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L’agilité organisationnelle Fréderic Moreau et Claude Emond

L'agilité organisationnelle

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  • Lagilit organisationnelle

    Frderic Moreau et Claude Emond

  • 2

    xx

    Agenda

    Introduction lagilit organisationnelle

    Introduction deux modles de rfrence

    La communaut de pratique

  • 3

    Introduction lagilit organisationnelle

    http://youtu.be/T3FJivSwveM?list=LLutyBXz4bHNC7YOTKwwEEDw

    http://youtu.be/T3FJivSwveM?list=LLutyBXz4bHNC7YOTKwwEEDw

  • 4

    Lagilit principe

    Rapidit Cot efficacit

    Produire de la valeur Satisfait-satisfait

    Itrations Collaboration Anticipation

    Vision

    Valeurs : Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils. Une solution qui fonctionne plus quune documentation exhaustive. La collaboration avec les parties plus que la ngociation. Ladaptation au changement plus que le suivi dun plan.

  • 5

    Lentreprise agile

    Agilit de la culture

    (Management)

    Agilit des oprations

    (Excution)

    Agilit de la stratgie

    (Direction)

    A-t-on produit de la valeur ? Lentreprise

    agile

  • 6

    Lagilit organisationnelle dans tout a ?

  • 7

    Hypothse 1 : Le monde est un lac tranquille

    La stabilit est la norme Les prvisions prcises sont possibles Limportant cest de maintenir le cap Plus de rigueur et de contrle augmentent le

    niveau de scurit et la probabilit de russir

    = Mode directif : commandeur et contrleur

  • 8

    Hypothse 1 : Le monde est un lac tranquille

    Ils font ce quon leur demande !!!!

  • 9

    Hypothse 2 : Le monde est une rivire bouillonnante

    Le changement est la norme

    Lincertitude et la complexit taxent la prcision de

    nos prvisions Il faut saisir les opportunits et encourager le

    changement

    Plus de flexibilit augmente le niveau dadaptation

    aux changements et la probabilit de russir et de

    se dpasser

    = Mode collaboratif: Servant-leader

  • 10

    Hypothse 2 : Le monde est une rivire bouillonnante

    Jespre quils savent ce quils

    font et quils veulent le faire !!

    GP Agile

    Agilit

    managriale

  • 11

    Hypothse 2 : Le monde est une rivire bouillonnante

    On sait ce quon fait: co-leaders,

    co-crateurs, collaborateurs

    Agile

    organisationnelle

  • 12

    Nos valeurs communes

    SAVOIR-TRE

    SAVOIR-FAIRE

    SAVOIR-AGIR

    Est-on Agile (TO BE) o fait-on de lAgile (TO DO) ?

  • 13

    Dfinition

    Lagilit organisationnelle est la capacit dune organisation anticiper et bouger avec justesse, de manire coordonne, et dans une mme direction, pour faire face un environnement turbulent.

  • 14

    Rsultats du sondage (1/5)

    81% Agilit globale

    Gestion du futur 75% dagilit

    Observation des changements dans lenvironnement 90% dagilit

    Gestion de lquipe 77% dagilit

    Gestion du sens 85% dagilit

    Gestion du changement 85% dagilit

    Gestion de la motivation de lquipe 76% dagilit

  • 15

    Rsultats du sondage (2/5)

    Gestion du futur Je planifie et fais des scnarios qui anticipent non seulement les

    potentiels vnements extrieurs, mais galement les consquences de mes actions et dcisions, sur l'quipe et les diffrentes parties prenantes. Je communique et prends en compte les retours pour amender.

    Observation des changements dans lenvironnement J'observe et interagis avec l'environnement (quipe, organisation,

    clients, fournisseurs,) pour adresser les non-dits ou demandes peine mergentes et adapter mes dcisions et actions et celles de l'quipe de faon pertinente

  • 16

    Rsultats du sondage (3/5)

    Gestion de lquipe J'anime en impliquant toutes les parties prenantes depuis la

    conception des objectifs, jusqu' la ralisation des buts, en favorisant entraide et rciprocit de satisfaction sur des critres varis, allant au-del des bonus et autres avantages pcuniaires.

    Gestion du sens J'anime l'quipe dans un sens de synchronisation permanente

    entre chaque partie prenante, tout en ngociant, si ncessaire, avec les interlocuteurs concerns, pour que soit respect le dlai et/ou la totalit du livrable quand il n'est pas possible de livrer temps, pour conserver une bonne fluidit dans le systme.

  • 17

    Rsultats du sondage (4/5)

    Gestion du changement J'coute et propose, aussi bien dans l'quipe qu'avec les

    interlocuteurs extrieurs, des solutions allant de la reprise de mthodes anciennes, au changement radical, en passant par le statu quo, dans un but de performance immdiate et durable, et dans le respect du sens du projet

    Gestion de la motivation Je dgage, de la stratgie et des objectifs, un sens que je peux

    partager avec l'ensemble des parties prenantes, de faon rgulire, en prenant le temps d'couter o chacun en est de sa comprhension et de son adhsion au sens, la stratgie et aux objectifs

  • 18

    Le modle Agile Profile Jrme Barrand & Jocelyne Degaine

    Proopration

    Anticipaction

    Synchronisation

    Intelligence de

    situation

    Proaction

    Justinnovation

    Rbellion

    constructive

    Pdagogie

    Empathie systmique

    Modle de mesure, de gestion et de dveloppement de lagilit managriale Sur 3 leviers et 6 modes daction activer selon le contexte.

  • 19

    Rsultats du sondage (5/5)

    Principaux enjeux exprims Culture et processus (lorganisation nest pas agile)

    Changement dorganisation

    Manque de collaboration et dalignement

    Disponibilit et multiculturalisme

    Multitude de changements simultans grer

    Culture et confiance de la haute direction avec lquipe de gestion agile

    Rachat par une autre entreprise

  • 20

    Le modle de Bill Joiner

    Agilit crative: quel point un leader est perspicace et cratif dans lvaluation et la rsolution de problmes complexes et nouveaux gnrs par les environnements daffaires turbulents

    Agilit face moi: quel point un leader est proactif dans sa recherche de commentaires et lexprimentation de comportements nouveaux et plus efficaces

    Agilit contextuelle: mesure dans laquelle les changements entrepris par un leader sont tactiques et incrmentaux plutt que stratgiques ou mme visionnaires

    Agilit face aux autres: quel point un leader peut comprendre et crer lalignement avec les parties prenantes dont les vues et objectifs diffrent sensiblement

    HOLISTIQUE 1% (SYNERGIST) COLLABORATEUR 4% (CO-CREATOR) VISIONNAIRE 5% (CATALYST) STRATGE 35% (ACHIEVER) TACTICIEN 45% (EXPERT)

    CINQ NIVEAUX DE MATRISE

  • 21

    Exemple dapplication - ADM

    2009

    @

    2014

  • 22

    Pourquoi lagilit aujourdhui et maintenant

    http://blog2ico.com/2015/02/11/pourquoi-lagilite-manageriale-aujourdhui/

    http://blog2ico.com/2015/02/11/pourquoi-lagilite-manageriale-aujourdhui/http://blog2ico.com/2015/02/11/pourquoi-lagilite-manageriale-aujourdhui/http://blog2ico.com/2015/02/11/pourquoi-lagilite-manageriale-aujourdhui/http://blog2ico.com/2015/02/11/pourquoi-lagilite-manageriale-aujourdhui/http://blog2ico.com/2015/02/11/pourquoi-lagilite-manageriale-aujourdhui/http://blog2ico.com/2015/02/11/pourquoi-lagilite-manageriale-aujourdhui/http://blog2ico.com/2015/02/11/pourquoi-lagilite-manageriale-aujourdhui/

  • 23

    La communaut de pratique Pour qui, pourquoi, pour quoi ?

  • 24

    Principales sources biographiques

    Le manager agile , Jrme Barrand, Dunod, 2006, prix Mutations et Travail 2007

    Leadership Agility , William B. Joiner & Stephen A. Joseph, 2007 Lentreprise agile , collectif sous la direction de Jrme Barrand, Dunod, 2010 Dvelopper lagilit dans lentreprise , Jrme Barrand & Jocelyne Deglaine,

    ESF, aot 2013 Management 3.0, Jurgen Appelo, Addison-Wesley Professional, 2010 The Agility Advantage, Amanda Setili, Jossey-Bass, Aot 2014 Agile Innovation, Langdon Morris, Moses Ma et Po Chi Wu, Wiley, Aot 2014 Organisational agility: How business can survive and thrive in turbulent times,

    A report from the Economist Intelligence Unit. http://www.emc.com/collateral/leadership/organisational-agility-230309.pdf

    Organizational Agility, PMI Report - Pulse of the profession 2014 http://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/Organizational-Agility-In-Depth-Report.ashx

    http://www.emc.com/collateral/leadership/organisational-agility-230309.pdfhttp://www.emc.com/collateral/leadership/organisational-agility-230309.pdfhttp://www.emc.com/collateral/leadership/organisational-agility-230309.pdfhttp://www.emc.com/collateral/leadership/organisational-agility-230309.pdfhttp://www.emc.com/collateral/leadership/organisational-agility-230309.pdfhttp://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/Organizational-Agility-In-Depth-Report.ashxhttp://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/Organizational-Agility-In-Depth-Report.ashxhttp://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/Organizational-Agility-In-Depth-Report.ashxhttp://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/Organizational-Agility-In-Depth-Report.ashxhttp://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/Organizational-Agility-In-Depth-Report.ashxhttp://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/Organizational-Agility-In-Depth-Report.ashxhttp://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/Organizational-Agility-In-Depth-Report.ashxhttp://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/Organizational-Agility-In-Depth-Report.ashxhttp://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/Organizational-Agility-In-Depth-Report.ashx