer à une
négociation difficile, d’anticiper, de développer et de mémoriser ses arguments
Une technique de « débroussaillage »
• Situation 4 « agence d’intérim » voir diapositives 20, 21 : • Dans un premier temps, le mind mapping a permis de noter des phrases
ou groupes de mots exacts sans pour autant se perdre dans les détails
• Dès le début du récit, il apparaît clairement qu’une représentation
« chronologique » de la situation, très complexe, avec de nombreux
intervenants et des relations croisées, ne rendra pas compte de ce qu’il
s’est réellement passé
• L’animateur trace des branches à partir de termes génériques : contexte,
action, ressenti, apprentissage, ce qui lui permet de noter les informations
au fur et à mesure du récit tout en les reclassant rapidement « au bon
endroit » : pas besoin d’interrompre la narratrice pour clarifier
• Dans ce cas, le mind map a servi de préliminaire à l’établissement d’une
représentation « boucles causales » (voir diapositive plus haut)
Analyse de la situation 4 « agence d’intérim » avec le mind mapping
R
R
Le mind mapping permet de créer une représentation non-émotionnelle de la situation, donc de prendre du recul
Analyse de la situation 4 « agence d’intérim » avec le mind mapping – mise au propre de la carte initiale
Ressenti?
« je ne suis pas son défouloir »
• Dans certains cas, lorsque le mind mapping est utilisé pour explorer
des rapports de forces entre diverses parties prenantes, on peut
utiliser des post-it qu’on déplace sur la carte au fur et à mesure
qu’une représentation plus claire de la situation émerge.
• La représentation visuelle ainsi que le dialogue avec les participants
peuvent faire apparaître des alliances et des antagonismes qui
étaient demeurés masqués jusque là.
• Dans un deuxième temps, ou lorsqu’on dispose de plus d’expérience,
on peut tracer les cartes directement à l’aide d’un logiciel de type
Xmind et déplacer les branches en direct.
• Le fait de voir leurs contributions projetées en direct sur l’écran
encourage l’engagement des participants et l’expression des idées.
Cartographie des alliés : visualiser les rapports de force
Cartographie des alliés : visualiser les rapports de force
Le Projet
Le Sponsor
Les Opposants
Les Dévoués Les Constructifs
Les Irréductibles
Les Indécis
Les
Passifs
Synergie
Antagonisme
X.. Y.. Z.. X2.. Y2..
Etape 1 : utiliser paperboard, post-it, marqueurs, tracer des flèches
Etape 2 : situer dans l’espace les différentes parties en présence selon
les deux axes « synergie » et « antagonisme »
Etape 3 : analyser les dynamiques d’influence
Cartographie des alliés avec le logiciel XMind
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Etape 2 : le logiciel permet de déplacer les branches, d’ajouter des questions pour
mieux comprendre les freins et les supports du projet. La vision d’ensemble
clarifie les rapports de force, les enjeux culturels, générationnels...
Soutien explicite ?
Influence? © Robert de Quelen, Astrolab Communication
Cartographie d’une situation conflictuelle avec XMind
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Etape 3 : le logiciel permet de déplacer les branches, d’ajouter des commentaires,
d’affiner les relations entre les groupes, d’élaborer une stratégie d’alliés
Soutien explicite Mandat clair
© Robert de Quelen, Astrolab Communication
Conseils pour l’animateur
Avant de se lancer dans la création de la carte mentale sur
ordinateur :
1. Clarifier les rôles de chacun
2. Rappeler les règles du jeu (cf. brainstorming)
3. Prendre le temps de faire vivre la discussion sur «le mot
du centre »
4. Créer un climat de confiance dans l’équipe
5. Encourager et valoriser les apports de chacun
6. Commencer par une version papier ou paperboard
7. Etre clair sur son propre rôle : arbitre ou contributeur?
8. Etre attentif aux « points de vigilance »
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Enseignements
• Du « ressentir » au « voir »
• Le fait de voir les situations représentées sur le papier/sur l’écran
permet d’accepter plus facilement sa propre part de responsabilité
dans les conflits
• Il devient possible d’aborder la recherche de solutions avec un
esprit plus ouvert, centré sur les solutions plutôt que sur les causes
(partagées)
• La prise de décision est plus équilibrée, en toute connaissance de
cause
• Elle est donc plus facile à assumer et à justifier, y compris pour les
décisions « désagréables »
Conclusion : clarifier pour mieux décider
Photos ©rdequelen
A vous de jouer!
Photo ©rdequelen
