Vendredi 9 mai

La confiance, un levier pour la performance de votre organisation

Fabrice DE ZANET, HEC-ULg

Avec le soutien de :

La confiance, un levier pourla performance de votre

organisation

Liège Créative

Fabrice De Zanet – 9 mai 2014

Trust 4 Performance

Certains comportements n’ont pas de prix…

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Extra-role performance

Espéré &Non négocié

In-roleperformance

Attendu &Négocié

Contrat(Prescrit)

Taking charge

Initiative taking

Creativeperformance

ExpressingVoice

Issue selling

Whistle-Blowing

ProsocialBehaviors

Counter-roleBehaviors

Proactivity

OrganizationalCitizenship

Behaviors (OCB)

Adaptativeperformance

Proactiveservice

performance

Buildingnetwork

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Ce n’est pas mon job !

Un enjeu majeur des organisations estd’élargir la manière dont leurs collaborateurs

envisagent leur contribution

=

Comment les « problèmes » de l’organisationpeuvent-ils devenir les « problèmes » des

collaborateurs ?

Source : Parker et al. (1997)

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Qu’attendez-vous de vos collaborateurs ?Quelle(s) contribution(s) espérez-vous ?

Pourquoi vos collaborateurs auraient-ils enviede contribuer activement à l’atteinte des objectifs

de votre (leur) entreprise ?

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LA CONFIANCECOMME BUSINESS MODEL

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“A business model describesthe rationale of how an organization

creates, delivers, and captures value.”

Source : Wikipedia

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Business Model CanevasTru

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Value Zone :

La valeur se crée à

l’interface entre le client

et l’employé

Vineet Nayar

(CEO HCL Technologies) Trust

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Service-Profit Chain

Internalservicequality

Employeesatisfaction

&engagement

Employeeretention &Productivity

Externalservicevalue

Customersatisfaction

Customerloyalty

Profit &Growth

Votre management est-ilCOHÉRENT avec votre business model ?

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TRUST 4 PERFORMANCE,OBSERVATOIRE DE LA CONFIANCE

Trust 4 Performance

- Peter Drucker -

“Most of what we call

MANAGEMENT

consists of making it

DIFFICULT FOR PEOPLE TO WORK.”

OBJECTIFSORGANISATION

CO

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ERComment faire pour que nos employéscontribuent effectivement à l’atteinte

des objectifs de l’organisation ?

Pourquoi nos employés auraient-ilsenvie de contribuer activement à l’atteinte

des objectifs de l’organisation ?

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OBJECTIFSORGANISATION

CO

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ERContrôle organisationnel ou systèmede gestion des performances

« N’importe quel processus par lequel lesmanagers dirigent l’attention, motivent, et

encouragent les membres d’uneorganisation à agir d’une manière

désirable en vue d’atteindre les objectifsde l’organisation. »

Cardinal et al. (2010)

Système

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OBJECTIFSORGANISATION

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Système

Coordonner & Motiver

Manager

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OBJECTIFSORGANISATION

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Système

Coordonner & Motiver

CONFIANCE

McAllister, 1995 ; Mayer et al., 1995; Brockner et al., 1997

Burke et al., 2007;Colquitt, et al., 2007;Dirks & Ferrin, 2002

La confiance estun permis d’influence

Manager

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Remet en question vos décisions

Est moins enclin de passer de la décision à l’action

Met en doute les informations que vous lui communiquez

Consacre une bonne partie de son temps à se protéger

Définit ses responsabilités de manière limitée

Echange moins (ou pas du tout) d’informations

Pense davantage à vous quitter

Se désinvestit de son travail

Un employé qui ne vous fait pas confiance...

Sources : Dirks & Ferrin (2002), Judge et al. (2010)

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OBJECTIFSORGANISATION

SystèmeAnalyse et diagnosticdu système et de ses

effets paradoxaux

Manager

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3 STRATÉGIES DECONTRÔLE ORGANISATIONNEL

EATS

FOR BREAKFAST.”- Peter Drucker -

Comment faire pourque les individusCONTRIBUENT ?

En l’ABSENCEde « contrôle »

l’employéNE CONTRIBUE PAS

En PRÉSENCEde « contrôle »

l’employéNE CONTRIBUE PAS

Règles, contrôle,récompenses et

sanctions

Confiance,autonomie,

responsabilisation

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L’adaptabilité des organisations, l’innovation et l’engagementdes salariés peuvent uniquement prospérer dans

une culture où la confiance est élevée et la peur faible.

- Gary HAMEL, 2009, p. 93 -

Confiance

Contrôle

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“Hierarchy is one of those recipes for living thathave been evolved, tested, and winnowed

through hundreds of generations of humansocial history. On purely scientific grounds,

these recipes might be regarded as better testedthan the best of psychology’s speculations on

how lives should be lived.”

Source : Halevy et al. (2011)

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HIÉRARCHIE MARCHÉ CLAN

Mécanismes de contrôle formels :règles, normes, procédures

Confiance baséesur la sécurité et la dissuasion

Structure, clarté, complianceVS obéissance et déresponsabilisation

Le leader commande, surveille,sanctionne, récompense, …

Confiance basée sur la relation(intérêt réciproque & valorisation)

Performance & proactivitéVS compétition et opportunisme

Le leader contractualiser, négocie,motive, promet, …

Confiance baséesur l’identification

Implication, proactivité, OCBVS conformisme et anarchie

Le leader est un exemple, se met auservice, protège, …

Mécanismes de contrôleinterpersonnels : objectifs, résultats

Mécanismes de contrôle culturels :principes, hypernormes, valeurs, sens

Formalisation, rôles, surveillance,sanctions & récompenses

Intérêt réciproque, donnant-donnant,négociation, contractualisation

Culture, confiance, self-management,intérêt commun

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HIÉRARCHIE MARCHÉ CLAN

Comment nous considérons nos collaborateurs ? Notre vision de l’homme au travail ?Philosophie

Ce que nous faisons, pourquoi nous le faisons et importance de notre mission ?Sens

A quoi cela ressemble de travailler chez nous ? Quelles sont nos valeurs et principes?Culture

Comment nous nous organisons pour réaliser nos objectifs ?Organisation

Quelle est le rôle des managers dans notre organisation ?Leadership

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QUELLE IMPLICATION ?

Primum non nocere(d'abord, ne pas nuire)

Dans toute organisation, il existedes pratiques (règles, principes, habitudes)

qui ont des effets opposés aux intentionset qui produisent de la démotivation

(Parfois… on ne sait même plus d’où elles viennent !)

Rechercher, modifier, simplifier, éliminerces pratiques est un point de départ ! Tru

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MERCI !

Pour aller plus loin :www.scoop.it/t/trust-in-leadership

twitter.com/fdezanet