Table Ronde "manager et être managé" : une prévention des RPS Université du Havre

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    28-Nov-2014

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Les risques Psychosociaux trouvent en partie leur origine dans les pratiques de management. Souvent, l'absence de rfrentiel partag en Managers et Manags contribue l'mergence de tels risque. Cette prsentation rappelle quelques fondamentaux souvent negligs ou mal compris et donne des conseils de prevention concrets. Elle a t conue pour rpondre une demande conjointe de l'Universit du Havre et de la MGEN. Psychosocial risk is a key concern in modern management of organisations. This presentation describes how management can influence the arousal of such risks and provides useful advices to prevent such arousal. an English version is available upon request.

Transcript

  • 1. Dr Jan-Cdric Hansen Mdecin Coordonnateur Hpital Asselin-Hdelin Neuro-psycho-pharmaco-physiologiste Membre groupe de rflexion EHPAD de lANESM Charg de cours Management et communication du Master MESS de lIAE de Lille Responsable du module gestion de crise et NRBC du Master de lIESTI de Cergy et de la SFMC Consultant en Communication Stratgique StratAdviser Ltd Membre de la Commission Pilotage Projet SD-76 MGEN
  • 2. Clarification des concepts Le Nouveau Management Public priorit aux objectifs (obligation de rsultat) et non plus aux processus (obligation de moyen) Le Pouvoir (potestas) capacit constitutive ou intrinsque notion de puissance Imperium, coercitio, auspicia Lautorit (auctoritas) capacit lgale ou extrinsque reconnaissance dun rapport de subordination lgitimit, crdibilit, charisme La hirarchie (hierarchia) graduation/distribution de lautorit, Art 28 de la Loi n 83-634 du 13 juillet 1983 dfaut abus ; dni reconnaissance incomplexe*, complexe** , implexe*** primtres de comptence, de dcision et de responsabilit 20 June 2014 Dr JC Hansen Rectorat MGEN 2 * Un seul donneur dordre ; ** Plusieurs avec prsance claire ; *** Plusieurs sans clarification de la prsance Art 28 : Tout fonctionnaire, quel que soit son rang dans la hirarchie, est responsable de l'excution des tches qui lui sont confies. Il doit se conformer aux instructions de son suprieur hirarchique, sauf dans le cas o l'ordre donn est manifestement illgal et de nature compromettre gravement un intrt public. Il n'est dgag d'aucune des responsabilits qui lui incombent par la responsabilit propre de ses subordonns .
  • 3. Primtre de comptence Primtre de responsabilit Primtre de dcision Zone de confiance Action de darbitrer, de dterminer, de juger, aprs dlibration individuelle ou collective Charge entranant la prise de dcisions importantes et obligeant celui qui en est investi rendre compte de ses actes et de ses rsultats ceux qui la lui ont confie Capacit que possde une personne de porter un jugement de valeur dans un domaine dont elle a une connaissance approfondie 20 June 2014 Dr JC Hansen Rectorat MGEN 3 Zone de confiance Primtre de dcision Primtre de responsabilit Primtre de comptence Zone de confiance
  • 4. 20 June 2014 Dr JC Hansen Rectorat MGEN 4 Primtre de comptence Primtre de responsabilit Primtre de dcision Zone de confiance Organiser le service ; rpondre au N-1 ; arbitrer ; sanctionner (ou non) Devoir dlguer ; mener bonne fin ; connatre la fiche mtier N-! ; proposer des formation adaptes ; reprer les ncessits dadaptation ; alerter ; circulation dinfos ; assurer la scurit ; donner les moyens dexcuter Savoir grer ; organiser; statuer ; couter ; analyser; dlguer ; noter ; construire Primtre de comptence Primtre de responsabilit Primtre de dcision Zone de confiance Savoir rendre compte ; couter ; travailler en quipe Excuter la fiche de poste ou les missions ; faire - Reprsentation effective des managers Pas de lien avec une comptence approfondie Pas de dcision pour le N-1 ? rendre compte et une responsabilit !
  • 5. Partagez une culture managriale 1/2 Savoir manager Savoir tre manag Adopter une posture managriale lisible et immuable Quelle quelle soit Humaniste, Participative, Dirigiste, Chaotique, , Maitriser les savoirs et les savoirs faires stratgie, marketing , finance, RH, logique client , communication interne/externe, planification et conduite du travail fourni par les collaborateurs dans le cadre de la ralisation dun projet ou dune mission dans le but datteindre un objectif clairement dfini Distinguer lalination ou lasservissement de la discipline se conformer aux rgles (lois, circulaires, rglements, ) applicables lobissance se conformer aux instructions, dcisions et arbitrages de son N+1 la subordination rendre compte de ses actes son N+1 Lutter contre le traitement motionnel des informations Rechercher la clarification, le rationnel, la pertinence, 20 June 2014 Dr JC Hansen Rectorat MGEN 5
  • 6. Partagez une culture managriale 2/2 Savoir manager Savoir tre manag Maitrise des outils de management Dlguer vs Encadrer, Diagnostiquer vs Evaluer, Clarifier vs Motiver, Sanctionner vs Harceler, Respect des circuits hirarchiques Ne pas court-circuiter vos N-1 Limiter les instructions directes ou alors en informer le N+1 du collaborateur Partager les remontes directe avec vos N-1 Ne pas diffrer une sanction Mais utiliser toutes les nuances de la flicitation la radiation Et instaurer la notion de zone de scurit avant la ligne rouge Sapproprier les instructions en quoi cette circulaire (note de service, dinformation, ) modifie- t-elle ma pratique, mes objectifs et ma qualit de vie au travail ? Accepter les apprciations en quoi cette remarque positive ou ngative sur mon attitude (ma faon de faire, ma posture, ) peut-elle maider amliorer mon quotidien ? Reconnatre le caractre facilitateur de la hirarchie Suivre les conseils de prvention individuels 20 June 2014 Dr JC Hansen Rectorat MGEN 6
  • 7. 20 June 2014 Dr JC Hansen Rectorat MGEN 7
  • 8. 20 June 2014 Dr JC Hansen Rectorat MGEN 8
  • 9. Diffusez des conseils de prvention individuels 1/2 Faites grer les conflits dintrt par votre hirarchie (N+1) Si deux donneurs dordre vous demande des chances incompatibles demandez-leur de sentendre et de fixer les priorits entre eux avant de revenir vers vous Apprenez planifier la contrainte temporelle Prenez lhabitude dannoncer le dlai en jours ouvrables et non en date calendaires Multipliez par 3 votre estimation du temps ncessaire pour raliser la tche demande (intgre les tches parasites qui vous ralentiront) Annoncer lavance limpossibilit de tenir un dlai pour permettre aux autres de sadapter (nattendez pas la dernire minute pour tre confront une situation dchec : la vtre et celle du donneur dordre) Concentrez-vous sur vos missions Ne prenez les tches ou les problmes des autres qui si vous tes sr de pouvoir les assumer Osez dlguer et/ou fdrer Prfrez donner des conseils dorganisation et/ou de gestion pour aider vos collgues plutt que de faire le travail leur place 20 June 2014 Dr JC Hansen Rectorat MGEN 9
  • 10. Diffusez des conseils de prvention individuels 2/2 En toutes circonstances prfrez lcrit Faites suivre toute les conversations professionnelles dun rcapitulatif par mail suite notre conversation, jai bien not que En labsence de commentaire de votre part (par retour de mail), jappliquerais cette consigne/instruction ou je travaillerais sur cette base pour avoir une validation et un rfrentiel fiable Prenez systmatiquement des notes lorsque vous tes prsent une runion sur un cahier qui vous accompagne toujours notez ce qui vous concerne directement Soyez votre coute Maux de tte, susceptibilit, tendance vous isoler, procrastination, perfectionnisme inhibiteur de laction, ne sont pas dus au hasard mais doivent vous alerter et alerter votre N+1 Identifiez vos allis Choisissez des conseillers aptes vous aider faire face au quotidien (collgues, amis, connaissances, ...) Rencontrez les reprsentants du personnel et la DRH rgulirement pour faire un point informel Priorisez lquilibre entre vie personnelle et vie professionnelle Prenez soin de vous, nayez pas peur de plaisanter et rire au travail, faites vous plaisir en dehors du travail, cultivez vos satisfactions personnelles Faites des exercices physiques rgulier 20 June 2014 Dr JC Hansen Rectorat MGEN 10
  • 11. Respectez les fondamentaux Comprendre les mcanismes dmergence des RPS Connatre la lgislation relative aux conditions de travail et de gouvernance Instaurer une formation continue des managers/responsables intermdiaires et de leur collaborateurs Adopter et faire adopter une posture de vigilance et de prvention partage Mettre en place un dispositif dalerte et de leve de doute des RPS ou de situation de Burnout expliqu et compris par tous20 June 2014 Dr JC Hansen Rectorat MGEN 11
  • 12. 20 June 2014 Dr JC Hansen Rectorat MGEN 12 Jancedric.hansen@hopital-yvetot.fr Jc.hansen@stratadviser.com