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Présentation d'un nouveau sysyème d'autorité distribuée

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Nous présentons ici un nouveau système d'autorité distribuée dont la finalité est de libérer les tensions des entreprises afin de les aider à devenir plus agile et plus performantes.

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Un nouveau système d’autorité distribuée

Support pour les organisations

Jean-Pascal CÔTE

Mai 2014 - Version 2.7Présentation distribuée sous licence Creative Commons

… et si l’on supprimait les tensions dans les organisations ?

Avec la collaboration de : Christelle PAPIN (Consultante/coach professionnelle) chez EXITENS

et Franck GENISSEL (Consultant/formateur)

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Sommaire

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1. Présentation : avant-propos

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«Le monde que nous avons créé est le résultat de notre niveau de réflexion, mais les problèmes qu'il engendre ne sauraient être résolus à ce même niveau.»

Albert Einstein

«Si l’on fait ce qu’on a toujours fait, on obtient ce que l’on a toujours obtenu.»

Paul Watzlawick

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1. Présentation : contexte

� Quelques éléments :

● Des jeux de pouvoir.

● Des manques de performance, de transparence et de réactivité.

● Une perte de temps dans les décisions.

● Une chronophagie aiguë des réunions.

● Du stress et/ou du mal-être.

● Un désengagement des salariés.

● Une peur du changement.

● Des problèmes de communication.

● Des jeux psychologiques (Sauveur, bourreau, victime).

● Les conflits intergénérationnels.

● Etc.

Un autre système de management est-il possible ?

Quels constats pouvons-nous faire dans les organisations ?

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1. Présentation : notre SAD (1/2)

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� Principes de base

● Un processus dynamique de gestion des tensions.

● Une biocompatibilité assurée par quatre principes de base.

● Le rôle comme élément clef du système et révélateur de tensions à traiter.

● Une charte qui précise les règles de fonctionnement.

� Caractéristiques

● Favorise la transparence des rôles (Visibilité par tous).

● Donne l’autonomie nécessaire pour assumer chaque responsabilité.

● Assure en continue la gestion des tensions (Diminue le stress dans l’organisation)

Qu’est-ce que notre SAD (Système d’autorité distribuée) ?

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1. Présentation : notre SAD (2/2)

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1. Présentation : à qui cela s’adresse t-il ?

� Aux grands groupes …

qui souhaitent :

● mettre un peu plus de souplesse et d’adaptabilité pour favoriser les processus etla performance globale de leur organisation,

● récupérer l’énorme potentiel d’énergies libérées par la gestion des tensions.

�Aux PME/PMI …qui souhaitent plus de transparence et d’agilité dans leur organisation.

�Aux TPE & associations …qui souhaitent mettre en place une organisation compatible avec l’humain en

favorisant l’autonomie et la responsabilité.

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2. Le processus dynamique : les tensions (1/3)

J'aimerai remonter les

difficultés que je

rencontre dans mes

activités et trouver

rapidement une solution.

J'aimerai avoir un

espace de parole et

d'écoute dans les

réunions.

Parfois les

décisions prises

impactent mon

activité sans que

l'on me sollicite.

Je ne sais pas

toujours qui fait

quoi et je perds du

temps à rechercher

l'information.

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2. Le processus dynamique : les tensions (2/3)

� Définition

Une tension est un écart entre ce qui est (La réalité actuelle), et ce qui pourrait

être (Un potentiel) :

● ce qui fait obstacle à la réalisation de la mission affectée au rôle,

● et/ou tout ce qui empêche les acteurs de jouer pleinement leur(s) rôle(s).

� Caractéristiques

● Les tensions vécues signalent une demande d’évolution de l’organisation.

● Elles sont l’expression du fonctionnement normal d’une organisation (Le vivant).

● Elles sont traitées par un processus dynamique.

● Une tension est toujours liée à un contexte, à un cas concret.

● Elle n’a de sens que si elle est portée et exprimée par un rôle.

● Elle est neutre ! Autrement dit elle n’a pas de polarité : ni positive, ni négative.

● Comme un train, une tension peut en cacher une autre.

NB : Une tension qui se libère est une énergie retrouvée pour l’organisation.

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2. Le processus dynamique : les tensions (3/3)

Inspiré de : http://igipartners.com/

Comment le gérer ?

Tension

Quel est le besoin ?

Passer à l’action

• Identifier les prochaines actions.• Se synchroniser autour d’un objectif

à atteindre.• Lever les contraintes qui empêchent

de progresser

Coopérer autrement

• Clarifier ou changer la manière de coopérer ensemble.

• Définir qui fait quoi et dans quelles limites ?

• Modifier les autorisations.

• Objectifs individuels ou collectifs• Priorités• Contexte. C’est en dehors de notre

périmètre.

Changer de …

Réunion opérationnelle

Réunion d’organisation

Le manager ou un autre type de réunion

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2. Le processus dynamique : traiter les tensions ?

Plusieurs types de réunions permettent de gérer les tensions :

� Les réunions opérationnelles

Hebdomadaires et rapides, ces réunions permettent de revoir la check-list (Projets

en cours et actions récurrentes) et les indicateurs. Elles permettent juste de faire le

point et de clarifier les situations de blocage(s).

� Les réunions d’organisationCes réunions abordent plus les aspects organisationnels liés aux nouveaux besoins.

Evolution d’un rôle, nouvelles redevabilités, attribution d’un domaine à l’intérieur

d’un service, synchronisation entre rôles, nouveau rôle, etc. L’ordre du jour est défini

par chaque rôle qui souhaite apporter sa tension.

� Les autres réunionsLes réunions entre rôles, les réunions avec le manager, etc.

NB : En fonction des besoins de l’organisation ces réunions peuvent être adaptées ou

fusionnées. La méthode Kanban peut aussi être utilisée pour les réunions opérationnelles.

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2. Le processus dynamique : gérer les réunionsLes réunions sont gérées par des processus et des rôles.

Il/elle est choisi(e) parun processus électif.

Gestion des

réunions

Il facilite les

réunions selon les

règles de la charte

et en les faisant

respecter chaque

fois que

nécessaire.

Il est le gardien des

registres du

service. Il met à

jour les

informations et

organise les

réunions.

Facilitateur SecrétaireIl garantit que les tensions

aménées par les rôles seront

traitées. La charte décrit les

règles à appliquer lors des

réunions (Opérationnelles ou

d'organisation).

Processus

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Il/elle est choisi(e) parun processus électif.

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3. La biocompatibilité : les 4 principes de base

� La BPR (Boucle de pouvoir et responsabilité)

La BPR donne le niveau d’autonomie nécessaire pour assumer la responsabilité de

chacune des actions entreprises dans la cadre de la mission du rôle.

� La BCI (Boucle de circulation de l’information)La BCI évite aux acteurs de l’organisation d’être juge et partie sur leurs actions afin d’établir une circulation ouverte de l’information.

� Le cœur d’engagement (CE)

Le CE assure la cohérence entre le potentiel de chaque acteur (Motivations &

compétences) et les nécessités de la mission du rôle qu’il va incarner dans l’organisation.

� Les métarèglesLes métarègles sont des règles organisationnelles, fixées par l’organisation (Unservice, un département, ou toute l’entreprise) applicables à tous les rôles. Exemple : « Qui voit doit », « L’ erreur n’est pas sanctionnable car elle nous fait progresser. ».

NB : Biocompatibilité = compatible avec l’humain mais non avec l’individu

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3. La biocompatibilité : la BPR (1/3)

La boucle de pouvoir/responsabilité (BPR) assure l’autonomie. Il n’ya pas de responsabilité(s) sans pouvoir de décision(s) propre auxactions de chaque rôles.

La BPRPrend des décisions

Conséquences

Assumer les responsabilités

Un rôle

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Responsabilité

Pouvoir décisionnel

Attitude "pro-active"

maturité,

responsabilité,

respect des autres,

autonomie et synergie,

efficacité, créativité.

C'est bon pour la personne et pour l'organisation.

"J'assume"

Attitude "Irresponsable"

Attitudes dommageables pour les autres et pour l'organisation.

"Après moi le déluge !"

immaturité,

irréalisme, irresponsabilité,

conflicts de pouvoirs,

tendance à l'arbitraire, à la tyrannie.

"Qu'est-ce qui va encore me tomber sur la tête ?"

démotivation,

absentéisme, stress, burn-out,

sentiment d'injustice,

immobilisme,

résistance passive au changement.

Conséquence directe pour l'organisation : l'improductivité.

Attitude "Parapluie"Attitude "Désimpliquée"

"A quoi bon me fatiguer si je ne sers à rien ?"

démotivation,

recentrage des motivations vers

l'extérieur,

La fonction devient alimentaire,

Activités répétitives et sans initiatives.

Ce n'est bon ni pour la personne ni pour l'organisation (Coût supplémentaire).

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3. La biocompatibilité : la BPR (2/3)

NB : Principe de droit romain « Nul ne peut être accusé d’un crime qu’il n’a pas commis »

Source : www.neurocognitivism.fr

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3. La biocompatibilité : la BPR (3/3)

� Chez le manager

Il peut détenir le pouvoir décisionnel ne laissant au collaborateur que la

responsabilité qui lui correspond. Dans certain cas cela peut entrainer l’incapacité ducollaborateur de réaliser les objectifs qui lui sont fixés.

� Dans un autre service

Les différentes restructurations, ou tout simplement l’organisations des services,peuvent impliquer un recentrage des pouvoirs de décisions au détriment ducollaborateur (Exemple : je ne peux pas acheter le matériel qui convient au succès dema mission car c’est du domaine du service achats).

� Au sein de l’informatique

L’intégration de l’informatique au sein de l’entreprise ainsi que sa centralisationpeuvent confisquer le pouvoir de décision des collaborateurs (Exemple : lesconseillers de clientèle dans les banques qui ont vu leur métier se transformer)

Le pouvoir décisionnel peut se retrouver en 3 endroits …

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3. La biocompatibilité : la BCI( 1/2)

NB : La BCI coute cher à l’organisation. Elle n’est utilisée que sur des zones à risques.

La boucle de circulation de l’information (BCI) assure que le rôle nesera pas pris dans une double contraintes : produire et contrôleren même temps.

Inspirée de : www.neurocognitivism.fr

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Contrôle

Production

Actions mixtes (P+C)

blocage du retour d'information,

comportements de "mauvaise foi".

Conséquence directe pour l'organisation : l'immobilisme

= schizophréniantes

Actions production (P)

Conséquance directe pour l'organisation : la productivité.

= opérationnelles

efficacité,

transparence,

synergie avec les autres services,

dialogue, voir "conflits" constructifs.

= qualité ou recherche & développement

Conséquence directe pour l'organisation : la qualité.

Actions de contrôle (C)Actions "fantômes"

= aucun moyen réel d'accès à l'information

service(s) coupé(s) de l'organisation,

restructuration d'un service,

Structure fonctionnelle collée à une

autre mais sans accès à la production ni

au contrôle.

Conséquence directe pour l'organisation : la perte de ressources.

efficacité,

transparence,

synergie avec les autres services,

dialogue, voir "conflits" constructifs.

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3. La biocompatibilité : la BCI( 2/2)

NB : Principe de droit romain « Nul ne peut être juge et partie »

Source : www.neurocognitivism.fr

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4. Le rôle : présentation

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� Définition

Un rôle est une entité organisationnelle avec une mission qui lui est fixée, un

domaine à contrôler et des redevabilités à remplir (Liste des actions à réaliser).

NB : un rôle peut avoir plusieurs domaines ou aucun.

� Exemple : le gestionnaire de site web

● Mission : Faire du site web la vitrine de l’entreprise

● Domaine : Le site web de l’entreprise

● Redevabilités :

� Vérifier et mettre à jour les contenus (Textes, documents, images, vidéos)

� Assurer la maintenance du site (Archivages, mises à jour des logiciels, etc.)

� Veiller à la sécurité du site web (Accès intérieurs et extérieurs, etc.)

� Mettre en place toutes les politiques nécessaires fonction des risques

NB : Un référentiel permet de décrire et de rendre visible les données de chaque rôle. Il

est géré par le rôle secrétaire et accessible (Lecture) à tous les rôles de l’organisation.

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4. Le rôle : la différentiation privé-organisation ?

Les acteurs possèdent leurs espaces privés de partages et expressions sans rapport avec l’organisation. Exemple : Pierre discute avec Isabelle de ses congés.

Chaque acteur, qui endosse un ou plusieurs rôles, possède un espacede partage entre les rôles. Exemple : le rôle marketing discute avec le rôle formation.

L’acteur et le rôle possèdent leurs espaces respectifs

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5. La charte : présentation

� A propos de la charte

La charte contient les règles du jeu du système d’autorité distribuée. Elle

documente les rôles, les principes, le processus dynamique tout en s’adaptant à

chaque organisation. Elle est accessible à tous les acteurs de l’entreprise.

NB : La charte ne peut être modifiée que par un rôle défini par l’organisation.

Les règles du jeu

Les principes : BPR, BCI, Le cœur d’engagement, les métarègles.

Les rôles : la mission, le domaine, les redevabilités.

Un processus dynamique

Transparence et accessibilité : plus d’explicite et moins d’implicite.

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� Généraux

Ce système d’autorité distribuée …

● conserve le modèle pyramidal,

● rend l’organisation plus agile et plus fluide,

● libère les énergies contenues dans les tensions,

● et favorise aussi une approche évolutive vers la gouvernance.

� Les plus de …

● écoute des personnes,

● transparence des redevabilités des individus et des processus (Qui fait quoi ?),

● tensions traitées,

● adaptabilités et de réactivités.

� Les moins de …

● risques de stress et de tensions,

● pertes de temps et d’énergies,

● réunions improductives,

● incompréhensions.

6. Bénéfices : faire plus avec moins !

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� Il continue à :

● Fixer les stratégies et les objectifs.

● Gérer les priorités.

● Définir les indicateurs d’activité de son unité/service.

● Fournir les ressources aux différents rôles de son unité/service.

� Il apprend à :

● Lâcher prise par rapport à l’autonomie des rôles définis dans son service.

● Déléguer les tensions aux réunions gérées par les processus (Moins de stress).

● Se défausser de tous les rôles qui lui ont été affectés par défaut.

� Il gagne :

● Plus de disponibilités pour ces propres redevabilités.

● Du temps (Moins de temps perdu à gérer les conflits humains).

● Une plus grande sérénité au sein de son équipe.

6. Bénéfices : pour le manager

Une autre philosophie

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7. Comment implémenter ? : les 4 étapes

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Je teste … J’implémente …

NB : L’implémentation est fonction des besoins et du contexte de l’organisation.

Voir grand mais commencer petit !

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7. Comment implémenter ? : les formats

� Le format 2 heures

Ce format les points suivants seront abordés :

● Les principes de base.

● Quelques exemples concrets.

● Quelles sont les prochaines étapes pour implémenter ce modèle ?

● Les principaux freins.

NB : un espace de Questions / Réponses sera ouvert après cette présentation.

� Le format 4 heures (*)

● Les principes de base

● Tester une réunion opérationnelle

● Tester une réunion d’organisation

● Quelles sont les prochaines étapes pour implémenter ?

● Les principaux freins.

(*) : Nous consulter pour des exemples concernant la problématique de l’organisation.

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8. Annexes : notre offre de services

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8. Annexes : contact

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