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transformer ses équipes en une organisation apprenante gagner en motivation et en agilité en développant l'intelligence collective
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UNE IDÉEDE L’ORGANISATION APPRENANTE
Note de réflexion
Thierry LEMAIRE avril 2014
PRÉAMBULE L’organisation apprenante repose sur :
Des approches conceptuelles diverses l’excellence opérationnelle, le leadership
Des pratiques de terrain concrètes, efficaces mais nombreuses Communication visuelle, 5S, Résolution de problèmes, Innovation participative,
Optimisation d’activité, Intégration expertise de niveau 1, bulles de compétences, techniques de Mobilisation, …
Cette réflexion n’est qu’une introduction à ce qui nécessitera un travail d’appropriation plus approfondi au sein d’un Comité de
Direction
FINALITÉ DE LA DÉMARCHE
L’organisation apprenante crée un mouvement et une transformation continus pour
Faire de l’organisation un réseau autonome capable de s’adapter rapidement aux évolutions de son écosystème, en apprenant les uns des autres, en interne comme avec ses partenaires
Acquérir un avantage concurrentiel résultant d’une aptitude à créer rapidement des services innovants, à partir d’une maîtrise collective de leur conception et de leur mise en œuvre en qualité
Apprendre de l’instabilité, devenir actif face aux mutations de l’environnement, apprendre à affronter l’incertitude, et le faire ensemble, en communiquant énormément pour se synchroniser
…
UNE VISION GÉNÉREUSE ET OPTIMISTE
Elle repose sur quelques principes chers aux optimistes ou éprouvés récemment par les sociologues
Apprendre est l’essence de la vie
Tout problème est une opportunité de progrès
L’entreprise est un organisme vivant, intégré dans un écosystème
L’union fait la force… et l’intelligence collective
Exiger c’est demander à l’autre le meilleur de lui-même
UNE VISION GÉNÉREUSE ET OPTIMISTE
Tous les salariés ont potentiellement de l’énergie et une intelligence à apporter en contribution à leur entreprise.
Ils veulent avant tout pouvoir bien faire leur travail
Etre sous sollicité par le collectif au regard de ses aptitudes est déprimant, voir dévalorisant
Chacun a d’autant plus de capacité d’agir qu’il opère dans des réseaux élargis, même au sein de l’entreprise
La performance durable passe par le développement humain
Le progrès de l’organisation est à la fois individuel et collectif
UN PRINCIPE DIFFÉRENCIATEUR
L’exercice réel du travail au quotidien peut devenir un puissant moteur de développement des compétences des salariés
Cela, d’autant plus que les situations sont complexes et incertaines
L’organisation apprenante sollicite constamment la capacité des salariés à progresser
UN PRINCIPE DIFFÉRENCIATEUR
La nouvelle mission du manager est d’accompagner chacun des membres de son équipe sur la voie de l’augmentation de ses compétences métier, en évitant le stress du « trop » et la routine du « trop peu »
Compétences
Sollicitation
Epuisement
Stress
Routine
Oubli
Apprentissages
Débuts
Maîtrise
Déprime
Sur sollicitation horaire
LES LEVIERS OPÉRATIONNELS UNE VIE D’ÉQUIPE ACTIVE
C’est la clé de voute de l’organisation apprenante Ancrer des repères par des temps collectifs
Quotidien – 5 minutes, ensemble, debout Hebdomadaire - 30 minutes – point de situation,
priorités de la semaine
Soutenir la cohésion de l’équipe par la communication visuelle Tableau de bord Clients, point sur les SLA en cours Enjeux de la structure ou de l’équipe Vie de l’équipe
Créer de nouveaux rôles au sein de l’équipe Référents, animateurs, pilotes, … Reposant sur l’introduction progressive de nouvelles pratiques dans l’équipe
LES LEVIERS OPÉRATIONNELS UNE COMMUNICATION COMPLÈTE
LES LEVIERS OPÉRATIONNELS UN POUVOIR D’AGIR ACCRU SUR LE TERRAIN
La capacité d’action et de décision de l’équipe s’accroît progressivement
Nouvelle répartition des rôles entre les échelons au profit des équipes. Ex : gestion de la charge quotidienne Une décision au plus proche du client
Nouvelles démarches appropriées par l’équipe Pratiques de pilotage de l’activité de l’équipe Pratiques de résolution de problème Optimisation de l’activité, amélioration continue des processus Transferts de compétences entre pairs (Ex : bulles de compétences) Innovation participative (Ex : campagne de suggestions sur un enjeu
précis)
LES LEVIERS OPÉRATIONNELS UNE ÉVOLUTION DANS LA RÉPARTITION DES RÔLES
Le déplacement progressif des responsabilités vers les équipes suppose un accompagnement de la part des fonctions supports
Exemple 1 – Les Systèmes d’information
Renforcement de la proximité avec les « utilisateurs » avec des référents Renforcement de la maintenance courante Conception en mode participatif (POC ou projet transverse) Automatisation des tâches à faible valeur ajoutée Développement de l’accès à l’information de pilotage (type infocentre) Nouvelles pratiques de développement SI : urbanisme, scrum, … Mise en place de plateforme d’animation de communautés de métiers
LES LEVIERS OPÉRATIONNELS UNE ÉVOLUTION DANS LA RÉPARTITION DES RÔLES
Exemple 2 – Les RH … « business partner »
Le manager « premier RH », avec un réseau RH en soutien
Soutien RH aux métiers dans la mise en place de démarche de transferts de compétences entre pairs au sein d’une même équipe Articulation fine entre les formations et les processus d’acquisition des
compétences sur le terrain
GPEC intégrant l’accélération du développement des compétences Impact reconnaissance sur le GVT, le déroulement des carrières, les
mobilités, …
CONDITIONS DE RÉUSSITE UNE NOUVELLE VISION PORTÉE PAR LE CODIR
La mise en œuvre de l’organisation apprenante en vient à interroger chaque manager sur ses convictions profondes en matière de bonne marche de l’entreprise Quel est mon rôle ? De quoi suis-je garant? Que peuvent mes collaborateurs? Jusqu’où peuvent-ils évoluer?
Le manager, dans une organisation apprenante, a un nouveau positionnement, en soutien de son équipe et non plus en donneur d’instruction ou décideur unique. Les critères de la qualité du management évolue en cible Comment manager la transition ? L’urgence ? Au présent ?
Une vision partagée de l’organisation apprenante au sein du management et du CODIR, grâce à une communication importante, fiabilise fortement la dynamique de changement et évite les conflits et les régressions
Un complément efficace à la refonte de structure Une influence locale sur les process que les collaborateurs comprennent et
enrichissent Une transformation qu’ils mettent en œuvre eux-mêmes
Une conduite du changement dont chaque collaborateur est acteur. Des histoires positives à raconter Un changement qui innerve jusqu’au CODIR
Une démarche à fort retour sur investissement direct et indirect une motivation accrue qui fait que chacun traite les problèmes qu’il rencontre Une agilité accrue avec des contre-propositions pertinentes à une vision
descendante
EN CONCLUSION