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Les meilleures pratiques de management Jean Brilman Jacques Hérard 6 e édition actualisée et augmentée

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Meilleurs pratiques de management

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  • 1. Jean Brilman Jacques Hrard Les meilleures pratiques de management 6e dition actualise et augmente
  • 2. Les meilleures pratiques de management dans le nouveau contexte conomique mondial
  • 3. ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com er juillet 1992 interdit en effet Le code de la proprit intellectuelle du 1 expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans les tablissements denseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des oeuvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgra-lement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. Groupe Eyrolles, 1998, 2000, 2001, 2003, 2005, 2006 ISBN : 2-7081-3681-X
  • 4. Jean B RILMAN et J ACQUES H RARD Les meilleures pratiques de management dans le nouveau contexte conomique mondial Sixime dition
  • 5. D ES MMES AUTEURS Jacques Hrard Manuel dorganisation applique, Dunod, 2003. Jean Brilman Le cas Paradot, roman, Aegeus les ditions du Bicorne, 2005. LEntreprise rinvente, e dition 1996. ditions dOrganisation, 4 Manuel dvaluation des entreprises (en collaboration avec Claude Maire), e dition 1993. ditions dOrganisation, 3 Les Cls de la relance, Dunod, 1993. Gagner la comptition mondiale, ditions dOrganisation, 1991. Modles culturels et performances conomiques, ditions Hommes et Tech-niques, 1981. Mention au Grand Prix Harvard-lExpansion 1982 (puis). Gestion de crise et redressement dentreprise, ditions Hommes et Techni-ques, e dition 1986. 3 Prix EDP 1986 (puis). Pratique de lvaluation et de la ngociation des entreprises (en collabora-tion e dition 1980 avec A. Gaultier), ditions Hommes et Techniques, 3 (puis). Le redressement dentreprises en difficult, ditions Hommes et Techni-ques, e dition 1981. 3 Prix IAE du Management 1978 (puis).
  • 6. V Groupe Eyrolles Dun seul coup doeil 01. Un monde de changements ................................................................ 3 02. Finalits des entreprises et des organisations : crer durablement de la valeur pour toutes les parties prenantes ........................................................................ 53 03. Vision, valeurs et changement de culture ....................................... 95 04. Marketing, qualit et gestion de la relation client ........................ 121 05. Le management stratgique moderne ........................................... 167 06. Crativit, innovation et organisation innovante ......................... 221 07. Russir les fusions et les acquisitions ........................................... 263 08. Qualit totale et dveloppement durable au coeur du management .............................................................................. 295 09. Benchmarking et reengineering ..................................................... 335 10. Lentreprise oriente processus et horizontale ............................. 359 11. Production et logistique de classe mondiale ................................. 393 12. Gestion des projets et management par projet ............................. 415 13. La gestion des ressources humaines ............................................. 439 14. Manager le changement ................................................................. 487 15. Gestion des savoirs et des comptences : lorganisation apprenante ...................................................................................... 505 16. Lentreprise en rseau, les alliances et le commerce interentreprises .............................................................................. 539 17. Le nouveau rle des dirigeants ...................................................... 565
  • 7. VII Groupe Eyrolles Table des matires A VANT -P ROPOS............................................................................................... 1 Chapitre 1 Un monde de changements ................................................................... 3 Les volutions significatives en cours ...................................................... 3 conomie : retour au rel .......................................................................... 7 Une priode de forte croissance et denvole boursire ................................... 8 Les drives de la Nouvelle conomie ......................................................... 10 Sanctions, remises en ordre et retour aux fondamentaux du capitalisme ....... 12 Baisse des prix et croissance .................................................................... 13 Dflation ou reprise de linflation ? ............................................................ 14 Se prparer au vieillissement de lEurope .............................................. 16 Une volution de la structure de la consommation et un accroissement des prlvements ..................................................................................... 16 Une diminution de la flexibilit et de la vitesse des structures de production de biens et services .............................................................. 17 Parfois un handicap pour le dveloppement de linnovation ......................... 17 En consquence, une population souvent victime des plans de restructuration ou de rnovation de lentreprise ..................................... 18 Un fort besoin de main-doeuvre qualifie partir de 2005 .......................... 18 Bondir avec le dragon chinois ................................................................. 19 Quelques chiffres en vrac ......................................................................... 21 Le grand march chinois ..................................................................... 23 Quelques conseils pour aborder le march chinois ....................................... 25 Les impedimenta ..................................................................................... 30 Le dveloppement durable en Chine .......................................................... 37 Les atouts de lEurope en Chine ................................................................ 38 Le monde comme champ dopportunits et de menaces ..................... 39 Homognit et diffrences ....................................................................... 40
  • 8. Les meilleures pratiques de management VIII Groupe Eyrolles Une double opportunit ............................................................................41 Un champ de menaces : les nouveaux concurrents ......................................42 Sinternationaliser, une triple ncessit ......................................................42 Les impacts stratgiques des nouvelles technologies de linformation..............43 La surabondance dinformations et lacclration des changements ....44 Acclration des nouveauts techniques et de leur diffusion ..........................44 Prolifration des nouveaux produits et des services......................................45 Accumulation de donnes sur les clients et personnalisation .........................45 Monte des risques politiques et terroristes, impacts sur lconomie mondiale....................................................................................................46 Ladaptation au nouveau contexte ..........................................................47 Brve histoire des systmes de production...................................................47 La convergence vers un corps de concepts cohrents ....................................48 Les concepts du management moderne.......................................................49 Vers des organisations post-tayloriennes adaptes au nouvel environnement.........................................................................................50 Chapitre 2 Finalits des entreprises et des organisations : crer durablement de la valeur pour toutes les parties prenantes.....................................................................................................53 Une nouvelle finalit thique de lentreprise : le dveloppement durable ........54 Les volutions significatives en cours.....................................................56 Ce qui nest pas mesur nest pas gr ....................................................56 La valeur des entreprises..........................................................................57 Les deux paramtres fondamentaux : croissance future des profits et taux dintrts long terme...................................................................61 Rentabilit moyenne dans le temps du placement en actions et ralisme des objectifs.............................................................................................62 La valeur pour lactionnaire : approches traditionnelles...............................65 Les concepts dEVA (Valeur Ajoute conomique) et de MVA (Valeur Ajoute March) ..........................................................................67 Lexemple de Rhne-Poulenc Agro.............................................................69 Pilotage et stratgies fonds sur lEVA et la MVA ........................................71 Gestion de crise : finalits et meilleures pratiques.................................73 Des indicateurs financiers aux indicateurs non financiers....................74 Le concept fondamental de Valeur-Client ........................................76 Produire de la satisfaction-client ...............................................................76 De la satisfaction-client la Valeur-Client .................................................77 La Valeur pour le personnel ....................................................................77 Productivit et hausses de salaires .............................................................78 Autres critres et enqutes de satisfaction ...................................................79 La Valeur pour les autres parties prenantes ...........................................79
  • 9. Table des matires Les finalits du dveloppement durable................................................. 80 La logique de durabilit ........................................................................... 80 Le systme de comptabilit conomique et environnemental......................... 83 Les instruments conomiques de protection de lenvironnement.................... 83 Cration de la valeur et DD ..................................................................... 84 Le management par la valeur .................................................................. 85 Annexe 1 Calcul de lEVA et de la MVA.............................................................. 86 Annexe 2 Rentabilit et valuation des actions ................................................... 91 Chapitre 3 Vision, valeurs et changement de culture ..................................... 95 Les volutions significatives en cours .................................................... 96 Diriger, cest fonder ou changer la culture............................................. 97 Fondateur et transformateur de culture..................................................... 97 Culture et performances conomiques ....................................................... 98 Les mcanismes de lacculturation ......................................................... 99 Le langage .............................................................................................. 99 Lducation et la formation..................................................................... 102 De la propagande la communication .................................................... 103 Les prdictions cratrices, acclratrices et destructrices............................ 105 Lattente normative ou la pression sociale ................................................ 106 La mode ............................................................................................... 107 Les exemples et modles culturels ........................................................... 107 Agir par lacculturation : les sept leviers .............................................. 108 La vision.................................................................................................. 109 Dfinition de la vision ............................................................................ 109 Les composantes de la vision ................................................................ 110 Le socle culturel .................................................................................... 110 Le futur dsir ...................................................................................... 110 La construction de la vision .................................................................. 111 Le lien entre vision, stratgie et structure organisationnelle ....................... 111 Les tapes de construction de la vision dune activit ................................. 113 Exemples................................................................................................. 114 Les dfis actuels du management daprs 700 dirigeants.................... 119 Chapitre 4 IX Groupe Eyrolles Marketing, qualit et gestion de la relation client................... 121 Les volutions significatives en cours .................................................. 122 Les proccupations marketing des entreprises et les tendances......... 124 Internet : rvolution de linformation et du service clients .......................... 128
  • 10. Les meilleures pratiques de management X Groupe Eyrolles Le marketing collaboratif et les infomdiaires......................................129 La prsence sur le Net et Le-commerce ...................................................131 Les autres mthodes du marketing moderne .......................................132 La Gestion de la Relation client ...............................................................134 Le marketing sur Internet .......................................................................136 Le concept fondamental de Valeur-Client ......................................136 Historique.............................................................................................136 Dfinition de la Qualit par Bradley T. Gale ............................................137 LAnalyse de la Valeur-Client (lAVC) ..................................................139 La pratique de lAVC (Analyse de Valeur-Client)......................................140 Lcoute-client, sans prjug, permanente et ractive.................................142 Limportance capitale des donnes sur les clients et les concurrents : les mthodes utilises..............................................................................144 Les bases de donnes, outil marketing et arme stratgique .........................147 Exemples de mthodes denqutes de satisfaction...............................148 Un cas de vente Business to Business : vente et installation dun quipement ....................................................................................148 Le systme de mesure de Rank Xerox.......................................................149 Autre exemple de rsultats dune Analyse de Valeur-Client pour des biens dquipement ...................................................................150 La nouvelle place du marketing ............................................................151 Donnes gnrales sur la qualit de service, la satisfaction client et la fidlisation ............................................................................151 Importance stratgique du service et de la qualit de service ......................151 Les cinq composantes fondamentales de la qualit de service ......................152 Causes habituelles de linsatisfaction des clients et consquences .................152 Satisfaire encore plus pour fidliser .........................................................153 Mettre en oeuvre la Valeur-Client .........................................................154 Lintrt stratgique de la Valeur-Client peru par rapport la concurrence, dans le contexte actuel..................................................154 Encore du chemin parcourir pour mettre en place un vritable management par la Valeur-Client ...........................................................155 Les efforts en cours des entreprises pour apporter de la Valeur-Client.........156 Pratiquer le cyber-marketing devient fondamental....................................157 Un marketing sous surveillance de lopinion et des mdias, source de risques importants.................................................................161 Le rle des dirigeants en matire de marketing ...................................162 Lcoute de leurs clients et lidentification de leurs attentes.........................162 Le choix des segments-cibles ...................................................................163 La proposition de valeur et le positionnement ...........................................164 Le passage une entreprise oriente client ...............................................164 Comprendre le cyber-marketing pour sadapter la nouvelle conomie...............................................................................................164
  • 11. Table des matires Chapitre 5 Le management stratgique moderne ........................................... 167 Les volutions significatives en cours .................................................. 168 Panorama des doctrines stratgiques classiques.................................. 170 Les doctrines classiques toujours dactualit ............................................. 170 Les approches stratgiques modernes .................................................. 173 La plate-forme stratgique du BCG (synthse par Octave Glinier) ............ 173 La stratgie de prolifration des produits de J. Deschamps et P. Nayak....... 173 Les trois stratgies gagnantes de Treacy et Wiersema................................ 175 La Conqute du Futur selon G. Hamel et C. K. Prahalad .......................... 179 Croissance, cration de valeur et migration de valeur ............................... 181 La recherche de valeur dans les services et le conseil ................................. 183 viter la convergence stratgique par Michal E. Porter............................ 184 Co-volution, co-optition et cosystmes par James Moore ....................... 186 Lclatement des entreprises en socits distinctes ..................................... 187 Les stratgies fondes sur les ressources : Resource-Based View Strategy..... 188 Le vainqueur prend tout le march ......................................................... 192 Impacts stratgiques des nouvelles technologies de linformation et des communications (NTIC) ............................................................ 192 Le phnomne majeur de notre poque : Internet et le commerce lectronique (e-commerce) ..................................................................... 193 Limpact des NTIC sur le marketing et le commercial ............................... 198 Les nouveaux gains de productivit dans les activits tertiaires des entreprises ...................................................................................... 201 Emplois stratgiques des ressources Internet dans les entreprises................ 202 Le changement rcent dattitude des dirigeants vis--vis des nouvelles technologies .......................................................................................... 204 Stratgie et gestion de crise ................................................................... 205 Une stratgie reposant sur le court terme et lurgence ............................... 205 La priorit : diagnostiquer la situation financire et reconstituer les moyens financiers de la survie............................................................ 206 Une stratgie comptable pratiquer immdiatement ................................ 207 Un impratif : un bon diagnostic de lorigine et des causes des difficults..... 207 Une stratgie construite sur la rduction drastique des cots...................... 208 Prsenter un plan de redressement crdible.............................................. 209 Les indicateurs stratgiques pour traduire la vision en action ........... 209 Le management Hoshin pour dployer la stratgie avec rapidit et vigueur................................................................................................ 212 Lintgration de la stratgie et de la qualit par le Hoshin.......................... 212 Crer un plan dattaque concernant toute lentreprise ............................... 213 Le dploiement avec le Hoshin en impliquant le personnel ......................... 214 XI Groupe Eyrolles Le rle des dirigeants en stratgie......................................................... 216 Cas dune PME peu internationalise ...................................................... 216 Cas dune ME internationale ou dune grande entreprise........................... 218
  • 12. Les meilleures pratiques de management XII Groupe Eyrolles Chapitre 6 Crativit, innovation et organisation innovante.....................221 Linnovation dans lentreprise .................................................................222 Les volutions significatives en cours...................................................223 Le projet dinnovation ............................................................................224 Le management de linnovation...............................................................225 Le management des cratifs et de la crativit : lentreprise crative ...........227 La mesure de linnovation.......................................................................231 Les formes varies de linnovation ...........................................................231 Les outils de linnovation ........................................................................233 La recherche et dveloppement (R&D) ....................................................235 Lintelligence conomique .......................................................................239 Les processus et sous-processus composant la cration de produits et services ............................................................................246 Dceler les besoins mergents des clients ou les amliorations rentables...............................................................................................247 Manager le projet de dveloppement........................................................250 Btir une entreprise capable de mettre sur le march un flux permanent de produits nouveaux .............................................................................253 La conception au plus juste (mthode Cegos).....................................255 Face la mondialisation des marchs, faire la diffrence ...........................255 Quatre axes stratgiques pour la conception au plus juste ..........................256 Les problmes et les phases de limplantation............................................258 Knowledge Management et progrs de linnovation ...................................261 Chapitre 7 Russir les fusions et les acquisitions...........................................263 Les volutions significatives en cours...................................................264 Un mode daction stratgique provisoirement frein ..........................265 Les raisons stratgiques ..........................................................................266 Croissance trs rapide par acquisitions et fusions ......................................270 Les raisons financires............................................................................271 Enqute du Conference Board .................................................................272 Quelques exemples de concentration de secteurs au cours de la dernire dcennie...........................................................................273 Un taux dchec lev mais qui se rduit..............................................274 Un changement de nature rvolutionnaire................................................275 Une grande varit de situations .............................................................275 Les conditions de russite......................................................................276 Bien dfinir les objectifs ..........................................................................276 Ne pas limiter lanalyse pralable (due diligence) aux seuls aspects financiers de lopration, et avoir une mthode pour dtecter les futurs problmes ou les piges...........................................................................277 Ne pas payer trop cher mais ne pas laisser chapper lopportunit..............278
  • 13. Table des matires Bien connatre les diffrentes tapes de lacquisition puis de lintgration (appele consolidation par les Anglo-Saxons)...................................... 279 Savoir prendre vite les dcisions qui doivent intervenir trs tt dans le processus................................................................................... 282 Choisir la mthode et le rythme de lintgration........................................ 282 Politiques de personnel et proccupations des DRH................................... 283 Impliquer et motiver le personnel en proposant des challenges visant 1 + 1 = 3..................................................................................... 286 Le management de la culture lors des oprations de fusions et acquisitions : quelques enseignements dune enqute rcente.......................................... 288 Un exemple de fusion internationale : le cas Carlson Wagonlit Travel ...................................................................................................... 289 La taille mondiale : un triple avantage .................................................... 289 Une problmatique stratgique identique pour Carlson de lautre ct de lAtlantique................................................................................ 290 Des fianailles pour commencer.............................................................. 290 Des premiers bnfices importants et quelques dsillusions mineures .......... 291 Un mme reengineering des deux cts de lAtlantique.............................. 291 Une fusion juridique dfinitive avant la date prvue ................................. 292 Un travail en quipe internationale au plus haut niveau ........................... 292 Chapitre 8 Qualit totale et dveloppement durable au coeur du management...................................................................................... 295 Dfinition du Management par la Qualit Totale (TQM)................... 296 Les volutions significatives en cours .................................................. 296 Dfinition ............................................................................................. 298 Un modle de systme de management.................................................... 299 Les modles de management intgrs .................................................. 300 Le Malcolm Baldrige National Quality Award et son volution .................. 300 Malcolm Baldrige National Quality Award (2001/1998)........................... 302 Le modle EFQM 2003.......................................................................... 303 Cinq Facteurs : 50 % ............................................................................. 303 Quatre Rsultats, 50 % .......................................................................... 305 La cohrence globale du TQM .............................................................. 306 Les aspects fondamentaux...................................................................... 306 Les outils de base du TQM ..................................................................... 307 Les dmarches de mise en oeuvre ......................................................... 310 XIII Groupe Eyrolles Exemples de dmarches TQM................................................................. 310 Dmarche recommande pour une PME qui commence ............................ 314 Monte en puissance de lISO 9001 version 2000 et convergence avec le TQM ........................................................................................... 315 La norme ISO 9000............................................................................... 315
  • 14. Les meilleures pratiques de management XIV Groupe Eyrolles La convergence avec le TQM de la nouvelle version 2000 ..........................318 Laprs certification : de lISO 9000 au TQM .......................................318 Satisfactions et dceptions lies la certification ISO 9000 ........................318 Simplification, communication et intgration des procdures qualit dans les valeurs de lentreprise ................................................................319 Le passage lamlioration continue........................................................319 La route vers le TQM.............................................................................320 Le systme TQM en quelques mots ......................................................320 Lexemple de DHL .................................................................................321 Lintrt de concourir pour le prix EFQM : lexemple de Texas Instruments Europe (TI)........................................................................324 Le Six Sigma, une perfection rentable...................................................327 Limpratif du dveloppement durable.................................................329 Le Pacte Mondial...................................................................................329 Lapproche de lUnion europenne...........................................................329 La Norme SA 8000................................................................................331 La norme ISO 14000 .............................................................................331 Le Global Reporting Initiative et les rapports Dveloppement Durable .......332 Chapitre 9 Benchmarking et reengineering .......................................................335 Historique du Benchmarking...................................................................335 Actualit du Reengineering .....................................................................335 Les volutions significatives en cours...................................................336 Le benchmarking....................................................................................336 Quest-ce-que le benchmarking ? .............................................................336 Les objectifs du benchmarking..............................................................337 Les types de benchmarking .....................................................................337 Les mthodes de benchmarking ...............................................................338 Pour russir une opration de benchmarking ............................................340 Les cellules benchmarking ou dtalonnage ...............................................341 Les Clubs de Benchmarking : historique ...................................................342 Un exemple de benchmarking prim : la Maintenance chez Kodak .............342 Autres exemples de benchmarking...........................................................344 Le reengineering .....................................................................................345 Mthode classique de reengineering .....................................................346 Les deux phases.....................................................................................346 Constitution de lquipe ..........................................................................346 Quelques enseignements gnraux issus des multiples reengineerings raliss ...........................................................................347 Le reengineering comme schma directeur informatique ............................348 Les conditions de russite du reengineering...............................................348 Les causes dchec du reengineering .........................................................350 Un outil fondamental pour les stratgies de rupture...........................350
  • 15. Table des matires Exemples doprations de reengineering.............................................. 351 Compagnie dassurances : Aetna Life & Casualty..................................... 351 Brokers et services financiers .................................................................. 352 Fabricant de biens dquipement............................................................. 353 Annexe Les clubs de benchmarking............................................................... 354 Chapitre 10 Lentreprise oriente processus et horizontale ......................... 359 Les volutions significatives en cours .................................................. 359 Dfinitions .............................................................................................. 360 La conception et la reprsentation de lentreprise comme un ensemble de processus orients clients.................................................................... 361 Dfinition des processus et processus lmentaires............................ 363 Dfinition et cartographie des processus spcifiques de lunit concerne et de lentreprise..................................................................... 363 Rgulation des processus lmentaires par une relation client-fournisseur .................................................................................. 364 Le passage une entreprise horizontale oriente processus............... 365 Stade 1 La prise en compte des processus dans une organisation par fonctions/mtiers ............................................................................. 365 Stade 2 Lorganisation matricielle ........................................................ 365 Stade 3 Le passage une entreprise structure horizontale par processus ........................................................................................ 366 Le management et lamlioration des processus.................................. 366 La matrise des processus ...................................................................... 367 Management et amlioration des processus de conception.......................... 368 Management et amlioration des processus de production/livraison............ 369 Management et amlioration des processus de support.............................. 369 Valeur ajoute par la structure humaine et rduction des niveaux hirarchiques..................................................................... 370 Professionnalisation et empowerment des oprateurs........................... 371 Le management des comptences : le coach , le facilitateur, ou lexpert des Centres De Comptences .................................................. 373 Le responsable de processus ou process-owner .................................... 376 Russir la transformation en organisation par processus ........................... 376 Lentreprise au plus juste ou lean company, toujours dactualit ...... 377 Exemple dune entreprise qui sest rorganise sur la base de processus apportant de la valeur : Du Pont De Nemours.............. 378 XV Groupe Eyrolles Une rorganisation mondiale fonde sur la Valeur au dbut des annes 1990.................................................................................... 379 Le cas de Du Pont Agricultural Products ................................................. 379 La capacit organisationnelle.................................................................. 380
  • 16. Les meilleures pratiques de management XVI Groupe Eyrolles Annexe Classification des processus par lInternational Benchmarking Clearinghouse.....................................................................................384 Chapitre 11 Production et logistique de classe mondiale..............................393 Le world class manufacturing................................................................393 Les finalits poursuivies..........................................................................394 La maison du WCM...............................................................................395 Sorienter WCM : conduire une dmarche pragmatique.............................398 La logistique, un enjeu stratgique .......................................................398 Typologie des services logistiques.............................................................399 La conception dun service logistique........................................................400 Lincidence de la mondialisation..............................................................400 Lincidence du e-commerce .....................................................................406 Chapitre 12 Gestion des projets et management par projet .........................415 Activit conomique et multiplicit croissante des projets.................415 Les volutions significatives en cours...................................................415 Les cls du succs des projets................................................................416 Les problmes rsoudre pour une bonne gestion des projets .....................417 Conditions de succs des projets ..............................................................417 Dabord dfinir le client, ses objectifs et bien contracter .............................419 La qualit du management de projet.....................................................421 La norme ISO 10006 .............................................................................421 Le systme qualit dans le cas des activits comportant un site central et des chantiers, comme le BTP par exemple.............................................423 Les mtargles du management de projet ............................................424 Concilier le management des projets avec celui des mtiers ou fonctions ............................................................................................425 Russite des projets se traduisant par des rsultats immatriels (projets soft ) .....................................................................................426 Sur-organiser ........................................................................................427 Donner les moyens.................................................................................428 De la gestion de projet au management par projet ..............................430 Les trois dimensions du management par projet........................................430 Les structures du management par projet.................................................430 Vers lorganisation transversale par le management par projet ..........432 Lexemple de Renault .............................................................................433 Les entreprises performantes en management par les projets......................435 Les structures matricielles en question.................................................436 Le rle des dirigeants .............................................................................437
  • 17. Table des matires Chapitre 13 La gestion des ressources humaines ............................................. 439 Les volutions significatives en cours .................................................. 440 Quelques caractristiques humaines communes aux organisations centres clients ....................................................................................... 443 Lempouvoirement ( empowerment ).................................................... 444 Motivations des collaborateurs et perceptions actuelles du travail.... 447 Maslow toujours dactualit.................................................................... 447 Enqutes et tudes sur les attentes des collaborateurs ................................ 448 La reconnaissance ................................................................................. 451 Nouvelles orientations dans la gestion des ressources humaines ...... 452 Vue gnrale de lvolution des concepts, des objectifs et des meilleures pratiques ..................................................................... 452 Lembauche : e-recrutement et nouveaux critres ..................................... 453 Les mthodes dvaluation du personnel et la recherche de cohrence ......... 455 Du manager coach au coaching des managers.......................................... 458 Les politiques de rmunration ............................................................ 460 Tendances en matire de salaire fixe et de revenu variable........................ 464 Avantages et inconvnients des parts variables de la rmunration et des autres rcompenses ...................................................................... 465 Limpact des nouvelles technologies sur la gestion des RH................ 469 Les enqutes de satisfaction des personnels et la PVA........................ 471 Mise en place dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ................................................................................ 471 Finalits et raisons de la mise en place dune GPEC.................................. 471 La dmarche de mise en place de la GPEC............................................... 473 Les acteurs de la GPEC et leurs rles ...................................................... 474 Concepts et Dfinitions utiles pour mettre en place une GPEC ................... 475 Dfinitions de la comptence .................................................................. 476 Construction participative dun rfrentiel de comptences ........................ 478 Le passage la gestion prvisionnelle et la mise en place dune politique RH utilisant le management par les comptences...................................... 480 Lindispensable informatisation et ses difficults ....................................... 484 Chapitre 14 Manager le changement...................................................................... 487 Les volutions significatives en cours .................................................. 488 Quest-ce qui dclenche les changements ? ......................................... 488 La nature profonde du changement ..................................................... 489 Le changement, un processus permanent inluctable ........................ 490 La conduite du changement.................................................................. 491 XVII Groupe Eyrolles Fixer le cap .......................................................................................... 492 Impliquer les personnels dans un dispositif de travail ................................ 493
  • 18. Les meilleures pratiques de management XVIII Groupe Eyrolles Piloter la dmarche................................................................................494 Communiquer sur toutes les tapes du projet............................................496 Donner du sens au changement...............................................................497 Donner vie au changement .....................................................................499 Btir son plan de communication ............................................................500 Saffranchir des pesanteurs .....................................................................500 Relais et appuis .....................................................................................503 Chapitre 15 Gestion des savoirs et des comptences : lorganisation apprenante ..................................................................505 Les volutions significatives en cours...................................................506 Dfinitions essentielles...........................................................................507 Donnes, informations, savoirs et comptences .........................................508 Performances et comptences ..................................................................510 Les savoirs de lentreprise : cration, acquisition et capitalisation .....511 Savoirs tacites et savoirs explicites...........................................................511 Natures, formes et volution des savoir-faire ............................................511 Mmoire et capitalisation des savoirs.......................................................512 Que faut-il mmoriser et transmettre ? ....................................................513 La mmoire du futur..............................................................................513 Le transfert de comptences dans les organisations ............................514 Les modes de dveloppement des connaissances dans les organisations ........514 La diffusion des connaissances dans les organisations ................................516 Les systmes de gestion des connaissances ................................................517 Manager la transmission et la capitalisation du savoir...............................520 Lentreprise apprenante et cratrice de connaissances ........................521 Lapprentissage dans une organisation .....................................................521 Entreprise apprenante et cratrice de savoirs............................................523 Devenir une organisation apprenante et cratrice de savoirs ......................525 Les managers du savoir ..........................................................................527 Le rle des dirigeants de lentreprise apprenante.................................528 Tendances actuelles du Knowledge Management ou Management des connaissances.......................................................529 Ordinateurs, rseaux et partage des connaissances ...................................529 Combiner Informatique et psycho-sociologie .............................................530 Le management du capital intellectuel, cl dune croissance acclre .........532 E-learning, management du savoir et du capital humain....................533 Le contexte aux tats-Unis et bientt en Europe .......................................533 tat actuel et tendances de le-learning ....................................................533 De nouvelles technologies mettre en oeuvre ............................................534 De le-learning au Management du capital Humain ..................................536 Annexe Essai de mesure du capital intellectuel ..............................................538
  • 19. Table des matires Chapitre 16 Lentreprise en rseau, les alliances et le commerce interentreprises ...................................................................................... 539 Les volutions significatives en cours .................................................. 540 Lentreprise en rseau ............................................................................ 541 Dfinition des entreprises en rseau ........................................................ 541 Leffet des NTIC : gnralisation des rseaux ........................................... 542 Attributs dune dmarche oriente rseau ................................................ 543 Le rseau comme ultime forme organisationnelle...................................... 543 La comptitivit des organisations en rseau ............................................ 545 Le management dun rseau ................................................................... 546 Lentreprise tendue............................................................................... 547 Les partenariats clients-fournisseurs ....................................................... 547 Conditions pour obtenir des rsultats....................................................... 548 Le commerce B to B : e-sourcing, e-procurement, place de march ... 550 Le-procurement ................................................................................... 550 Les places de march ............................................................................. 553 Lexternalisation comme stratgie ........................................................ 554 Ralentissement de lconomie et acclration de lexternalisation................ 555 Le cas de lexternalisation de linformatique............................................. 556 Conditions pour russir lexternalisation............................................. 557 Le cas de la rintgration ....................................................................... 558 Les alliances stratgiques....................................................................... 558 Entre firmes non concurrrentes............................................................... 559 Les alliances entre firmes concurrentes.................................................... 559 Les objectifs des alliances ....................................................................... 560 Le management des alliances ................................................................ 561 Lexemple de Ford : se donner du temps pour acqurir de lexprience ....... 563 Chapitre 17 Le nouveau rle des dirigeants........................................................ 565 Les volutions significatives en cours .................................................. 565 La politique prime la gestion................................................................. 567 Les chemins du pouvoir sont politiques .................................................... 567 Le pouvoir est trs recherch et sa conservation est une priorit ................. 574 Les drives du pouvoir personnel......................................................... 575 La relation dagence entre dirigeants et propritaires ................................ 575 Stratgies denracinement ...................................................................... 576 Les dirigeants vieillissants et le jeu des prolongations ................................ 578 XIX Groupe Eyrolles Rle, utilit et performances des conseils dadministration ou de surveillance .................................................................................. 579 Des rgles pour le gouvernement dentreprise (corporate governance) ......................................................................... 580
  • 20. Les meilleures pratiques de management XX Groupe Eyrolles Plaidoyer pour de meilleures pratiques de gouvernement dentreprise (corporate governance)...........................................................................580 Quest-ce que diriger ? ...........................................................................585 Diriger cest.......................................................................................585 Les 19 verbes daction du management moderne.......................................585 volutions rcentes de la position thorique du dirigeant............................586 Rmunration des dirigeants .................................................................587 Politiques de rmunration des dirigeants aux tats-Unis et en France .......588 Rles et missions du chef dentreprise ..................................................591 Variations en fonction de la taille ............................................................591 Le chef dentreprise idal : stratge, gestionnaire et leader .........................592 Lquipe de direction idale : un ensemble complmentaire de talents exceptionnels.........................................................................................596 La valeur ajoute par lexercice du pouvoir ..............................................596 BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................599 TABLE DES ILLUSTRATIONS.........................................................................603 INDEX............................................................................................................605
  • 21. HIER/AUJOURDHUI AUJOURDHUI/DEMAIN 1 Groupe Eyrolles Avant-Propos Cet ouvrage est destin aux dirigeants, chefs dentreprises, directeurs dorga-nismes publics ou privs, directeurs de branches, de filiales ou de divisions, responsables de centres de profits et membres des tats-majors de direction qui ont des responsabilits impliquant de prendre en compte les multiples facettes de la vie de leur organisation. Lobjectif de louvrage est de leur apporter une information assez complte sur les meilleures pratiques (les Anglo-Saxons disent les best practices ) de ma-nagement dans le contexte mondial actuel. Chaque chapitre commence, aprs une brve introduction, par un tableau en deux colonnes qui prsente les principales tendances : Cela signifie que des valeurs, des doctrines, des mthodes ou des outils du ma-nagement sont en train dapparatre et de se diffuser. Mais rien en cette matire ne se fait en un jour. Il en est ainsi pour la plupart des pratiques de management qui vont stendre une grande population dentreprises. Elles sont imagines et exprimentes par des entreprises audacieuses et cratives, il faut bien ladmettre. Elles sont repres par des consultants, des formateurs ou des professeurs duniversits qui les font connatre dautres entreprises qui les implantent leur tour. Puis vient la notorit de la mthode dans les mdias et la mode se transforme en phnomne social. Le passage la production de masse cre par Ford au dbut des annes 1910 et le taylorisme ont mis un demi-sicle pour stendre tous les secteurs de lindustrie et tous les pays dvelopps. Le passage lentreprise post-taylorienne, que nous avons dcrit dans un pr-cdent ouvrage, Lentreprise rinvente , publi par les ditions dOrganisa-
  • 22. Les meilleures pratiques de management 2 Groupe Eyrolles tion en 1995, est en cours de ralisation. Les principales tendances mana-griales continuent de se mettre effectivement en place dans la plupart des entreprises un rythme variable suivant les secteurs conomiques et les pays. Une nouvelle dition 2006, comportant de trs nombreuses modifications et ajouts, devenait ncessaire. En effet depuis octobre 2003, les managers ont assist au dgonflement des espoirs de croissance et de bnfices lis aux nou-velles technologies se traduisant par un dgonflement de la valeur des actifs boursiers, la ruine et le renouveau de quelques entreprises du secteur des tlcommunications, et des scandales financiers tels que Enron et Vivendi Universal. Faillites et scandales ont jet un doute sur la ralit des comptes des entreprises cotes, la crdibilit des auditeurs et des analystes financiers, et surtout sur les finalits guidant les dirigeants. Lavnement de la zone euro, la monte en puissance de la Chine et de lInde constituent la nouvelle donne co-nomique sur fond de conflit violent et de tsunami en Asie. Tous ces facteurs conduisent une rforme de certaines pratiques de management qui mritent dtre signales dans une nouvelle dition 2003. Par ailleurs lenvironnement conomique a profondment chang ce qui modifie dans certains cas les prio-rits et les meilleures pratiques de management. Ce livre complte le prcdent en prsentant les doctrines, mthodes et outils qui semblent merger avec assez de puissance pour devenir des phnomnes massifs, et il explicite galement, avec plus de dtails, les meilleures pratiques susceptibles dtre utiles aux dirigeants dans leur action. Son but est dapporter le maximum de valeur ajoute dans le minimum de pages un lecteur qui naurait pas le temps didentifier les meilleures prati-ques dans une grande varit de domaines. Les auteurs lauront fait pour lui, en y ajoutant les considrations et les expriences qui dcoulent de leur propre activit de dirigeant dun rseau international de socits de formation au management et de conseil qui couvre lEurope et stend dsormais jusqu la Chine. Cet ouvrage doit beaucoup Octave Glinier, qui aura marqu lcole du mana-gement franais. Nous ne sommes pas privs dutiliser une fraction des documents des stages conus par nos collgues, les consultants de la CEGOS, et nous les remercions ainsi que tous les dirigeants avec lesquels nous avons pu changer sur ces su-jets et sur llargissement de lEurope.
  • 23. 3 Groupe Eyrolles 1 Chapitre Un monde de changements Parce que le monde change, les dirigeants doivent sadapter. Identifier les grandes volutions pour sy prparer et surtout prvoir les ncessaires volu-tions de leur entreprise fait partie du mtier de dirigeants. La plupart des gran-des volutions sont connues et abondamment commentes chaque jour. Nous nen retiendrons que quelques-unes titre illustratif. Par ailleurs, il y a des permanences. La nature humaine ne change sans doute que lentement. Lintrt pour largent, la consommation, le pouvoir et les hon-neurs reste sans doute vivace partout dans le monde et continuera de pousser le dveloppement. Dans les pays et les organisations volus, on voit monter en puissance lactionnaire et le client, mais les plus aviss tendent satisfaire toutes les parties prenantes : actionnaires, clients, personnel et la socit dans son ensemble. Toutefois, ces nobles finalits nempchent pas la comptition, sur des marchs de plus en plus ouverts, de devenir plutt plus froce. Nous rsumons dans le tableau ci-aprs les grandes volutions. LES VOLUTIONS SIGNIFICATIVES EN COURS HIER/AUJOURDHUI AUJOURDHUI/DEMAIN conomie Les tats ont du mal limiter les dpenses publiques. Les USA sont en dficit depuis le 11 septembre 2001 et la guerre en Irak, les tats europens tant incapables de respecter le pacte de stabilit. Do une rgulation par les taux directeurs Rvision du pacte de stabilit, recours la solidarit intergnrationnelle pour financer les investissements et les rformes structurelles. Rgulation par policy mix (USA) ou arbitrage croissance/inflation (UE) /
  • 24. Les meilleures pratiques de management 4 Groupe Eyrolles Le modle libral concurrentiel anglo-saxon a supplant le modle Rhnan. Les scandales financiers (Enron, Parmalat) et lchec des privatisations anglaises jettent un doute sur les vertus dun capitalisme centr sur lactionnaire dit shareholder model la suite des pertes massives encourues par les employs actionnaires, de nouvelles lois sur la gouvernance dentreprise, du retour au financement par les banques, des perspectives offertes par le dveloppement durable, on passe au stakeholder model qui prend en compte les intrts de tous LEuro, lindpendance de la BCE et lindpendance des banques centrales rejoignant lUE font courir le risque de taux trop levs, de frein la reprise et de monnaie trop forte dans certains pays mergents On assiste la libration des variables dajustement face aux chocs asymtriques, au sein des unions douanires et montaires. On maintient lconomie au plafond dinflation pour relcher la pression sur les taux, par une lecture plus large du mandat de la BCE La privatisation des services publics et fin des monopoles La drglementation et les lois antitrust annulent certaines fusions ou proposent des dmantlements (Microsoft). De nombreuses fusions sont stoppes par la Commission europenne Lchec de certaines privatisations en GB, les faillites vites grce ltat actionnaire, les erreurs dans les dcisions antitrust de la CE, le bas niveau de la bourse vont freiner les privatisations et les dmantlements LEuro facilite comparaison des prix et de la concurrence intra-communautaire, il monte par rapport au dollar LEuro peine toujours acqurir un statut dincontournable dans les changes internationaux ; il est sous-reprsent dans les rserves de change des banques centrales. Son niveau actuel face au dollar pousse nanmoins lassainissement des conomies europennes et fait crotre la productivit dans les pays de la zone Euro Les mutations financires ont conduit au trois D : Drglementation, Dcloisonnement, Dsintermdiation. Les entreprises peuvent intervenir directement sur un march de financement mondial et titriser leurs crances Un processus de re-rglementation est en marche pour parer aux risques systmiques et viter le retour de crises de seconde gnration (crise asiatique de 97, crise japonaise) Les banques, qui ont repris un rle important dans le financement des entreprises, doivent faire face de nouvelles rgles prudentielles contraignantes (Ble II, ratio McDonough) qui menacent galement lactivit de capital-risque / /
  • 25. Un monde de changements Mondialisation Installation du risque terroriste dans de nombreux pays Traumatisme amricain persistant aprs le 11 septembre 2001 5 Groupe Eyrolles La cration de nouvelles zones dinstabilit entravant le dveloppement du tourisme et de lconomie dans ces pays, ce qui freine la globalisation Les catastrophes naturelles (tsunami, ouragans, inondations), linstabilit climatique conjugues des risques de pandmie (Sras, grippe aviaire, sida) changent les donnes de la globalisation Des changes conomiques bass sur des cots de transports peu chers permettent la fabrication dans des pays main-doeuvre bon march et comptente, dots de lois sociales peu contraignantes, zones cot bas, la consommation restant dans les pays riches La monte des cots du ptrole et les risques environnementaux dnoncs par les cologistes, la hausse des transports, du niveau de vie, de la qualit, les quotas assortis de protectionnisme et de ractivit vont contribuer freiner les dlocalisations La croissance mondiale tire par le dveloppement des pays mergents (Chine, Inde) renchrit le cot des matires premires La Chine devient un partenaire prpondrant dans les changes internationaux et sappuyant sur ses capacits de production et de sous-traitance, elle postule tenir son rang dans les nouvelles technologies, dans lespace, linformatique, lautomobile Le dplacement acclr des centres de production vers les pays main-doeuvre bon march, comptente, dots des lois sociales peu contraignantes Ralentissement des dlocalisations de production bases sur les cots mais dlocalisations de centres de recherche et dveloppement en NTIC vers des zones forte concentration de cerveaux bon march (Chine et Inde) et pour mieux sadapter ces marchs locaux fort potentiel II existe de nombreuses barrires au commerce mondial : taxes, protectionnisme amricain et europen, pouvoir dachat rduit des pays pauvres LOMC devient efficace et oprante et les pays riches rduisent leurs subventions intrieures Une Europe vieillissante et des protections sociales coteuses sont combattues par le libralisme ambiant LEurope peine trouver des consensus, sur larbitrage libralisme/interventionnisme, mais aussi sur les modles sociaux beveridgien/bismarckien1 / 1. Le modle beveridgien, dont drive lactuel modle anglais, tablit une protection sociale universelle et gratuite. Le modle bismarkien, dont sinspire le modle franais, tablit une couverture sociale par mutualisation de fonds apports selon les revenus.
  • 26. Les meilleures pratiques de management 6 Groupe Eyrolles Llargissement de lEurope est en voie dachvement ce qui contribue lui donner le rle de plus grand ple conomique mondial La construction europenne peine sur lintgration des nouveaux entrants et se trouve divise la fois sur ladhsion de la Turquie, sur lvolution des modles sociaux et sur sa constitution Les USA en pleine forme conomique jouent au gendarme plantaire, dfenseur de la dmocratie Les mensonges, les scandales et la volont hgmonique des USA pour scuriser les approvisionnements en matires premires, lenlisement au Moyen Orient, la monte de la Chine, la menace de la Core du Nord et de lIran contestent srieusement la suprmatie amricaine Les restructurations, lassainissement des banques et le redressement des grandes entreprises rtablissent le Japon La naissance dune alliance symbiotique entre le Japon apporteur de technologie et la Chine offrant son vaste march pourra voir le jour si les plaies historiques arrivent se cicatriser Technologie et productivit La reprise des investissements dans les NTIC, larrive en force de nouveaux oprateurs, la poursuite de la diffusion dInternet et de la tlphonie mobile et la croissance du sans fil transforment le paysage socio-conomique Le boom des ventes sur Internet modifie en profondeur les comportements dachat et les politiques commerciales et marketing. Il creuse davantage le foss entre les individus et entre les peuples les plus avancs dans lutilisation des nouvelles technologies Les grandes entreprises offrant des logiciels et des services autour dInternet se dveloppent trs rapidement La modification en profondeur des marchs lis au traitement de linformation (cration, diffusion, stockage) par des entreprises issues du monde informatique/Internet qui vont fortement dstabiliser les acteurs publics et privs traditionnels Elle induit la ncessit dune rgulation ncessaire du monde Internet, la protection des jeunes et la chasse aux dlinquants de toute nature Laccentuation du foss entre les pays qui fondent leur dveloppement sur les gains de productivit et ceux qui axent le leur sur lamlioration du bien-tre social sagrandit La monte des aspirations au bien-tre social dans les pays mergents attnuera-t-elle lcart de cot de production existant davec la vieille Europe ? / /
  • 27. Un monde de changements Le dbut de la rvolution gnomique, lessor de la biologie et des OGM nen sont qu leurs dbuts Souvrent des perspectives de dveloppement conomique considrables tempres par des enjeux politiques, cologiques, thiques. On va vers une concentration croissante des technologies et des moyens de recherche Entreprises Une partie importante des groupes internationaux conservent une dimension nationale forte et quasi affective La globalisation des marchs, loptimisation des dpenses fiscales, la recherche de rgimes sociaux favorables, la localisation des points de fabrication aux plus prs des consommateurs conduisent des entreprises rellement internationales et adaptes de multiples cultures Le mouvement des fusions acquisitions se poursuit sur fond de monte en puissance des fonds de pensions et des investisseurs asiatiques Les exigences de rentabilit des stakeholders, les consquences sociales des mutations, la disparition des pavillons nationaux vont amplifier un mouvement de dfense des entreprises et de lintrt des salaris Le march multiplie les offres, la concurrence fait rage La rarfaction des matires premires, les nuisances cologiques, la monte du dveloppement durable influent sur les modes de consommation, sur la slectivit des demandes La doctrine du client-roi prvaut, do un marketing personnalis, des dmarches de qualit totale, valeur client et gestion de la relation client Le client-tyran accentue sa pression sur les prix, il veut saffranchir de la proprit industrielle et intellectuelle et met mal toute lconomie traditionnelle de la recherche (brevets, royalties, licences, droits dauteur) La recherche de valeur pour lactionnaire, vise dun ROE de 15 %, saccompagne de la focalisation sur un mtier rentable mondialement Le passage du capitalisme au financialisme se heurte aux consquences sociales obligeant les tats lgifrer pour en attnuer la porte. On assiste la monte du consommateur citoyen et des actions judiciaires collectives Tableau N 1.1 : Changements du monde sur une longue priode 7 Groupe Eyrolles CONOMIE : RETOUR AU REL Depuis les annes quatre-vingt-dix de profondes transformations ont affect les pays industrialiss : la dsinflation et la baisse des taux dintrts, la libra-lisation des changes et de la finance, les privatisations et surtout la diffusion /
  • 28. Les meilleures pratiques de management conomie mondiale : qui le pouvoir ? La mondialisation fait tomber petit petit toutes les protections et les spcificits des pays (douanes, normes, consommations types) ce qui amne les entreprises revoir leurs ambitions lhorizon dun continent ou du monde entier. Par le jeu de la croissance externe, la taille des entreprises na plus de limites non plus. Ainsi, parmi les cinquante plus grosses puissances conomiques, on compte ce jour trente-quatre tats et seize entreprises ! Wal-Mart, par exemple, dveloppe un chif-fre daffaires quivalent au PIB de la Sude ! Et ces socits mondiales qui crent de la richesse deviennent de plus en plus apatrides . Les actionnaires (grands investisseurs, banques, fonds de pensions) qui les contrlent se rpartissent dans toutes les places boursires autour de la plante et contrlent de ce fait lconomie mondiale. 8 Groupe Eyrolles de nouvelles technologies en particulier de linformation et des communica-tions (NTIC). Une priode de forte croissance et denvole boursire Le consensus est aujourdhui gnral pour dire que la Nouvelle conomie est lorigine de la forte croissance amricaine durant les annes 90, en parti-culier par les gains de productivit considrables quelle a gnrs surtout aux tats-Unis. Elle a engendr un ensemble de changements qui nont affect au dbut quune fraction des entreprises et des personnes mais qui se sont diffuss ra-pidement lensemble de la socit, non seulement Outre-Manche mais dans le monde entier, et a entran une reconfiguration de lconomie dont on peut tracer les principaux contours. La rvolution est analogue celle du chemin de fer. En effet le rseau Internet, qui connecte de plus en plus dindividus et dorganisations en particulier des entreprises dans le monde, permet dacheminer un cot drisoire tout ce qui est digitalisable. Cest une rvolution identique celle du train qui a permis de dsenclaver des territoires entiers par le transport cot rduit de matires et marchandises pondreuses ou pas, en quantits importantes. La Nouvelle conomie , cela a t par exemple : De nouvelles faons de communiquer, en particulier par e-mail ce qui ac-crot la vitesse de transmission des changes interpersonnels avec lajout de lasynchrone et permet de stocker linformation reue ou mise sur support lectronique plutt que sur papier. Un phnomne majeur : laccs instantan une masse dinformations qui supposait auparavant soit de se dplacer, soit davoir en ligne la personne comptente, soit de consulter de nombreux annuaires, jour-naux, dictionnaires et documents divers, et consommait un temps consi-drable.
  • 29. Un monde de changements Aujourdhui, par exemple, on peut accder, via Internet, instantanment, tous les horaires davions au dpart de Paris, une masse dinforma-tions en temps rel sur les socits cotes, toutes les rfrences en ligne dune grande surface. La liste de ces facilits pourrait prendre aujour-dhui des volumes entiers. Cet accs rapide une information mondiale augmente videmment de manire considrable mais non chiffre la productivit des travailleurs intellectuels du tertiaire. Une nouvelle faon de risquer, en particulier de parier sur lavenir et de valoriser trs haut les entreprises de nouvelles technologies dont on pen-sait la fois quelles auraient une croissance trs rapide et que les pre-miers proposer une offre seraient les leaders de demain. Les valuations de ces entreprises atteignaient plusieurs dizaines de fois leurs chiffres daffaires de dmarrage malgr des pertes leves. Cette forme dvaluation hors des normes prudentielles habituelles a en-tran par la suite des fortunes rapides mais aussi des ruines dramatiques avec la baisse des bourses Une multiplication des start-up et un accroissement considrable des fonds qui leur ont t allous. Des sommes considrables investies dans les systmes et les quipements dinformation et de communication par les entreprises, ce qui a eu un ef-fet moteur sur lconomie et a acclr le changement technologique. De nouvelles formes dorganisation des entreprises que permettent les r-seaux Intranet, Extranet et Internet. Elles sont dsignes par le prfixe e pour lectronique (orthographe anglo-saxonne) qui prcde le substantif traditionnel. Un perfectionnement considrable du systme conomique de loffre et de la demande et donc du march qui est le fondement de lconomie moderne. Celui-ci devient plus ouvert, plus rapide, plus transparent, mieux inform. On se rapproche, pour toutes les catgories de produits et de services, de la situation de marchs presque parfaits du type bourse. Cette possibilit conduit la baisse des prix, sauf dans le cas dentrepri-ses dominantes. Cela se traduit par de nouvelles manires dacheter et de vendre, en particulier avec lapparition des ventes sur Internet, qui sont gnratrices de baisse de cots. Le-business ou le-commerce en gnral : Le-procurement ou le-achat, organisation des achats utilisant les nou-veaux systmes de communication entre acheteurs et fournisseurs, les 9 Groupe Eyrolles places de marchs lieux dchanges virtuels par Internet permettent des conomies de cots dachats parfois trs importantes. Le cyber marketing, le-marketing ou le marketing direct via Internet ont des particularits telles quil faut durgence les exprimenter pour ne pas
  • 30. Les meilleures pratiques de management 10 Groupe Eyrolles tre dphas. Toutefois les taux de succs restent trs variables suivant les produits ou services et les mthodes. De nouvelles relations avec les clients, en particulier de nouvelles possibilits de personnaliser la relation avec le client, bases sur le dve-loppement des CRM (Customer Relationship Management), logiciels permettant de capitaliser dans des bases de donnes lensemble des contacts et accords avec un client quelle que soit son origine : contact tlphonique, contact via Internet, visite, document envoy, etc. De nouvelles manires de produire qui connectent de plus en plus les clients et les fournisseurs aux systmes de production comme la fait Dell qui fut un prcurseur en la matire et qui permettent de personnaliser davantage le produit ou le service offert au client. De tout cela a dcoul de nouvelles manires de travailler que les dirigeants, sociologues et consultants sont en train dobserver et danalyser pour les codi-fier ou les diffuser. De nouveaux services tels que les enchres en ligne, le tlchargement de lo-giciels ou de musique, la visite dun appartement en ligne, la commande et la livraison domicile des produits des grandes surfaces, le-banque ou la ban-que par Internet, le-recrutement, lducation distance, le-formation conti-nue appel e-learning etc. Cette rvolution technologique a t source de croissance parce quelle a g-nr de nouvelles activits : nouveaux produits et nouveaux services, un ac-croissement des investissements, un accroissement de la vitesse des changes commerciaux, des baisses de cots importantes et une augmentation consid-rable de la productivit gnrale des agents conomiques, tous facteurs dune croissance conomique saine. Les drives de la Nouvelle conomie Mais cette avance technologique et conomique dont les acquis technologi-ques sont extraordinaires et persistants, sest accompagne de drives. Elle a entran des estimations folles des marchs potentiels de nouveaux produits ou services lis aux NTIC, une valorisation excessive et dnue de fondement non seulement des start-up mais galement de toutes les socits de ce secteur en bourse. Elle a entran lexigence par les analystes financiers, les gestionnaires de por-tefeuille et les investisseurs dune rentabilit des fonds propres de 15 % au minimum et dune croissance des bnfices du mme niveau, ce qui a amen les entreprises cotes acheter trop cher une masse dentreprises pour assurer cette croissance, parfois mme en sendettant. Ce qui a conduit certaines en-
  • 31. Un monde de changements treprises modifier leur comptabilit ou pire faire des montages financiers artificiels pour atteindre ces rsultats exceptionnels chaque anne. Paralllement de nombreux dirigeants dentreprises ont voulu devenir aussi riches que les capitalistes dont ils sont les agents, soctroyant des salaires de plus en plus levs, croissant beaucoup plus rapidement que ceux de leurs employs, et sattribuant des masses de stock-options, rmunration dont le cot napparat pas dans les comptes dexploitation, mais qui sera cependant in fine paye par lactionnaire. Ce nouveau capitalisme a perdu son me. Baptis shareholder model il est centr sur lobtention de plus-values rapides de lactionnaire devenu le seul matre en thorie, jusquau jour o il ralise quil a t nourri dillusions et de faux espoirs par certains chefs dentreprises. On est loin de lesprit du capitalisme dcrit par Max Weber, inspir par lthi-que protestante et anim par des entrepreneurs, prudents, pargnants, austres, soucieux du trs long terme et de la prennit de leurs entreprises. Ces excs ont fini par tre dvoils parce que les start-up du Nasdaq ne parvenaient pas atteindre le point mort tant attendu, que les profit warning (avertissement sur la non ralisation des prvisions de profit) se multipliaient, que banquiers et journalistes commenaient sinterroger sur les capacits de remboursement par les oprateurs de Tlcommunications des dettes normes contractes pour acheter dautres entreprises ou des qui-pements coteux. Puis vint la faillite dEnron entreprise gante du secteur de llectricit, secteur pourtant en principe assur dune demande certaine et croissante mais modre qui pour atteindre les taux de croissance exigs par les marchs financiers avait cr un march virtuel de lnergie achetant et vendant pour partie des filiales off-shore des contrats sur lesquels elle faisait des bnfices fictifs. Lauditeur Arthur Andersen nayant pas dvoil ces malversations financires fut oblig de se saborder en se faisant racheter par morceaux par dautres auditeurs. Dautres entreprises amricaines comme Worldcom avourent avoir augment leurs rsultats par des manipulations comptables, suivies par beaucoup dautres, jetant un doute fatal sur la sincrit des comptes des entreprises cotes. Des entreprises comme Vivendi Universal, perdaient plus de 80 % de leur va-leur en bourse la suite dune dcouverte : les acquisitions ne valaient dj plus le prix pay quelques mois auparavant et lendettement avait atteint des niveaux tels que cette entreprise gante se trouvait la veille d un dfaut de paiement. Son Prsident, Jean-Marie Messier, star des mdias, qui avait ruin beaucoup dactionnaires, en particulier ses propres employs, tait enfin rem-plac 11 Groupe Eyrolles en 2002 par Jean Ren Fourtou entrepreneur expriment et crdible pour viter la faillite et sauver les meubles.
  • 32. Les meilleures pratiques de management 12 Groupe Eyrolles Cet ensemble de rvlations, ajout aux sombres perspectives politiques mon-diales et aux guerres provoques par lattentat du 11 septembre 2001 avec lef-fondrement des tours du World Trade Center, et la multiplication des actes terroristes, continuait de freiner la croissance la fin des annes 2002 et faisait planer sur 2003 et peut-tre au-del le risque de trs faibles croissances voire dune rcession dans certains pays industrialiss. Sanctions, remises en ordre et retour aux fondamentaux du capitalisme Ces vnements ont surtout mis en vidence plusieurs phnomnes nfastes et provoqu un retour du balancier. De possibles divergences dintrt moyen et long terme entre les dirigeants sa-laris des entreprises cotes dsireux de faire des fortunes personnelles rapides et les autres parties prenantes : actionnaires, personnel, cranciers, ncessitant de rtablir des rgles de bonne gouvernance, cest--dire un nouveau contrat moral et/ou juridique entre les actionnaires et leur agent P.-D.G. ou Directoire et de revoir les pratiques de management qui y sont associes. Linanit de la convention boursire ancre sur un taux de rentabilit fi-nancire (ROE) de 15 %, qui avait t rendue possible pendant un temps grce la combinaison dun cycle de croissance de grande ampleur aux USA accompagne dune forte baisse des taux dintrt. Ce qui conduit dsormais viser des objectifs de croissance du Chiffre daffaires et des rentabilits plus raisonnables. Les entreprises sous la pression des analystes cherchaient prsenter chaque trimestre des bnfices en croissance et beaucoup de P.-D.G. et directeurs financiers ont t amens manipuler la comptabilit pour raliser cette per-formance de manire rgulire esprant souvent que des difficults ne seraient que passagres. La condamnation pnale des quelques excs de triche comp-table amnent les chefs dentreprise plus de rigueur dans les mthodes comptables. Une survaluation de la bourse pendant la dcennie 1990 et le dbut 2000 avec des PER (rapport Cours/Bnfice) dpassant 30 impliquant des taux de croissance extravagants des bnfices sur longue priode. Dsormais les ana-lystes se basent sur des perspectives plus ralistes ce qui conduit appliquer des PER de 6 15 sur des bnfices courants normaux. La comptabilisation dans les bilans dnormes goodwills (ou survaleurs) correspondant la diffrence entre les prix pays pour les acquisitions et leur valeur comptable. Goodwills qui seffondrent avec la baisse de la bourse et qui devraient tre provisionns. Ds lors on va assister un retour des
  • 33. Un monde de changements prix normaux pour les acquisitions. En attendant, 2002 aura t une anne trs mauvaise pour lactivit fusions-acquisitions. Les conflits dintrts entre les activits daudit et celles de consultants ou de prestataires de services conduisent la sparation des mtiers. Les audi-teurs sont galement en train de redonner la priorit la vrification des comptes et la rvlation des exactions sur la fidlisation des clients compte-tenu des risques juridiques et financiers encourus en cas de complaisances pour maintien de clientle. Des conflits dintrts analogues entre les activits bancaires et celles danalystes financiers prconisant dacheter certains titres parce que la ban-que devait, par exemple, placer une augmentation de capital, conduisent chercher des formules garantissant lindpendance des analystes et des gestionnaires de portefeuille. Les grandes banques de Wall Street ont pay une amende de 900 millions de $ la justice de New York et financeront concurrence de 450 Millions $ une analyse financire indpendante. Parfois certaines entreprises ont pay des acquisitions en sendettant, ce qui nest pas sans risque et valable si les prix pays sont trs bas et les perspectives trs bonnes ce qui va rarement de pair . Elles ont atteint un niveau den-dettement considrable. Des banquiers daffaires intresss par les juteuses commissions sur les acquisitions ont souvent entran leurs clients sendetter excessivement faisant prendre des risques leur propre activit de crdit. Echaudes par la faillite de grandes entreprises dans les tlcommunications, lnergie, les banques deviennent plus rticentes prter ds quil y a le moin-dre risque. Ds lors la prservation de la solvabilit redevient un critre fondamental de la gestion. Paralllement on a assist au lancement du concept de dveloppement durable et parfois la mise en oeuvre dans certaines entreprises des prati-ques qui en dcoulent. Tous ces changements de lenvironnement ont fait voluer les meilleures pra-tiques de management dans le sens dun retour aux fondamentaux du bon management, reposant sur le bon sens, respectueux des lois, des personnes et de lenvironnement que les Amricains qualifient de Return to Basics . BAISSE DES PRIX ET CROISSANCE Depuis le dbut des annes 2000, beaucoup de prix sont en baisse et, sous leffet de la mondialisation et des nouveaux systmes dachats en ligne sur Internet, devraient continuer baisser. On devait donc assister une baisse gnrale des indices globaux de prix, sil ny avait pas eu une forte hausse des prix du ptrole qui se maintenaient un 13 Groupe Eyrolles
  • 34. Les meilleures pratiques de management 14 Groupe Eyrolles niveau lev au dbut 2003, et sil ny avait pas dans les pays dvelopps, des tensions sur lemploi qui se traduisent par des hausses de salaires, en par-ticulier pour les comptences rares. cela sajoute dans certains pay