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La Customer Lifetime Value & son application en assurance R&A Lionel Texier « Le problème de notre temps, c’est que le futur n’est plus ce qu’il a été ». Paul Valéry

Customer LifeTime Value en assurance

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Lionel Texier, actuaire et cofondateur du concept AssurMarketing présente le concept de Customer LifeTime Value appliqué à l'assurance. Un outil de mesure et d'analyse puissant et d'actualité à l'heure du digital et du big data

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Page 1: Customer LifeTime Value en assurance

La Customer Lifetime Value& son application en assurance

R&A

Lionel Texier

« Le problème de notre temps, c’est que le futur n’est plus ce qu’il a été ».

Paul Valéry

Page 2: Customer LifeTime Value en assurance

Sommaire

1.Introduction

2.Présentation de la CLV

3.Des conditions favorables à la CLV en assurance

4.La CLV en assurance? Pour qui? Pour quoi?

5.Comment mettre en œuvre la CLV en assurance?

6.Conclusion

7.Annexe

8.Présentation de R&A

Page 3: Customer LifeTime Value en assurance

1. Introduction

X% Clients Y% Valeur

X%<Y%

L’organisme doit prêter

une attention particulière

aux clients « X ».

L’organisme doit

proposer une qualité de

service irréprochable à

tous ses clients

Page 4: Customer LifeTime Value en assurance

Sommaire

2.Présentation de la CLV• Définition

• Les concepts associés

• Etude de cas (voir annexe)

Page 5: Customer LifeTime Value en assurance

2.Définition de la CLV

Pour les littéraires:

La CLV est la somme actualisée probable de

l’ensemble des flux financiers futurs induits par

un client.

Pour les matheux:

𝐶𝐿𝑉 =

𝑡=0

𝑛

𝐸(𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡)𝑖 ∗ 1 + 𝑖−𝑡

Matrice des produits en fonction de la phase de vie du client

Client Exemple:

A Produit d'appel & atemporel : auto/santé

B Produit adulte: MRH, prévoyance travail, RC Pro…

C Produit à l'usage: assistance, voyage, cyber-risque,événement…

D Produit famille: prévoyance, GAV, scolaire…

E Produit couple : nuptialité, expatrié, chien, chat…

F Produit épargne-retraite…

… …

Z Produit retraite, dépendance, funéraille…

Pro

du

it

Période

Jeune Jeune actif Couple Famille Senior Retraité

Page 6: Customer LifeTime Value en assurance

2.Les concepts associés: Notion de valeur actuelle probable

• Valeur actuelle : « un Tiens vaut mieux qu’un Tu l’auras » : la valeur de 100 demain n’est pas 100 aujourd’hui, elle est en générale inférieure à 100 au même titre que si vous placez 100 aujourd’hui, vous vous attendez à ce que cela vaille plus demain! Sinon, vous préférez le consommer tout de suite.*

• Valeur probable: « un Tiens vaut mieux que deux Tu l’auras…peut-être»: en effet, l’avenir n’est pas un scénario unique, il peut être bon ou mauvais. Il faut estimer l’avenir moyen et pas uniquement le meilleur ou le pire scénario pour décider

• Valeur actuelle probable: « un Tiens vaut Tu en auras en moyenne 1,85 répartis en 4 versements sur 3 ans ? » : tout dépend du coût financier du temps et de l’aléa associé aux montants et aux moments des flux qu’il faut estimer.

*sauf en cas de déflation, on préfère attendre car on pourra acheter plus demain avec 1€ d’aujourd’hui

Page 7: Customer LifeTime Value en assurance

2.Les concepts associés : Cycle de vie du client

Ciblage prospects

Avant-vente

Souscription

Fraude Indemnisation

FidélisationVente

croisée

Montée en gamme

Prescription

Refidélisation

Page 8: Customer LifeTime Value en assurance

3.Des conditions favorables à la CLV en assurance

CLV en assurance

Gestion des risques

Segmentation

Calculs prospectifs

MCEV - ALMSolvency II P1 -

IFRS

Conception produit

ERM - ORSA

Calculs prospectifs

Page 9: Customer LifeTime Value en assurance

Sommaire

4.La CLV en assurance? Pour qui? Pour quoi?• 4.1.Les particularités de l’assurance

• 4.2.Quelles données, quelle granularité ?

• 4.3.Pour qui ?

• 4.4.A quoi cela sert ?

Page 10: Customer LifeTime Value en assurance

4.1.Personnalisation Vs Mutualisation

Mutualisation des risques : raisonner profil client en termes d’hypothèse technique

Mutualisation

(risque)

Personnalisation

(marketing)

Approche uniforme (marketing – gestion des risques)

Approche segmentée (marketing – gestion des risques)

Impossible en

assurance

Page 11: Customer LifeTime Value en assurance

Les flux financiers d'un produit d'assurance

Frais acquisition Primes Com. Acqu Marge de solvabilité Rev. financiers Frais de gestion Règlement sinistre Com. Gestion Taxes Profits

4.1.Cycle économique inversé

Cycle économique inversé: durée de contrat parfois très longue, potentiel

de revenus financiers, ou de pertes financières

Les primes sont encaissées avant

de payer les sinistres, cela permet

de faire des placements financiers

Un assureur doit disposer de fonds

propres suivant des règles

prudentielles réglementaires

Page 12: Customer LifeTime Value en assurance

4.1.Incertitude sur les coûts

La prime est fixée en premier, puis les coûts se réalisent. Il y a une

incertitude sur l’ensemble des flux, notamment le coût des sinistres et donc

la marge client.

Les flux financiers incertains d'un produit d'assurance

Frais acquisition Primes Com. Acqu Marge de solvabilité Rev. financiers Frais de gestion Règlement sinistre Com. Gestion Taxes Profits

Incertitude sur les flux futurs

Page 13: Customer LifeTime Value en assurance

4.1.Des contraintes réglementaires

Non-Vie Vie

Client

Marque

Marketing

Comptabilité

Informatique

Organisme X X

Réglementation X X

Gestion X X

Produits X X

Assurance

X

X

X

X

X

CLV du client vision à 360°

Vie

Non-Vie

Non-Vie

Un assureur doit scinder l’activité vie et non-vie,

un banquier isole l’assurance de la banque

Page 14: Customer LifeTime Value en assurance

4.1.Des produits nombreux et complexes

Individuel

Collectif

Assurance Non-Vie

Assurances de biens

Assurances de biens

Assurances de responsabilité

Assurances de responsabilité

Assurance Santé

Assurance Santé

Assurance Vie

Epargne

Retraite

Prévoyance

Epargne

Retraite

Prévoyance

Assurances IARD Assurances de personnes

Page 15: Customer LifeTime Value en assurance

4.2. Quelles données, granularité?Le métier d’assureur se découpe en trois métiers. L’administratif peut se traduire par un traitement individualisé, les deux suivants sont contraints par le principe de mutualisation. On raisonnera donc sur des hypothèses de calcul tantôt individualisées et tantôt calibrées sur des segments homogènes ( par exemple pour le S/P).

Administratif

FinancierTechnique

Données individuelles

Données par segment(contrainte de mutualisation, ou choix de simplification du modèle)

Page 16: Customer LifeTime Value en assurance

4.3.Qui utilise la CLV?

Direction

•Décision stratégique

•Pilotage

Marketing

•Acquisition

•Fidélisation

•Vente additionnelle – montée en gamme

•Refidélisation

Actuariat

•Tarification & conception produit

•Gestion des risques – pilotage technique

•Rentabilité produit et portefeuille

Distribution - Gestion

•Optimisation du commissionnement

•Relation client personnalisée (dans un contexte multicanal)

•Relation client différenciée

CLV

Assureur

DistributeurDélégataire

Page 17: Customer LifeTime Value en assurance

4.4.La CLV : A quoi cela sert?*

File d’appel prioritaire pour les clients à forte valeur

Traitement « VIP »

Identifier les clients à fort risque de résiliation et mener des actions ciblées

Ciblage

Avoir une vision à 360° du client, sur tous ses produits et tout le cycle de vie

Vision 360°

Optimiser le taux de conversion des prospects

Conversion

Evaluer la valeur de chaque client en fonction de son profil

Sur-Mesure

Optimiser les traitements de la fraude en identifiant les profils à risque

Fraude

*quelques exemples

Page 18: Customer LifeTime Value en assurance

Sommaire

5.Comment mettre en œuvre la CLV en assurance?• 5.1.Une montée en gamme progressive

• 5.2.Capitaliser sur l’existant• Compétences

• Processus

• Organisation

• 5.3.Mise en œuvre du plan de déploiement• Informatique

• Utilisateurs

Page 19: Customer LifeTime Value en assurance

• La problématique est différente pour le courtier comparé à l’assureur

• Faire simple et proportionnellement à l’objectif fixé (resp. aux objectifs fixés)

• Augmenter l’ambition de(s) l’objectif(s) fixé(s) progressivement et accompagner la complexification du modèle et la diversification des utilisateurs

5.1.Une montée en gamme progressive

Quelle

CLV?

Page 20: Customer LifeTime Value en assurance

5.2.Capitaliser sur l’existant

CLV

Gestion des

risques

Tarification

MCEV –Calcul de rentabilité

Marketing

Marketing

Calculs prospectifs

Segmentation

Projet CLV

Direction

DSI

DistributionActuariat

Marketing

Compétence Organisation Processus

Page 21: Customer LifeTime Value en assurance

5.3.Mise en œuvre du plan de déploiement

Réseau de distribution

Direction Technique &

produit

Direction Produit

Service Markeitng

Développement interne

Limité à un ou deux sevices

Intégration partielle

Utilisation de progiciels

Intégration complète au système d’information (fonction support+systèmede gestion+CRM..)

Page 22: Customer LifeTime Value en assurance

6.ConclusionLa CLV en assurance comporte quelques différences avec la CLV classique (mutualisation et cycle économique inversé).

La CLV est un concept qui peut se décliner en de nombreux modules d’application. Différentes modélisation sont possible.

Elle ne sert pas uniquement à faire un calcul dynamique, elle contribue surtout à proposer un cadre d’analyse très puissant.

La CLV est au cœur du défi lancé par le big data aux marketeurset aux actuaires. Ceux qui sauront le relever en ressortiront meilleurs et plus performants.

Comme pour tout outil complexe, une CLV efficace est un progrès, une mauvaise implémentation de CLV est un danger!

Page 23: Customer LifeTime Value en assurance
Page 24: Customer LifeTime Value en assurance

7.Annexes

Bibliographie:

« The Power of CLV: Managing Customer Lifetime Value at IBM » V.Kumar, R.Venkatesan,

T.Bohling, D.Beckmann – Marketing Science Vol 27 N°4 July-August 2008

http://urlz.fr/qTW http://urlz.fr/qTY

Page 25: Customer LifeTime Value en assurance

7.Etude de cas : IBMDans le cadre d’une étude académique (« The Power of CLV: Managing Customer Lifetime Value at IBM » V.Kumar, R.Venkatesan, T.Bohling, D.Beckmann – Marketing Science Vol 27 N°4 July-August 2008) , IBM a exploité la CLV afin d’optimiser son budget marketing en le réallouant parmi ses clients en 2005. Son objectif était d’améliorer ses revenus.

Initialement IBM utilisait une métrique « CSS » (Customer Spending Score) qui prédisait les revenus attendus dans l’année à venir. Cela permettait de cibler les percentiles de clients à CSS important pour des actions marketing.

L’objectif de cette étude était de remplacer cette métrique par la CLV, afin de procéder à une réallocation du budget marketing sur un échantillon de clients. Un autre échantillon similaire n’a pas fait l’objet d’un tel changement afin de pouvoir mesurer l’impact marginal de cette nouvelle méthode.

La sous-population de clients ciblés correspond à des entreprises de 100 à 999 employés ayant généré des revenus supérieurs à 25 K$ sur les trois dernières années (2001-2003). Une fois la CLV implémentée et calculée sur l’échantillon, une classification des entreprises à forte CLV a été réalisée. Un deuxième critère de sélection a été ajouté pour définir la cible: les clients qui n’avaient pas été contactés par IBM en 2004. La cible ainsi constituée fut les entreprises à CLV élevée et qui ne furent pas sollicitées par IBM en 2004.

Une fois la cible définie, une réallocation du budget marketing 2005 associé à cet échantillon a été faite. le principe fut le suivant: le dernier décile de la distribution de CLV des clients qui furent contactés en 2004 est négatif. Cela signifie donc que le budget de marketing direct consacré à ces clients s’est traduit par une opération « non profitable » pour IBM au sens de la CLV. Inversement, les trois premiers déciles de la distribution de CLV des clients qui ne furent pas contactés en 2004 correspond à une valeur positive significative (voir tableau 6 page 10). Ainsi, en fonction de la propension de ces clients à acheter de nouveaux services, le budget de marketing direct alloué au « mauvais décile » (du groupe de clients contactés en 2004) fut redistribué auprès d’une partie des clients parmi les trois déciles (du groupe de clients non contactés en 2004).

Partant de cela, un plan d’action de marketing direct a été défini.

Finalement, une réallocation d’une partie du budget marketing (vers 14% de l’échantillon) a permis de générer un chiffre d’affaires supplémentaire significatif.

A l’issue de cette étude, IBM a décidé de généraliser cette approche à une plus grande partie de son portefeuille de clients.

Page 26: Customer LifeTime Value en assurance

7.Etude de cas : IBMProcessus suivi:

• Collecte de données et analyse du portefeuille

• Choix de la métrique

• Implémentation de la métrique

• Identification des segments de clients avec des excédents de budget marketing, et de ceux qui bénéficieront d’une réallocation

• Définition de la stratégie de contact à mener pour augmenter les revenus sur cette cible

• Mise en œuvre de cette stratégie

• Reporting et analyse des résultats

Page 27: Customer LifeTime Value en assurance

Clientèle (t)

Clients profitables (t)

Profits supérieurs potentiels T>t (multi-équipement, famille, montée en gamme)

Profits réguliers T>t

Clients non profitables (t)

Profits potentiels T>t (multi-

équipement, famille, montée en gamme)

Perte régulière T>t

7.CLV et valeur potentielle du client (diagramme)

Page 28: Customer LifeTime Value en assurance

7.CLV et valeur potentielle du client (matrice)

Valeur effective(branche 1 du diagramme)

Valeur potentielle(branche 2 du diagramme)

Clientèle (t)

Clients profitables (t)

Profits supérieurs potentiels T>t (multi-équipement, famille, montée en gamme)

Profits réguliers T>t

Clients non profitables (t)

Profits potentiels T>t (multi-équipement, famille, montée en

gamme)

Perte régulière T>t

Forte

Faible

Faible Forte

Client à faible valeur

effective et à forte

valeur potentielle

Client à forte valeur

effective et

potentielle

Client à faible valeur

effective et

potentielle

Client à forte valeur

effective et à faible

valeur potentielle

Branche 1

Branche 2

Page 29: Customer LifeTime Value en assurance

R&A - Risk and Analysis

28 rue Marsoulan - 75012 Paris

Tel : +33 (0)1 84 17 20 36

Fax : +33 (0)1 84 17 20 45

Retrouvez plus d’informations sur notre organisation : www.riskandanalysis.com

Slideshare R&A : http://fr.slideshare.net/Risk_and_Analysis

8.Présentation de R&A