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École des hautes études en sciences de l'information et de la communication - Université Paris-Sorbonne 77, rue de Villiers 92200 Neuilly-sur-Seine tél. : +33 (0)1 46 43 76 76 fax : +33 (0)1 47 45 66 04 www.celsa.fr École des hautes études en sciences de l'information et de la communication Université de ParisSorbonne (Paris IV) MASTER PROFESSIONNEL Mention : Information et Communication Spécialité : Communication des Entreprises et des Institutions Option : Communication des Entreprises et des Organisations Internationales « Il était une fois l’entreprise : le storytelling, un enjeu stratégique de la communication des organisations » préparé sous la direction du Professeur Véronique RICHARD à la suite du stage effectué au sein du Service Média de SUEZ ENVIRONNEMENT Nom et prénom BRETONNIERE Flore Promotion : 201314 Soutenu le : 13 Novembre 2014 Note au mémoire : 16/20

Il était une fois l'entreprise: le storytelling, un enjeu stratégique de la communication des organisations - Mémoire M2 CELSA - Flore Bretonnière

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École des hautes études en sciences de l'information et de la communication - Université Paris-Sorbonne 77, rue de Villiers 92200 Neuilly-sur-Seine tél. : +33 (0)1 46 43 76 76 fax : +33 (0)1 47 45 66 04 www.celsa.fr

 

               

École  des  hautes  études  en  sciences  de  l'information  et  de  la  communication  Université  de  Paris-­‐Sorbonne  (Paris  IV)  

 

 MASTER  PROFESSIONNEL  

   

Mention  :  Information  et  Communication    

Spécialité  :  Communication  des  Entreprises  et  des  Institutions    

Option  :  Communication  des  Entreprises  et  des  Organisations  Internationales            

«  Il  était  une  fois  l’entreprise  :  le  storytelling,  un  enjeu  stratégique  de  la  communication  des  organisations  »  

       

préparé  sous  la  direction  du  Professeur  Véronique  RICHARD    

à  la  suite  du  stage  effectué  au  sein  du  Service  Média  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT    

       Nom  et  prénom  BRETONNIERE  Flore  

 

Promotion  :  2013-­‐14  

Soutenu  le  :  13  Novembre  2014  

Note  au  mémoire  :  16/20  

   

 

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   1  

REMERCIEMENTS    

Avant  tout,  je  souhaite  remercier  toutes  les  personnes  qui  ont,  de  près  ou  de  loin,  contribué  

à  l’élaboration  de  ce  mémoire  professionnel.  

 

Merci   à   Laurent   Gaudichaud   d’avoir   accepté,   avec   grand   enthousiasme,   d’être   mon  

rapporteur  professionnel.   Je   remercie  par   la  même  occasion   l’ensemble  du  service  Médias  

de  SUEZ  ENVIRONNEMENT  au  sein  duquel  j’ai  réalisé  mon  stage.  Je  n’oublie  pas  non  plus  les  

nombreux  encouragements  et   la   curiosité  de  mes  camarades  stagiaires  pour  ce  mémoire   :  

Camille,  Fanny,  Véronique,  Lara  et  Chloé.  

 

Je   remercie   François   Allard-­‐Huver,   mon   rapporteur   universitaire,   pour   son   aide   et   sa  

disponibilité  lors  de  ces  dernier  mois.  

 

Je   remercie  également  Sébastien  Durand,   consultant  en  storytelling  et  Céline  Hervé  Bazin,  

spécialiste  de  la  communication  sur  l’eau,  pour  leur  accessibilité  et  leur  spontanéité  lors  de  

mes  sollicitations.  Leur  expertise  et   leurs  remarques  ont  été  précieuses  dans   l’avancement  

de  ce  travail.    

 

Enfin,   ces   remerciements   ne   seraient   pas   complets   sans   mentionner   le   soutien   de   mes  

proches   dans   la   conduite   de   ce   projet   de   fin   d’études.   Je   remercie   tout   spécialement  

Grégoire   Sélégny  pour   sa  patience   -­‐   presque   sans   faille   -­‐   et   ses   conseils   si   judicieusement  

prodigués.  

   

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   2  

Table  des  matières    REMERCIEMENTS  ...................................................................................................................  1  INTRODUCTION  ......................................................................................................................  4  I.   LE  STORYTELLING,  UNE  NOTION  ÉVOLUTIVE  AU  CARREFOUR  DES  ENJEUX  CONTEMPORAINS  DE  LA  COMMUNICATION  ........................................................................................................  9  

A.   Le  storytelling  :  une  notion  complexe  et  protéiforme  ..........................................................  9  1.   L’art  de  raconter  des  histoires  ...................................................................................................................  9  2.   Un  concept  «  couteau-­‐suisse  »  :  gestion,  analyse,  management.  ..............................................  13  

B.   Des  facteurs  facilitant  l’émergence  de  ce  nouveau  mode  de  communication  .........  14  1.   La  nécessité  d’exister  dans  l’abondance  de  contenus  ...................................................................  15  2.   Une  réponse  au  scepticisme  ambiant  ...................................................................................................  18  

C.   Un  mode  de  communication  paradoxalement  ancien  et  approprié  à  l’homme  ......  22  1.   La  narratologie  :  le  récit  élevé  au  niveau  de  science  ......................................................................  22  2.   De  la  communication  à  l’influence  .........................................................................................................  23  II.   UNE  DIVERSITE  D’APPLICATIONS,  UNE  APPROPRIATION  PROGRESSIVE  DANS  LE  SECTEUR  DU  B  TO  B            ..............................................................................................................................  26  

A.   Un  recours  désormais  étendu  aux  entreprises  du  B  to  B  .................................................  27  1.   Des  freins  à  l’utilisation  du  storytelling  dans  le  B  to  B  .................................................................  27  2.   La  reconnaissance  de  la  dimension  émotionnelle    dans  le  B  to  B  ............................................  28  

B.   Contribuer  à  fédérer  les  collaborateurs  autour  d’une  histoire  commune  ................  30  1.   L’Intranet  ..........................................................................................................................................................  30  2.   La  presse  interne  ...........................................................................................................................................  32  

C.   Appuyer  le  triptyque  «  légitimité,    notoriété  et  visibilité  »  en  externe  .......................  35  1.   Les  publications  externes  :  magazines,  blogs  ou  encore  native  advertising  assurant  la  légitimité  de  l’entreprise  ....................................................................................................................................  35  2.   Les  récits  de  dirigeants  et  légendes  patronales  :  des  mythologies  contemporaines  .......  38  3.   Publications  institutionnelles,  du  contenu  froid  au  support  du  storytelling  ......................  40  

D.   Des  supports  du  storytelling  tous  publics  :  hors  les  limites  de  l’interne  et  de  l’externe  ..........................................................................................................................................................  45  

1.   Les  musées  d’entreprise  ............................................................................................................................  45  2.   La  vague  des  «  serious  game  »  :  vers  un  «  interactive  storytelling  »  ?  .....................................  48  3.   Le  storytelling  du  développement    durable  et  des  démarches  RSE  ........................................  51  III.   LE  STORYTELLING,  UNE  TECHNIQUE  DE  COMMUNICATION  IMPARABLE  MAIS  A  LA  MISE  EN  ŒUVRE  DIFFICILE  ..................................................................................................................  55  

A.   L’instauration  d’un  «  baby  storytelling  »  chez  SUEZ  ENVIRONNEMENT  ..................  55  1.   Une  démarche  originale  construite  de  l’externe  à  l’interne  .......................................................  56  2.   Un  premier  essai  positif  mais  porteur  de  questionnements  ......................................................  58  

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   3  

B.   La  nécessité  d’adopter  une  stratégie  en  cohérence  avec  son  identité  et  ses  cibles  ...                                                                                                              ............................................................................................................  59  

1.   Connaître  son  histoire  afin  de  la  mettre  efficacement  en  valeur  .............................................  60  2.   Impliquer  les  collaborateurs  dans  la  construction  du  storytelling  .........................................  63  3.   Adapter  son  récit  en  fonction  des  cibles  visées  ...............................................................................  67  

C.   Redonner  du  contenu  à  la  communication  :  réincarner  son  entreprise  grâce  au    storytelling  .....................................................................................................................................................  71  

1.   Accorder  plus  de  place  aux  storytellers  ..............................................................................................  71  2.   Permettre  à  la  cible  de  s’approprier  la  marque  ...............................................................................  72  CONCLUSION  ........................................................................................................................  74  BIBLIOGRAPHIE  ....................................................................................................................  78  ANNEXES  ..............................................................................................................................  82  Annexe  1  :  Les  trois  composantes  nécessaires  du  statut  de  marque  ..............................................  82  Annexe  2  :  Image  du  blog  «  Bien  au  quotidien  de  Danone  »  ...............................................................  82  Annexe  3  :  L’eMag,  le  magazine  externe  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT  ...........................................  83  Annexe  4:  le  blog  living  circular  de  veolia  et  sa  rubrique  galerie  des  héros  ................................  84  Annexe  5  :  Interview  croisée  entre  le  PDG  et  la  directrice  de  la  communication  dans  le  RADD  2011    ...............................................................................................................................................................  85  Annexe  6  :  Illustration  du  Rapport  annuel  2011  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT  ...........................  86  Annexe  7  :  Illustrations  Rapport  annuel  2013  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT  ...............................  87  Annexe  8  :  Le  17,  musée  d’entreprise  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT  ................................................  88  Annexe  9:  Mise  en  place  d’un  dispositif  en  cascade  pour  la  diffusion  des  dossiers  de  presse  storytelling  en  interne  .........................................................................................................................................  89  Annexe  10:  Prototypes  d’affiches  pour  la  diffusion    des  success  stories  storytelling  en  interne      ...............................................................................................................................................................  90  Annexe  11  :  Btwin,  l’intranet  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT  .................................................................  90  Annexe  12  :  Mr  Propre  dans  la  campagne  Real  Business  de  Xerox  .................................................  91  Annexe  13  :  Campagne  «    Ouvrir  un  grand  cru  »  d’Eau  de  Paris  .......................................................  92  Annexe  14:  Entretien  téléphonique  avec  Sébastien  Durand  ..............................................................  93  Annexe  15  :  Entretien  avec  Céline  Hervé  Bazin  .......................................................................................  96  RESUME    ...............................................................................................................................  99  INDEX      .............................................................................................................................  100    

 

 

   

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   4  

INTRODUCTION    

«    Le  récit  commence  avec  l’histoire  même  de  l’humanité  ;  il  n’y  a  pas,  il  n’y  a  jamais  eu  nulle  

part   aucun   peuple   sans   récit  »1     expliquait   Roland   Barthes.   Ne   pourrait-­‐on   pas   dire   par  

analogie,  qu’il  n   ‘y  a  pas  d’entreprise  sans  récit  ?  Que   l’entreprise  commence  par   le  récit  ?  

L’entreprise,   personnalité  morale,   se  dote  d’une  histoire   sans   cesse   renouvelée:  depuis   sa  

création,  dans  la  définition  de  son  objet  social,  à  travers  les  hommes  qui  la  composent,  dans  

ses   choix   et   dans   ses   crises.   Les   plus   grandes   entreprises   ont   su   faire   de   leur   passé   et   de  

leurs   valeurs   des   atouts   incontestables   de   leur   communication.   Qu’il   s’agisse   de  Michelin  

avec  son  célèbre  bonhomme,  ou  encore  de  Louis  Vuitton  et  son  «  invitation  au  voyage  »,  ces  

entreprises  sont  parvenues  à  s’ancrer  dans  l’imaginaire  collectif.  Appartenant  à  des  univers  

distincts,   elles   ont   cependant   un   point   commun  :   avoir   utilisé   les   formes   narratives   au  

service   de   leur   communication.   Plus   précisément,   le   storytelling   ou   la   communication  

narrative   est   devenu   un   moteur   déterminant   de   leur   stratégie.   Cet   «  art   de   raconter   les  

histoires  » 2  semble   en   effet   être   devenu   incontournable   peu   importe   le   domaine  :  

management,   marketing   et   jusque   dans   le   domaine   politique.   Ce   mémoire   ne   traitera  

toutefois  pas  de  ces  autres  dimensions  qui  méritent  une  réflexion  à  part  entière.  C’est  donc  

à   l’appropriation  du   storytelling  par   les   entreprises   et   au   sein  de   leur   communication  que  

cette  étude  sera  consacrée.  

   

Avant  de  poursuivre  ces  développements,  une  définition  s’impose.  Selon   la  proposition  de  

Jeanne   Bordeau3,   créatrice   de   l'Institut   de   la   qualité   et   de   l’expression,   le   storytelling   est  

«  l’art  de  raconter  des  histoires  pour  faire  passer  ou  transmettre  des  idées,  des  valeurs,  des  

messages   ».   Nous   pouvons,   à   notre   tour,   tenter   de   définir   le   storytelling   comme   une  

méthode   de   communication   qui   permet   d’influencer   et   de   remporter   l’adhésion   de   son  

auditoire  grâce  aux  mécanismes  de  la  narration.  L’émotion  suscitée,  en  inspirant,  en  faisant  

rêver   ou   encore   rire,   est   un   vecteur   qui   va   contribuer   à   persuader   les   cibles   visées.  A   cet  

égard,  la  particularité  du  storytelling  est  qu’il  ne  se  limite  pas  à  rendre  hommage  à  celui  qui  

le  diffuse,  mais  à  cerner  et  engager  l’audience  qui  y  tient  une  place  privilégiée.  

                                                                                                               1  BARTHES  Roland,  Introduction  à  l’analyse  structurale  du  récit,  Communications,  1966.  2  BORDEAU   Jeanne,   Storytelling   et   Contenu   de  marque   :   La   puissance   du   langage   à   l’ère   du   numérique,   Edition   Ellipses,  2012.  3  Ibid  

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   5  

Elevé  au  rang  de  concept  par   les  universitaires  anglo-­‐saxons,  son  émergence  en  France  est  

assez   récente.   Il   est   pourtant   rapidement   devenu   l’une   des   clés   du   succès   dans   la  

communication  des  entreprises  qui  doivent  être  de  plus  en  plus  innovantes  et  performantes  

pour  séduire  leurs  parties-­‐prenantes.  Ainsi,  en  racontant  chaque  soir  une  histoire  palpitante  

au  calife,  Shéhérazade,  menacée  de  mort  dans  les  Contes  des  Mille  et  Une  Nuits,  a  préservé  

sa  vie  car  elle  a  su  captiver  son  interlocuteur.  Tout  comme  cette  dernière,  les  organisations  

doivent,  plus  que  jamais,  tenir  leurs  publics  en  haleine  pour  garantir  leur  pérennité.    

 

Cet   intérêt   pour   le   storytelling   s’est   manifesté   lors   de   mon   stage   au   sein   de   SUEZ  

ENVIRONNEMENT.   En   effet,   la   notion   a   été   abordée   à   travers   l’évocation   de   dossiers   de  

presse  «  storytelling  »     au   sein  du   service  Média.  Celui-­‐ci   a   initié  et  alimenté  ce  projet  qui  

fera  par  ailleurs  l’objet  d’une  sous-­‐partie  dans  ce  mémoire.  Durant  les  six  derniers  mois,  j’ai  

évolué   dans   un   service   qui   ne   vivait,   pour   ainsi   dire,   que   par   et   pour   ce   projet,   ce   qui   a  

indéniablement   suscité  ma   curiosité.   Le   travail   considérable   déjà   effectué   et   qui   restait   à  

faire  m’a  rapidement  confrontée  à  considérer  les  enjeux  du  storytelling  dans  une  entreprise  

d’envergure   comme   SUEZ   ENVIRONNEMENT,   spécialiste   dans   la   gestion   de   l’eau   et   des  

déchets,  puis  dans   les  entreprises  en  général.  Plusieurs  questionnements  se  sont  d’emblée  

présentés.  Le  premier  était  celui  des  contours  et  du  champ  d’application  de  cette  notion,  à  

savoir  ce  qu’elle  englobe,  et  à  partir  de  quand  considère  t-­‐on  qu’il  s’agit  de  storytelling.  Un  

constat   récurrent   était   que   ce   concept   n’était   pas   clairement   défini   que   ce   soit  

personnellement,  ou  par  les  gens  qui  m’entouraient  ;  ce  qui  peut  conduire  à  un  malentendu  

sur   son   utilisation   ou   sur   l’appropriation   de   cette   dénomination.   Le   deuxième   était   de  

comprendre  pour  quelles  raisons  une  entreprise  appartenant  au  secteur  B  to  B  (  Business  to  

Business),  qui  n’est  pas  en  relation  directe  avec  les  consommateurs  ou  usagers,  avait  recours  

au   storytelling   et   comment   elle   devait   s’y   prendre.   De   toute   évidence,   SUEZ  

ENVIRONNEMENT  poursuit  des  activités  qui  restent  méconnues  du  grand  public  notamment  

en  raison  de  leur  technicité.  Le  storytelling  est  donc  un  moyen  de  croître  en  notoriété  auprès  

des  journalistes,  des  spécialistes  mais  également  des  consommateurs  finaux.  De  plus,  cette  

entreprise  est,  malgré  elle,  très  fréquemment  associée  au  groupe  GDF  SUEZ.  Or  depuis  la  fin  

du  pacte  d’actionnaires  en  Juillet  2013,  SUEZ  ENVIRONNEMENT  n’est  plus  une  filiale  de  GDF  

SUEZ  bien  que  ce  dernier  soit  resté  son  actionnaire  principal.  Autant  de  raisons  qui  laissent  

supposer  que  le  storytelling  porté  par  SUEZ  ENVIRONNEMENT  s’insère  dans  une  stratégie  de  

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différenciation   en   tant   qu’entreprise   environnementale   à   part   entière   plutôt   que   d’être  

affiliée  à  une  entreprise  liée  aux  métiers  de  l’énergie.  

 

Après  plusieurs  hésitations,  ma  recherche  s’est  orientée  vers  la  démonstration  du  poids  de  

ce  concept  et  de  cette  méthode  dans  la  stratégie  de  communication  des  entreprises.  Il  faut  

rappeler  que,  de  nos   jours,   les   individus  n’ont   jamais  été  autant   sollicités  par   l’abondance  

d’informations.   Sous   l’impulsion   des   nouvelles   technologies   de   l’information   et   de   la  

communication   (NTIC),   la   multiplicité   des   écrits   a   presque   rendu   illisible   la   portée   des  

messages  diffusés.  Ainsi   comme   le   souligne   Jeanne  Bordeau,   «     la  profusion  des  messages  

dilue  la  clarté  du  sens  »4.  Ce  postulat  s’applique  aux  organisations  qui,  plus  encore  qu’hier,  

doivent   apprendre   à   se   différencier   et   à   surprendre   pour   gagner   en   visibilité.   Or,   bien  

communiquer  demande  de  savoir  «  maîtriser  les  écrits  pour  gagner  en  différentiation  et  en  

compétitivité  »5.    

 

Dans  cette  mesure,  l’usage  du  storytelling  peut  se  révéler  un  avantage  compétitif  pertinent  

et   croissant   dans   les   entreprises   de   services.   En   effet,   en   raison   de   leurs   relations  

interentreprises,   elles   sont   par   nature   beaucoup  moins   visibles   que   les   entreprises   B   to   C  

(Business  to  Consumer).  Or  en  France,  il  y  a  plus  d’un  million  de  salariés  dans  le  B  to  B  et  120  

000  entreprises  qui  représentent  50%  du  commerce  français  en  valeur6.  Elles  ont  donc  tout  

intérêt   à   intégrer   une   «  dimension   émotionnelle  » 7  à   leur   marque   qui   contribuera   au  

rayonnement  de  l’entreprise.  Comme  mentionné  dans  le  Livre  Blanc  sur  la  marque  B2B  &  le  

Digital,  on  observe  «  une  prise  de  conscience  progressive  des  leaders  que  la  marque  B2B  est  

un   atout   pour   continuer   à   exister   sur   un   marché   mondialisé  » 8 .   Cela   signifie   qu’une  

entreprise  de  services,  pour  être  plus  compétitive,  doit  développer  un  statut  de  marque  B  to  

B.   En   s’aidant   du   storytelling,   elles   pourront   par   corrélation  développer   une   meilleure  

notoriété,  implantation  ainsi  qu’un  univers  de  marque  et  une  influence  renforcés.    

 

Dans   le   cadre   de   SUEZ   ENVIRONNEMENT,   l’un   des   enjeux   principaux   est   de   fédérer   son  

ensemble  de  filiales  pour  constituer  un  groupe  en  tant  que  tel.  L’intérêt  initialement  prévu                                                                                                                  4  BORDEAU  Jeanne,  «  La  véritable  histoire  du  storytelling  »,  L’expansion  Management  Review,  2008/2  N°129,  p  93-­‐99  5  Ibid  6  Source  MyBtoB  -­‐  http://www.mybtob.fr  7  KAPFERER  Jean-­‐Noël,  Ré-­‐inventer  les  marques,  2013  8  Livre  Blanc  Marque  B2B  &  le  Digital,  Agence  le  Fil,  2014  

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   7  

de   cette   étude   était   donc   de   mesurer   l’impact   de   la   diffusion   de   procédés   utilisant   les  

storytelling,  pour  véhiculer  des  messages  à  fort  impact  pour  l’entreprise.  Il  fallait  déterminer  

quelle  était  la  plus-­‐value  de  l’instauration  de  ce  storytelling  naissant  et  de  quelle  manière  on  

pouvait  évaluer  ses  effets.  Ces  questionnements  m’ont  amené  à  la  problématique  suivante  :  

 

Dans  quelle  mesure  le  storytelling  est-­‐il  devenu  un  mode  de  communication  déterminant  

de  la  stratégie  et  de  l’identité  des    entreprises,  notamment  celles  du  secteur  B  to  B?    

 

SUEZ  ENVIRONNEMENT  et  son  projet  de  storytelling  ont  bien  entendu  apporté  des  pistes  de  

réflexion  et  ont  servi  de  base  à  la  formulation  d’hypothèses.    

 

La  première  suppose  qu’en  facilitant  l’assimilation  de  l’information,  le  storytelling  permet  

de   fédérer   une   organisation   et   par   conséquent   de   transformer   ses   collaborateurs   en  

ambassadeurs.  Si  l’on  applique  cette  hypothèse  au  cadre  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT,  il  s’agit  

d’un   enjeu  de   taille.   En   effet,   les   différentes   filiales   du   groupe   racontent   déjà   leur   propre  

histoire,    à  leur  manière  et  indépendamment.  Notre  hypothèse  se  concentre  sur  le  bénéfice  

d’instaurer  une  communauté  unifiée  via  le  storytelling,  de  lisser  le  discours  en  interne  sur  la  

marque  et  son  univers  ainsi  que  de  valoriser  les  collaborateurs.  

 La   deuxième   hypothèse   se   construit   autour   de   l’influence   du   storytelling   sur   les   relais  

d’information   et   à   terme,   les   différentes   parties   prenantes   de   l’entreprise   en   apportant  

visibilité  et  notoriété.  En  engageant  des  actions  pédagogiques  auprès  du  grand  public  et  des  

institutions,  en  misant  sur  le  langage,  il  met  en  avant  l’entreprise  et  ses  savoir-­‐faire,  vis  à  vis  

de   la   concurrence.   Il   contribue   à   entretenir   des   liens   positifs   et   durables   avec   ses   cibles  

(presse,   professionnels,   autres   parties   prenantes)   grâce   aux   ressorts   émotionnels,   à   les  

imprégner  du  discours  de  la  marque  et  de  son  univers.    

 

Enfin,   la   troisième   hypothèse   s’attèle   à   démontrer   que   le   storytelling   concourt   à   une  

meilleure   gestion   des   crises   et   des   atteintes   à   la   réputation   en   véhiculant   une   image  

positive  de  l’entreprise.  En  effet,  il  peut,  notamment  à  travers  les  enjeux  de  Responsabilité  

Sociétale  et  Environnementale  du  groupe    (RSE),    appuyer  la  construction  d’un  argumentaire  

lors  des  phases  de  crise  et  d’exposition  du  groupe  décuplées  par  les  évolutions  du  web  2  .0.    

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   8  

 

A   la   suite  d’un   travail  de   recherche  et  d’analyse  documentaire,  ces   raisonnements  ont  été  

étayés  par  des  entretiens  accordés  par  deux  professionnels  :  Sébastien  Durand,  consultant  

en  storytelling  et  auteur  du  livre  «    Storytelling,  Réenchantez  votre  communication  ».  Céline  

Hervé  Bazin,  docteure  en  sciences  de  l’information  et  de  la  communication  spécialisée  dans  

l’eau  a  également  appuyé  cette  réflexion.  L’analyse  de  divers  supports  communicationnels,  

notamment  ceux  du  groupe  SUEZ  ENVIRONNEMENT  ont  participé  à  ce  cheminement.  Outre  

quelques  difficultés   logistiques,  c’est  surtout  celle  à  définir  et  préciser   le  sujet  de  mémoire  

qui  a  été   la  plus   importante.  En  effet,   l’ampleur  de   la  notion  de  storytelling   fait  qu’il  était  

difficile  d’appréhender  tout  son  potentiel  et  de  le  limiter  précisément.  

 

Dans  une  première  partie,  on  s’attachera  à  définir  le  storytelling  et  ses  différentes  facettes,  

ainsi  que  les  phénomènes  qui  en  font  un  outil  de  communication  indispensable  de  nos  jours.  

Dans  un  deuxième  temps,  nous  nous  efforcerons  de  déterminer  et  d’analyser  les  vecteurs  du  

storytelling  au  sein  des  entreprises  B  to  B  et  B  to  C,  leur  efficacité  comme  leurs  limites.  Dans  

la   dernière   étape,  nous   proposerons   des   recommandations   pour   mettre   en   place   un  

storytelling  plus  efficient  au  sein  des  organisations.  

   

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   9  

I. LE   STORYTELLING,   UNE   NOTION   EVOLUTIVE   AU   CARREFOUR   DES   ENJEUX  CONTEMPORAINS  DE  LA  COMMUNICATION    

Cette   première   partie   a   pour   ambition   d’éclairer   le   concept   de   storytelling   ainsi   que   son  

usage  dans  notre  société,  notamment  en  tant  que  technique  de  communication  privilégiée  

des  entreprises.  En  effet,  cette  méthode  semble  être  un  moyen  utile  et  efficace  pour  créer  

de   la   cohérence   et   fonder   une   identité   singulière   d’entreprise   au   service   de   sa  

communication.   Cette   partie   s’attachera   également   à   déterminer   quels   sont   les   facteurs  

actuels  qui  favorisent  le  développement  du  storytelling.  

 

Dans   un   premier   temps,   il   convient   de   définir   cette   notion   et   ses   utilisations   (A)   puis  

d’identifier   les   facteurs  qui  ont  contribué  à   l’avènement  du  storytelling   (B).  L  ‘engouement  

suscité  par  cette  notion  protéiforme  tient  principalement  aux  évolutions  de  la  société.  Dans  

un   contexte   de   crise   et   sous   l’influence   de   la   société   de   l’information,   apparaissent   des  

phénomènes   tels   que   l’  «  infobésité  »,   ou   encore   l’immédiateté,   qui   sont   autant  

d’ingrédients  favorisant  son  succès.  Enfin,  ce  qu’on  a  pu  qualifier  de  concept  tendance  a  en  

réalité  déjà  fait  ses  preuves  puisqu’il  est  paradoxalement  ancien  et    inhérent  à  l’homme  (C).  

A. Le  storytelling  :  une  notion  complexe  et  protéiforme  

 

Littéralement,  le  storytelling  traduit  de  l’anglais  signifie  «  raconter  des  histoires  ».  Ce  qui,  au  

sens   figuré,   pourrait   être   considéré   comme   péjoratif,   est   pourtant   efficace.   Raconter   des  

histoires   à   l’ensemble   des   parties-­‐prenantes     est   peu   à   peu   devenu   l’un   des   outils   de  

communication  à   la  mode  dans   les  entreprises.  Cependant,  comme  tout  nouveau  concept,  

les   sens  qui   lui   sont  prêtés  ne  manquent  pas  et   le   lecteur  peut   facilement   se  perdre  dans  

cette  nébuleuse  de  définitions.  Il  convient  donc,  pour  une  meilleure  appréhension  du  sujet,  

de  mettre  en  avant  les  différentes  caractéristiques  du  storytelling.  

1. L’art  de  raconter  des  histoires    

a) Définitions    Pour   Sébastien   Durand,   expert   en   storytelling,   il   se   définit   comme   une   «  technique   de  

communication   qui   fait   appel   au   pouvoir   émotionnel   du   récit.   Plutôt   que   de   parler   de  

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   10  

produits   ou  de   services,   cette   technique   sert   à   capter   l’attention   en   créant  des   connexions  

émotionnelles  entre  une  marque  émetteur,  et  le  récepteur,  son  client»9.  

Cela  signifie  émettre  une   idée  sous   la   forme  particulière  d’une  histoire  qui  pourra  susciter  

plus   qu’un   simple   message   et   faire   rêver.   En   revanche,   il   ne   doit   pas   s’agir   d’une   totale  

fiction,   il  se  base  sur  des  faits  réels  solidement  ancrés  dans   l’entreprise.  Comme  le  précise  

Jeanne  Bordeau  «  le  storytelling  n’invente  rien,  il  s’inspire  d’expériences  réelles,  qui  tissent  

une  trame.  Le  vrai  storytelling,  c'est-­‐à-­‐dire  la  mise  en  récit,  part  d’un  zest  mêlé  de  légende  et  

de  vérité  ;  il  transfigure  mais  ne  défigure  pas  »10.    

 

Ces  histoires,  qualifiées  de  «  success  stories  »  et  racontées  à  travers  les  médias  sont  le  point  

de  départ  de   l’avènement  du   storytelling.   Tel  que   théorisé  par   l’expert  en   communication  

des  organisations,   Steve  Denning11,   le   storytelling   consiste   à   faire   émerger,   au   sein  même  

des  organisations,  une  ou  plusieurs  histoires  à  fort  pouvoir  de  séduction  et  de  conviction.  Et  

ce  phénomène  s’est  développé  dès   les  années  1980  dans   les  entreprises  commerciales  qui  

ont  pris  l’initiative  de  produire  des  marques  plutôt  que  de  simples  biens  de  consommation.  

Dix   années   plus   tard,   les   théoriciens   de   la   communication   ont   scandé   la   nécessité   de  

produire  des  histoires  et  non  plus  des  marques.  Dans  son  ouvrage,  Seth  Godin12  affirme  que  

«   c’est   l’histoire,   et   non   le   produit   ou   le   service   que   vous   vendez,   qui   satisfait   le  

consommateur  ».   Ce   concept     consiste   donc   à   utiliser   une   histoire   plutôt   qu’à   mettre  

classiquement   en   avant   des   arguments   de   marque   ou   du   produit.   La   technique   du  

storytelling   permet   de   capter   l’attention   et   de   créer   une   connexion   émotionnelle   avec   la  

marque.   Désormais,   pour   pouvoir   vendre,   il   faut   qu’il   y   ait   un   récit.   Comme   le   confirme  

Nicole  d’Almeida,  Professeur  des  Universités,  «  L’activité  économique  ne  peut  plus  se  faire  

sans  se  dire,  sans  s’expliquer  et  sans  se  conter  ».13    

 

                                                                                                               9     Expert   en   storytelling   et   auteur   du   livre   «     Storytelling,   Réenchantez   votre   communication  »,   DURAND   Sébastien,  entretien  téléphonique  à  Paris,  le  28  Juillet  2014.  10  BORDEAU,   Jeanne,  Storytelling  et  Contenu  de  marque   :   La  puissance  du   langage  à   l’ère  du  numérique,  Edition  Ellipses,  2012.  11  DENNING,   Steve,   The   Leader’s   Guide   to   Storytelling,   San   Francisco,   2008   CA:   Jossey   Bass;   DENNING   Steve,  The   Secret  Language  of  Leadership,  San  Francisco,  2007,  CA:  Jossey  Bass  12  GODIN,  Seth,  Storytelling  et  marketing,  Edition  Maxima,  2011  13  D’ALMEIDA,  Nicole,  «  Des  comptes  aux  contes  »,  Media  et  Information,  2008,  n°29.  

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Si   l’on  se  penche  sur   les  propos  de  cette  dernière,   la  communication  narrative  permet  par  

ailleurs   de   forger   des   «  légendes   organisationnelles  »14.   Ces   dernières   se   divisent   en   deux  

catégories15:   les   récits  de   la  maisonnée  mettant  «  bien  souvent  en  scène  un  passé   rêvé  et  

toujours  glorieux  »  et  les  récits  de  l’engagement  qui  «  réorientent  la  légitimité  de  l’action  ».  

Les  premiers   s’inspirent  des   valeurs   internes   issues  de   l’histoire  de   l’organisation  qui   tend  

vers   l’exemplarité  et   la  pédagogie.   Ils  s’adressent  donc  à  un  public  essentiellement   interne  

qu’il  convient  de  fédérer  autour  d’un  socle  commun.  Les  récits  de   l’engagement,  eux,  sont  

tournés   vers   la   mise   en   scène   de   valeurs   universelles   au   service   des   évolutions   de  

l’organisation.   Il   s’agit   de   s’adapter   aux   attentes   spécifiques   et   d’interagir   en  permanence  

dans   un   «  environnement   mouvant   et   incertain  » 16 .   Ces   récits   sont   par   ailleurs  

indispensables  puisqu’ils  permettent  à  l’entreprise  de  s’inscrire  dans  le  monde  et  dans  une  

chronologie.   Plus  particulièrement  dans   les   périodes  de   crises  ou  de   changement,   comme  

dans   une   grève,   ils   permettent   de   donner   du   sens   aux   actions   de   l’entreprise   et   à   lui  

conférer  une  certaine  légitimité.  

 

Reste   que   ces   définitions   quasi   «  canoniques  »   ne   nous   permettent   pas   de   visualiser  

comment   s’applique   concrètement   cette   technique,   il   nous   apparaît   donc   essentiel   de  

définir  sa  méthodologie.  

b) La  méthode    Le  storytelling  se  construit  autour  du  schéma  narratif  traditionnel  décrit  par  Aristote  en  trois  

temps   avec   un   début,   un   milieu   et   une   fin.   Cette   histoire   archétype   a   été   revisitée   par  

l’écrivain  Allemand  Gustav  Freytag  qui  a  divisé  l’histoire  en  5  parties  cette  fois,  comme  dans  

le   schéma   ci-­‐   dessous:   une   situation   initiale,   un   élément   perturbateur,   une   péripétie   au  

sommet  de  l’action,  des  éléments  de  résolutions  puis  une  solution  finale.  De  cette  manière,  

le  storytelling  va  porter  à  notre  connaissance  un  héros  mais  surtout  une  mission,  un  combat  

auquel  il  va  trouver  des  solutions  après  quelques  péripéties.    

                                                                                                               14  Ibid  15  D’ALMEIDA  Nicole,  Les  promesses  de  la  communication,  Paris,  PUF,  2006,  partie  2.  16  Ibid  

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 Figure  1  Pyramide  de  Freytag  

 

Ce   héros   reste   dans   la   majorité   des   cas,   l’entreprise.   Elle   passera   dans   son   histoire   par  

diverses  épreuves,  qu’elle  traversera  avec  succès.  Selon  Jean-­‐François  Messier17,  bloggeur  en  

communication,  cette  méthode  utilise  généralement  le  «  nous  »,  plus  modeste  que  le  «  je  »  

et   inclut   le   consommateur,   autre  personnage   important  qui   fait   aussi   vivre   l’entreprise.   En  

effet,  si  les  entreprises  ont  pendant  longtemps  incarné  ce  héros  presque  exclusivement,  elles  

ne  peuvent  plus  aujourd’hui   se   contenter  d’un  discours  autocentré.  Avec   l’avènement  des  

réseaux  sociaux  et  du  marketing  participatif,  il  leur  appartient  de  redistribuer  les  rôles.  

 

Un  bon  exemple,  qui  utilise  par  ailleurs  l’intermédiaire  d’un  membre  de  l’entreprise  comme  

explicité  par  Jean-­‐François  Messier18,  est  la  publicité  Carglass.  Le  vendeur  se  présente  dans  un  

premier   temps,   puis   partage   une   expérience   vécue   avec   un   client   auquel   le   public   peut  

s’identifier.  Il  est  aimable  et  enjoué,    l’entreprise  cherche  à  véhiculer  une  image  positive  par  

le   biais   d’un   collaborateur.  On   peut   également   citer   ce   que   Nicole   d’Almeida   qualifie   de  

«  légende  organisationnelle  »  avec  le  pôle  des  produits  laitiers  frais  de  Danone.  L’entreprise  

raconte  que   tout  a   commencé  en  1919  avec   le   fondateur  de   la  marque,   Isaac  Carasso.  Ce  

dernier  se  serait   inspiré  des  travaux  de   l’Institut  Pasteur  et  du  prix  Nobel  Elie  Metchnikoff,  

pour  créer  les  premiers  yaourts  Danone.  L’entreprise  explique  :  «  Alors  que  la  science  a,  de  

tout  temps,  cherché  à  apporter  une  réponse  à  la  maladie,  Elie  Metchnikoff  a  tenté,  pour  sa  

part,  de  comprendre  les  facteurs  qui  pouvaient  contribuer  à  la  santé».  Danone  prône    ainsi  la  

philosophie   suivante  :   elle   est   une   entreprise   impliquée   dans   le   domaine   de   la   santé   et  

recherche   en   permanence   des   solutions   pour   optimiser   la   qualité   nutritionnelle   de   ces  

produits.  

                                                                                                               17MESSIER,  Jean-­‐François,  «  présentation    de  vente  et  storytelling  :  quand  doit-­‐on  oser  la  confrontation  ?  »,  billet  de  blog,  novembre  2012.  18  Ibid  

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2. Un  concept  «  couteau-­‐suisse  »  :  gestion,  analyse,  management.  

 Le  storytelling  pourrait  être  qualifié  de  concept  «  couteau-­‐suisse  »  en  ce  sens  que  la  variété  

de  ses  applications  est  étonnante.  Appliqué  à  l’entreprise,  Il  revêt  de  multiples  dimensions  et  

principalement  trois  applications  distinctes  d’après  le  chercheur  Eddie  Soulier19  :    

• des  données  observables  :  les  récits  et  histoires  racontés  dans  les  organisations  ;  

• une  méthode  d’analyse  de  la  vie  organisationnelle  ;  

• une  démarche  de  gestion  en  lien  avec  la  question  de  l’innovation,  de  la  gestion  des  

connaissances  et  de  l’apprentissage  organisationnel.    

 

Cette  typologie  semble  recouper  les  analyses  déjà  opérées  par  divers  spécialistes.  Ainsi,  les  

«  données   observables  »   qualifiées   par   Soulier   peuvent   être   assimilées   aux   «     récits   de   la  

maisonnée  »  définis  par  Nicole  d’Almeida.  Pour  Eddie  Soulier,    ces  données  sont  des  preuves  

que   l’organisation  ou   l’entreprise  devient  elle-­‐même  un   lieu  de  production  de   récits.  C’est  

précisément  ce  que  Nicole  d’Almeida  rappelle  lorsqu’elle  nomme  les  entreprises  «  foyers  de  

récits  »20.   De   plus,   dans   la   littérature   organisationnelle   ou   managériale,   le   storytelling  

correspond   à   une   méthode   d’analyse   de   la   vie   organisationnelle,   issue   du   monde  

académique.  Les  chercheurs  de  ce  domaine  recueillent  des  histoires  pour  analyser  et  mieux  

comprendre   le   fonctionnement   organisationnel   dans   ses   différentes   dimensions,  

notamment   symboliques.   C’est   bien   ce   que   Soulier   qualifie   lorsqu’il   parle   de   méthode  

d’analyse  de  la  vie  organisationnelle.  

 

Enfin,  le  storytelling  assimilé  à  une  pratique  de  management21  par  Johan  Petitjean,  renvoie  à  

la   démarche   plus   volontariste   de   gestion   dans   l’organisation   identifiée   par   Soulier.  

Récemment   les   récits   sont   devenus   une   figure   de   proue   du   «  Knowledge  Management  »,  

autrement   nommé   «  gestion   des   connaissances  »,   à   l’image   d’autres   phénomènes  

complémentaires   comme   les   communautés   de   pratique 22 .   Selon   le   spécialiste   du  

                                                                                                               19  SOULIER  Eddie,  «  Le  système  de  gestion  des  connaissances  pour  soutenir  le  storytelling  dans  l'entreprise  »,  Revue  française  de  gestion,  2005/6  no  159,  p.  247-­‐264.  DOI  :  10.3166/rfg.159.247-­‐266  20  D’ALMEIDA  Nicole,  «    Les  organisations  entre  récits  et  médias  »,  Canadian  Journal  of  Communication,  2004,  vol.29  n°1.  21  PETITJEAN   Johann,   «   Raconte-­‐moi   une   histoire.   Enjeux   et   perspectives   (critiques)   du   narrativisme   »,  Tracés.   Revue   de  Sciences  humaines,  2007.  22  Formalisé   par   Wenger   en   1998,   la   théorie   des   communautés   de   pratique   prône   une   perspective   sociale   de  l’apprentissage,  insérée  dans  les  pratiques  collectives  au  sein  des  communautés  de  pratique.  Cette  position  offre  un  cadre  original  de  lecture  des  phénomènes  d’apprentissage  collectif  et  permet  d’envisager  celui-­‐ci  sous  un  angle  différent.  

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management   Wenger23,   ces   communautés   de   pratique   correspondent   à   des   groupes   de  

personnes   qui   travaillent   ensemble   et   trouvent   des   solutions   adaptées   aux   problèmes  

rencontrés   dans   leurs   pratiques   professionnelles.   Après   un   certain   temps,   et   au   fur   et   à  

mesure   que   ces   personnes   partagent   leurs   connaissances   et   leurs   expertises,   elles  

apprennent  ensemble.  

 

Enfin,   si   l’on   se   concentre   sur   l’analyse   de   Jean-­‐François   Messier24,   il   y   aurait   quatre  

manières   d’utiliser   le   storytelling.   D’une   part,   il   peut   permettre   de   raconter   l’histoire   du  

client.  La  technique  consiste  à  réaliser  un  témoignage  de  l’efficacité  d’un  produit  par  un  tiers.  

Le   produit   ou   service   a   été   la   solution   au   problème   de   ce   tiers.   Le   héros   est   souvent  

charismatique,  avec  un  physique  assez  typique  et  reconnaissable  afin  que  le  client  puisse  s’y  

identifier.   L’anecdote   racontée  est,  de  même,   simple  et     réaliste;   le  héros   informe  de    son  

expérience   ou   qui   pourrait   arriver   à   n’importe   qui.   Le   storytelling   peut   aussi     raconter  

l’histoire  des  clients  de  l’entreprise  cliente  ce  qu’on  qualifie  de  B  to  B  ou  B  to  R  (Business  to  

Retailer).  Cette  méthode  reprend  le  même  principe  que  la  précédente,  on  raconte  l’avantage  

produit   par   le   biais   d’un   tiers.   L’entreprise   raconte   donc   histoire   de   son   client,   qui   est  

également  une  entreprise.  En  B  to  B    et  en  B  to  R,  c’est  le  client  qui  est  la  personne  la  plus  

importante   et   fait   générer   des   profits.   Enfin,   il   peut   permettre   de   raconter   l’histoire   de  

l’entreprise  du  point  de  vue  corporate  ou  du  point  de  vue  de  l’un  de  ses  membres.  

 

Ces  différentes  définitions  et  premières   illustrations  du  storytelling  permettent  d’envisager  

son   vaste   spectre   d’application   au   sein   des   organisations   aux   niveaux   interne   comme  

externe.   Nous   verrons   ainsi   pour   quelles   raisons   le   storytelling   reste   une   méthode   de  

communication  privilégiée  alors  que    les  parties  prenantes  évoluent  dans  un  contexte  social  

et   économique   peu   dynamique.   En   effet,   ces   dernières   semblent   paradoxalement   plus  

réceptives  aux  messages  lorsqu’ils  sont  portés  par  la  communication  narrative.  

B. Des  facteurs  facilitant  l’émergence  de  ce  nouveau  mode  de  communication    

Comment   le   storytelling   s’est-­‐il   immiscé   dans   la   communication   des   entreprises   et   des  

organisations?  Ce  sont  principalement  des  facteurs  liés  à  la  société  de  l’information,  à  savoir                                                                                                                  23    WENGER  E,  Communities  of  Practice:  Learning,  Meaning,  and  Identity,  Cambridge  University  Press,  1998.  24  MESSIER   Jean-­‐François,   extrait   du   blog   de   Jean-­‐François   Messier   sur   les   présentations   de   vente   multimédia   «     Les   4  manières  d’utiliser  le  storytelling  »  ,19  novembre  2012:  http://presentations-­‐de-­‐vente.com/tag/storytelling  

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la   surabondance   de   contenus   et   l’immédiateté   de   l’information,   qui   ont   accompagné   le  

storytelling  comme  nouveau  moteur  de  la  communication  des  entreprises  auprès  des  parties  

prenantes.  

 

1. La  nécessité  d’exister  dans  l’abondance  de  contenus  

 Sous   l’impact   de   la   crise   économique   et   sociale,   les   différentes   parties   prenantes   sont  

devenues   de   plus   en   plus   actives   et   exigeantes   vis-­‐à-­‐vis   des   entreprises   et   de   leur  

responsabilité   sociale.   Celles-­‐ci   doivent   montrer   une   plus   grande   transparence   de   leurs  

processus   de   production,   mais   aussi   de   leur   organisation   interne.   Par   ailleurs,   Internet   a  

donné   aux   individus   les   moyens   de   s’exprimer   instantanément.   Aucune   entreprise   ou  

personnalité  publique  ne  peut  ignorer  ce  pouvoir  de  propagation  des  messages  et  des  idées.  

La   problématique   qui   se   présente   aujourd’hui   aux   entreprises   n’est   autre   que  

de    comprendre  comment  captiver  les  parties  prenantes  et   influencer  leur  perception  dans  

un   contexte   de   crise   prolongée   où   règnent   un   scepticisme   ambiant   et   un   relativisme   des  

valeurs.    

a) Société  de  l’information  et    infobésité        Avec  l’arrivée  d’Internet  et  des  nouvelles  technologies,  la  décennie  1990  s’est  confrontée  à  

la   grande   promesse   de   la   «  société   de   l’information  ».   Qu’il   s’agisse   d’industriels,   de  

politiques   ou   d’intellectuels,   tous   se   sont   accordés   pour   annoncer   l’imminence   d’une  

véritable   révolution  dans  nos   sociétés.   Le  Professeur  Philippe  Breton25  soulignait   à   ce   titre  

que  l’  «  information  est  devenue  un  enjeu  crucial  dans  nos  sociétés  modernes  ».  Toutefois,  

l’enthousiasme   suscité   par   les   NTIC   qui,   selon   l’expression   consacrée   de  McLuhan   devait  

engendrer  un  «  village  planétaire  »  s’est  progressivement  amoindri.  L’opinion  vouait  un  culte  

à  la  société  de  l’information  or  cette  dernière  nécessitait  un  temps  d’adaptation  :  si  certains  

progrès  ont  amélioré  notre  quotidien,  d’autres  ont  pu  le  dégrader.  

   

C’est   notamment   le   cas   de   «     l’infobésité  »,     phénomène   à   l’issue   duquel   l’excès  

d’informations  peut  entraîner  une  perte  de  contrôle  de  l’information.  Pour  exemple,  il  a  été  

                                                                                                               25BRETON  Philippe,  «  La  société  de  l’information  :  de  l’utopie  au  désenchantement  »,  Revue  européenne  des  sciences  sociales.  

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estimé   en   2006   que   Google   recensait   plus   de   25   milliards   de   pages.   Face   à   ce   tsunami  

informationnel,  afin  d’être  visible  sur  la  toile,  posséder  un  site  internet  ne  suffit  plus  et  il  faut  

mettre  en  place  une  stratégie  de  communication  pour  exister  et  se  distinguer  au  milieu  du  

«    bruit  médiatique  »26.  Caractérisé  par  l’abondance  d’informations,  généralement  de  piètre  

qualité,   il   a   entrainé   une   perte   de   confiance   du   public   pour   l’information.   En   effet,   les  

internautes   sont   sollicités   en   permanence   et   prêtent   de   moins   en   moins   d’attention   aux  

messages  communicationnels27.  Comme  le  constate  Wilfrid  Gerber28,  il  y  a  une  :  «  croissance  

exponentielle   des   offres   de   contenus  qu’ils   proviennent   des  médias,   des  marques   ou   des  

particuliers  ».   Il   ajoute   que   nous   sommes   dans   l’ère   de   l’«   économie   de   l’attention   ».   Les  

individus   sont   dans   l’incapacité   de   tout   assimiler,   ils   doivent   prioriser   et   sélectionner  

l’information  qui  leur  est  délivrée  car  «  les  contenus  se  multiplient,  mais  l’attention  humaine  

n’est  pas  extensible  à   l’infini,   couplée  à  une   fragmentation  de   l’audience   :  aujourd’hui,   les  

individus   papillonnent   d’un   média   à   l’autre».   Ce   constat   nous   invite   à   prendre   en  

considération  le  rôle    de  l’internaute  dans  la  société  de  l’information  et  dans  quelle  mesure  

la   communication   narrative   est   un   outil   adéquat   pour   exister   dans   cette   abondance   de  

contenus.  

b) La   place   de   l’internaute,   nouvel   acteur   de   la   réputation   des  entreprises  

 

La   communication   des   entreprises   est   une   des   premières   victimes   de   la   société   de  

l’information.   L’image   institutionnelle   étant   un   des   facteurs   déterminants   du   succès  

commercial  d’une  entreprise,  elle  est  aussi  devenue  un  aspect  hautement  stratégique  pour  

les   entreprises.   En  effet,   comme   le   souligne   justement  Anthony  Poncier29,   «     le  web  2.0   a  

largement   étendu   le   périmètre   informationnel,   mais   aussi   les   modes   de   production   de  

l’information  ».  La  richesse  des  plateformes  de  communication  dans  des  formats  aussi  divers  

que  la  vidéo,  les  podcasts,  etc.,    a  massivement  contribué  à  l’expression  de  chaque  individu  

sur  tous  les  sujets.  L’internaute  est  alors  devenu  un  «  consom’acteur  »  selon  l’expression  du  

même  auteur.  Mais  cette  simplification  de  la  publication  de  contenus  sur  internet  a  surtout  

mis  en  danger  les  grandes  entreprises.      

                                                                                                               26  Ibid  27  SAUVAJOL-­‐RIALLAND  Caroline,  Infobésité  :  comprendre  et  maîtriser  la  déferlante  d'informations  28  Le  Storytelling  décrypté  par  Alina  Voicu  et  Wildrid  Gerber  dans  http://www.shakerdepixels.com/interview-­‐storytelling  29  PONCIER   Anthony,   «   La   gestion   de   l'image   de   l'entreprise   à   l'ère   du   web   2.0   »,   Revue   internationale   d'intelligence  économique,  2009/1  Vol  1,  p.  81-­‐91.  

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C’est  pourquoi,  utiliser  les  «    caisses  de  résonance  »30  ,  connaître  et  surveiller  son  périmètre  

informationnel  sur  le  web  devient  indispensable  dans  le  contexte  actuel.  En  effet,  la  gestion  

de  l’image  est  de  plus  en  plus  complexe  car  la  masse  d’information  ne  cesse  d’augmenter    et  

de  se  répandre  de  plus  en  plus  rapidement  grâce  à  la    viralité  du  média  .  Bien  que  la  plupart  

des   gens  «  googlisent  »   simplement  une  entreprise,   un   individu  ou  un  produit,   il   faut   être  

attentif   aux   risques  de  non  uniformisation  des   contenus  disponibles   sur   Internet   et   à   leur  

référencement.  Généralement,   la   page  Wikipédia   apparaît   en   premier,   il   vaut   donc  mieux  

créer   sa   page   et  mettre   en   scène   son   histoire,   avant   que   quelqu’un   d’autre   la   crée   pour  

l’entreprise.  Cette  gestion  de   l’image  est  d’autant  plus  efficace  qu’elle  peut  être  véhiculée  

par  le  storytelling,  facilitant  la  mémorisation  à  travers  l’émotion.  

 

Ces   explications   ont   mis   en   exergue   deux   tendances  :   la   surabondance   de   contenus   et  

l’impossibilité  qui  en  découle  d’être  attentif  à  tous  les  messages.  De  facto,  les  contenus  sont  

hiérarchisés   et   certains   laissés   à   la   marge   voir   ignorés.   Mais   cette   création   de   contenus  

mettant  les  internautes  à  contribution  a  toutefois  ouvert  des  perspectives  nouvelles  pour  les  

relations   publiques.   Ainsi,   contrairement   à   ce   que  Walter   Benjamin31  semblait   prévoir,   la  

montée  en  puissance  de  l’information  n’a  pas  fait  reculer  le  besoin  de  récit,  il  a  peut-­‐être  au  

contraire  amplifié   voir  «  aiguisé   le  besoin  et   le   travail   de   récitation   inlassablement  opérée  

par  des  acteurs  en  quête  d’identité  et  d’affirmation  de  soi  »32.    

 

Des   stratégies   sont   mises   en  œuvre   pour   engager   les   internautes   dans   la   co-­‐création   de  

contenu   et   dans   des   échanges   nourris,   destinés   à   susciter   la   confiance   et   ultimement  

l’adhésion   des   publics   à   l’égard   des   orientations   ou   des   stratégies   d’affaires   des  

organisations.   Elle   implique   toutefois   un«   lâcher   prise   »,   une   perte   de   contrôle   des  

organisations   sur   leur   communication.   Parmi   les   techniques   et   stratégies   propres   aux  

entreprises,   le   storytelling   trouve   donc   une   résonnance   particulière   et   peut   ainsi   être   un  

moyen  de  gagner  en  visibilité.   Il  est  aussi  un  moyen  pour  véhiculer  et  contrôler  son   image  

dans  une  société  à  la  recherche  d’émotions.  

                                                                                                               30  Ibid  31  BENJAMIN  Walter,  Le  narrateur,  Essais.  Paris,  1974  32D’ALMEIDA  Nicole,  «  Des  comptes  aux  contes  »,  Media  et  Information,  n°29,  2008.  

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2. Une  réponse  au  scepticisme  ambiant  

a) Relativisme  des  valeurs  dans  les  sociétés  occidentales    De   nombreux   auteurs   ont   mis   en   avant   le   relativisme   des   valeurs   dans   nos   sociétés  

modernes.  Parmi  les  principaux,  on  ne  peut  omettre  le  sociologue  allemand  Max  Weber  qui  

a   théorisé   la   notion   de   «   désenchantement   du   monde   » 33 .   Dans  son   livre   L'Éthique  

protestante   et   l'esprit   du   capitalisme,  Max  Weber   définit   le   désenchantement   comme   le  

déclin  de  la  magie  et  des  religions  en  tant  que  technique  de  salut  du  monde.  Ce  phénomène  

social  dresse  le  constat  d’un  monde  dépourvu  de  sens  et  le  déclin  de  certaines  traditions.  Il  

se  caractérise  par  un  relativisme  des  valeurs  et  des  croyances,  une  perte  de  confiance  dans  

les   institutions   ainsi   qu’une   perte   de   repères.   Comme   le   souligne   Catherine   Colliot-­‐

Thélène 34 ,   «  Le   désenchantement   du   monde,  ce   n'est   pas   seulement   la   négation   de  

l'interférence  du  surnaturel  dans  l'ici-­‐bas,  mais  aussi  :   la  vacance  du  sens  ».  Cette  notion  va  

par  la  suite  être  étayée  par  les  travaux  du  philosophe  et  historien  Français  Marcel  Gauchet35.  

Il   rappelle   que   l’expression   de   désenchantement   renvoie   à   l’idée   d’un   monde   enchanté,  

comme  dans  les  contes,    qui  a  petit  à  petit  disparu.      

 

Par   ailleurs,   le  monde   postmoderne   est   «   incrédule   aux  métarécits   »   que   sont   les   fables.  

Apparue  à   la   fin  du  XXe  siècle,   la  notion  de  postmodernité  s’inscrit  dans   la  perspective  de  

surmonter   le   désenchantement   du   monde   auquel   les   sociétés   occidentales   font   face.   En  

effet,   la   transmission   du   savoir   ne   fonctionne   plus   d’après   le   modèle   traditionnel   des  

histoires.  Ce  qui  engendre  nécessairement  une  perte  des  héros  qui  avaient  pour  mission  de  

nous   inculquer  des  valeurs.  On  peut  qualifier  ce  phénomène  d’effondrement  des  «  grands  

récits   »  36     selon   l’expression   de   Jean-­‐François   Lyotard.   Dans   ce   contexte   de   scepticisme  

ambiant,  un  revirement  surgit  toutefois:  les  publics  sont  réceptifs  aux  messages  portés  sous  

la  forme  de  récits  qui  répondent  adéquatement  à  leur  quête  de  sens.    

 

                                                                                                               33  WEBER  Max,  L’Ethique  protestante  et  l’esprit  du  capitalisme,  Librairie  Plon,  1964.    34  COLLIOT  -­‐  THELENE  Catherine,  Trivium.  Revue  franco-­‐allemande  de  sciences  humaines  et  sociales  -­‐Fondation  Maison  des  sciences  de  l'Homme,  2009/04/15  35  GAUCHET  Marcel,  Le  Désenchantement  du  monde.  Une  histoire  politique  de  la  religion,  Gallimard,  Paris,  1985.  36  LYOTARD  Jean-­‐François,  La  condition  postmoderne,  1979,  p  32  

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b) Retour   au   qualitatif   et   répondre   à   la   quête   de   sens  des   parties  prenantes  

 

L’usage   du   récit   possède   des   caractéristiques   communicationnelles   et   cognitives  

intéressantes  :  il  est  universel,  simple,  engageant.  C’est  pourquoi  la  multiplication  des  récits  

économiques   peut   être   comprise   comme   une   «  réponse   unifiante,   réconciliatrice   de   la  

dislocation   temporelle   qui   marque   le   capitalisme   désormais   soumis   à   la   pression   de  

l'instant  »37.  En  effet,   le  récit  permet  de  synthétiser,  d’aller  au  cœur  du  sujet.  La  technique  

du  storytelling  est  par  ailleurs  constructive  dans  la  mesure  où  elle  permet  de    structurer  les  

échanges.  Selon  Jeanne  Bordeau,  les  entreprises  misent  de  plus  en  plus  sur  la  pédagogie  et  

la  qualité  de  l’expression.  Les  contenus  soumis  par  les  entreprises  ont  pour  objectif  d’asseoir  

l’identité  de  la  marque  et  de  gagner  en  visibilité.  En  parallèle  de  cette  indispensable  clarté  de  

l’expression   pour   émerger   dans   la   masse   des   contenus,   l’entreprise   doit   innover   et   faire  

preuve  de  créativité.    

La  pyramide  des  besoins  de  Maslow  illustrée  dans  la  figure  ci-­‐dessous  est  une  construction  

hiérarchique   qui   classe   les   besoins   humains   en   5   grandes   catégories  :   besoins  

physiologiques,   besoins   de   sécurité,   d’appartenance,   d’estime   et   besoin   de   s’accomplir.  

Dans  une  société  où  les  besoins  physiologiques  et  de  sécurité  sont  dans  la  grande  majorité  

des   cas   résolus,   on   pourrait   suggérer   que   ce   sont   essentiellement   les   trois   dernières  

catégories  qui  prennent  à  présent   le  plus  d  ‘espace.  Ainsi,  en  terme  de  communication,  un  

discours   «     business   oriented  »,   qui   se   limite   à   une   information  purement   commerciale   et  

d’expertise  aurait  peu  de  chance  de   fonctionner  en  ce  sens  qu’il  n’est  plus  percutant  à   lui  

seul.   Si   la   satisfaction   des   besoins   primaires   doit   être   préservée   elle   doit   en   effet   être  

complétée   par   des   besoins   plus   abstraits   mais   pas   moins   importants.   Appartenance,  

estime  et   accomplissement   qu’on   peut   assimiler   au   besoin   social   de   quête   de   sens,  

témoignent  d’une  demande  en  matière  de    storytelling.  

 

                                                                                                               37  D’ALMEIDA  Nicole,  «    Les  organisations  entre  récits  et  médias  »,  Canadian  Journal  of  Communication,  2004,  vol.29  n°1.  

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 Figure  2:  La  pyramide  des  besoins  de  Maslow  

C’est  pourquoi,  varier  le  discours,  améliorer  le  style  et  ajuster  le  fond  ne  sont  pas  suffisants.  

Pour  tempérer  la  «  froideur  »  des  contenus  corporate  et  conceptuels,  le  storytelling  apparaît  

comme  une  solution.  Ce  retour  au  qualitatif  est  donc  une  stratégie  de  différenciation  à  part  

entière   auprès   des   consommateurs   friands   d’histoires   et   d’inspiration   pour   vaincre   la  

«  sécheresse  du  langage  technocratique  »    selon  l’expression  de  Jeanne  Bordeau38.  

c) Des  facultés  de  séduction  et  d’émerveillement    Depuis  toujours,  certaines  marques  ont  su  captiver  leurs  cibles  en  misant  sur  le  storytelling.  

Dans   ce   domaine,   les   grandes  marques   de   luxe   apparaissent   comme   des   précurseurs.   En  

effet,   et   Sébastien   Durand   le   souligne   dans   notre   entretien39  «     Les   secteurs   du   luxe   ont  

toujours  du  vendre  plus  qu’un  produit  ».  On  peut  ainsi  citer  Chanel  qui  a  toujours  su  valoriser  

l’histoire  de  sa  fondatrice  Coco  Chanel  ou  les  méthodes  de  production  unique  de  la  Maison  

Louis   Vuitton   connue   pour   son   savoir-­‐faire.   Comme   l’a   justement   analysé   Anny   Claude  

Lemeunier40  :  «  Au  panthéon  des  grands  storytellers,  il  y  a  la  religion  et  juste  après,  le  luxe.  »    

Dans   l’univers   du   luxe   on   peut   citer   Christian   Dior,   qui   avec   son   parfum   «  J’adore  »   a   su  

capitaliser  sur  son  passé  et  a  été  l’un  des  parfums  le  plus  vendu  au  monde.  Dans  un  de  leurs  

                                                                                                               38  Ibid  39  Entretien  précité  40  CLAUDE  LEMEUNIER,  Anny,  Luxe  et  Internet  :  la  véritable  histoire  du  storytelling,  Strategies,  publié  le  17/11/2009    

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films   publicitaires,   on   suit   l’actrice   Charlize   Theron   défilant   dans   la   Galerie   des   Glaces   du  

Château  de  Versailles  et  qui   croise   tour  à   tour   les  mythiques  actrices  Grace  Kelly,  Marylin  

Monroe   et   Marlene   Dietrich   vêtues   de   modèles   Christian   Dior.   Guillaume   Pannaud,  

président  de  TBWA/Paris  dont  l’agence  a  créé  le  spot  publicitaire  déclare41  «  on  revient  sur  

les  racines  de  la  marque,  sa  francité  avec  les  grilles  du  château  de  Versailles,  les  dorures,  la  

galerie  des  Glaces...  On  croise   l'univers  du  parfum  et  de  la  haute  couture,  et  ce  faisant,  on  

revisite  les  valeurs  de  Dior.»  Pour  Bertille  Toledano42,  vice-­‐présidente  de  BBDO  France,  «  On  

assiste   à   un   véritable  mouvement   narratif,   correspondant   à   la   nécessité   qu'éprouvent   les  

grandes  marques  de  luxe  de  renforcer  leur  légitimité  ».    

Parmi  les  autres  marques  mythiques  qui  ont  su  se  différencier  par  leur  histoire,  on  peut  citer  

la   marque   Coca   Cola,   cas   d’école   en   la   matière.   Selon   Benoit   Heilbrunn,   Coca   Cola   a   «  

inventé  le  storytelling    il  y  a  bien  longtemps  en  déposant  sa  recette  originale  dans  le  coffre  

d’une  banque  »43.  Coca  Cola   jouit  en  effet,   à   l’instar  de   la  marque  Nutella,  du   statut  de  «  

marque-­‐doudou  »44  selon  l’expression  de  Sébastien  Durand.  Ce  sont  des  marques  auxquelles  

les   consommateurs   sont   si   attachés   que   même   les   blind-­‐tests   indiquant   une   préférence  

gustative  pour  Pepsi  n’ont  aucune  répercussion  sur  les  ventes  de  coca  :  les  consommateurs  

sont  attachés  au  coca  pour  tout  ce  qu’il  véhicule,  bien  au  delà  de    critères  rationnels.  

 

De   la   même   façon,   la   boisson   énergisante   RedBull   s’est   très   tôt   saisie   du   concept.   Le  

consommateur  a  été  séduit  par  cette  marque  dont  la  promesse  «    redbull  donne  des  ailes  »  

est  gravée  dans   les  esprits.  Associé  aux  sensations  fortes,  au  sport  extrême  et  à   la  vitesse,  

RedBull  a  su  convaincre  son  public  du  potentiel  de  sa  boisson.  La  marque  a  même  créé  son  

propre  sport  ;  en  parlant  de  tout  un  univers  qui  ne  correspond  en  rien  au  produit  de  base  

RedBull.   En   2013,   l’expérience   de   Felix   Baumgartner   sautant   depuis   l’espace   a   été   une  

expérience   clé   dans   le   storytelling   de   la  marque.   Les   spectateurs   ont   été   immergés   dans  

l’histoire  fascinante  d’un  homme  dans  l’espace.  Non  seulement  l’expérience  a  été  vécue  en  

direct  mais  elle  bénéficiait  également  des  échanges  des  internautes  sur  les  réseaux  sociaux  

et   notamment   avec   le   #JumpLive   hashtag.   C’était   un   évènement   hors   du   commun  qui   ne  

                                                                                                               41RICHEBOIS  Veronique,  «  Les  spots  de  luxe  à  l'heure  du  «  storytelling  »,  Les  Echos,  26/03/2012  42Ibid    43  Métro  France,  interview  de  Benoit  Heilbrunn,  «  Comment  Coca-­‐Cola  a  conquis  le  monde  ?  ».  44  DURAND  Sébastien,  Storytelling-­‐  Réenchantez  votre  communication,  Editions  Dunod,  2011.  

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pouvait  que  susciter  des  émotions   fortes  et  qui   correspondait  parfaitement  aux  valeurs  et  

notamment  à  la  baseline  de  la  marque  RedBull.  Cette  action  a  légitimé  leur  storytelling  et  a  

permis    à  leurs  parties  prenantes  d’imprimer  tout  le  potentiel  de  la  marque.  

C. Un  mode  de  communication  paradoxalement  ancien  et  approprié  à  l’homme  

 Discipline     consacrée   il   y   a   peu   de   temps,   le   storytelling   s’est   aujourd’hui   installé   dans   le  

paysage   des   sciences   sociales   et   de   la   communication.   Comme   expliqué   précédemment,  

notre  quotidien  est  fourni  de  narrations  portées  par  les  médias  les  plus  divers  ;  les  livres,  la  

télé,  le  cinéma,  les  jeux  vidéo  et  la  publicité  sont  autant  de  vecteurs  portant  les  histoires.  En  

effet,   selon   Bruner45,   la   narration   est   le   «  mode   privilégié   de   création   de   sens   des   gens  

ordinaires.  »   et   c’est   pourquoi   ses   formes   d’expression   se   retrouvent     très   fréquemment.  

Mais  il  s’agit  surtout  d’un  mode  de  communication  qui    est  inhérent  à  l’homme.  

1. La  narratologie  :  le  récit  élevé  au  niveau  de  science  

 Le  storytelling  appliqué  à  l’entreprise  prend  racine  dans  une  discipline  née  dans  les  années  

1910  en  Russie,  et  développée  à  partir  des  années  1960  en  Occident  :  la  narratologie.  Celle-­‐

ci   étudie   les   techniques   et   les   structures   narratives   présentes   dans   les   récits.   Ainsi,   le  

storytelling  appliqué  à  l’univers  de  l’entreprise  repose  sur  le  récit,  mais  nécessite  d’avoir  des  

objectifs  de  communication,  une  analyse  du  contexte  et  des  publics  auxquels  on  s’adresse,  

une  stratégie,  des  outils  d’évaluation.  La  fin  des  années  1970  voit  s’opérer  un  changement  

de   perspective   :   la   narratologie   contemporaine   s’intéresse   au   récepteur,   à   son   rôle   dans  

l’interprétation   du   sens   du   récit.   Le   philosophe   Paul   Ricœur   compte   parmi   les   grandes  

figures  de   la  narratologie   contemporaine.   Il  met  en  avant   le   fait   que   la  narration  apparaît  

comme   le  moyen   le   plus   simple   de   transmettre   l’information.   Ce   constat   s’applique   de   la  

même  façon  dans  les  organisations.  

 

Vers  la  fin  des  années  1980,  une  série  d’articles  scientifiques  dans  les  revues  de  gestion  et  de  

sociologie  anglaise  mettent  à   jour   la  portée   communicationnelle  du  modèle  narratif.  C’est  

ainsi   que,   redéfini   il   y   a   peu  de   temps   par   les   entreprises   américaines,   le   storytelling     est  

ensuite  apparu  en  France.    

                                                                                                               45  BRUNER    Jérome,  L’éducation  entrée  dans  la  culture,  Paris,  1996.  

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   23  

 

D’après   le   scénariste   Robert  McKee   «   Les   histoires   sont   la  monnaie   qui   régit   les   relations  

humaines»46.  Ainsi,   le  storytelling  «    à   la  mode  »  est  paradoxalement   l’un  des  plus  anciens  

procédés   de   transmission   de   l’information.   On   peut   en   effet   parler   des   légendes   et   des  

contes   d’enfance  nous   transmettant   des   valeurs,   un   état   d’esprit,   et   notamment   une  

mémoire   collective   puissante.   En   effet,   l’histoire   est   un   moyen   extrêmement   facile   de  

mémoriser  et  de  captiver  une  audience.    

 

A   partir   de   1980,   Fisher   propose   la   narration   comme   paradigme   de   la   communication  

humaine.  Ainsi   il   suggère  que   l’Homme  n’est  pas   seulement  un  «  homo  sapiens  »  mais  un  

«  homo   narrans  »,   la   narration   est   inhérente   à   l’Homme.   De   plus,   il   s’agit   d’un   puissant  

instrument   de   connaissance   puisqu’elle   permet   de   partager,   de   traiter   et   d’organiser   les  

données  entre  les  hommes  selon  Brown  et  Duguid47.  Turner  va  encore  plus  loin  et  proposant  

que   la   narration   soit   le   principe   de   base   de   l’esprit   humain,   considéré   comme   étant  

«  littéraire  ».   Tous   ces   auteurs   placent   donc   la   narration   comme  un  élément   central   de   la  

pensée   humaine.   C’est   ce   que   Randall 48  souligne   avec   l’expression   d’«  intelligence  

narrative  »  qui  signifie  que  la  capacité  à  comprendre  et  produire  des  histoires  serait  inscrite  

dans  le  cerveau  humain.  Par  ailleurs,  cette  structure  inhérente  à  l’homme  semble  favoriser  

une  communication  bénéficiant  d’une  influence  plus  importante.  

 

2. De  la  communication  à  l’influence  

 

D’après   le   spécialiste   américain   Steve   Denning,   le   monde   de   l’entreprise   est   un   espace  

favorable  pour   l’approche   liée  au  storytelling.    En  effet,  «Le  Storytelling,  c’est  ce  qui  fait   la  

différence  entre  un  leader  et  un  manager.  Le  leader  a  une  vision  enthousiasmante  qu’il  est  

capable   de   raconter   et   de   communiquer.   Alors   que   le   manager,   lui,   ne   fait   que   gérer   le  

quotidien»49.  Mais  le  storytelling  ne  s’applique  pas  qu’au  seul  management,  il  concerne  aussi  

la   conduite  du  changement,   la   relation  client  et   la   vente.  Car  autant   les  marques  célèbres  

                                                                                                               46DANGEL  Stéphane,  «  Enquête  sur  le  storytelling  »,  Paperblog,  publié  le  26/04/2009    47  BROWN  John  Seely,  DUGUID  Paul,  The  Social  life  of  Information,  Harvard  Business  School  Press,  2000,  p199    48  RANDALL,  W.  L.  «  Narrative  intelligence  and  the  novelty  of  our  lives  ».  Journal  of  Aging  Studies,  v.  13,  1999  

49  DENNING,  Steve,  The  Leader's  Guide  to  Storytelling,  Jossey-­‐Bass,  2005  

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rivalisent   de   virtuosité   pour   raconter   leur   histoire   aux   consommateurs,   autant   les  

collaborateurs   et   cadres   de   ces  mêmes   entreprises   sont   parfois   démunis   pour   raconter   à  

leur  tour  une  histoire.  Ainsi  le  storytelling  permet  aussi  dans  une  entreprise  d’assurer  un  lien  

de  communication  entre  l’institutionnel  et  l’opérationnel  et  à  ce  titre  opérer  une  influence.  

En  s’inspirant  du  récit  de  la  marque  ou  de  l’entreprise,  il  va  s’agir  de  développer  une  histoire  

plus   spécifique   et   personnelle.   En   conclusion,   le   storytelling   s’affirme   comme   un   puissant  

outil  de  communication  applicable  au  monde  de  l’entreprise,  et  qui  permet  à  l’émetteur  de  

se  différencier  et  d’obtenir  des  résultats  concrets.  Il  permet  de  convaincre  en  élaborant  un  

récit   en   lien   direct   avec   son   histoire   et   permet   d’influencer   la   multiplicité   des   parties  

prenantes.  

 

En   effet,   selon   le   spécialiste   des   marques   Georges   Lewi,   le   «  sentiment   d’insécurité  

mondialisée  stimule  notre  recherche  de  vérité,  de  sens  à  la  vie  ainsi  que  notre  soif  de  magie  

et   de   mystère»50 .   Or   cette   quête   de   sens   à   travers   les   récits   a   offert   de   nouvelles  

perspectives   de   développement   à   la   communication.   La  maîtrise   des   outils   écrits   comme  

oraux   constitue   un   enjeu  majeur   dans   la   relation   des   entreprises   et   des  marques   à   leurs  

parties  prenantes.  De  plus,  cette  mise  en  récit  permet  aux  parties  prenantes  de  comprendre  

le  sens  général  du  ou  des  messages,  de  mieux  les  retenir  et  de  s’en  faire  les  porte-­‐parole  vis-­‐

à-­‐vis  de  leur  entourage.  En  effet,  d’après  Johan  Petitjean51,   le  «  récit  serait  au  cœur  même  

de   la   pédagogie  ».   C’est   une   communication   incarnée   qui   s’oppose   à   une   communication  

purement  descriptive  et  rationnelle.  C’est  pourquoi  on  peut  concevoir  le  storytelling  comme  

une  méthode  de  communication  réunissant  une  multitude  de  facettes  et  de  possibilités  qui,  

conjuguées,    participent  à  une  démarche  d’influence.  «  Certaines  entreprises  ont  compris  la  

nécessité   de   parler   avec   émotion   et   justesse   à   leurs   publics.   Et   s’appliquent   à  mettre   en  

pratique  cette  nouvelle  relation  au  client  »52.  

 

Ainsi,   ces   définitions   nous   permettent   d’affirmer   que   le   storytelling   reste   d’actualité,   qu’il  

                                                                                                               50  LEWI  Georges  cité  par  Nolwenn  P.  dans  «  Le  storytelling  ou  l’art  de  la  guerre  par  les  mots  »  publié  le  28  novembre  2008  sur  le  site  Internet  Verbe  :  www.verbe.fr.  51  PETIT  JEAN  Johann,  «  Raconte-­‐moi  une  histoire.  Enjeux  et  perspectives  (critiques)  du  narrativisme  »,  Tracés.  Revue  de  Sciences  humaines  [En  ligne],  13  |  2007,  mis  en  ligne  le  22  janvier  2009,  consulté  le  10  octobre  2012.  URL  :  http://  traces.revues.org/321  ;  DOI  :  10.4000/traces.321  

52  BORDEAU   Jeanne,  Storytelling  et  Contenu  de  marque   :   La  puissance  du   langage  à   l’ère  du  numérique,   Edition  Ellipses,  2012.  

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s’agit  d’une  notion  «  bien  dans  son  époque  »53.  Sa  capacité  à  évoluer  fait  qu’il  est  utilisé  par  

une  multitude  d’entreprises  dans  les  secteurs  les  plus  différents.  Il  faut  toutefois  prendre  en  

considération   que   cette   technique   n’a   jamais   cessé   d’exister   puisqu’elle   est   de   facto  

inhérente   à   l’Homme.   Par   ailleurs,   cette   première   partie   a   permis   de   rappeler   que   les  

organisations  sont  des  lieux  de  production  de  biens  et  de  services,  mais  également  des  lieux  

de  production  de   récits  à  part  entière.  Ces   récits,  outre   l’ambition  de   forger  une  «  culture  

d’entreprise  »,    permettent  de  communiquer  des  messages  clés,  l’identité  et  la  stratégie  de  

l’entreprise  par  le  biais  du  storytelling.  Cette  mise  en  scène  des  vérités  propres  à  l’entreprise  

est   ainsi   un  moyen   de   persuasion   dans   la   «  dream   society  »54  de   Rolf   Jansen  :   un  modèle  

sociétal   gravitant   autour   des   émotions   plutôt   que   de   l’information   strictement   technique.  

Mais   qu’en   est-­‐il   concrètement   de   sa   pratique   dans   les   entreprises  ?   Les   vecteurs  

communicationnels  et  le  brand  content  qui  peuvent  réciproquement  diffuser  le  storytelling  

et  être  enrichis  par  cette  technique  seront  étudiés  dans  la  deuxième  partie.  

   

                                                                                                               53  CLODONG  Olivier,  CHETOCHINE  Georges,  Le  Storytelling  en  action,  2009,  Editions  Eyrolles.  54  JANSEN   Rolf,   «  The   Dream   Society:   How   the   Coming   Shift   from   Information   to   Imagination   Will   Transform   Your  Business  »,  2001    

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II. UNE   DIVERSITE   D’APPLICATIONS,   UNE   APPROPRIATION   PROGRESSIVE   DANS   LE  

SECTEUR  DU  B  TO  B  

 Raconter  une  histoire  se  révèle  un  argument  vital  pour  les  organisations.  En  effet,  le  simple  

discours  marketing  et   informatif   ne   suffit   plus   à   convaincre   les   cibles.   Par   conséquent,   les  

contenus  directement  produits  par  une  marque  à  des  fins  publicitaires  s’imprègnent  de  plus  

en  plus  de  cette  technique.  Nommés  «  brand  content  »,  il  s’agit  généralement  des  contenus  

éditoriaux  (conseils,  articles  pratiques,   forums,   reportages)  proposés  sur   Internet,  supports  

papier   ou   en   TV,  mais   qui   peuvent   aussi   prendre   la   forme   de   nombreux   autres   contenus  

(vidéos,   jeux,   expositions,   livres,   etc.).   Selon   la   définition   récurrente   en   marketing,   cette  

production   a   pour   «  ambition   d’affirmer   une   image   ou   un   positionnement,   de   démontrer  

une  expertise  ou  de  créer  un  trafic  ou  une  audience  et  donc  une  exposition  publicitaire  plus  

ou  moins  directe  pour  la  marque  »55  .  

S’il   ne   faut  pas   confondre   cette  notion  avec   celle  de   storytelling,   il   est   indéniable  que   ces  

deux  piliers  prépondérants  de   la   communication   interagissent,  et   viennent  au   soutien   l’un  

de   l’autre.   En   effet,   c’est   l’opportunité   pour   le   storytelling   d’avoir   de   nouveaux   vecteurs  

d’applications  et  réciproquement  d’enrichir  ces  supports  par  le  storytelling.  Par  ailleurs,  une  

production   régulière   de   brand   content   va   permettre   d’entretenir   une   relation   long   terme  

avec   ses   cibles.   L’usage   de   la   communication   narrative   va   permettre   d’enrichir   un   brand  

content  dépourvu  d’histoire  pour  se  transformer  en  «    brand  storytelling  ».  Cette  deuxième  

partie  met  donc  en  exergue  la  multiplicité  des  supports  de  communication  disponibles  aux  

entreprises,   qui   sont   autant   de   possibilités   d’appliquer   et   de   diffuser   le   storytelling.   Afin  

d’exploiter  au  mieux  ces  derniers,  nous  cherchons  à  dresser  un  panorama  -­‐  non  exhaustif  -­‐  

des   applications   possibles   du   storytelling   à   travers   des   exemples   recueillis   chez   SUEZ  

ENVIRONNEMENT  mais  également  auprès  d’autres  entreprises.    

Par   ailleurs,   il   s’agit   ici   de   mettre   en   lumière   l’usage   progressif   du   storytelling   dans   les  

entreprises   B   to   B,   désormais   conscientes   de   cet   atout   pour   continuer   à   exister   dans   un  

marché   mondialisé   (A).   En   effet,   le   storytelling   va   être   propice   à   l’instauration   de  

«     collaborateurs   ambassadeurs  »   et   permettre   d’unifier   le   discours   de   l’entreprise   via   la  

communication   interne   (B).   En   externe,   cette   diversité   d’applications   a   pour   ambition   de  

                                                                                                               55  Site  internet  :  http://www.definitions-­‐marketing.com/Definition-­‐Brand-­‐content  

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faire  croître  l’entreprise  en  termes  de  «  visibilité,  notoriété  et  légitimité  »  (C).  Enfin  d’autres  

supports  dépassent   cette   scission   interne/externe  et  peuvent   s’adresser   à   tous   les  publics  

(D).    

A. Un  recours  désormais  étendu  aux  entreprises  du  B  to  B    Les  marques    B  to  C  possèdent  un  marketing  très  développé  et  ont  su  saisir  les  opportunités  

créatives   et   relationnelles   afin   de   donner   du   sens   à   leur   consommation.   En   effet,   ces  

dernières   sont   habituées   à   une   relation   frontale   avec   le   consommateur   à   l’inverse   des  

marques  B  to  B.  C’est  pourquoi,  le  storytelling  peut  se  révéler  un  véritable  atout  pour  aider  

ces  entreprises  à  forger  une  identité,  à  soutenir  leur  stratégie  et  structurer  leur  organisation.  

Pour  les  entreprises  de  services,  l’opportunité  du  storytelling  représente  désormais  un  enjeu  

de  taille  qu’il  s’agit  pour  elles  d’exploiter.  

1. Des  freins  à  l’utilisation  du  storytelling  dans  le  B  to  B  

 Plusieurs  freins  à  ce  développement  ou  du  moins  ce  retard  dans  les  entreprises  de  services  

ont   pu   être   observés.   Premièrement,   le   marketing   et   la   communication   B   to   B   ont   été  

assimilé   à   «  l’ensemble   des   relations   commerciales   entre   les   entreprises   et  

professionnels  »56  ce  qui  a  délibérément  mis  en  avant  les  budgets  commerciaux  par  rapport  

aux  budgets  marketing.  Comme  explicité  dans  le  Livre  Blanc  sur  la  marque  B2B  et  le  digital  

«  Avec  des  moyens  bien  plus   limités  qu’en  B2C,   la  marque  B2B  n’a  donc  pas  pu  prendre  le  

même  envol  ».  Elle  a  même    été  qualifiée  de  «  parent  pauvre  du  marketing  »,  au  sens  où  les  

entreprises  B  to  B  ont  déployé  moins  de  financements  pour  leur  communication.    

La   directrice   Marketing   et   Communication   de   Siemens   building   Technologies,   Catherine  

Thomas   Etienne   explique   très   bien   ce   phénomène  :   «Alors   que   la   fonction   marketing-­‐

communication  est  depuis   longtemps  un  levier   indispensable  et  très  normé  dans   la  grande  

consommation,   ce   n’est   pas   le   cas,   loin   de   là,   en   B2B.   La   communication   est   parfois  

considérée  comme  un  centre  de  coût,  le  marketing  (hors  produits)  est  quasi  inexistant  et  la  

fonction  encore  trop  peu  professionnelle.  A  l’heure  où  les  schémas  économiques  classiques  

sont   remis   en   causes,   les   marques   B2B   doivent   impérativement   développer   des   outils  

                                                                                                               56  Définition  Wikipédia  :  http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing_B2B  

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performants  et  créatifs,  adaptés  et  mesurables».57    

Par  ailleurs,  on  pourrait  également  souligner  que  le  secteur  des  services  et  des  marques  B  to  

B  est  souvent  étroitement  lié  à  l’industrie.  Or,  on  peut  suggérer  que  la  culture  d’ingénieurs,  

présente  dans  ce  type  de  structures,  a  pu  privilégier   la  production  ou  la  R&D  au  détriment  

de   la   communication.   Outre   cette   perspective,   la   communication   B   to   B   a   surtout   pris  

l’habitude  de  s’accommoder  d’un  point  de  vue  purement  technique  ou  expert.  Le  discours  

s’inscrit  dans  un  dialogue  entre  professionnels  qui  pouvait   se   réduire  à  des  argumentaires  

froids.  Même   si   ce   point   de   vue   tend   à   s’atténuer,   cette   image   reste   vérifiable   chez   une  

grande   partie   de   ces   entreprises,     tout   comme   SUEZ   ENVIRONNEMENT   dont   l’angle   de  

communication   semble   parfois   encore   trop   exclusivement   axé   sur   les   techniques   et  

l’expertise  des  métiers.  

Ce   retard   dans   l’appropriation   du   storytelling   peut   aussi   s’expliquer   par   la   nature   de   ces  

entreprises   qui   n’ont   pas   directement   affaire   au   client   ou   usager   final   de   ces   services.   Ce  

dernier   n’était   pas   auparavant   envisagé   comme   un   ayant   un   rôle   impactant   dans   les  

processus   de   décisions   et   de   sélections   de   ces   entreprises.   Ce   regard   a   progressivement  

changé,   et   a   enclenché   une   prise   de   conscience   de   leur   part   relative   à   la   nécessité  

d’introduire  de  l’émotion  dans  leur  communication.    

2. La  reconnaissance  de  la  dimension  émotionnelle    dans  le  B  to  B  

 C’est   Jean-­‐Noël   Kapferer   qui   met   en   avant   la   «dimension   émotionnelle»   de   la   marque.  

Presque   innée   pour   les   marques   B   to   C,   elle   semble   avoir   été   mise   de   côté   pendant  

longtemps     dans   le   cadre   des   marques   B   to   B.   Il   introduit   l’aspect   tangible   et   l’aspect  

intangible  qui  constituent  une  marque.  «Aujourd’hui,  chacun  reconnaît  que  la  marque  doit  

être  une  proposition  de  valeur  remarquable  appuyée  sur  du  tangible  et  de  l’intangible.  [...]  

Quand   l’intangible   fait   défaut,   ce   n’est   plus   une  marque   au   sens   strict,  mais   le   nom  d’un  

produit.   La   dimension   émotionnelle   et   symbolique   permet   de   distinguer   le   produit   de   la  

marque»58.   Ainsi,   l’univers   de   marque   et   l’identité   qui   contribuent   au   rayonnement   de  

l’entreprise   seront   avantageusement   rehaussés   avec   le   storytellling.   En   effet,   comme  

                                                                                                               57  THOMAS  ETIENNE  Catherine,  Directrice  Marketing  et  Communication  de  Siemens  building  Technologies,  responsable  des  Rencontres  B2B  du  Club  des  Annonceurs  (dans  la  tribune  «  Injecter  de  la  créativité  dans  les  marques  B2B  »)  58  KAPFERER  Jean-­‐Noel,  Réinventer  les  marques,  2013  

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explicité  dans   le  Livre  Blanc  sur   la  marque  B2B  &   le  digital,  une  entreprise  dont   la  marque  

fonctionne   doit   posséder   une   offre,   une   dimension   relationnelle   ainsi   qu’une   dimension  

symbolique  (voir  Annexe  1  :  Les  trois  composantes  nécessaires  du  statut  de  marque).  Cette  

dimension  symbolique  peut  facilement  être  mise  en  valeur  par  le  storytelling.  

Ces  éléments  nous  permettent  ainsi  d’affirmer  que  pour  gagner  en  efficacité,  l’entreprise  B  

to   B   doit   elle   aussi   appréhender   les   démarches   propres   au   storytelling.   Il   peut,   dans   une  

certaine    mesure,  être   le  point  de  départ  de  meilleures   relations  avec   ces   cibles.  En  effet,  

derrière   chaque   professionnel   se   cache   une   facette   de   consommateur   à   la   recherche  

d’histoire   et   de   sens.   De   plus,   dans   un   contexte   de   concurrence   internationale,   les  

entreprises   doivent   soigner   leur   communication   et   l’emprise   émotionnelle   sur   les   cibles,  

professionnelles   ou   non,   n’est   pas   à   nier.   Sébastien   Durand59,   explique   à   propos   des  

entreprises  de  service  la  nécessité  de  «    prendre  en  compte  toutes  les  parties    prenantes  :  on  

ne  s’adresse  pas  juste  à  notre  cible  directe  mais  à  des  gens  qui  peuvent  exercer  une  influence  

sur  ceux  qui  vont  acheter  les  produits  :  c’est  le  storytelling  des  parties  prenantes  ».  Il  cite  à  ce  

propose   l’entreprise   de   Bâtiments   et   Travaux   Publics,   Bouygues  :   «  Si   on   prend   une  

entreprise  de  BTP  comme  Bouygues,  à  la  base,  il  n’  y  a  pas  besoin  de  passer  à  la  télévision.  

Mais  pour  que  le  maire  s’engage  auprès  de  Bouygues,  il  faut  que  les  administrés  l’acceptent  

sans   problème  ».  C’est   pourquoi   les   entreprises   de   services   doivent   également   entretenir  

une   visibilité   auprès  de   ces   cibles   indirectes.  A   ce   titre,   le   storytelling  devient   un  élément  

stratégique  de  leur  communication.  

 

Jean  Noel  Kapferer  expose  qu’«En  Russie,  où  la  qualité  a  fait  défaut  pendant  cinquante  ans,  

l’attrait  de  Michelin  chez  les  grands  transporteurs  camionneurs  tient  à  la  qualité  industrielle  

exceptionnelle  que   la   marque   promet   enfin   à  tous,   mais   aussi   au   sentiment   de  se   hisser  

enfin   dans   le   club   très  exclusifs   des   grands   transporteurs  qui   roulent   en   Michelin.  

Cette  marque  va  au-­‐delà  de  la  garantie  :  elle  est  un  badge»60.  Si  l’on  reprend  l’exemple  de  la  

pyramide  des  besoins  de  Maslow  précité  dans  la  première  partie,  le  besoin  physiologique  ou  

primaire   de   sécurité   est   assouvi   mais   d’autres   besoins,   assimilés   à   la   fierté   et   à  

l’appartenance   ont   participé   à   cet   attrait   des   grands   transporteurs.   Cet   élément   non  

rationnel    a  pu  être  apporté  en  partie  par  le  storytelling.                                                                                                                  59  Entretien  précité  60  Ibid  

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   30  

Par   ailleurs,   dans   la   longue   chaîne   d’intervenants   du   processus   d’achat,   procédé   courant  

dans  les  entreprises  de  service,    l’entreprise  doit  séduire  des  publics  différents,  réagissant  à  

des  besoins  variés  et  non  stéréotypés.  «Le  fait  que  la  personnalité  des  membres  du  centre  

d’achat   intervienne   également   dans   la   décision   finale   permet   d’imaginer   l’utilité   des  

arguments   non   rationnels   en   complément   des   argumentations   fondées   sur   des   critères  

cartésiens   comme   le  prix,   les  délais  de   livraison  et   les   coûts  de  mise  en  œuvre»61.   Encore  

une   fois,   le   storytelling   va   permettre   d’apporter   un   supplément   d’âme   à   cette  

communication  jugée  trop  rigide,  aux  niveaux  interne  ou  externe.    

B. Contribuer  à  fédérer  les  collaborateurs  autour  d’une  histoire  commune    

Traditionnellement,   la   mise   en   œuvre   d’une   action   de   communication   telle   que   le  

storytelling   s’attache   d’abord   à   convaincre   les   publics   internes.   C’est   pourquoi   nous  

débutons  cette  analyse  par  les  supports  interne  pouvant  véhiculer  le  storytelling.  Il  s’agit  de  

démontrer  comment  ces  supports  peuvent  indéniablement  contribuer  à  propager  «  la  bonne  

parole  »,   à   informer,   intégrer   et   encore   fédérer   l’ensemble   des   collaborateurs   dans   une  

stratégie  de  communication.  Bien  qu’il  existe  une  multitude  d’autres  supports  spécifiques  à  

l’interne,   comme   les   vidéos   d’entreprise   par   exemple,   ne   seront   uniquement   étudiés   que  

l’intranet,  premier  outil   connu  des  collaborateurs,  puis   la  presse   interne,  dans  un  souci  de  

priorisation.  

1. L’Intranet  

Techniquement,  l’intranet  est  une  cible  privilégiée  pour  diffuser  son  storytelling.  En  effet,  il  

s’adresse   précisément   à   l’ensemble   des   collaborateurs.   Une   étude   relative   au   type  

d’informations  publiées  sur  l’intranet  menée  en  201162  dans  le  diagramme  ci-­‐dessous  révèle  

qu’il  s’agit  presque  systématiquement  d’actualités  de  l’entreprise  (85%),  d’informations  sur  

ses   procédures   (plus   de   80   %)   et   ses   pratiques   (80%),   ses   informations   institutionnelles  

(70%),   projets   (65%)   ou   encore   métiers.   Il   s’agit   donc   d’informations   basiques   mais  

primordiales   pour   le   quotidien   des   collaborateurs,     qu’ils   sont   amenés   à   consulter  

fréquemment.    

 

                                                                                                               61  MALAVAL  Philippe,  BERANOYA  Christophe,  Marques  B  to  B  62  Observatoire  international  de  l’intranet  :  étude  menée  au  cours  du  premier  trimestre  2011  auprès  de  373  organisations  (dont  25  du  CAC  40).  Les  organisations  ciblées  sont  majoritairement  dans  le  secteur  tertiaire,  mais  des  industriels  et  des  administrations  ont  également  participé.  

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   31  

 Figure  3  Diagramme  des  informations  présentes  sur  un  intranet  

 

Toutefois,   bien   que   consulté   jusqu’à   plusieurs   fois   par   jours   par   les   salariés,   l’intranet  

manque   souvent   d’ergonomie   et   d’interactivité.   C’est   pourtant   un   outil   qui   revêt   des  

opportunités   supplémentaires   de   mémorisation   des   messages   clés   et   des   valeurs   d’un  

groupe  du  fait  de  sa    consultation  fréquente.  

 

L’exemple   d’IBM   qui   fêtait   ses   90   ans   en   2004   semble   répondre   parfaitement   à   notre  

première  hypothèse  relative  à  l’implication  des  salariés.  En  effet,  l’intranet  a  été  le  support  

efficace  de   la  diffusion  du  storytelling  du  groupe.  Chaque  mois,  quatre  à  cinq  témoignages  

de  salariés,  actuels  ou  anciens  étaient  diffusés  sur   l’intranet  d’IBM  France.  Evelyne  Gibert,  

responsable  de  la  communication  interne  déclarait  à  ce  sujet  que  «    Chacun  revenait  sur  sa  

vie   chez   IBM.  Une   retraitée   nantaise   nous   a  même   raconté   comment   elle   a   dû   cacher   en  

vitesse   des   documents   stratégiques   pendant   la   seconde   guerre   mondiale.   Un   excellent  

moyen  de  plonger  les  nouveaux  embauchés  dans  la  culture  d’entreprise»63.  Deux  rubriques  

intranet   sont   par   ailleurs   exclusivement   consacrées   au   storytelling   d’IBM  :   l’une   relate   les  

succès  du   groupe,   l’autre  mise   sur   le   parcours   exemplaire  d’un   salarié   au   sein  du   groupe.  

Cette   illustration  montre  à  quel  point   les  salariés  peuvent  s’investir   lorsque  leur  entreprise  

leur  permet  de  se  raconter  en  héro  et  de  développer  un  affect.  Les  rubriques  de   l’intranet  

permettent   ainsi   de   personnaliser   ce   vecteur   de   communication   interne   tout   en  

contextualisant   les   histoires   du   groupe.   Des   équipes   locales   du   groupe   sont   par   ailleurs  

consacrées  à  la    collecte  des  histoires  et  des    succès  rencontrés  sur  le  terrain.    

                                                                                                               63  SALMON  Christian,  «    Storytelling,  la  machine  à  fabriquer  des  histoires  et  à  formater  les  esprits  »,  2001  

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Btwin,   l’intranet   du   groupe   SUEZ   ENVIRONNEMENT,   s’est   lui   aussi   attelé   à   la   diffusion   du  

storytelling  du  groupe.  Une  rubrique  met  en  avant,  au  rythme  d’une  histoire  par  semaine,  

les  différents  dossiers  de  presse  storytelling  dont  nous  parlerons  dans  la  dernière  partie.  Le  

constat  est  cependant  catégorique  :   sur  un  groupe  de  80  000  collaborateurs,   il  y  a  environ  

150  vues  par  semaine.  La  mise    en  avant  de  ces  histoires,  ou  du  moins  dans  ce  format  n’a  pas  

suscité   l’intérêt   espéré.   Il   faut   donc   trouver   des   moyens   pour   stimuler   l’activité   et   la  

navigation  sur  l’intranet  car  c’est  un  outil  qui  comme  nous  l’avons  vu,  touche  une  audience  

large  et  de  façon  récurrente.    

2. La  presse  interne  

Interface  entre  l'extérieur  et  l'intérieur  de  l'entreprise,  entre  la  direction  et  les  salariés  d'une  

entreprise,   la   presse   interne   a   une   visée   essentiellement   pédagogique.   Elle   encourage  

l'apprentissage   de   métiers,   de   contextes,   de   marchés,   de   stratégies,   d'objectifs   et   de  

résultats.  Le  but  du  magazine   interne  reste  toujours   le  même  :   informer   les  salariés  sur   les  

actualités  du  groupe  ou  encore  du  secteur  pour   les   inclure  dans  un  projet   commun.    Pour  

Lardellier64,  il  s’agit  d’un  «  Outil  de  motivation  du  personnel  l'incitant  à  participer  à  la  vie  de  

l'entreprise,  il  encourage  les  contacts,  les  liens  entre  les  sites  délocalisés.  Porte-­‐parole  de  la  

culture  propre  à  l'entreprise,  le  journal  interne  se  montre  divertissant  tout  en  sensibilisant  le  

personnel  aux  grands  problèmes  de  l'entreprise  par  l'explication  des  orientations  à  venir  »65.      

Présent  dans   la  grande  majorité  des  entreprises,   il  peut  sensiblement  différer  en  raison  de  

l’angle  sous  lequel  l’information  est  traitée  ou  en  raison  du  format  choisi,  contenu  digital  et  

interactif  ou  version  papier.  Il  s’agit  donc  d’un  support  hautement  stratégique  qui  peut  par  

bien  des  manières  diffuser  efficacement  le  storytelling  du  groupe  et  structurer  son  identité.  

Mais   il   tend   surtout   à   regrouper   les   informations   susceptibles   de   susciter   l'intérêt   des  

acteurs  de  l'entreprise.  A  ce  titre,  à  lignée  éditoriale  et  la  structure  narrative  du  journal,  par  

exemple,  auront  un  impact  décisif  sur  «  l’esprit  d’entreprise  »66  qui  est  véhiculé.  On  pourra  

vérifier  ces  hypothèses  sur  les  apports  réalisés  par  Louis  Vuitton  sur  son  journal  interne  ainsi  

que  sur  la  base  du  magazine  interne  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT.                                                                                                                  64  LARDELLIER  Pascal,  Le  journal  d'entreprise.  Les  ficelles  du  métier,  Editions  d’organisations,  1998      65  GHERARDI  Lorrys  et  PARRINI-­‐ALEMANO  Sylvie,  «  Communication  enchantée  de  l'idéologie  managériale  :  storytelling  et  journal  d'entreprise  »,  http://archivesic.ccsd.cnrs.fr/sic_00854335  66  MARTI  Marc  et  PELISSIER  Nicolas,  Le  storytelling:  Succès  des  histoires,  histoire  d'un  succès,  p.156  

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Jusqu’à   récemment,   Louis   Vuitton   diffusait   de   manière   classique   une   newsletter,   ou  

magazine  interne  à  l’ensemble  des  salariés  sous  un  format  papier,  qui  reste  non  disponible  à  

l’externe.  L’objectif  était  le  suivant  :  promouvoir  la  marque  à  l’intérieur  même  de  la  société  

en  mettant  en  avant  les  savoir-­‐faire  et  succès  de  la  marque  Louis  Vuitton.  Relai  des  valeurs  

clés   de   Louis   Vuitton,   à   savoir   l’excellence,   l’innovation   ou   encore   le   voyage,   La   Lettre  

version   papier   au   format   traditionnel   semblait   toutefois   être   en   décalage   avec   l’accent  

créatif  revendiqué  à  l’externe.  Ainsi,  il  a  été  décidé  une  déclinaison  numérique  de  La  Lettre,  

enrichie  en  contenus  multimédia.   L’arrivée  de   la   tablette  numérique  a  en  effet   impacté   la  

façon   dont   les   salariés   consomment   l’information.   Jérôme   Guillement,   chef   de   projet   en  

charge  de  l’Innovation  Mobile  et  Publishing  au  sein  de  la  DSI  de  Louis  Vuitton  déclare  que  «  

Louis  Vuitton  a  vu,  avec  l’arrivée  de  l’iPad  sur  le  marché,  une  opportunité  stratégique  pour  

poursuivre  sa  politique  d’innovation  en  matière  de  publication  numérique  ».  Il  ajoute  que  «  

L’idée  de  transformer  cette  lettre  papier  en  une  édition  numérique  a  toujours  été  à  l’ordre  

du  jour,  à  la  fois  pour  des  raisons  économiques  et  également  d’accroissement  de  la  diffusion  

».67  En  choisissant  un  format  digital  et  plus  interactif,  le  magazine  interne  de  Louis  Vuitton  a  

contribué  à  diffuser  auprès  des  salariés  l’image  d’une  entreprise  qui  se  soucie  de  vivre  avec  

son  temps  et  d’être  à  la  pointe  en  matière  d’innovation.  

L’organisation   des   rubriques   d’un   magazine   interne,   de   la   même   façon,   peut   largement  

contribuer   à   «  l’édification   du   récit  »68.   Ainsi   dans   SUEZ   ENVIRONNEMENT  Magazine69,   on  

peut  retrouver  dans  la  rubrique  «  initiatives  solidaires  »  un  article  faisant  état  du  partenariat  

avec   les  banques  alimentaires  ou  encore  sur  «  la  Maison  pour  Rebondir  »70.  Ce  découpage  

des   rubriques   avec   notamment   une   rubrique   spécifiquement   attribuée   aux   initiatives  

solidaires   est   un   moyen   de   véhiculer   la   facette   développement   durable   du   groupe.   La  

fréquence  de  certaines  thématiques  est  également  révélatrice  de  l’identité  que  cherche  à  se  

donner   l’entreprise.   Ainsi   la   rubrique   TALENTS   est   mentionnée   à   3   reprises,   celle  

INNOVATION  4  fois.  Ce  support  transmet  clairement  les  messages  suivants  :  l’innovation  est  

au  cœur  des  préoccupations  du  groupe,  les  collaborateurs  sont  indispensables  au  succès  du  

groupe  et  les  potentiels  ou  «  talents  »  se  distinguent  dans  toutes  les  activités.  Cette  prise  en  

                                                                                                               67  http://www.quark.com/pdfs/03621cs_louisvuitton_fr_web.p  68  Nicole  d’Almeida  dans  LARDELLIER  Pascal,  Le  journal  d'entreprise.  Les  ficelles  du  métier,  Editions  d’organisations,  1998      69  SUEZ  ENVIRONNEMENT  Magazine,  N°10,  Juin  2014  70  Structure   d’accompagnement   crée   par   SUEZ   ENVIRONNEMENT   pour   favoriser   l’insertion   professionnelle,   l’accès   à  l’emploi  et  la  création  d’activité  des  personnes  en  difficulté.  

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compte   est   indispensable   car   les   collaborateurs,   en   étant   valorisés,   peuvent   devenir   de  

véritables  ambassadeurs  de  l’entreprise.  Si  on  prend  en  considération  que    ces  derniers  ne  

constituent  pas  un  public  homogène,  le  storytelling  ne  sera  efficace  que  dans  la  mesure  où  il  

permet  de  valoriser  l’ensemble  des  collaborateurs  peu  importe  leur  hiérarchie.  En  effet,  il  ne  

faut  pas  omettre  que  tous  les  salariés  de  la  structure  sont  des  lecteurs  potentiels  et  que    le  

storytelling  doit  s’adapter  à  la  cible.  

 

Par  ailleurs,   il  est   intéressant  de  relever  que  ce  magazine   interne  est  disponible  sur   le  site  

institutionnel   du   groupe.  On  peut   analyser   cette   stratégie   de  diffusion   à   l’externe   comme  

intégrant  une  logique  de  transparence  afin  de  rendre  visible  les  problématiques  internes  du  

groupe.  Il  pourrait  s’agir  tout  simplement  d’une  logique  d’accessibilité  aux  collaborateurs  ou  

autres  publics.  Mais  comme  le  souligne  Céline  Hervé  Bazin71,  il    peut  s’agir  d’une  «  solution  à  

double  tranchant  en  ce  qu’elle  ne  permet  pas  de  cultiver  les  dialogues  internes  ».En  effet,  on  

peut  supposer  qu’il  s’agirait  d’un  magazine  conçu  dès  l’origine  comme  quelque  chose  de  non  

confidentiel   et   qui   reste   par   conséquent   très   institutionnel   et   moins   proche   des  

collaborateurs.  Par  conséquent,  la  portée  du  storytelling  en  interne  peut  sensiblement  être  

amoindrie.  

 

Si   l’on   s’en   remet   à   notre   première   hypothèse,   à   savoir   fédérer   les   collaborateurs   d’une  

entreprise   grâce   au   storytelling,   on   peut   toutefois   clairement   affirmer   que   le   magazine  

interne    et  l’intranet  donnent  aux  salariés  la  possibilité  de  développer  un  affect,  de  la  fierté,  

et  intérêt    vis-­‐à-­‐vis  de  l’entreprise.  En  faisant  de  chaque  filiale,  et  de  chaque  collaborateur,  à  

tour  de  rôle  des  héros  de  l’entreprise,  aux  yeux  de  tous,   le  storytelling  s’affiche  comme  un  

outil  indispensable  de  la  stratégie  des  organisations,  autant  dans  le  B  to  C  que  le  B  to  B.  Ses  

apports  via   les  outils  cités  méritent  toutefois  d’être  nuancés  :   le  magazine  interne  reste  un  

support  qui  n’est  pas  lu  systématiquement.  On  peut  se  poser  la  question  de  savoir  si  ce  sont  

les  collaborateurs  qui  ne  souhaitent  pas  être   informés  ou  si  c’est   l’information  qui   leur  est  

adressée   en   interne   qui   manque   de   pertinence.   De   plus,   l’intranet   est   un   support  

généralement  mal  utilisé.    

 

                                                                                                               71  Docteure  en  Sciences  de  l’Information  et  de  la  Communication  spécialisée  sur  l’eau,  HERVE  BAZIN,  Céline,  Paris,  entretien  du  23  Septembre  2014.  

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En  externe,    l’application  du  storytelling  doit  être  à  son  tour  décryptée.    

C. Appuyer  le  triptyque  «  légitimité,    notoriété  et  visibilité  »  en  externe    Conformément  à  notre  deuxième  hypothèse,   l’étude  des  supports  qui  suit,  appuyée  par   le  

storytelling   a   pour   objectif   de   valoriser   l’entreprise   et   d’appuyer   sa   légitimité.   Les  

publications   externes   et   autres   brand   content   viennent   contribuer   à   la   stratégie   de  

communication  externe,  appuyer  la  notoriété  du  groupe  et  asseoir  certaines  compétences.    

1. Les  publications  externes  :  magazines,  blogs  ou  encore  native  advertising  assurant  

la  légitimité  de  l’entreprise  

a) Magazines  et  blogs  

Logiquement,   les   récits   économiques   sont   plus   habilement   véhiculés   dans   des   médias  

spécifiques   créés   par   et   pour   les   entreprises.   Et   ces   dernières   produisent   un   nombre  

croissant  de  supports  ayant  pour  ambition  de  les  présenter,  selon  leur  point  de  vue  grâce  au  

brand  content.  Maitrisant  les  propos,   les  magazines  externes  permettent  aussi  d'initier  des  

récits   d’entreprise   auprès   des   publics   extérieurs   comme   les   actionnaires,   les   leaders  

politiques   ou   encore   le   grand   public   qui   vont   gagner   en   attractivité   grâce   au   storytelling.  

Selon   Nicole   d’Almeida,   l'objectif   du   magazine   externe   est   de   «  façonner   le   contenu   des  

récits   et   leur   contenant,   d'enchâsser   les   récits   dans   des   supports   adaptés,   maîtrisés   et  

sûrs  »72.  

Danone  a,  par  exemple,  lancé  son  magazine  Danoé  en  1993,  intitulé«  magazine  des  marques  

du   groupe   Danone   ».   Ce   semestriel   de   28   pages   s’apparentait   aux   magazines   féminins.  

L'enjeu  était  de  déclencher  une  relation  avec  le  consommateur  dans  un  partage  de  valeurs  

communes.  En  2012,  Danone  s’est  tourné  vers  une  publication  digitale  «  Bien  au  quotidien  »  

qui  propose  des  articles  et  des  vidéos  dans  le  but  d'approfondir  davantage  la  relation  entre  

la  marque  et  les  consommateurs  (Annexe  2  :  Image  du  blog  «  Bien  au  quotidien  de  Danone).  

«Ce  nouveau  titre  électronique  nous  aidera  à  améliorer  notre  relation  déjà  excellente  avec  

nos   consommateurs  » 73 ,   explique   Éric   Milette,   gestionnaire   de   communauté  de  

Danone.  «  Avec   près   de   100   000   fans   sur   notre   page   Facebook,   nous   voulions   offrir   une  

                                                                                                               72  D’ALMEIDA  Nicole,  «    Les  organisations  entre  récits  et  médias  »,  Canadian  Journal  of  Communication,  2004,  vol.29  n°1.  73  MILETTE  Eric,  Danone  dévoile  son  nouveau  magazine  en  ligne,  Infopresse,  publié  le  18/06/2012:  http://www.infopresse.com/archive/article/40149  

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plateforme  encore  plus  dynamique  et  conviviale  afin  de  dialoguer  davantage  avec  eux»74.  En  

offrant  aux  consommateurs,  des  conseils  pour  vivre  mieux  et  des  astuces,  ce  magazine  peut  

contribuer   à   diffuser   le   storytelling   de   Danone   comme   une   entreprise   proche   des  

consommateurs,  qui  veillent  à  leur  santé  et  leur  équilibre  tout  en  apprenant  à  se  faire  plaisir.  

On   peut   y   trouver   des   recettes   de   cuisine,   «     à   la   découverte   de   la   noix   de   coco  »,  

«    comment  mieux  digérer  ?»  :   indirectement,  tous  ces  aspects  participent  à  forger   l’image    

et   l’identité  de  Danone  dans  les  esprits.  En  effet,  tous  ces  conseils  s’intègrent  à  une  vie  de  

famille  et  au  quotidien.  Ils  peuvent  par  ailleurs  implicitement  servir  à  l’achat  des  produits  de  

Danone.  Toutefois,  la  dimension  purement  storytelling  semble  être  absente,  on  ne  présente  

ni  héro  ni  quête  dans  ce  support  qui  n’est  autre  que  du  brand  content.  

On   peut   également   parler   de   l’eMag   de   SUEZ   ENVIRONNEMENT,   véritable   mine   d’or   en  

termes  d’informations  sur  les  problématiques  de  l’eau,  des    déchets  et  de  l’environnement.  

Cette   publication   regroupe     des   vidéos,   des     infographies   et   nombreuses   informations  

expliquant   les  métiers  et  activités  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT.   Il   se  présente  explicitement  

comme  référence  et  surtout  comme  «  le  magazine  pédagogique  qui  éclaire  sur  les  enjeux  et  

les  métiers  de  l’environnement  ».  On  peut  retrouver  à  la  une,  en  haut  à  gauche,  des  intitulés  

qui   reprennent   les   enjeux   capitaux   pour   le   groupe,   à   savoir  :   l’économie   circulaire   et   la  

protection   des   zones   littorales   par   exemple   (Annexe   3  :   L’eMag,   le   magazine   externe   de  

SUEZ  ENVIRONNEMENT).  Contrairement  à  ceux  de  Danone,  les  articles  mettent  en  avant  la  

mission  du  groupe  à  savoir  protéger   les  ressources  pour  en  tirer   le  meilleur  au  service  des  

hommes.   L’exercice   de   storytelling   est   donc   ici   bien   respecté   et   rend   compte   de   son   rôle  

indispensable  dans  une  entreprise    de  services  qui  se  doit  de  mettre  en  avant  ses  métiers.    

De  même,   à   travers   le   blog   «  Living   circular  »   (Annexe   4  :   Living   Circular   et   la   galerie   des  

Héros,   le   blog   de   Veolia)   qui   publie   de   nombreux   contenus   sur   les   enjeux   de   l’économie  

circulaire  et  de   l’environnement,  Veolia   fait  explicitement  appel  au  storytelling.   Il   inclue   le  

lecteur  en  proposant  «    échangeons  autour  de  ».  Par  ailleurs  il  se    présente  comme  un  «  lieu  

d’inspiration   et   d’échanges   autour   de   l’économie   circulaire   et   des   nouveaux   modèles   de  

croissance  ».   La   rubrique   intitulée   HEROS   est   assez   emblématique   et     représentative   du  

storytelling.  Veolia  met  en  avant,  à   travers   son  blog,  des   figures  qui  défendent   les  mêmes  

                                                                                                               74Ibid  

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   37  

enjeux  et  les  mêmes  causes  que  l’entreprise.  Cela  lui  permet  de  rayonner  efficacement  et  de  

diffuser   ses  messages  via   la  parade  de  ces  héros   investis  dans  une  quête  commune  et  qui  

sont  des  sources  d’inspiration  pour  le  lecteur.  

On  peut  donc  déduire  que  la  presse  externe  est  un  lieu  de  prédilection  pour  l’entreprise  qui  

souhaite   exposer   une   vision   améliorée   d’elle-­‐même   tout   en   parlant   des   thématiques   qui  

structurent   son  activité.  En  effet,  dans  ces   supports,   les  entreprises  ont   toute   liberté  dans  

leur   prise   de   parole   et   on   peut   aisément   dire   qu’il   s’agit   d’un   vecteur   indispensable   à   la  

diffusion  des  récits.  Il  ne  s’agit  pas  pour  autant  d’une  «  presse  déguisée  »75.  Les  marques  ne  

dissimulent  en  aucun  cas  leur  contribution  ;  qu’il  s’agisse  du  Blog  de  Danone,  de  l’eMag  de  

SUEZ  ENVIRONNEMENT  ou  encore  du  blog  LivingCircular  «  Powered  by  Veolia  »,  les  marques  

sont  explicitement  signalées.  Dans  la  même  lignée,  le  native  advertising  semble  remplir  des  

objectifs  similaires.  

b) Le  Native  advertising    Le  native  advertising  est  un  nouveau  type  de  brand  content  qui    permet  aux  annonceurs  de  

faire  leur  publicité  sous  la  forme  d’un  contenu  rédactionnel  au  sein  même  d’autres  articles  

sur  un  site  internet  tiers.  Pour  la  marque,  il  s’agit  de  mettre  en  avant  son  expertise  tout    en  

étant  une  alternative  à  la  publicité  jugée  trop  intrusive.  On  peut  également  y  voir  un  type  de  

communication   différent   pour   les   annonceurs,   permettant   d’engager   le   dialogue   avec  

l’internaute  et  de  lui  faire  profiter  d’une  expertise  sur  leur  sujet  de  prédilection  sans  appel  

direct  à  la  consommation.  La  marque  n’adopte  plus  un  discours  purement  commercial  mais  

informatif.    

L’exposition   continue   des   internautes   à   la   publicité   contribue   au   succès   du   native  

advertising.   Ainsi   SUEZ   ENVIRONNEMENT,   au   travers   des   partenariats   avec   Le  Monde,   Le  

Huffington  Post  ou  encore  20  minutes,  est  un  adepte  du  native  adversiting.  Des  articles  de  

l’eMag  sont  ainsi  mis  en  avant  dans  ces  publications   renommées,   ce  qui  est  une   façon  de  

mettre   en   avant   le   storytelling   du   groupe.   Toutefois,   il   faut   souligner   que   le   flou  

entretenu  sur   la   nature   publicitaire   du   contenu   -­‐   la   publicité   étant   intégrée   au   sein   de  

contenus  rédactionnels-­‐  peut  parfois  s’avérer  difficile  à  déceler  pour  les  non  connaisseurs  à  

                                                                                                               75  D’ALMEIDA  Nicole,  «    Les  organisations  entre  récits  et  médias  »,  Canadian  Journal  of  Communication,  2004,  vol.29  n°1.  

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l’inverse   de   la   presse   externe.   De   fait,   ce   modèle   pourrait   potentiellement   remettre   en  

question   la   légitimité   du   Native   Advertising   et   le   classer   comme   un   vulgaire   outil   de  

propagande  de  l’entreprise.  De  plus,  si  le  storytelling  peut  être  habilement  véhiculé,  il  reste  

que  les  partenariats  choisis  par  SUEZ  ENVIRONNEMENT  se  contentent  de  cibler  des  publics  à  

priori  déjà  sensibilisés  aux  problématiques  du  groupe.  En  effet,  les  lecteurs  du  Monde  sont  

pour   l’essentiel   des   cadres   décideurs,   des   hommes   politiques.   On   reste   sur   un   public  

«     acquis   à   la   cause  »   selon   Céline   Hervé   Bazin76.   S’il   s’agit   bien   évidemment   de   cibles   à  

préserver,  ces  dernières  ont  déjà  connaissance  des  métiers  du  groupe.  La  question  se  pose  

de  savoir  ce  qui  est  fait  pour  véhiculer  le  storytelling  auprès  des  autres  cibles  ?  A  savoir  les  

cibles   «  rebelles  »   ,   les   cibles   locales   qui   sont  moins   acquises   à   la   cause   et   au   storytelling  

diffusé  via  ce  native  advertising.    

 

A  travers  ces  contenus,  notre  deuxième  hypothèse  est  validée  :  par   le  biais  du  storytelling,  

l’entreprise   voit   sa   notoriété   et   sa   visibilité   développées   de  manière   incontestable.   Il   faut  

toutefois  garder  à  l’esprit  que  certaines  cibles  –  moins  touchées  par  ces  types  de  contenus-­‐  

devraient  être  appréhendées  autrement.  En  effet,  cette  visibilité  semble  s’accroître  auprès  

de  cibles  déjà  acquises  et  le  storytelling  porté  à  l’externe  via  ces  supports  a  une  portée  qui  

reste  limitée.  Un  autre  risque  est  celui  de  tomber  dans  l’écueil  du  brand  content  pur  et  de  ne  

pas  savoir  ni  laisser  la  place  aux  internautes,  ni  y  insuffler  de  l’émotion.  Une  incarnation  du  

storytelling  de  l’entreprise  peut  encore  revêtir  d’autres  formes  à  travers  son  dirigeant.  

 

2. Les  récits  de  dirigeants  et  légendes  patronales77  :  des  mythologies  contemporaines  

 

La  réputation  des  entreprises  est  directement  liée  à  celle  de  ses  dirigeants.  Il  n’est  donc  pas  

surprenant   d’observer,   et   ce   depuis   plusieurs   années,   la   production   de   biographies   et  

autobiographies  ou  simplement  de  récits  rédigés  par  les  dirigeants.  Selon  Nicole  d’Almeida,  

«  Les  récits  de  l’entreprendre  sont  devenus  un  véritable  genre  éditorial,  lieu  de  publications  

nombreuses,   diffusées   à   grande   échelle  »78.   En   effet,   soumis   à   une   intense  médiatisation,    

les  dirigeants  sont  continuellement  décryptés  et  leur  parole  traditionnellement  réservée  aux  

                                                                                                               76  Entretien  précité  77D’ALMEIDA  Nicole,  «  Des  comptes  aux  contes  »,  Media  et  Information,  n°29,  2008.  78  Ibid  

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conseils  d’administration  est  devenue  publique.    Ces  supports  sont  donc  l’opportunité  pour  

les  dirigeants  d’utiliser   le  storytelling  pour  valoriser   leur  personnage  et   leur  entreprise  à   la  

fois.   Dans   les   entreprises     de   services,   ce   procédé   est   d’autant   plus   important   puisqu’il  

permet   au   grand   public   de   découvrir   les   facettes   d’entreprises   qui   communiquaient   peu  

jusqu’à  récemment.  

 

En   effet,   la   rédaction   de   biographies   ou   de   récits   directement   liés   aux   carrières  

professionnelles  suppose  l’idée  selon  laquelle  l’entrepreneur  a  aussi  trouvé  un  sens  à  sa  vie  

dans   l’activité   professionnelle.   On   peut   les   qualifier   de   nouvelles   mythologies  

contemporaines   dans   une   société   en   manque   de   mythes.   «     Anne   Lauvergeon,   patronne  

d’Areva,  ne  revisite-­‐  t’elle  pas  le  mythe  Jeanne  d’Arc,  seule  dans  un  monde  d’hommes  ?79  »  

interroge  Sébastien  Durand.  Le  héro  va  revêtir  l’apparence  du  fondateur  à  travers  le  constat  

d’une   vie   professionnelle   accomplie.   Ainsi,   le   livre   de   Jean-­‐Louis   Chaussade   intitulé   «  le  

XXIème   siècle,   le   siècle   de   l’eau  ?  »   offre   la   vision   du   dirigeant   sur   les   enjeux   de   l’eau,  

calquée  sur  celle  de  l’entreprise.  

   

On   peut   observer   la   parole   du   dirigeant   dans   tous   les   supports   de   la   communication  

corporate   comme   le   rapport   annuel   que   nous   étudierons   par   la   suite,   ou   des   brochures  

destinées  à  présenter  l’entreprise.  On  peut  encore  citer  les  interviews  télévisées  mais  il  nous  

semble   que   c’est   dans   ce   «  livre   imprimé   où   l’acteur-­‐auteur   façonne   sa   légende  »   que   le  

storytelling   peut   être   le   mieux   scénarisé.   En   effet,   l’autobiographie   tend   à   compiler   les  

jugements,  à  initier  un  point  de  vue  et  une  mise  en  scène  de  soi  mieux  maîtrisée  que  dans  

les   interviews.   Elle   permet   ainsi   de   contrer   et   rectifier   les   récits   existants   et   produits   par  

d’autres   en   d’autres   lieux.   Elle   construit   une   légende   inséparable   du   lieu   de   l’action,  

l’entreprise   dont   l’auteur   est   l’acteur   dominant.   En   croisant   le   discours   institutionnel   de  

l’organisation,  le  discours  patronal  se  nourrir  et    s’enrichit    réciproquement.  

 

L’adéquation  entre  l’homme  et  l’organisation  est  poussée  à  son  extrême  quand  l’entreprise  

porte  le  nom  de  son  dirigeant  ce  qui  suppose  une  responsabilité  supplémentaire,  un  devoir  

d’engagement  que  M.-­‐É.Leclerc  évoque  longuement  dans  sa  biographie.  Ces  récits  de  vie  et    

d’apprentissage   sont   autant   d’exemple   de   l’exemplarité   du   dirigeant  :   ils   permettent   de                                                                                                                  79  DURAND  Sébastien,  Storytelling,  Réenchantez  votre  communication.  

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conforter   son   expérience.   A   travers   le   récit   de   sa   vie,   les   valeurs   de   l’organisation   sont  

incarnées.  Le  dirigeant    expose  ainsi  sa  vision  du  monde  qui  permet  d’accéder  à  la  réussite.  

Plus   précisément,   selon   Nicole   d’Almeida,   il     propose   un   exemplum,   forme   moderne   et  

contemporaine   de   ces   exempla   romains   ou   médiévaux   qui   présentaient     l’action   des  

«grands»   (généralement   des   guerriers   ou   des   saints)   et   en   proposaient   l’imitation.   «  Les  

autobiographies   patronales   sont   donc   un   espace   littéraire   intéressant   où   se   jouent   la  

création  et  le  façonnage  de  valeurs  ».  On  peut  donc  affirmer  que  le  récit  autobiographique  

est   un   espace   privilégié   de   diffusion   du   storytelling.   Il   est   par   nature   un   contributeur   du  

storytelling  dans  lequel  les  valeurs  personnelles  du  dirigeant  et  les  valeurs  professionnelles  

s’entremêlent  pour  créer  les  valeurs  de  l’organisation.  

 

Les  publications  institutionnelles  et  légales  doivent  de  la  même  manière  dépasser  une  image  

purement  corporate  afin  de  gagner  en  attrait  pour  les  différents  publics.    

 

3. Publications  institutionnelles,  du  contenu  froid  au  support  du  storytelling  

 Impliquées   dans   un   processus   de   médiatisation,   les   entreprises   visent   à   «  assurer   leur  

présence  et  leur  réputation  dans  un  certain  nombre  de  médias  créés  par  elles  ou  existant  en  

dehors  d'elles  »80.  Selon  Nicole  d’Almeida,  ce  «  principe  de  publicité  »   les  a  entrainées  à  se  

présenter   en   construisant   des   récits   en   réponse   à   un   vaste   nombre  de  préoccupations.   Si  

cette   production   d'informations   répond   au   souci   de   respecter   un   cadre   légal,   elle   excède  

largement   ce   cadre   et   propose   un   véritable   récit   du   monde   dans   lequel   «  les   acteurs  

économiques  orchestrent  et  transforment  le  système  médiatique  en  y  instillant  leurs  valeurs  

et  en  érigeant  leur  activité  au  rang  de  mission  dans  le  monde  »81.    

Relevant  d’obligations   légales  appliquées  aux  entreprises,   le  RADD  et   le  RA  sont   jugés  trop  

technique,  trop  institutionnel  ou  encore  trop  formel  par  les  parties  prenantes.  Ce  paradoxe  

démontre   que   la   communication   corporate   n’est   peut-­‐être   pas   à   la   hauteur.     Peu  

d’entreprises  savent  raconter  des  histoires  emportant  l’adhésion  et  suscitant  l’émotion.    En  

effet,  seulement  37%  des  Français  croient  au  discours  institutionnel  des  entreprises82.  Même  

                                                                                                               80  D’ALMEIDA  Nicole,  «    Les  organisations  entre  récits  et  médias  »,  Canadian  Journal  of  Communication,  2004,  vol.29  n°1.  81  Ibid  82  Etude  «  Mensonges  et  vérités  :  les  entreprises  face  aux  Français  »  Makheia  Group,  octobre  2011  

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constat  en  interne  avec  la  confiance  qu’ont  les  salariés  en  leur  propre  société  :  moins  d’une  

personne   sur   deux   croit   en   son   discours   institutionnel.   Néanmoins   certaines   entreprises  

utilisent   habilement   ces   contenus   via   le   storytelling.   Ils   peuvent   donner   l’illusion   de  

«  divertir  »     la   cible   en   informant   des   progrès   et   de   la   conformité   d’une   activité   tout   en  

suscitant  l’émotion.    

a) Analyse   du   rapport   de   développement   durable  imprégné   de  storytelling:  l’entreprise  racontée  en  héros  

 Le   RADD   permet   de   construire   un   monde   dont   l’entreprise   est   le   héros.   En   effet,   pour  

Jacques   Igalens83,   l’entreprise   se   réfère   à   des   normes   qu’elle   choisit,   ou   qu’elle   crée,   lui  

permettant  de  mettre  en  lumière  le  sens  de  sa  mission.  Plus  précisément  «  elle  justifie  son  

existence  en  la  faisant  apparaître  comme  naturelle  en  fonction  non  d’impératifs  marchands,  

mais   par   rapport   à   de   grandes   causes,   de   grands   défis   écologiques,   humanitaires   voire  

humanistes  ».  

 

Le  RADD  constitue  donc  un  genre  à  part  dans  la  catégorie  des  écrits  d’entreprise.  Ni  «récits  

de   la  maisonnée»,  ni  «récits  de   l’engagement»84  mais  plutôt  récits  de   la   légitimation.  C’est  

pourquoi  il  est  par  nature  un  projet  ambitieux  car  il  doit  captiver  les  différentes  couches  de  

la   société  :   les   actionnaires,   les   clients,   les   salariés,   ou   encore   des   militants   comme   des  

défenseurs  de   l’écologie,  des   intellectuels  des   journalistes.  Les  actionnaires  manifestent  de  

plus   en   plus   un   grand   intérêt   pour   ce   rapport  :   utiliser   le   storytelling   est   donc   un  moyen  

habile  de  communiquer  à  un  public  grandissant  tout  en   le  persuadant  par  un   juste  dosage  

d’émotions,  d’éthique  et  d’esthétique.  Comme   le  proclame  Shell85,   le  RADD  se   réfère   tout  

autant   à   des   valeurs   qu’à   des   faits  ;   la   force   du   storytelling   réside   dans   son   pouvoir   de  

transmission  sans  en  avoir  l’air.    

Prenant   à   leur   charge   des   défis   mondiaux,   les   entreprises   s’investissent   de   missions  :   «  

Lafarge  pense  que  toutes  les  mesures  doivent  être  prises  pour  maintenir  l’augmentation  de  

la   température   moyenne   globale   à   moins   de   deux   degrés   Celsius   ;   dans   ce   cadre,   nous  

cherchons   actuellement   de   nouveaux   leviers   de   réduction   au   travers   de   programmes   de  

                                                                                                               83IGALENS  Jacques,  L’analyse  du  discours  de  la  responsabilité  sociale  de  l’entreprise,  IAE  de  Toulouse,  Novembre  2006  84  Ibid  85  Ibid  

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recherche   »86.   En   2001,   constatant   que   les   efforts   de   développement   de   réseaux   d’eau  

potable  ne   suivaient  pas   la   croissance  démographique,   SUEZ  ENVIRONNEMENT   lance  «  un  

appel  à  la  communauté  internationale  pour  relever  l’immense  défi  sanitaire  et  social  »87.  Les  

entreprises   semblent   donc   avoir   dépassé   le   stade   de   la   simple   prise   de   conscience.   Pour  

impliquer   leurs  parties  prenantes  à   leur  stratégie  RSE,  elles  ne  se  contentent    pas  de   lister  

des   engagements   et   s’orientent   vers   le   partage   de   contenus   sur   des   supports   variés   et  

multimédia.    

Sur   la   forme,   les   entreprises  optent   fréquemment  pour   l’interview.   L’effet  désiré  est   celui  

d’une  plus  grande  spontanéité  à  travers  un  jeu  de  questions-­‐réponses  ce  qui  permet  de  se  

raconter  de  façon  plus  vivante.  On  peut  citer  Danone,  Pernod  Ricard  ou  encore  TOTAL.  Chez  

SUEZ   ENVIRONNEMENT,   le   PDG,   Jean-­‐Louis   Chaussade   ainsi   que   la   Directrice   de   la  

Communication   et   du   Développement   Durable,   Frédérique   Raoult   échangent,   donnant  

l’illusion  de  ne  pas  être  entièrement  libre  de  leurs  propos  (Annexe  5  :  Interview  croisée  entre  

le  PDG  et  la  directrice  de  la  communication  dans  le  RADD  2011).  

 

Pour   renforcer   la     crédibilité   du   rapport,   le   RADD   s’appuie   sur   des   témoignages   qui   font  

appel  aux  sentiments  du  lecteur.  L’entreprise  va  revendiquer  «  sa  part  des  grandes  misères  

du  monde  et,  ainsi,  de  donner  d’elle-­‐même  une  image  compatissante  et  responsable,  c’est  le  

«  pathos  »  des  anciens  orateurs.  »88.  Cette  mise  en  forme  participe  d’une  «  mise  en  scène  

»  car  il  ne  faut  pas  oublier  que  le  RADD  doit  répondre  à  des  normes  et  des  référentiels.  Les  

sujets  abordés  représentent  la  part  de  critique  que  l’entreprise  concernée  peut  tolérer  sans  

être   questionnée.   Mais   cet   artifice   soulève   la   question   de   la   pertinence   du   RADD   et   de  

l’efficience  du  storytelling  ainsi  développée.  Qualifié  de  «    monstre  »89  par    Mathieu  Jahnich,  

fondateur  de  Sircome90,  le  RADD  reste  principalement  destiné  aux  analystes  extra-­‐financiers  

afin   d’obtenir   des   indices   boursiers   de   RSE.   Par   conséquent,   il   semble   parfois   omettre   le  

dialogue  avec  l’ensemble  des  parties  prenantes.  

 Pour   être   le   support   d’un   storytelling   efficace,   et   pour   faire   du   RADD   un   allié   de   la  

                                                                                                               86  Rapport  de  DD  de  Lafarge,  2004  87  Rapport  d’activité  et  de  DD  de  Suez,  2004  88  ibid  89  L’Express,  http://www.lexpress.fr/emploi/business-­‐et-­‐sens/rse-­‐quatre-­‐tendances-­‐pour-­‐la-­‐communication-­‐des-­‐entreprises_1323498.html  90  SIRCOME  :  site  de  réflexion  et  bureau  de  conseil  en  stratégie  de  communication  sur  les  enjeux  de  société  

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communication,   ce   dernier   doit   «  devenir   la   matrice   d’une   véritable   plateforme   de  

communication  RSE  qui  permet  de  porter   les  résultats,  engagements  et  objectifs  sociétaux  

de   l’entreprise  à   la  connaissance  des  parties-­‐prenantes  sous  des   formes  et  par  des  canaux  

appropriés  à  chaque  type  de  parties-­‐prenantes  »91.  

b) Le   rapport   d’activité   ou   rapport   annuel  :   un   support   réservé   aux  actionnaires.  

 

D’après  le  lexique  boursier,  92  le  rapport  d’activité  ou  rapport  annuel  est  un  document  publié  

chaque  année  par  l’entreprise.  Son  objectif  est  précis  :  informer  les  actionnaires  pour  qu’ils  

achètent  ou  conservent  les  actions  de  la  société.  Depuis  les  années  1960,  ce  rapport  annuel  

est  devenu  un  outil  plus  largement  diffusé  et  contribuant  à  la  notoriété  de  l’entreprise.  Sous    

la  pression  des  autorités  de  régulation,   la  partie   financière  s’est  par  ailleurs  enrichie  d’une  

présentation  des  comptes  consolidés,  en  plus  de  ceux  de  la  société  mère,  avec  des  annexes  

détaillées.  Le  rapport  d’activité  s’est  étoffé  en  donnant  en  effet  des  indications  primordiales  

sur   les  métiers,   la   stratégie   et   les   orientations   de   l’entreprise.  Une   lecture   en   profondeur  

fournit  de  nombreuses   indications  en  termes  de  management,  relatives  aux  détenteurs  du  

capital,    mais  également  sur  les  moyens  de  production,  les  filiales  et  les  participations.  

 Comme  l’a  formulé  Sébastien  Durand  lors  de  notre  entretien93,  au  sujet  du  rapport  annuel  

d’Eurodisney,  «    Le  rapport  annuel  n’est  pas  du  storytelling,  mais  le  choix  de  la  couleur  pour  

transmettre   une   émotion,   si.   Sur   la   couverture   du   Rapport   Annuel   d’   Eurodisney,   Mickey  

embrasse  une  petite  fille.  Ce  n’est  pas  nécessaire  pour  un  rapport  envoyé  aux  actionnaires  et  

qui   donne   le   chiffre   d’affaires.   Ce   choix,   c’est   communiquer   bien   plus   que   des   résultats  

financiers  en   l’occurrence,   donc   ce   Rapport   Annuel   fait   du   storytelling.»   Le   rapport   annuel  

peut  donc  transmettre  beaucoup  plus  que  des  résultats  financiers.  En  combinant  différents  

ressorts  émotionnels,  à  savoir  des  témoignages,  porter  l’accent  sur  les  visuels,  l’esthétisme,  

le  rapport  annuel  d’Eurodisney  semble  concentrer  les  ingrédients  d’un  storytelling  réussi.    

De   la   même   façon,   SUEZ   ENVIRONNEMENT   a   choisi,   et   ce   depuis   plusieurs   années,   de  

solliciter   des   artistes   pour   illustrer   le   rapport   d’activités  :   comme   en   2011   (Annexe   6  :  

Illustration  du  Rapport  annuel  2011  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT)  ou  encore  en  2013  (Annexe  

                                                                                                               91  http://com-­‐rse.fr/wp-­‐content/uploads/2014/02/ComRSE-­‐2014.pdf  92  http://www.tradingsat.com/lexique-­‐boursier/definition-­‐rapport-­‐annuel-­‐190.html  93  Entretien  précité  

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   44  

7  :  Illustrations  Rapport  annuel  2013  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT)  en  faisant  appel  pour  cette  

dernière  version  à  une  plasticienne  de  renom  :  Sarah  Illenberg94.Une  version  interactive  du  

rapport  annuel  est  également  disponible  sur  le  site  corporate.  Dans  le  rapport  annuel  2011,  

9   illustrateurs  ont  «  participé  à   la  co-­‐création  de  ce  rapport  d’activité  et  dessiné  avec  nous  

notre   vision   de   la   co-­‐construction   sont   à   l’image   de   notre   entreprise  :   internationale,  

créative  et  plurielle  »95.  Les  dessins  enfantins  donnent  un  autre  aspect  au  RA,  qui   implique  

beaucoup   plus   de   proximité   et   de   sympathie.   Le   choix   de   la   plasticienne   pour   le   rapport  

annuel  2013  contribue  à  la  démarche  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT  de  véhiculer  l’image  d’une  

entreprise  créative  et  sensible  à  l’environnement.  Le  design  et  l’enveloppe  d’un  contenu,  sa  

structure  ou  encore  ses  couleurs  sont  des  parties  intégrantes  de  l’histoire.  Ainsi  les  objets  et  

matériaux   utilisés   dans   le   RA   2013   semblent   être   des   outils   de   récupération   à   l’image   de  

l’économie  circulaire,  au  cœur  des  enjeux  du  groupe.  

 Si   l’on   trouve   de   plus   en   plus   fréquemment   des   versions   digitales   des   rapports   annuels,  

certaines   entreprises   vont   encore   plus   loin.   Ainsi   le   rapport   annuel   2009   de   BNP   Paribas  

Cardif  mise  exclusivement   sur   l’interactivité  et   la  banque  déclare  que  cela   témoigne  de  sa  

politique  en  matière  d’adaptation  :  «  Pour  mettre  en  scène  les  changements  survenus  dans  

l'environnement  économique  et  financier,  l'évolution  du  comportement  des  consommateurs  

et   la   capacité   de   BNP   Paribas   Assurance   à   s'adapter   à   ce   nouveau   contexte,   BNP   Paribas  

Assurance   publie   son   Changebook  » 96 .   Chaque   information   peut   être   commentée   et  

partagée  sur  les  réseaux  sociaux.  Une  réussite  formelle  dont  le  contenu  intéressera  toutefois  

moins   les   professionnels   de   la   finance   que   les   publics   plus   larges   également   visés   par   les  

rapports  annuels.  

On   peut   en   déduire   le   constat   suivant  :   les   actionnaires   ne   réagissent   pas   qu'aux   chiffres  

comptables.   Désormais   compris   comme   des   parties   prenantes   à   séduire,   le   choix   des  

illustrations  et  des  artistes  n’a  rien  d’anodin.  Mais  le  rapport  annuel,  du  fait  de  son  statut  est  

un   exercice   de   communication   financière,   ce   qu’il   ne   faut   pas   oublier.   C’est   pourquoi   les  

                                                                                                               94  En  2013,  SUEZ  ENVIRONNEMENT  a  donné  carte  blanche  à  Sarah  Illenberger  pour  illustrer  son  Rapport  Annuel.À  travers  ses   installations   vivantes   et   poétiques,   l’artiste-­‐plasticienne   livre   son   regard   sur   les   grands   enjeux   environnementauxet  sociétaux  de  demain.  

95  Rapport  d’activité  2011  SUEZ  ENVIRONNEMENT  96  Site   BNP   PARIBAS   CARDIF  :   http://www.bnpparibascardif.com/fr/fr/cid3190575/rapport-­‐annuel-­‐2009-­‐hyper-­‐document-­‐relie-­‐aux-­‐reseaux-­‐sociaux.html  

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rapports  d’activités,  restent  à  peu  d’exception  des  contenus  peu  digestes  et  un  peu  éloignés  

des  réalités  du  terrain.    

 

D’autres   médias,   dépassant   le   clivage   interne/externe     peuvent   élargir   ce   champ   des  

possibles.  

 

D. Des  supports  du  storytelling  tous  publics  :  hors  les  limites  de  l’interne  et  de  l’externe  

 

Vecteurs   de   communication   en   interne   comme   en   externe,   ils   sont   donc   doublement  

l’opportunité   de   diffuser   son   storytelling.   On   peut   y   inclure   les   musées   d’entreprise,   les  

serious  game  ou  encore  plus  globalement  les  actions  de  RSE.  

1. Les  musées  d’entreprise  

 Le  musée  d’entreprise  est  un  média  à  part  entière  qui  valorise  le  patrimoine  et  s’insère  dans  

une   stratégie   de  mise   en   récit   des   activités   du   groupe.   En   prenant   des   allures   de  musée,  

l’entreprise   déplace   donc   sa   simple   fonction   économique   et   commerciale.   Selon   Isabelle  

Cousserand97,   «quand   une   entreprise   se   présente   comme   emblématique   d’un   territoire,  

d’un  métier,  d’un  savoir-­‐faire,  d’un  type  de  produit,  elle  cherche  à  atteindre  finalement  une  

forme  d’excellence  et  c’est  donc,  d’une  certaine  manière,  par  déplacement  de  sa  nature  que  

la  fonction  économique  se  réalise  en  partie.  Elle  dépasse  ainsi  sa  fonction  de  service,  pour  

devenir  un  élément  d’animation  d’un  territoire,  un  passage  plus  ou  moins  incontournable  et  

cela  vient  d’autant  plus  légitimer  les  ventes  ».  La  seule  recherche  de  bénéfices  disparaît  ainsi  

pour  faire  place  à  un  lieu  d’échanges  mais  aussi  de  pédagogie.  

Les   musées   d’entreprises   sont   créés   pour   être   des   lieux   de   mémoire   où   se   retrouvent  

l’ensemble  des  collaborateurs  et  des  salariés  pour  assurer  la  transmission  des  savoirs.  Mais  

ils   sont  aussi  des  vitrines  où   l'ensemble  des   forces  commerciales,   clients  et  communicants  

reliés   à   l’entreprise,   viennent   à   la   découverte   des   compétences,   de   l’expérience   et   de   la  

culture   de   leur   entreprise.   Cette   valorisation   a     un   effet   direct   sur   la   notoriété   et   la  

reconnaissance   des   spécificités   pour   l’entreprise.   Le   discours   qu’il   contient   et   le   parcours  

                                                                                                               97  COUSSERAND  Isabelle,  «  Musées  d’entreprise  :  un  genre  composite  »,  Communication  et  organisation,  n°35,  2009  

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qu’il   propose   sont   autant   de   moyens   de   communiquer   différemment   avec   le   public   de  

l’entreprise,   sur   ses   services,   ses  marques,   ses   filiales  mais   aussi   d’affirmer   ses   valeurs   et  

axes  stratégiques.  En  les  rendant  pédagogiques,  ludiques  et  culturels,  Il  ne  s’agit  plus  d’une  

simple  visite,  mais  d’un  support  de  communication  qui   répond  aux  enjeux  stratégiques  de  

l’entreprise.  

Près   de   1   50098  entreprises   se   sont   lancées   dans   l’aventure   des   espaces   muséaux   mais  

toutes  ne  bénéficient  pas  du  même  retour  sur  investissement.  Thierry  Wellhoff,  à  la  tête  de  

l’agence  de  communication  Wellcom  indique  que  «  cela  permet  de  créer,  de  renforcer  une  

culture  d’entreprise,  ou  de  la  mettre  en  scène.  Mais  il  faut  que  le  musée  soit  en  cohérence  

avec  les  valeurs  de  l’entreprise.  Par  exemple  si  elle  met  en  avant  l’audace,  il  faudra  que  cette  

caractéristique   se   retrouve   dans   le   musée”.   L’exposition   temporaire   organisée   par   Louis  

Vuitton  au  musée  Carnavalet  est  à  ce  titre    “complètement  en  adéquation  avec  les  valeurs  

de   la   marque”.  »   C’est   l’occasion   de   fédérer   les   salariés   et   de   générer   une   fierté  

d’appartenance   pour   les   motiver.   En   apportant   une   dimension   culturelle,   et   donc  

prestigieuse,  à  l’entreprise,  on  attire  aussi  de  nouveaux  talents  et  on  assoit  son  image  ».  

Certaines  entreprises  ont  opté  pour  les  musées  virtuels.  Air  France  par  exemple  propose  aux  

internautes  de  découvrir  des  vidéos  sur  l’histoire  du  groupe  sur  son  site  airfrancelasaga.com.  

Denis   Parenteau,   à   la   tête   du   musée   Air   France   explique   que   celui-­‐ci   «  a   l’avantage   de  

pouvoir   être   consulté   depuis   n’importe   quel   endroit   dans   le   monde».   Mais   un   musée  

d’entreprise,  virtuel  ou  physique,  n’a  de  sens  que  s’il  est  visité  et  que  les  publics  connaissent  

son  existence.  

Si   l’on   prend   le   cas   particulier   de   SUEZ   ENVIRONNEMENT,   le   showroom   du   17   présenté  

comme   «l’espace   de   valorisation   des   savoir-­‐faire   et   des   innovations   de   SUEZ  

ENVIRONNEMENT»99     est   réservé   aux   différentes   parties   prenantes   du   groupe   comme   sa  

fonction  l’indique  «  lieu  d'échange  pour  l'ensemble  des  parties  prenantes  du  Groupe  ».  Il  ne  

se  limite  pas  à  présenter  les  enjeux  du  groupe  sur  le  territoire  national  mais  dans  sa  globalité  

et  en  prenant  soin  d’intégrer  les  success  stories  du  groupe  à  l’international.  En  témoignant                                                                                                                  98  WARLIN  Ariane,  «  Musée  d’entreprise  –  Un  retour  sur  investissement  plus  immatériel  que  matériel  »,  Le  Nouvel  Economiste,  24/11/2010  99  http://www.suez-­‐environnement.fr/groupe/profil/showroom-­‐17/le-­‐concept/  

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de   l’action   du   groupe   à   délivrer   le   meilleur   service   pour   l’homme   et   la   planète,   le   17  

participe   au   storytelling   de   SUEZ   ENVIRONNEMENT.   A   travers   ses   partenariats,   ses  

engagements,   ses   innovations,   le   musée   d’entreprise   permet   ainsi   d’atteindre   sa   cible   et  

susciter  l’émotion.    

Par   aillleurs,   tout   ce   travail   de   scénographie   contribue   activement   à   la  mémorisation   des  

messages,   à   véhiculer   le   storytelling   du   groupe   (Annexe  7  :   Le   17,   musée   d’entreprise   de  

SUEZ  ENVIRONNEMENT).  Si   la   longévité  n’est  plus  aujourd’hui  un  gage  de  solidité,   l’accent  

porté  aux  grandes  ruptures  avec  les  «  50  ans  d’histoire,  un  Groupe  au  cœur  des  ruptures  »  

est  un  aspect   significatif   du   storytelling  développé  par   SUEZ  ENVIRONNEMENT.  Comme   le  

souligne  Sébastien  Durand100,  «  La  partie  historique  d’une  marque  n’est  pas  du  storytelling.  

Le  storytelling,  c’est  l’histoire  au  service  de  l’entreprise.  Rappeler  qu’on  existe  depuis  que  50  

ans,  ce  n‘est  pas  du  Storytelling.  Mais  dire  qu’on  existe  depuis  50  ans,  qu’on    a  su  résister  aux  

crises,  c’est  du  storytelling».  

Ainsi,  au  17  un  véritable  olivier  se  trouve  au  sein  d’une  serre  en  verre  opacifiant,  sur  laquelle  

est   mise   en   scène   l’Histoire   du   Groupe.   La   symbolique   de   l’olivier   est   révélatrice   de   la  

résistance  et  de  la  lutte  du  Groupe  qui  a  fait  face  à  de  grandes  ruptures,  les  a  accompagnées  

autant   que   surmontées,   par   sa   capacité   à   être   toujours   de   son   temps   et   donc   d’innover                    

(Annexe  8  :  Le  17,  musée  d’entreprise  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT).  

On  peut  mettre  en  exergue   les   limites  de   la   communication  et  du   storytelling  dans  un   tel  

espace.   Certes,   il   est   un   moyen   indéniable   pour   attirer   les   publics   afin   de   gagner   en  

notoriété  et  visibilité  et  ainsi  mettre  en  scène  par  le  récit  l’histoire,  la  culture  et  les  valeurs  

d’une   entreprise.   En   2012,   18   millions   de   visiteurs101  par   an   découvrent   les   entreprises  

françaises     dont   50   000   pour   Cointreau,   80   000   pour   Perrier,   150   000   pour  Mercier.   Ces  

chiffres   sont   révélateurs   de   l’opportunité   d’avoir   un   musée   d’entreprise   pour   se   faire  

remarquer.  Ce  sont  autant  de  consommateurs  qui  reviennent  à  la  marque  ou  à  ses  produits,  

et   ce,   dans   un   environnement   exclusif,   protégé   et   convivial.   Ce   contact   direct   transforme  

                                                                                                               100  Entretien  précité  101Extrait   d’article   du   nouvel   économiste  :   http://www.lenouveleconomiste.fr/lesdossiers/musee-­‐dentreprise-­‐un-­‐retour-­‐sur-­‐investissement-­‐plus-­‐immateriel-­‐que-­‐materiel-­‐6386    

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chaque   visiteur   en   ambassadeur   qualifié   de   l’entreprise102  et   vient   valider   notre   première  

hypothèse.  

Pour   revenir   au   cas   de   SUEZ   ENVIRONNEMENT,   le   showroom,   considéré   comme   un   lieu  

d’exception,  un  petit  écrin  au  cœur  de  la  Défense,  mériterait  d’être  mieux  exploité.  Limité  à  

un  rite  de  passage  pour  les  nouveaux  collaborateurs,  il  gagnerait  à  être  un  lieu  plus  vivant  et  

facile   d’accès.   On   ne   peut   pas   y   circuler   librement.   Malgré   tous   ces   supports   interactifs,  

l’accent   émotionnel   fait   défaut   et   l’échange  manque  ;   on   ne   peut   que   rapporter   qu’il   ne  

suffit   pas   de   traduire   des   supports   en   plusieurs   langues   pour   communiquer   efficacement.  

D’autres  supports,  à  l’instar  du  serious  game  peuvent  propager  le  storytelling  en  interne  ou  

en  externe.  

2. La  vague  des  «  serious  game  »  :  vers  un  «  interactive  storytelling  »  ?  

 Aujourd’hui,  plus  de   la  moitié  des   sociétés  du  CAC  40103  ont   recours  aux  «serious  games»,    

des   jeux   à   valeur   éducative   conçus   spécialement   pour   leurs   salariés.   Orange,   Michelin,  

Renault,   en  passant  par  Total,   peu   importe   le   secteur,  de  nombreuses  entreprises   se   sont  

aventurées  dans   l’univers  du  «  business  game».  Les  serious  game  se  sont  multipliés  et  s’ils  

revêtent  des   caractéristiques   communes,   à   savoir  diffuser   les  messages  du  groupe,   ils   ont  

des   ambitions   différentes   et   ne   représentent   pas   les   mêmes   enjeux   en   terme   de  

storytelling  :  le  recrutement,  l’accueil  des  collaborateurs,  des  formations  professionnelles  ou  

pédagogiques…  Ainsi,  Thalès  avec  son   jeu   intitulé  «  Moonshield  »,   invite   le   joueur  dans  un  

univers  de  science-­‐fiction  afin  d’introduire  l’entreprise  et  ses  métiers  à  la  jeune  génération.  

C’est   une   façon   de   «  travailler   son   image   auprès   du   grand   public   et   séduire   de   nouveaux  

talents,  issus  de  la  génération  Y»104  .    

 

De  même,  Cisco  a  choisi  ce  format  ludique  pour  inviter  les  responsables  de  PME  à  pénétrer  

dans  l’univers  de  la  marque.  Dans  son  serious  game  «c’est  vous  le  boss»,  le  joueur  prend  en  

main  une  entreprise  dans   laquelle   il  est  confronté,   lors  de  situations  comiques  à  des  défis.  

Au  fur  et  à  mesure  de  son  expérience  dans   le   jeu,   la  marque  conseille   le   joueur.  Alors  que  

                                                                                                               102  Ibid  103  PIEDALU  Christine,  «  Les  entreprises  deviennent  accros  aux  serious  games  »,  Le  Figaro,  e  27/04/2012    104  Equipe   Dynamique   Entrepreneuriale,  10   grandes   entreprises   qui   ont   adopté   les   serious   games,   dynamique-­‐mag.com,  publié  le  27/01/2014  http://www.dynamique-­‐mag.com/article/grandes-­‐entreprises-­‐adopte-­‐serious-­‐games.4778  

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Cisco  est   reconnue  comme  une   référence  pour   les  entreprises  grands   comptes,   ce   serious  

game  lui  offre  de  véhiculer  son  image  de  marque  et  d’améliorer  son  relationnel  auprès  des  

dirigeants  des  petites  entreprises  via  le  storytelling.  

Plus  précisément,  le  «  serious  game  »  repose  sur  les  ressorts  du  jeu  vidéo  afin  de  présenter,  

former  et  tester   les  collaborateurs  de   l’entreprise.  En  effet,   il  dépasse   la  simple  dimension  

du   divertissement   pour   intégrer   des   enjeux   chers   à   l’entreprise,   qu’ils   soient   de   type  

pédagogique,   informatif   ou   de   formation.   Ce   nouvel   outil   permet   donc   à   l’entreprise   de  

s’adresser   aux   collaborateurs   d’une   façon   ludique   et   donc   beaucoup   plus   stimulante.   Par  

ailleurs  qui  dit  jeu  vidéo  dit  nouvelle  technologie  et  cela  permet  de  rassurer  l’entreprise  sur  

son  potentiel   innovant.  La  démarche  d’apprentissage  apparaît  par  ailleurs  beaucoup  moins  

contraignante  puisqu’elle  s’inscrit  dans  le  cadre  d’un  jeu.  

 

A  plusieurs  titres,   le  «  serious  game  »  est  donc  un  moyen  innovant  de  faire  du  storytelling.  

Innovant   dans   le   sens   où   il   permet   au   joueur   d’être   intégré   virtuellement   à   l’univers   de  

l’entreprise   et   d’appréhender   une   variété   d’enjeux.   Plus   précisément,   le   joueur   s’identifie  

car   selon  Marsh105,   les   serious   game   sont  des   “jeux  digitaux,   simulations,   environnements  

virtuels  qui  offrent   l’opportunité  d’agir  à   travers  un  schéma  narratif   responsif,  de   jouer,  d’  

influencer  pour  son  bien  être  et/ou  apporter  du  sens”.  

 

Opposé  à  un  format  classique  de  l’information  et  de  la  communication,  où  le  public  ciblé  est  

passif,  le  serious  game  donne  l’opportunité  au  collaborateur  d’être  actif.  En  allant  plus  loin,  

le  storytelling  peut  même  devenir  interactif.  Selon  Lethbridge  &  Mildorf106,  l’exemple  le  plus  

basique  ou  significatif  du  storytelling  interactif  est  celui  de  présenter  au  joueur  un  choix,  une  

décision  à  un  certain  niveau  de  progression  dans  l’histoire.  Ce  choix  va  influencer  le  tournant  

de  l’histoire.  Ce  qui  signifie  qu’il  n’y  aurait  pas  qu’un  seul  scenario  possible  dans  le  jeu,  mais  

que  plusieurs  expériences  peuvent  avoir  une  issue  différente.  Le  jouer  devient  contributeur  

de   la   stratégie   ou   de   l’histoire   du   groupe.   Paradoxalement,   il   ne   faut   pas   oublier     que   le  

serious  game  créé  par   l’entreprise  a  un  objectif  précis.  Comme   l’indique   justement   Jeroen  

                                                                                                               105  Marsh,   T.,   “Serious   games   continuum:   Between   games   for   purpose   and   experiential   environments   for   purpose”,  Entertainment  Computing,  2  (2),  61–68.  106  LETHBRIDGE,  S.,  &  MILDORF,  J.,  Basics  of  English  studies:  An  introductory  course  for  students  of  literary  studies  in  English.  Freiburg  im  Breisgau:  Freiburg  University,  2003  

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Linssen107  «  Chaque  serious  game  a  un  objectif  pédagogique  précis,  il  doit  avoir  une  issue  au  

bout   duquel   le   joueur   y   répond.   Ainsi,   il   doit   y   avoir   un   certain   contrôle   sur   l’histoire,   en  

Guidant  le  joueur  au  fil  du  jeu  ».  C’est  pourquoi  le  joueur  est  guidé  pour  atteindre  un  certain  

résultat  et  on  peut  alors  douter  d’un  storytelling  interactif.    

 

C’est  le  cas  du  jeu  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT,  intitulé  SUEZ  AMBASSADOR,  où  le  personnage  

ne   peut   pas   évoluer   à   l’étape     supérieure   s’il   n’a   pas   effectué   un   certain   nombre   de  

démarches   dans   un   ordre   précis   et   obligé.   Cela   permet   de   conditionner   les   joueurs   à  

accomplir   les   actions   qui   sont   en   adéquation   avec   la   politique   du   groupe   afin   de   pouvoir  

évoluer   dans   le   jeu.   Il   centre   l’attention   sur   l’accueil   des   nouveaux   collaborateurs,   en  

prenant  soin  de  montrer   l’étendue  des  différentes  activités  du  groupe  :  dans   le  secteur  de  

l’eau   et   des   déchets   tout   en   montrant   l’engagement   fort   de   l’entreprise   relatif   à   la  

préservation   des   ressources   et   de   la   biodiversité,   la   nécessité   de   prendre   en   compte   des  

formations   professionnelles,   des   exigences   climatiques   selon   les   territoires,   la   dimension  

internationale  du  groupe.    Outre  la  notoriété  qui  accompagne  la  sortie  de  ces  serious  game,  

ces   derniers   permettent   de   découvrir   le   récit   de   l’entreprise   d’une   façon   originale   et  

beaucoup  plus  ludique  que  de  lire  les  publications  institutionnelles.    

 

Dans   le  cas  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT,  SUEZ  AMBASSADOR  offre  un  panorama  global  des  

activités  et  missions  du  groupe  en  France  comme  à  l’international,  à  travers  10  missions.   Il  

n’est  pas  nécessaire  de  chercher   l’information  puisque  le  collaborateur  est  guidé  pas  à  pas  

durant  toute  la  durée  du  jeu.  Les  aspects  pratiques  sont  par  ailleurs  mieux  mémorisés.  Selon  

les   propos   d’un   collaborateur,   le   serious   game   permet   d’être   «  acteur   de   l’histoire  ».En  

terme   de   recrutement,   le   serious   game   permet   de   faire   du   storytelling   d’une   façon  

beaucoup  plus  séduisante  auprès  de   la   jeune  génération,  notamment  avec  des  graphiques  

visuellement  esthétiques  et  intéressants.    

 

Toutefois,  force  est  de  constater  que  ces  serious  game  et  l’efficacité  du  storytelling  restent  à  

relativiser.   Notamment   en   terme   de  mémorisation   de   l’information,   il   semblerait   que   les  

contenus   soient   beaucoup   trop   exhaustifs.   Les   missions   sont   très   longues   et   si   ce   n’est  

                                                                                                               107  LINSENN   Jeroen,   “   A   discussion   about   interactive   storytelling   techniques   for   use   in   a   serious   game”   Human  Media  Interaction  group,  University  of  Twente,  2012  

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quelques  détails  il  est  difficile  de  retenir  l’ensemble  du  cheminement  effectué.  Par  ailleurs,  

l’aspect  interactif  est  très  limité  puisqu’il  n’y  a  qu’une  voie  possible,  ce  qui  reste  finalement  

un   processus   assez   linéaire   et   où   l’initiative   est   bridée.   Le   serious   game   gagnerait   à   être  

échelonné   dans   le   temps,   par   exemple   recevoir   un   mail   avec   une   fiche   récapitulant   la  

mission  effectuée  et  quelques  chiffres  clés.  Il  faudrait  faire  l’effort  d’orienter  le  serious  game  

vers   plus   de   collaboratif,   apprendre   à   travailler   en   équipe   par   exemple.   Une   dernière  

remarque  est  celle  de  son  utilisation.  Les  joueurs  sont-­‐ils  réellement  habilités  à  jouer  durant  

leur   temps   de   travail  ?   Vont-­‐ils   spontanément   le   faire   en   dehors   du   cadre   professionnel  ?    

Cette   dernière   suggestion   semble   peu   probable.   Pour   garantir   sa   pleine   efficacité,   il   nous  

semble   que   le   serious   game   devrait   être   principalement   utilisé   lors   de   la   phase   de  

recrutement  pour   faire  découvrir   l’entreprise.  De  plus,  un  temps  spécifiquement  réservé  à  

son  utilisation  devrait  être  aménagé.  

3. Le  storytelling  du  développement    durable  et  des  démarches  RSE  

 La  majorité  des  démarches  de  développement  durable  ne  propose  pas  de  storytelling.  Céline  

Hervé  Bazin108  souligne  qu’  «  on  peut  tout  à  fait  communiquer  sur  le  développement  durable  

de  manière  très  pragmatique  (les  normes,  tableaux  d’indicateurs,  etc.)  et  ne  pas  proposer  de  

récit  ».  Toutefois,  ces  démarches  de  développement  durable  sont  une  opportunité  de  choix  

pour   la   technique   du   storytelling.   En   effet,   si   l’argumentation   purement   rationnelle   et  

chiffrée   reste   limitée  :   la   mémorisation   d’une   responsabilité   sociétale   d’entreprise   sera  

beaucoup  plus  significative  à  travers  des  récits  suggérant  l’émotion.  

 

Néanmoins   pour   Sébastien   Durand109,   «  Le   storytelling   s’imbrique   nécessairement   dans   la  

Responsabilité  Sociale  et  Environnementale  car  doit  servir  la  stratégie  de  l’entreprise  sur  tous  

ces   supports».   Selon   les   différents   piliers   de   développement   durable   d’une   entreprise,  

l’explication  des  processus  et  des  activités  concrètes  va  permettre  de  faire  du  storytelling.  Le  

storytelling   au   service   des   démarches   RSE   est   particulièrement   bien   adapté   pour   faire  

rayonner   l’entreprise  en   interne  comme  en  externe.  Ainsi,  on  peut  mettre  en  avant   le   fait  

que   la   stratégie   RSE   d’une   entreprise   peut   contribuer   à   valoriser   son   image   en  

externe.  «  Quand  on  veut   recruter  des  personnes  à   l’externe,   il   faut  qu’elles  aient  envie  de                                                                                                                  108  Docteure   en   sciences   de   l’information   et   de   la   communication   spécialisée   dans   l’eau,   HERVE   BAZIN   Céline,   entretien  du  19  Août  2014  109  Entretien  précité  

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venir   chez   vous  :   derrière   cette   image   et   le   salaire   qu’on   va   leur   proposer,   il   y   a   aussi  

pourquoi  eux  ont  choisi  cette  entreprise  »110.  Pour  obtenir  un  retour  sur  investissement  de  sa  

stratégie  de  RSE,  il  faut  impliquer  et  nouer  des  relations  fortes  avec  les  parties  prenantes.  

 

a) Ajouter  de  l’émotion  à  la  communication  RSE    

C’est  ce  que  Procter  &  Gamble  a  mis  en  œuvre.  Plutôt  que  de  se   focaliser  sur   les  sommes  

exorbitantes   –   des   millions   de   dollars-­‐   que   l’entreprise   distribue   annuellement   à   des  

organisations  du  monde,  l’entreprise  a  préféré  mettre  en  valeur  sur  sa  page  web  des  vidéos  

décrivant  comment  cette  aide  impacte  les  bénéficiaires.  On  peut  donc  écouter  l’histoire  d’un  

jeune  chinois  dont  la  vie  a  été  métamorphosée  par  la  construction  de  l’école  de  l’espoir  P&G  

dans  sa  région  très  rurale.  

 

“Je  m’appelle  Xie  Hu,  j’ai  19  ans.  En  1997,  P&G  a  créé  l’école  de  l’espoir  P&G.  En  1998,  j’ai  

fini   l’année   avec   d’excellentes   notes   et   j’ai   obtenu   une   place   dans   la   meilleure   école  

secondaire  du  pays.  Après  six  autres  années  d’études,  mon  rêve  d’entrer  à   l’université  est  

devenu  réalité.  Les  enfants  issus  des  villages  viennent  principalement  de  familles  démunies.  

En  plus  du   travail   à   l’école,  nous  devons  aussi   faire  des   travaux  des   champs  et  des   tâches  

ménagères.   Si   nous   n’allons   pas   à   l’école,   nous   ne   pouvons   que   devenir   fermiers,   en   ne  

voyant   que   la   couleur   des   champs   tout   au   long   de   la   journée,   le   dos   tourné   vers   le   ciel.  

L’éducation  est  le  seul  échappatoire  au  village.”  La  contribution  de  P&G  a  donc  eu  un  impact  

déterminant  dans  la  vie  d’un  individu.  Ce  témoignage  emmène  l’auditoire  au  fin  fond  de  la  

Chine   rurale   et   se   focalise   sur   le   combat   d’un   jeune   étudiant   pour   réaliser   ses   rêves.   En  

rentrant  dans   l’intimité  d’une  vie,   l’entreprise  est  parvenue  à  montrer  en  quoi    ses  actions  

faisaient  sens.  

b) Les  fondations  d’entreprise,  support  du  storytelling    

La  fondation  d’entreprise  incarne  à  elle  seule  les  défis  de  développement  durable  auxquels  

l’entreprise   accepte   d’être   confrontée.   A   travers   les   projets   qui   vont   y   être   défendus   et  

soutenus,  l’entreprise  se  raconte  indirectement.  La  fondation  d’entreprise  est  donc  un  enjeu  

                                                                                                               110  Ibid  

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du  storytelling  à  part  entière  et  doit  également  veiller  à  afficher  une  certaine  cohérence.  Elle  

est   une   facette   qui   réunit   à   elle   seule   tous   les   enjeux   liés   à   la   responsabilité   sociale   et  

environnementale  de  l’entreprise  et  peut  convaincre  les  collaborateurs,  les  possibles  futurs  

collaborateurs  au  même  titre  que  le  grand  public.  

 

La   communication   opérée   par   les   fondations   d’entreprise   et   les   démarches   RSE   sont   par  

ailleurs  indispensables  et  doivent  s’établir  dans  la  durée.  Les  entreprises  qui  ne  prennent  pas  

en  compte  les  enjeux  communicationnels  sont  inexistantes  de  nos  jours  mais  on  peut  citer  

quelques  marques  appartenant  à  des  secteurs  stratégiques  et  qui  jusqu’à  peu  ne  prenaient  

pas   au   sérieux   la   communication.   Ainsi   dans   une   anecdote   racontée   par   Sébastien  

Durand111,  ce  dernier  avait  été  invité  à  une  table  ronde  animée  par  Challenges  où  des  chefs  

d’entreprises   rencontraient  de   jeunes  diplômés  qui   venaient  d’intégrer   leur   entreprise.   En  

l’espèce,  on  peut  citer  le  cas  de  TOTAL.  Le  fait  de  travailler  avec  une  entreprise  qui  n’a  pas  su  

créer   de   connexion   émotionnelle   avec     ses   diverses   parties   prenantes   a   été   sévèrement  

sanctionné.  En  effet,  Total  fait  partie  des  entreprises  les  plus  »  détestées  de  France  ».   Il  ne  

suffit  pas  d’être  bien  payé  pour  attirer  de  bons  éléments  en  interne,  l’image  que  l’entreprise  

véhicule  est  capitale  pour  développer  une  fierté  d’appartenance.  

 

A   ce   titre,   le   storytelling   développé   via   les   fondations   peut   contribuer   à   améliorer   cette  

image  mais  il  doit  s’agir  d’un  processus  long  terme.  Depuis  quelques  années  «  TOTAL  a  fait  

beaucoup  de  démarches  en  RSE,  mais  il  ne  suffit  pas  de  dire  qu’on  a  de  super  fondations  »112.  

En   effet,   à   chaque   épisode   de   marée   noire,   TOTAL   a   reporté   la   faute   sur   l’armateur   du  

bateau.   «  Ce   n’est   pas   audible   de   dire   que   c’est   la   faute   de   l’armateur   qui   n’a   pas   bien  

inspecté  le  bateau  quand  du  pétrole  est  éparpillé  dans  l’océan  ».  Revendiquer  ses  démarches  

RSE  n’est  pas  un  rempart    suffisant  contre  la  critique.  Pour  parvenir  à  diffuser  un  storytelling  

efficace,   les   démarches   doivent   s’inscrire   dans   le   long   terme   et   respecter   une   cohérence  

avec  l’image  souhaitée.  

 

Cette  deuxième  partie  a  pu  rendre  compte  de  la  variété  des  supports  disponibles  au  sein  de  

l’entreprise  et  de  quelles  manières  ces  derniers  peuvent  véhiculer  le  storytelling  d’une  part.  

                                                                                                               111  Entretien  précité  112  Entretien  précité  

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D’autre  part,  le  storytelling  habilement  mené  peut  améliorer  la  portée  de  ces  supports.  Par  

ailleurs,  nous  avons  pu  mettre  en  relief   la  présence  du  brand  content  ainsi  que   la  prise  de  

conscience   progressive   des   marques   que   celui-­‐   di   doit   dépasser   une   portée   purement  

mercantile   et   s’enrichir   du   storytelling.   De   fait,   le   storytelling     peut   parvenir   à   rendre   ces  

contenus  informatifs  plus  impliquants  ce  qui  contribue  à  répondre  à  notre  problématique.  Le  

storytelling  est  en  effet  devenu  un  ingrédient  indispensable  pour  fédérer  d’une  part,  gagner  

en  visibilité  et  notoriété  de  l’autre.    

 

 

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III. LE  STORYTELLING,  UNE  TECHNIQUE  DE  COMMUNICATION  IMPARABLE  MAIS  A  LA  MISE  EN  ŒUVRE  DIFFICILE    

Le  storytelling  s’envisage  désormais  comme  un  mode  de  communication  imparable  dans  une  

société  de  plus  en  plus  tournée  vers  l’émotion.  Les  entreprises  ayant  l’ambition  de  créer  des  

relations   plus   durables   avec   leurs   publics   et   qui   souhaitent   enrichir   leur   audience   doivent  

nécessairement   s’appliquer   à   sa   mise   en   œuvre.   La   partie   précédente   a   pu   donner   un  

échantillon  des  vastes  possibilités  qui  s’offrent  aux  communicants.  En  effet,  les  vecteurs  de  

cette   technique   sont   très   nombreux.   Le   constat   est   donc   celui   d’un   moyen   de  

communication  au  potentiel  avéré  et  au  succès  prouvé  dans  une  société  avide  d’histoires.  

Toutefois,   l’appropriation   de   cette   technique   n’est   pas   chose   aisée,   car   elle   peut   sembler  

abstraite.  En  effet,  le  storytelling  peut  à  tort  être  assimilé  aux  récits  d’entreprise  qui  ne  sont  

que  l’histoire  de  l’entreprise.  Sans  incarnation,  le  récit  d’entreprise  n’est  que  du  contenu  de  

marque  loin  de  la  communication  narrative.  

 

Ainsi  cette  dernière  partie  va  dans  un  premier  temps  s’atteler  à  décrypter  l’instauration  d’un  

projet   de   storytelling   dans   l’entreprise   de   services   SUEZ   ENVIRONNEMENT,   à   travers  

l’originalité   de   sa   démarche   et   les   questionnements   qu’elle   suscite   (A).   En   regroupant   les  

enseignements  de  cette  initiative,  nous  pouvons  mettre  en  avant  des  critères  participant  à  la  

mise  en  place  effective  d’une  démarche  de  storytelling  à  savoir   la  nécessité  d’adopter  une  

stratégie  en  cohérence  avec   son   identité  et   ses   cibles   (B).   Enfin,  nous  pourrons  mettre  en  

valeur  la  nécessité  d’incarner  le  storytelling  à  travers  quelques  exemples  (C).  

 

A. L’instauration  d’un  «  baby  storytelling  »  chez  SUEZ  ENVIRONNEMENT    

Ce  projet  long  terme  est  un  cas  d’application  extrêmement  intéressant  de  l’instauration  d’un  

storytelling  en  entreprise  et   c’est  pourquoi   il   fait   l’objet  d’une  sous-­‐section  à  part  entière.  

Les  premiers  pas  de  ce  projet,    depuis  sa  préparation,  sa  mise  en  application  et  sa  diffusion  

ont  pu  être  observés.    C’est  pourquoi   le  choix  de  «  baby  storytelling  »,  selon   les  propos  de  

Céline  Hervé  Bazin,  peut  habilement  qualifier  cette  démarche  nouvelle  au  sein  du  groupe.    

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1. Une  démarche  originale  construite  de  l’externe  à  l’interne  

A   rebours   du   schéma   classique   interne-­‐externe,   ce   projet   a   d’abord   été   élaboré   pour    

l’externe.  En  effet,   la  diffusion  d’un  storytelling  de  groupe  a  été  matérialisée  à   travers  des  

dossiers  de  presse.   Sur   la   forme,   les  dossiers  de  presse   sont  des   contenus   spécifiquement  

dédiés  aux  journalistes  qui  permettent  d’informer  d’un  évènement,  d’une  thématique,  d’un  

produit  ou  encore  d’une   innovation  particulières.  Afin  de  capter   l’attention  de   journalistes  

noyés  sous  d’innombrables  communiqués  de  presse,   l’idée  de  travailler  des  histoires  via   le  

storytelling   est   cohérente.   Sans   aucun   doute,     le   choix   de   la   communication   narrative  

pouvait  permettre  de  renforcer  l’efficacité  des  relations  presse.  

 

Cette  opportunité  a  précisément  été  saisie  par  le    groupe  SUEZ  ENVIRONNEMENT    et  a  vu  le  

jour   en   2014.   La   Direction   de   la   Communication   a   démarré   ce   projet   au   printemps   2013,  

avec  pour  objectif  de  «  renforcer  la  visibilité  [du  Groupe]  auprès  des  médias  traditionnels  et  

sociaux,   aussi   bien   en   France   qu’à   l’international   et   pouvoir   promouvoir   l’ensemble   des  

réalisations  du  Groupe  »113.  L’objectif  original  était  de  construire  un  discours  relatif  aux  trois  

thématiques  phares  du  groupe  :  l’eau,  les  déchets  et  l’eau  industrielle.  Le  projet  des  dossiers  

de  presse  storytelling  s’est  saisi  des  histoires  clés  et  emblématiques  du  groupe  pour  s’insérer  

par  la  suite  dans  un  projet  de  plus  grande  envergure.  Il  s’inscrit  au  niveau  de  la  stratégie  en  

relation   avec   les   nécessités   d’harmonisation,   de   simplification   des   contenus   et   de   plus   de  

cohérence  au  sein  du  groupe.  Constitué  de  nombreuses  filiales,  SUEZ  ENVIRONNEMENT  s’est  

confronté  à  une  forme  de  cannibalisme  de   leur  part,  à  savoir  une  certaine  concurrence  en  

interne.   En   effet,   les   filiales   tendent   à   vouloir   gagner   en   visibilité   aux   dépens   du   groupe.  

C’est   pourquoi   l’initiative   de   regrouper   des   success   stories   de  différentes   filiales   sous   une  

même  thématique  était   l’occasion  de  d’apaiser  cette  concurrence  et  de  valoriser  le  groupe  

en  tant  qu’unité.  

 

Par  ailleurs  en  externe,  cette  entreprise  du  secteur  B  to  B  est  peu  connue  voir  méconnue  du  

grand   public.   Ceci   peut   s’expliquer   d’une   part,   par   la   confusion   au   niveau   de   la   marque  

assimilée  à  son  actionnaire  principal  GDF  SUEZ,  et  d’autre  part  en  raison  de  la  complexité  de  

ses   activités.   De   plus,   le   groupe   en   lui   même   ne   bénéficie   pas   d’une   proximité   avec   son  

client/consommateur   final,  apanage  récurrent  des  entreprises  de  service.  En  effet,  ce  sont                                                                                                                  113  Note  de  cadrage  de  la  Direction  de  la  Communication  de  Suez  Environnement  sur  le  storytelling,  2013  

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les  filiales  qui  peuvent  directement  être  au  contact  des  consommateurs,  par  exemple  avec  

Lyonnaise  des  Eaux  à  travers  une  facture  d’eau,  ou  Sita  par  la  collecte  des  déchets  dont  les  

logos  sont  affichés  sur  les  bennes.  

 

SUEZ   ENVIRONNEMENT   est   pourtant   un   acteur  majeur   du   secteur   de   l’environnement,   le  

groupe   ayant   effectué   de   nombreuses   actions   en   France   comme   à   l’international.   Or   ces  

différentes  actions  représentent  un  énorme  potentiel  de  base  pour  forger  le  storytelling  du  

groupe.  Le  choix  privilégié  a  donc  été  celui  d’une  page  recto-­‐verso  au  maximum  par  histoire  

ou  success  story,  avec  un  ton   journalistique.  En  ciblant  des  thématiques  phares  du  groupe  

sur   l’eau,   les   déchets   et   l’eau   pour   l’industrie   peu   compréhensibles   pour   un   public   non  

expert,   ces  dossiers  de  presse   représentés   ci-­‐dessous  ont    permis  de  véhiculer   les  aspects  

cruciaux   de   son   activité   à   savoir   l’eau   pour   l’industrie,   la   politique   de   développement  

durable,  la  valorisation  des  déchets  ou  encore  la  gestion  de  l’eau  et  les  nouveaux  services  dans  

l’eau  et  les  déchets.    

 

 

 

 

Si  la  mise  en  place  a  constitué  un  véritable  challenge  pour  la  direction  de  la  communication  :  

à  savoir  un  travail  considérable  de  collecte  de  l’information,  de  sélection  et  des  processus  de  

validation,  elle  a  aussi  permis,  en  collaboration  avec   les   filiales  de   fédérer  et  de  créer  une  

histoire  de  groupe  via  des  dossiers  thématiques  pour  chaque  axe  stratégique.  D’abord  initié  

via   les   relations   presse,   le   projet   s’est   enrichi   en   prenant   en   compte   la   nécessité   d’une  

Figure  4  :  Couvertures  de  3  dossiers  de  presse  Storytelling  sur  les  axes  Eau,  Déchets,  Eau  pour  l’industrie  

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   58  

diffusion  en  interne.  Un  dispositif  en  «  cascade  »  a  été  élaboré  pour  la  diffusion  en  interne.  

L’objectif   était   de   partir   du   cœur   de   cible   opérationnel  :   réseau   des   communicants,   en  

passant   par   les   forces   commerciales   et   la   cible   dirigeante   dans   un   premier   temps,   pour  

atteindre  l’ensemble  des  collaborateurs  (Annexe  9:  Mise  en  place  d’un  dispositif  en  cascade  

pour   la   diffusion   des   dossiers   de   presse   storytelling   en   interne).   Le   but   étant   que   chaque  

salarié   soit   capable   de   citer   plusieurs   histoires   emblématiques   des   savoir-­‐faire   du   groupe  

hors  des  limites  de  son  champ  d’activité.  Ainsi  les  contenus  préalablement    conçus  pour  les  

journalistes,   ont   été   petit   à   petit   valorisés   en   interne,   notamment   via   des   push   mail  ou  

l’intranet.  

2. Un  premier  essai  positif  mais  porteur  de  questionnements  

Les   collaborateurs   sont   aujourd’hui   fréquemment   abreuvés   par   ces   «  success   stories  »  

porteuses  du  storytelling  du  groupe.  Mais  dans  un  format  qui  ne  leur  était  pas  initialement  

adressé,  on  est  à  même  de  douter  de  l’efficacité  de  tels  supports.  Pour  stimuler  l’attrait  des  

collaborateurs   vis-­‐à-­‐vis   de   ces  histoires,   des   affichettes   sur   un   ton  humoristique  et   décalé  

ont   été   imaginées.  «  Saviez-­‐vous  qu’on  produit   de   l’énergie   avec  du   jus   de   choucroute  ?  »  

(Annexe   10  :   Prototype   d’affiches   pour   la   diffusion   des   success   stories   storytelling   en  

interne).  Ce  processus  a  finalement  abouti  à  la  rentrée  2014  dans  un  format  plus  classique.  

De   même,   la   présence   d’  «  ambassadeur-­‐collaborateur  »   ayant   réellement   participé   à   ces  

projets  a  été   imaginée  pour   conter  et  échanger   sur   ces  histoires  dans   l’optique  d’insuffler  

plus  d’émotion  à  ce  storytelling.    

 

Pensés   comme   des   documents   évolutifs   qui   intégreront   au   fur   et   à  mesure   de   nouvelles  

histoires,   afin   de   refléter   l’évolution   des   métiers   du   Groupe   ainsi   que   ses   innovations  

récente,  d’autres  thématiques  verront  le  jour  par  la  suite.  Aujourd’hui  en  cours,  le  dossier  de  

presse  Storytelling   sur   le  développement  durable,  qui  est  un  enjeu  permanent  du  groupe.  

Mais   cette   compilation   d’histoires   sans   autre   lien   qu’une   thématique   générale,   semble  

difficilement   contribuer   à   une   histoire   de   groupe   globale,   lisible   et   valorisante.   Il   faut  

également  souligner  que  ces  histoires  ont  parfois  perdu  de  vue  l’ambition  d’être  abordables  

et   dans   l’air   du   temps.   En   effet,   Les   histoires   aujourd’hui   portées   à   la   connaissance   des  

collaborateurs  sont  dèjà  relativement  anciennes  voir  obsolètes.  Cela  pourrait  justifier  le  peu  

d’intérêt   des   collaborateurs   vis-­‐à-­‐vis   de   ces   contenus.   Ou   encore   car   ils     n’ont   pas  

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activement  été  mis  à  contribution,  ni  assez  sollicités  dans  ce  projet.  La  chronologie  de  cette  

communication   partie   de   l’externe   pour   séduire   l’interne   peut   ici   être   remise   en   cause.  

Enfin,   la   question   se   pose   de   savoir   si   ces   dossiers   de   presse,   surfant   sur   des   récits   de  

l’entreprise,   sont   réellement   des   vecteurs   du   storytelling   du   groupe.   Cette   interrogation  

suppose  que  ces  contenus  de  marque  ne  seront  valorisés  que  s’ils  parviennent  à  véhiculer  le  

storytelling  auprès  de  cibles  diverses.  

 

Malgré   ces   critiques,   il   faut   remettre   en   perspective   ce   projet   comme   une   première  

tentative  pour   instaurer  un   storytelling  de  groupe.   La  question  de   l’avenir  des  dossiers  de  

presse  storytelling  est  donc  à  considérer,  comme  une  première  étape  dont  la  valeur  ajoutée  

n’est  pas  à  diminuer.  SUEZ  ENVIRONNEMENT  tente  progressivement  de  mettre  en  avant  les  

différentes   filiales   qui   la   constituent   tout   en   mettant   en   avant   son   objectif   commun  

d’optimisation   des   ressources   et   de   valorisation   des   déchets.   Ce   projet   d’envergure   est  

difficile   à   maîtriser   pour   une   entreprise   qui   débute   dans   ce   type   d’initiative   ou   qui   s’y    

aventure.   On   peut   parallèlement   citer   l’exemple   de  Monoprix,   qui,   10   ans   plus   tôt   a   été  

accusée  de  faire  du  green  washing  lorsqu’elle  a  été  précurseur  en  communiquant  autour  du  

développement  durable  et  de  sa  RSE.  Cette  mise  en  œuvre  des  dossiers  de  presse  souligne  la  

difficulté   de  mettre   en  œuvre   une   stratégie   de   storytelling   et   nous   permet   de  mettre   en  

avant   des   axes   déterminants   afin   d’avoir   toutes   les   chances   de   capitaliser   sur   son  

storytelling.  

 

B. La  nécessité  d’adopter  une  stratégie  en  cohérence  avec  son  identité  et  ses  cibles      Dans  une  optique  de  performance,  plusieurs  règles  de  bon  sens  doivent  être  respectées.  En  

amont  de  la  construction  de  son  storytelling,  il  est  nécessaire  de  construire  son  histoire,  son  

ADN  de  marque  afin  de  pouvoir  les  mettre  en  valeur.  S’inspirer  de  la  réalité  de  son  histoire  

ou  de  son  secteur  d’activités  sera  par  ailleurs  un  moyen  efficace  de  s’ancrer  réellement.  A  la  

suite  de  cette  première  étape,  il  apparaît  primordial  d’inclure  les  collaborateurs  dans    cette  

construction   afin   qu’ils   soient   les   premiers   témoins   et   relais   de   leur  marque.   Par   ailleurs,  

prendre   en   compte   le   vaste   panel   de   ses   cibles   devient   désormais   inévitable,   mais   c’est  

surtout  la  capacité  à  créer  du  lien  et  de  l’expérience  qui  transformera    les  cibles  en  véritables  

convertis  à  l’entreprise.  

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1. Connaître  son  histoire  afin  de  la  mettre  efficacement  en  valeur  

Selon   le   philosophe   Paul   Ricoeur114,   le   temps   devient   humain   lorsqu’il   est   articulé   de  

manière   narrative.   Nicole   D’Almeida   démontre   d’autre   part,   dans   son   ouvrage   Les  

promesses   de   la   communication 115 ,   que   l’entrée   par   le   récit   est   particulièrement  

intéressante  pour  comprendre  les  stratégies  temporelles  utilisées  par  les  organisations  dans  

leur  communication.  Le  récit,  s’il  n’est  pas  à  lui  seul  constitutif  du  storytelling,  est  toutefois  

un  bon  point  de  départ  pour  éduquer,  et  donner  du  sens  en  faisant  circuler  des  valeurs  et  

des  savoir-­‐  faire.  En  ancrant  l’entreprise  dans  l’histoire  de  façon  pertinente,  le  storytelling  va  

pouvoir  légitimer  l’entreprise  dans  la  durée  et  séduire  les  individus.  

a) Créer  une  solide  culture  d’entreprise  au  service  du  storytelling    Si   cette   tâche   semble   aller   de   soi,   reconnaître   les   éléments   de   son   histoire   susceptibles  

d’appuyer   son   storytelling   est   pourtant   un   exercice   difficile.   Pour   les   jeunes   entreprises,  

comme  les  start-­‐up,  il  ne  sert  à  rien  de  s’improviser  une  longévité  superficielle.  L’intérêt  est  

de   se   construire   autour   d’un   avenir   et   d’un   désir   commun.   Dans   le   cas   particulier   des  

entreprises   dont   la   longévité   est   importante,   il   faut   être   synthétique   et   dessiner   les   axes  

directeurs   du   récit   qui   serviront   de   base   au   storytelling.   Ainsi,     il   faut   faire   émerger   des  

valeurs   reflétant   l’entreprise  depuis   sa   création.  Certes,   la   stabilité  et   l’enracinement  dans  

l’Histoire  rassurent  les  parties  prenantes,  mais  elles  ne  suffisent  pas  à  conduire  une  stratégie  

de  storytelling.  Comme  a  pu  l’expliquer  Sébastien  Durand116,  «    Raconter  son  histoire  sur  un  

site   web   ce   n’est   pas   du   storytelling  !   La   partie   historique   d’une   marque   n’est   pas   du  

storytelling.   Le   storytelling,   c’est   l’histoire   au   service   de   l’entreprise.  Rappeler   qu’on   existe  

depuis  que  50  ans,  ce  n‘est  pas  du  Storytelling.  Mais  dire  qu’on  existe  depuis  50  ans,  qu’on    a  

su   résister   aux   crises,   c’est   du   storytelling  ».   Il   faut   savoir   tirer   profit   de   son   histoire   pour  

créer  son  storytelling.  

 

Par   ailleurs,   lorsque   l’histoire   est   connue,   il   faut   veiller   à   diffuser   des  messages   qui   ne   la  

contredisent  pas.  A  ce  titre,  on  peut  remarquer  que  la  diffusion  du  magazine  interne  de  GDF  

                                                                                                               114  RICOEUR  Paul,  Temps  et  Récit,  Edition  Seuil,  1991.  115  D’ALMEIDA  Nicole,  Les  promesses  de  la  communication.  116  Entretien  précité  

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SUEZ  dans   le  cadre  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT  peut  sembler   illogique  pour  une  entreprise  

qui  revendique  son  émancipation.  En  effet,  si  la  scission  avec  GDF  SUEZ  est  revendiquée  en  

externe,  elle  ne  semble  pas  clairement  affichée  en   interne.  Ainsi,  cette  double  distribution  

du  magazine  interne  pourrait  s  ‘expliquer  comme  étant  le  reflet  de  conflits  en  interne  relatifs  

aux   liens   du   groupe   avec  GDF   SUEZ,   certains   souhaitant   préserver   cette   association.  Mais  

peu  importe  le  motif,  le  résultat  est  négatif  en  terme  de  communication.  En  effet,  il  conduit  

à  entretenir  un  certain  flou  quand  à  l’indépendance  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT  à  l’égard  de  

GDF  SUEZ.  

 

Pour   certaines   entreprises,   la   recherche   d’anecdotes   pouvant   servir   la   construction   du  

storytelling   relève   du   travail   de   l’historien.   Dès   lors   elles   n’hésitent   pas   à   créer   des  

départements  exclusivement  dédiés  à  cette  activité.  C’est  notamment  le  cas  de  BNP  Paribas  

qui  a  mis  en  place  un  service  archives  et  histoire117.  Par  ailleurs,  l’entreprise  met  également  

ses   temps   forts   à   travers   une   frise   chronologique   qui   va   de   1822   avec   la   création   de   la  

Société  Générale  de  Belgique  à  2011  avec  la  possibilité  d’ouvrir  un  compte  chez  BNP  Paribas  

via   Twitter.   Ainsi,   subtilement   le   Groupe   met   en   en   avant   sa   capacité   à   évoluer   et   à   se  

maintenir  à  travers  les  différentes  phases  de  l’Histoire.  

 

 

Figure  5  :  Frise  chronologique  du  Groupe  BNP  Paribas  

 

                                                                                                               117  Site   Institutionnelle   de   BNP   Paribas,   http://www.bnpparibas.com/nous-­‐connaitre/culture-­‐dentreprise/groupe-­‐d-­‐envergure-­‐mondiale/archives-­‐et-­‐histoire,  consulté  le  23/08/2014  

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BNP  Paribas  s’investit  donc  pour  que  son  histoire  soit  connue  de  ses  collaborateurs,  mais    le  

Groupe   manifeste   également   sa   volonté   de   rendre   l’histoire   accessible   à   l’externe:   c’est  

notamment   le   sens   de   son   partenariat   avec   Historia,   le  magazine   d’histoire   le   plus   lu   en  

France,   pour   l’organisation   des   Prix   Historia.   Dans   une   interview   accordée   à   Historia,  

Baudouin   Prot,   Président   de   BNP  Paribas,   a   par   ailleurs   rappelé   l’héritage   identitaire   du  

Groupe  et  souligné  son  rôle  dans  l’image  de  solidité  de  la  banque.  «  L’histoire  du  Groupe,  à  

travers   toutes   ses   entités,   montre   comment   il   a   assuré   sa   vocation   de   financeur   de  

l’économie  et  de  gestionnaire  de  l’épargne».  

 

Cette  mise  en  scène  de  l’histoire  de  la  banque  va  même  au-­‐delà,  en  diffusant  le  storytelling  

du  Groupe  à  travers  des  supports  de  Brand  Content  adressés    au  grand  public.  On  comprend  

dès   lors,   que   la   construction   du   storytelling   passe   nécessairement   par   une   très   bonne  

connaissance  de  son  Histoire.  Il  apparaît  primordial  de  connaître  quelles  sont  les  ressources  

que   nous   avons   à   notre   disposition   pour   construire   le   storytelling   de   notre   entreprise,  

mettre   en   lumière   ses   temps   forts,   assumer   ses   phases   d’ombre   et   maximiser   l’impact  

émotionnels  des  éléments  de  notre  récit.        

 

b) Maîtriser  les  dangers  informationnels  liés  à  son  histoire    

Face   à   la   vitesse   de   la   diffusion   de   l’information,   il   apparaît   important   de   considérer   que  

chaque  élément  peut  être  diffusé  à  différentes  cibles,  et  son  contenu  déformé  voir  détourné  

de   son   sens  d’origine.   Pour   cela   il   est   nécessaire  de  peser   le   pour   et   le   contre  de   chaque  

éléments  du  récit  et  d’évaluer  son  potentiel  de  nuisance  et  dans  certains  cas  d’assumer  des  

zones  d’ombres  de   l’histoire  de   l’entreprise.  Par  exemple,  on  peut   citer   le   cas  de   la  SNCF.  

L’un   des   éléments   fondateurs   du   storytelling   de   la   SNCF   est   sa   longévité.   L’entreprise  

assimile  sa  date  de  création  à  la  naissance  de  la  première  ligne  de  chemin  de  fer  en  France  

en  1827.  Sur  le  site  institutionnel,  une  frise  chronologique  permet  de  remonter  le  rôle  joué  

par  la  SNCF  de  1827  à  nos  jours.  Cependant  certaines  années  sont  défavorables  à  l’image  du  

groupe,  notamment  de  1939  à  1945  avec  son  rôle  dans  la  Shoah.    

 

Ces  actions,  la  SNCF  les  passait  volontiers  sous  silence.  Cependant  l’entreprise  a  appris  à  ces  

dépend   qu’il   est   nécessaire   dans   certains   cas   de   jouer   la   carte   de   la   transparence   et  

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d’assumer   son   passé.   Suite   à   différentes   manœuvres   de   déstabilisation   sur   des   appels  

d’offres  aux  Etats-­‐Unis  visant  cette  période  de  l’histoire118,  la  SNCF  a  décidé  de  faire  preuve  

de   transparence   tout   en   inscrivant   dans   son   storytelling   sa   participation   au   devoir   de  

mémoire   en   ouvrant   ses   archives.   Ainsi,   Le   service   Archives   Documentation   de   SNCF   a  

achevé  la  mise  à  disposition  des  archives  SNCF  1939-­‐1945  au  Mémorial  de  la  Shoah  à  Paris,  

au  Centre  Yad  Vashem  à  Jérusalem  et  à  l'Holocaust  Museum  à  Washington.    

 

 Figure  6:  Engagement  de  transparence  de  la  SNCF  

 

Si   l’histoire   est   un   capital   indéniable,   cet   exemple   illustre   bien   la   nécessité   de   passer   en  

revue   les  éléments  de  son  storytelling  afin  de  baliser  en  amont  tout  éléments  susceptibles  

de  déboucher  sur  une  crise  et  une  atteinte  à  l’image  de  l’entreprise.  Ainsi,  cette  dimension  

du  storytelling  peut  valider  notre  troisième  hypothèse  relative  à  l’anticipation  des  crises.  

 

2. Impliquer  les  collaborateurs  dans  la  construction  du  storytelling    

 

D’après   le   consultant   en   communication   narrative   Sébastien   Durand119,   «   Pour   que   la  

démarche   storytelling   fonctionne,   elle   doit   être   portée   par   la   communication   mais   pas  

seulement,   elle   doit   impliquer   les   autres   parties   de   l’entreprise  ».   Le   storytelling   pour   être  

efficace,   se   doit   d’impliquer   une   majorité   d’acteurs   qui   concourent   à   l’activité   de  

l’entreprise.  Ainsi,   la  direction  de   la   communication  qui   initie   généralement   ce  projet  doit  

mettre  en  avant  les  différentes  strates  de  l’entreprise  dès  les  prémisses  du  projet.  Malgré  les  

contraintes   de   temps,   c’est   une   étape   qui   est   indispensable   pour   réaliser   un   storytelling                                                                                                                  118  Le  Monde,  Aux  Etats-­‐Unis,  la  SNCF  risque  de  perdre  un  appel  d'offres  pour  son  rôle  dans  la  Shoah,  le  05/02/2014  119  Entretien  précité  

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structurellement  cohérent.  On  ne  peut  pas  imposer  des  valeurs  à  des  salariés  sans  que  ces  

derniers  n’aient  le  sentiment  de    s’y  refléter.    

a) Séduire  l’interne  avant  l’externe    Pour   poursuivre   sur   les   propos   recueillis   auprès   de   Sébastien   Durand,   «  La  mise   en   place  

d’une   démarche   de   storytelling   doit   être   pilotée   au   niveau   direction   marketing  

communication  en  général,  mais   elle  doit   impliquer  différents  acteurs  de   l’entreprise,   issus  

des  différents  parties  de   l’entreprise,  pour  tenir  compte  de   leurs  avis,  de   leur  histoire  à  eux    

mais  aussi  pour  qu’ils  puissent  s’en  saisir  et  en  être  les  ambassadeurs  ».En  effet,  pour  que  les  

salariés  témoignent  concrètement  des  valeurs  de  l’entreprise,  ils  doivent  pouvoir  les  vérifier  

au  quotidien  et  se  les  approprier.  La  communication  interne  doit  donc  s’appliquer  à  diffuser  

une  image  aussi  brillante  et  valorisante  en  interne  que  celle  diffusée  à  l’externe.  

 

Il   poursuit   en   soulignant   la   nécessité   de   l’adéquation   entre   la   communication   interne   et  

externe  ainsi  que  les  moyens  qui  sont  mis  en  œuvre.  «  Une  entreprise  dont  les  collaborateurs  

ne  croient  pas  à  ce  qui  est  dit  à  l’extérieur,    ne  sera  jamais  experte  en  matière  de  storytelling.  

On  ne  va  pas  évangéliser  une   fois  que   le  storytelling  a  été  déterminé  en   leur  expliquant  ce  

qu’on  a  décidé,   c’est   seulement  en   les   impliquant  en  amont   sur   la   façon  et   sur   le   choix  du  

storytelling,  sur  la  façon  dont  on  va  le  raconter  ».  Or  cette  étape  est  bien  fréquemment  mise  

de  côté,  au  détriment  de  l’entreprise.  Un  simple  sondage  interne  pourrait  servir  à  définir  les  

valeurs  de  l’entreprise  et  permettre  de  s’approprier  la  véritable  vision  qu’en  ont  les  salariés.  

 

Henri  Ford  a  été  un  véritable  précurseur  en  la  matière.  Ce  dernier  a  réalisé  que  ses  salariés  

étaient,  bien  avant  de  futurs  clients  externes,  les  premiers  contributeurs  de  la  réputation  de  

son  entreprise.  En  offrant  à  ces  derniers  les  moyens  de  s’offrir  la  célèbre  voiture  Ford  T,  il  a  

habilement   fait   de   ces   derniers   les   ambassadeurs   de   son   automobile   auprès   de   leur  

entourage.  Ses  collaborateurs  sont  devenus  les  storytellers  de  sa  marque.  

 

b) Une  formule  qui  repose  sur  la  cohérence  et  «  l’humain  »    Impliquer  les  salariés  dans  la  communication  de  l’entreprise  est  une  formule  pérenne  de  nos  

jours.  Mais  pour  qu’une  démarche  de    storytelling  fonctionne,  elle  ne  doit  pas  se  limiter  au  

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service   de   communication   mais   inclure   toute   la   diversité   des   parties   présentes   dans  

l’entreprise.  Cela  peut  être  le    cas  avec  les  commerciaux,  qui,  s’ils  ne  sont  pas  familiers  de  ce  

storytelling   seront   dans   l’incapacité   de   le   véhiculer   auprès   de   leur   clientèle.   Sébastien  

Durand   explique   à   ce   propos   «  c’est   très   bien   d’avoir   une   bonne   technique   de  

communication,  mais   si   les   commerciaux   ne   la   portent   pas   auprès   de   leurs   cibles,   cela   ne  

marche  pas.  Exemple  des  produits  en  boutiques  :  si  l’aménagement,  le  costume  du  personnel,  

et  la  formation  des  vendeurs  ne  correspond  pas  au  storytelling,  ça  ne  va  pas  marcher  »120.  

Dans  le  blog  sur  le  storytelling  de  Sébastien  Durand121,    on  peut  reprendre  l’illustration  d’un  

storytelling  qui  a   su   toucher   l’émotion  du  public  en   impliquant   ses  collaborateurs.  C’est   le  

cas   de   Bouygues   dans   une   publicité   datant   de   2009.   Le   spot   publicitaire   réunit   une  

cinquantaine  de  salariés  dans  la  bonne  humeur  :  on  constate  qu’ils  appartiennent  tous  à  des  

secteurs  variés.  Depuis  le  technicien,  secrétaire  ou  employés  de  bureaux,  tous  contribuent  à  

la  réussite  de  l’entreprise.  Comme  indiqué  à  la  fin  de  la  publicité  «  les  participants  de  ce  film  

sont  des  hommes  et  des  femmes  du  groupe  ».  Un  chef  d’orchestre  guident  leurs  mains  pour  

former   des   lettres   qui   transmettent   le  message   «  construire   notre   avenir   c’est   notre   plus  

belle  aventure  ».  

 

Par   ailleurs,   certains   groupes   sont   composés   d’une   atomicité   de   filiales.   Ces   organisations  

présentent   différentes   structures   qui   possèdent   chacune   une   histoire   qui   leur   est  

intrinsèque.  Il  est  nécessaire  dans  ce  cas  pour  la  communication  du  Groupe  de  se  référer  à  

ces  multitudes  d’anecdotes  et  d’histoires  afin  de  former  une  Histoire  commune  du  Groupe.  

Sébastien   Durand   a   souligné   que   «  lorsqu’on   est   sur   un   groupe   qui   représente   plusieurs  

marques,  avec  des  histoires  particulières,   il  faut  prendre  en  compte  ces  différentes  histoires  

pour  en  créer  une  nouvelle  qui  implique  chacun,  c’est  une  technique  de  storytelling  que  l’on  

appelle   le   «  storytelling   projectif  »   qui   s’applique   à   créer   une   nouvelle   histoire,   tous  

ensemble,  en  faisant  travailler  les  différents  secteurs»122.  

 

Ce   storytelling   projectif   a   pour   atout   de     poser   les   bases   du   ciment   d’une   culture  

d’entreprise   qui   soit   propre   à   l  ‘ensemble   du   Groupe.   Mais   cette   notion   s’applique  

également  aux  entreprises  qui  n’ont  pas  d’histoire  à  proprement  parler,  comme  les  start-­‐up.                                                                                                                  120  Entretien  précité  121  Le  blog  du  Storytelling  de  Sébastien  Durand  122  Entretien  précité  

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Plutôt  que  de  faire  croire  à  sa  longévité,  l’objectif  est  de  raconter  l’histoire  à  laquelle  on  veut  

s’identifier   à   terme   et   s’atteler   à   y   ressembler   au   quotidien.   Il   permet   d’augmenter   le  

sentiment  d’appartenance  des  collaborateurs  qui   constituent  une  véritable  équipe  et  ainsi  

facilite  leur  transformation  en  ambassadeurs  du  Groupe.  Elle  clarifie  les  activités  du  Groupe  

en   interne   et   en   externe   et   dès   lors   apporte   du   sens   et   de   la   simplicité   à   travers   les  

différentes  étapes  de  développement  du  Groupe.  

 

Toutefois,   si   impliquer   les   collaborateurs   est   une   nécessité,   il   faut   convenir   que   cette  

association  ne  doit  pas  être   laissée  au  hasard.  Comme  expliqué  précédemment,   si   l’image  

véhiculée  à   l’externe  n’est  pas  crédible  auprès  des  collaborateurs,   l’échec  est  assuré.  A  ce  

titre,  on  peut  prendre  comme  exemple  une  publicité  d’Orange  (ex  France  Télécom)  diffusée  

en  2010  sur  TF1.  Les  salariés  d’Orange  «    tous  volontaires  »  y  soutenaient  leur  attachement  

et   leur   passion   pour   l’entreprise.  Mais   ce   spot   publicitaire   scandant   que   «  Travailler   chez  

Orange  c’est  comme  une  grande  famille»  était  plutôt  malvenu.  

 

Figure  7:  Film  publicitaire  Innovation  d'Orange  diffusé  en  2010  

En   effet,   cette   forme   de   propagande   était   peu   crédible   pour   le   grand   public   tout   comme  

pour   les  collaborateurs  d’Orange.   Il   faut  rappeler  qu’une  vague  de  suicides  encore  récente  

dans  l’entreprise  avait  scandalisé  la  France  et  signifiait  un  véritable  mal  être  et  malaise  dans  

le   management   de   cette   entreprise.   Le   «  timing  »,   l’honnêteté   et   la   cohérence   dans   la  

diffusion  du  storytelling  sont  donc  des  éléments  déterminants  à  respecter.    

 

 

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3. Adapter  son  récit  en  fonction  des  cibles  visées  

a) Des  cibles  de  plus  en  plus  exigeantes    En  amont  de  la  diffusion  d’un  storytelling,  il  faut  veiller  à  déterminer  clairement  l’ADN  de  sa  

marque.  Ce  n’est  qu’après  la  validation  de  cette  étape  que  l’on  pourra  déterminer  les  cibles  

à  convaincre  et  quels  seront  les  modèles  appropriés  pour  les  séduire.  En  effet,  l’exigence  des  

cibles  a  été  décuplée  avec  le  temps.  Comme  relaté  dans  les  parties  précédentes,  l’enjeu  de  

la   société   de   l’information   impacte   fortement   les   cibles.   Sollicitées   en   permanence,   elles  

doivent  être  séduites  par  le  storytelling  de  la  marque  et  ce  dernier  se  doit  d’être  disponible  

ATAWAD.123.  En  raison  de   la  porosité  de   l’information,   il  n’  y  a    plus  d’étanchéité  entre   les  

différentes   cibles   et   l’entreprise   ne   peut   pas   se   raconter   sous   un   angle   sans   veiller   à   la  

cohérence  de  ses  propos.  Par  ailleurs,  un  format  de  storytelling  non  linéaire  est  de  plus  en  

plus   apprécié   puisqu’il   divertit   d’autant   mieux   sa   cible.   A   cet   effet,   le   «  transmedia  

storytelling  »  qui  permet  de   raconter  une  histoire  cohérente  sur  plusieurs  médias,  peut   se  

révéler  un  atout  intéressant  en  ce  qu’il  offre  un  certain  dynamisme.  

 

Adapter  son  récit  auprès  de  la  cible  est  finalement  une  question  de  bon  sens.  Les  cibles  ont  

des  attentes  différentes  et  il  est  donc  prévisible  d’envisager  une  communication  sur  mesure  

pour  mieux  convaincre  sa  cible.  En  effet,  pour  être  crédible  il  faut  rester  en  phase  avec  les  

codes  et  attentes  de  son  destinataire.  Auprès  du  grand  public,  le  storytelling  envisagé  dans  le   secteur   du   B   to   C   a   depuis   longtemps   compris   cette   démarche.   Lorsque   l’entreprise   se  

raconte  auprès  des  enfants,  elle  ne  peut  nécessairement  pas  être  mise  en  scène  de  la  même  

manière  auprès  des  adolescents.  Pourtant,  le  fond  du  message  doit  être  le  même.    

Par  exemple,  l’usage  des  réseaux  sociaux  comme  Twitter  peut  être  particulièrement  efficace  

pour  diffuser  son  storytelling  auprès  des  journalistes.  Facebook  aura  vraisemblablement  plus  

de  succès  auprès  des  adolescents.  Enfin,  il  apparaît  que  c’est  la  publicité  télévisuelle  qui  aura  

le  plus  d’impact  chez  les  personnes  âgées.  

 Auprès   des   professionnels,   le   storytelling   est   aussi   un   mode   de   communication  

déterminant.   Comme   indiqué   précédemment,   les   marques   B   to   B   ont   longtemps   nié   le  

                                                                                                               123  ATAWAD  :   acronyme  utilisé  pour  Anytime,  AnyWhere,  AnyDevice  marque  déposée  par  Xavier  DALLOZ  depuis  2002.Le  terme  d’ATAWAD  est  généralement  utilisé  pour  désigner  la  tendance  selon  laquelle  les  individus  souhaitent  de  plus  en  plus  pouvoir  accéder  à  un  contenu,  une  information  ou  une  offre  marchande  quelque  soit  le  moment,  le  lieu  ou  le  mode  d’accès  (TV,  ordinateur,  mobile,  tablette,  console,  etc.)  

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potentiel   émotionnel   des   professionnels.   Pourtant,   comme   le   souligne   Catherine   Thomas  

Etienne,  directrice  Marketing  et  Communication  de  Siemens  building  Technologies,124«  Nous  

sommes  tous  à  la  fois  des  consommateurs  lambdas  et  des  professionnels  ».  Les  marques  B  

to  B  ont  donc  tout  intérêt  à  développer  un  écosystème  de  storytelling  auprès  de  ses  publics  

professionnels  et  s’approprier  les  codes  déjà  efficaces  dans  le  B  to  C.  

 

b) L’exemple  de  XEROX,  un  storytelling  adapté  à  la  cible  professionnelle    

Un   cas   d’école   de   storytelling   dans   le   B   to   B   est   l’entreprise   XEROX,   connue   pour   ses  

imprimantes.  Cette  dernière  a  mis  en  récit  sa  nouvelle  offre  en  contant  les  péripéties  de  sa  

clientèle   dans   une   saga   intitulée   «     real   business  »125.   Ainsi,   Xerox   a  mis   en   scène   dans   la  

presse   les   icônes   de   ses   clients   dans   une   situation   plutôt   inattendue   et   dans   un   ton  

humoristique.   Par   exemple,   Mr   Propre   pour   le   client   Procter   &   Gamble   ne   sait   plus   où  

donner  de  la  tête  entre  sa  mission  de  nettoyage  et  la  gestion  de  ses  impressions  (Annexe  12  

:   Mr   Propre   dans   la   campagne   Real   Business   de   Xerox).   Sur   le   site   lié   à   cette   campagne  

(www.realbusiness.com),  Xerox  explique  de  façon  imagée  et  très  valorisante  pour  ses  clients  

comment   la  marque   leur   permet   de   se   concentrer   sur   leur   cœur   de  métier,   ici  Monsieur  

Propre  doit  nettoyer,  pendant  qu’elle  prend  en  charge  les  missions  sur  lesquelles  les  clients  

n’ont  pas  de  valeur  ajoutée  (gestion  documentaire,  mais  aussi  comptabilité,  finance).  

«  L’objectif  de  cette  campagne  est  d’attirer  l’attention  des  professionnels  sur  des  domaines  

de   compétence   relativement   inattendus   de   la   part   de   Xerox.   Au   lieu   de   proposer   les  

traditionnelles   études  de   cas,   nous   avons   invité  nos   clients   et   leurs   représentants   les  plus  

emblématiques  à  montrer  de  quelle  façon  Xerox   les  aide  à  se  concentrer  sur   leur  cœur  de  

métier  »  explique-­‐t-­‐on  chez  Xerox.  

Xerox  a   su   se   faire   connaître  du  grand  public  d’une  part,  et  en  adaptant   son  discours  à   la  

cible  professionnelle  tout  en  prenant  en  considération  sa  dimension  émotionnelle,  il    a  réussi  

à  captiver  ses  cibles.    

                                                                                                               124  Responsable  des  Rencontres  B2B  du  Club  des  Annonceurs   (dans   la   tribune  «Injecter  de   la  créativité  dans   les  marques  B2B»)  

125  Livre  Blanc  sur  le  B2B  &  le  Digital  

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c) Le   défi  :   aller   au   delà   de   ses   cibles   traditionnelles   et   d’une  communication  standardisée  

   Si   les   entreprises   intègrent   de  plus   en  plus   l’intérêt   de   séduire   une  multiplicité   de  parties  

prenantes,   le   constat   peut   dans   certains   cas   être   relativisé.   En   effet,   il   semblerait   que   les  

entreprises  ne  prennent  pas  beaucoup  de  risques.  Elles  tendent  à  se  cantonner  à  leurs  cibles  

dites  traditionnelles  et  donc  à  une  communication  qui  reste  sensiblement  classique.  Si   l’on  

s’appuie   sur   l’exemple   d’une   entreprise   comme   SUEZ   ENVIRONNEMENT,   il   apparaît   que  

cette   dernière   aurait   tout   intérêt   à   étoffer   et   capitaliser   son   storytelling   autour   de   l’eau,  

communiquer  autrement  que  par  la  technique  pour  élargir  le  champ  de  ses  cibles  et  étoffer  

sa  marque.  

 

 En  effet,    l’eau  est  un  élément  qui  s’inscrit  dans  un  cycle  à  part  entière  mais  est  trop  souvent  

perçue  comme  un  objet  alors  qu’elle  s’inscrit  dans  une  transversalité  :  elle  peut  être   liée  à  

des  problématiques   telles  que   l’agriculture,   le   climat,   la   technologie,   la  vie…  L’opportunité  

du  storytelling  de  l’eau  est  donc  de  contribuer  à  la  «  grande  histoire  »,  de  s’insérer  dans  un  

récit   quasiment   mythique   qui   dépasse   le   produit   et   le   service.   Mais   pour   se   faire,   les  

entreprises  du  secteur  environnemental  doivent  sortir  du  schéma  classique,  trop  technique  

et  axé  métier  pour  se  tourner  vers  une  communication  plus  locale  et  plus  humaine  qui  fait  

souvent  défaut.  Si   l’on   regarde  de  plus  près   les  différentes  actions  de  communication,   ces  

dernières   sont   généralement   tournées   vers   la   presse   spécialisée   ou   le   monde   politique  

comme  avec  les  dossiers  de  presse  storytelling.  Il  s’agit  toujours  essentiellement  d’une  cible  

experte  au  détriment  du  grand  public.  Or  Céline  Hervé  Bazin  souligne  que  l’opportunité  du  

storytelling   de   l’eau   est   de   «  Se  mettre   au   niveau   du   citoyen,   de   l’individu   et   non   pas   se  

mettre  en  position  d’expert,  émetteur,  d’énonciateur…  L’emmener  en  balade  plutôt  que   lui  

donner   des   leçons   ou   lui   proposer   des   contenus  qui   ne   l’intéressent   pas,   n’éveillent   pas   sa  

curiosité  »126.  

 

Cette  difficulté  à   instaurer  un  storytelling  auprès  du  grand  public  peut  tenir  à   la  nature  du  

service.  Pourtant  ces  entreprises  sont  parfois  moins  innovantes  que  des  distributeurs  et  les  

services  publics.  Si   l’on  prend   l’exemple  «    Eau  de  Paris  »,  sa  campagne  «  Ouvrez  un  grand  

                                                                                                               126  Entretien  précité  

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cru  »  a  été  récompensée  en  2013  par  Cap  Com.  Le  service  des  eaux  de  Paris  a  poursuivi  cette  

promotion  à   travers  notamment  un  ancrage   territorial   fort   comme  autour  des   fontaines  à  

eau   dans   tout   Paris   mettant   en   avant   la   qualité   de   l’eau   du   service   public   (   Annexe   13  :  

«  Ouvrir  un  grand  cru  »  campagne  Eau  de  Paris).  

 

Le  manque  de  proximité  peur  aussi  s’expliquer  par   le  choix  des  porte-­‐paroles  qui  se   limite  

aux   dirigeants,   des   figures   parfois   trop   lissées   et   peu   attachantes.   Ces   derniers   ont   une  

image   de   donneurs   de   leçon,   et   se   positionnent   en   experts   ce   qui   peut   avoir   tendance   à  

déshumaniser  l’activité  en  question.  

 

Si   ces   porte-­‐paroles   dirigeants   sont   certes   indispensables,   il   faudrait   peut-­‐être   veiller   à  

mettre   en   avant   les   différents   collaborateurs   de   l’entreprise,   c’est   à   dire   des   anonymes  

auxquels  nous  pouvons  tous  nous  identifier.  On  peut  illustrer    le  succès  de  cet  exemple  par  

la  campagne  de  la  Croix  Rouge  tournée  vers  ses  bénévoles  et  collaborateurs.  Pour  un  appel  

au  don,    ce  n’est  pas  seulement  Adriana  Karembeu,  effigie  de  la  Croix  Rouge  qui  a  porté  la  

campagne.   C’est   au   contraire,   l’ensemble   des   bénévoles   pour   mettre   en   avant   leur  

importance  au  sein  de   l’organisation,  qui  ont  été  valorisés  sur  un  ton  humoristique  encore  

une  fois  comme  on  peut  le  voir  dans  la  figure  ci-­‐après.    

 

Par   ailleurs,  l’idée   de   communication   standardisée   peut   se   manifester   par   son   aspect  

éphémère  d’où  la  nécessité  de  s’engager  sur  la  durée.  L’idée  principale  étant  de  fidéliser  son  

audience,   on   pourrait   imaginer   des   intrigues   évolutives   et   espacées   dans   le   temps   qui  

fonctionneraient  comme  des  teasers.  Ce  qu’on  retient  toutefois  est   la  nécessité  de  donner  

du  sens  en  insufflant  de  l’humanité  et  de  l’émotion  dans  sa  communication.  

 

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 Figure  4:  Campagne  de  la  Croix  Rouge  Française  

 

C. Redonner  du  contenu  à  la  communication  :  réincarner  son  entreprise  grâce  au    storytelling  

 Les   entreprises   qui   savent   tirer   profit   de   leur   histoire   ont   indéniablement   des   points  

d’avance.  Mais   c’est   surtout   celles   qui   arrivent   à   raconter   une   histoire   avec   leurs   publics,  

c’est  à  dire  qui  arrivent  à   investir   les  émotions  et   l’individu  derrière   la   fonction  qui  auront  

compris  l’intérêt  du  storytelling.  En  effet,  l’intérêt  est  de  surprendre  son  public  et  de  le  faire  

entrer  dans   l’intimité  de  sa  structure.  Pour  ce  faire,   les  storytellers  peuvent  être  des  relais  

efficaces.  

1. Accorder  plus  de  place  aux  storytellers  

 

Un  des  meilleurs  exemples  actuels  du  succès  du  storytelling  et  des  storytellers  est  le  concept  

TED.  «  TED  »  est  l’acronyme  pour  «  Technology-­‐Entertainment-­‐Design  »  mais  ce  concept  ne  

se   limite  pas  à   ces  3  domaines  en  particulier.  Depuis  25  ans,   cette   conférence  américaine  

réunit   des   esprits   brillants   dans   leur   domaine   pour   partager   leurs   idées   avec   le   monde.  

Evènement   annuel   où   les   plus   grands   talents   internationaux   sont   invités   à   partager   leurs  

passions,   le   succès   de   ces   conférences   a   été   tel   que   le   concept   s’est   développé   à  

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l’international,   sous   le  même  format.  Et   l’attrait  est   toujours  aussi   saisissant  alors  que  son  

organisation  et  sa  participation  sont  basées  sur  le  bénévolat.    

 

Le   concept   est   pourtant   très   simple   puisqu’il   s’agit   de   conférences   et   jusque   là   rien   de  

particulier.  Qu’est-­‐ce   qui   fait   la   différence  ?   Les   orateurs   ou   storytellers   sont   sélectionnés  

pour  leurs  idées  et  la  façon  dont  ils  peuvent  en  parler.  En  effet,  ils  sont  limités  dans  le  temps  

et   pour   captiver   leur   auditoire   vont   tirer   profit   d’une   anecdote,   guider   le   spectateur  dans  

l’histoire   de   leur   vie.   Cet   engouement   phénoménal   traduit   l’envie   des   gens   d’écouter   des  

histoires  mais  aussi  d’être  inspirés  ce  que  nous  avons  pu  voir  dans  la  première  partie  de  ce  

mémoire.    

 

Par  ailleurs,  ces  conférences  constituent  une  bibliothèque  en  ligne  sur  une  variété  de  sujets.  

Peu  à  peu,  elles  sont  désormais  conçues  comme  un  nouveau  mode  d’apprentissage  voir  un  

média   à   part   entière.   En   effet,   ces   speechs   sont   relayés   dans   le  monde   entier   grâce   à   la  

puissance   d’internet  mais   surtout   grâce   à   l’attrait   qu’ont   suscité   ses   storytellers.   TED   est  

devenue  une  marque  mondiale  de  conférences  gratuites  à  la  renommée  spectaculaire.  

C’est   pourquoi,   il   semblerait   que   le   format   des   conférences   TED   soit   une   nouvelle  

opportunité  pour  les  organisations  de  faire  du  storytelling.  Trouver  chez  leurs  collaborateurs  

ou   chez   d’autres   personnes   une   passion   pour   les   mêmes   enjeux   que   les   leurs,   serait   le  

meilleur  vecteur  pour  relayer  l’esprit  de  l’entreprise.  En  effet,  le  storyteller  est  le  moyen  le  

plus  efficace  de  décupler  la  portée  d’un  message  puisqu’il  l’incarne  lui  même,    à  travers  son  

vécu.  

2. Permettre  à  la  cible  de  s’approprier  la  marque  

 Dans  la  communication  des  organisations,  les  émotions  et  les  sensations  prennent  le  pas  sur  

les  contenus  et  outils  dépourvus  d’histoires.  Aujourd’hui,   l’entreprise  doit  aller  encore  plus  

loin  que    l’histoire  pour  séduire  son  audience.  En  véhiculant  des  valeurs  collectives  mais  qui  

touchent   chaque   individu   personnellement,   l’histoire   aura   toutes   les   chances   de   percer.  

Mais  l’entreprise  doit  aussi  tout  mettre  en  œuvre  pour  créer  l’expérience.  C’est  exactement  

ce   qui   c’est   réalisé   avec   la   campagne   «     Share   a   coke  »127  de   Coca   cola.   En   voyant   notre  

propre   prénom,   celui   de   nos   amis   ou   de   tous   les   gens   qui   comptent   sur   les   bouteilles   de                                                                                                                  127  Partage  un  coca  

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Coca,  la  marque  permet  de  se  sentir  spécial  et  permet  de  déclencher  des  souvenirs.  L’affect  

que   l’on  a  vis  à  vis  de  ses  proches  se  développe  d’une  certaine   façon  pour   la  marque  :  on  

peut   être   susceptible   de   conserver   en   souvenir   une   des   bouteilles   avec   le   nom   de   sa  

meilleure   amie   par   exemple.   Mais   le   plus   important   c’est   que   Coca   Cola   se   retrouve   en  

arrière  plan  de   l’histoire  qui  se   tisse.  L’appel  à  partager  un  coca  avec  ses  amis  n’est  qu’un  

élément  déclencheur  pour  les  consommateurs  qui  vont  se  mettre  à  créer  un  tas  d’histoires  

sur  cette  base.  Coca  Cola  reste  en  filigrane  de  cette  aventure  mais  surtout  va  incarner  cette  

notion  de  partage  et  d’amitié.  

 

De  la  même  façon,  Starbucks  a  crée  une  nouvelle  campagne  «    Sometimes  the  best  way  to  

connect  is  to  get  together  »128.  Le  principe  n’est  rien  d’autre  que  de  mettre  en  avant  l’idée  

de   partager   un   café.     On   peut   encore   citer   Nescafé     qui   avait   lancé   une   campagne   dans  

laquelle   un   jeune   homme   relevait   le   défi   d’aller   partager   un   café   à   l’improviste   en  

débarquant  chez  ses  contacts  facebook.  Bien  que  l’exercice  soit  amusant,  on  comprend  que  

le  message  de  Nescafé  est  bien  moins  superficiel  et  cherche  à  mettre  en  avant  les  bienfaits  

de  relations  plus  authentiques.  

 

Ce   type   de   storytelling   prend   de   l’ampleur   car   il   prépare   juste   le   terrain   et   laisse   les  

consommateurs,  finalement  les  vrais  héros,    décider    de  ce  qu’ils  en  feront.  Il  ne  s’agit  donc  

pas  nécessairement  de  mettre   en  place  une   campagne  de   communication   coûteuse,   films  

publicitaires   à   la   clé,   car   l’idée   du   storytelling   repose   sur   les   valeurs   et   les   émotions  

diffusées.  Ce  sont  les  vraies  histoires  qui  vont  permettre  de  créer  du  lien  avec  l’entreprise,  

autour  de  ses  produits  ou  services.  

   

                                                                                                               128  Parfois  la  meilleure  façon  de  se  connecter  reste  d’être  ensemble  

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CONCLUSION      Tout   au   long   de   ce   mémoire,   l’enjeu   était   de   comprendre   comment   le   storytelling   est  

devenu  un  facteur  déterminant  de  la  stratégie  et  de  l’identité  des  entreprises.  La  question  se  

posait  avec  plus  d’ampleur  dans   le   secteur  du  B   to  B  qui  a  découvert  plus   tardivement  ce  

puissant  outil  de  communication.  

 

Apporter  du  sens  à  une  communication  affaiblie  par  la  prolifération  d’informations  en  tout  

genre.  Se  différencier  et  créer  l’adhésion  des  différentes  cibles.  En  communication,  voici  les  

objectifs  du  storytelling.  Cette  solution  construite  autour  de   l’art  de   raconter  des  histoires    

permet  une  mise  en  avant  de  la  «  dimension  émotionnelle  »129  de  la  marque.  Or  cet  aspect  

est  devenu  fondamental  dans  une  société  de  plus  en  plus  portée  par  l’émotion.  En  effet,  se  

cantonner  aux  messages  strictement  «  business  oriented  »,  comme  la  performance,  est  une  

stratégie   encore   trop   récurrente   dans   le   B   to   B,   et   n’est   plus   suffisante.   Désormais,   la  

dynamique   privilégiée,   consiste   à   intégrer   son   interlocuteur   dans   un   univers   qui   lui  

correspond  et  auquel  il  est  sensible  pour  une  meilleure  assimilation  des  messages.      

 

Dans   un   premier   temps,   partant   du   postulat   que   les   organisations   sont   des   lieux   de  

production   de   récits,   il   apparaît   nécessaire   de   valoriser   ce   patrimoine.   Par   ailleurs   les  

hommes  sont  naturellement  enclins  à  mémoriser  les  histoires.  Ainsi,  les  messages  véhiculés  

de   cette   manière   sont   beaucoup   plus   attractifs   pour   les   parties   prenantes.     En   effet,  ils  

favorisent   la  création  de  liens  et  d’échanges  et  peuvent  répondre  à  une  quête  de  sens  des  

individus.  

 

La  deuxième  partie  a  permis  de  comprendre  l’instauration  plus  tardive  et  progressive  au  sein  

des   entreprises   de   services.   Elle   peut   par   exemple   s’expliquer   par   la   nature   des   relations  

interprofessionnelles,   ainsi   qu’à   une   philosophie   d’entreprise   moins   portée   sur   la  

communication.  Si  on  a  pu  mettre  en  avant   la  diversité  des  applications  du  storytelling,  on  

constate   pourtant   des   limites   à   son   utilisation.   En   effet,   les   entreprises   ont   tendance   à  

formuler   un   discours   encore   trop   autocentré,   notamment   dans   les   publications  

institutionnelles.  De  plus,   l’utilisation  des  supports   interne  comme  externe  manque  encore  

                                                                                                               129  KAPFERER  Jean-­‐Noël,  Ré-­‐inventer  les  marques,  2013    

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trop   d’interactivité.   En   ce   sens   les   entreprises   de   services   doivent   s’inspirer   de   leurs  

consœurs  du  B  to  C,  beaucoup  plus  innovantes.  

 

Au  sein  de  la  communication  interne,  on  a  pu  citer  IBM  qui  avait  diffusé,  par  le  biais  de  son  

intranet,   les   vies   de   ses   collaborateurs.   C’était   l’opportunité   idéale   pour   valoriser   la  

dimension  humaine  de   la   structure.   L’engouement   suscité   pour   cette   action   a   été   tel   que  

tout   le  monde   souhaitait   partager   son  histoire.  On  peut   donc   affirmer   que   l’utilisation  du  

storytelling  via  les  supports  de  communication  interne  participe  à  fédérer  les  collaborateurs  

autour  de  l’entreprise.  Par  ailleurs,  la  presse  interne,  «  outil  de  motivation  du  personnel  »,  a  

tout   intérêt   à   utiliser   le   storytelling   pour   susciter   l’intérêt   des   salariés   et   faciliter   leur  

assimilation   des   informations   cruciales   de   l’entreprise.   Notre   hypothèse   de   principe   –   à  

savoir   que   le   storytelling   en   interne,   conduit   à   construire   un   réseau   de   collaborateurs-­‐

ambassadeurs  –  est  donc  validée.  

 

Notre   deuxième   hypothèse   consistait   à   affirmer,   qu’utilisé   pour   l’externe,   le   storytelling  

permet  de  gagner  en  visibilité  auprès  des  parties  prenantes.  En  effet,   la  presse  externe  ou  

encore  le  native  advertising  offrent  non  seulement  l’opportunité  de  se  positionner  en  expert  

de   son   secteur   d’activité,   mais   également   de   raconter   son   histoire   pour   renforcer   sa  

notoriété.   On   peut   également   citer   les   musées   d’entreprise  :   le   show   room   de   SUEZ  

ENVIRONNEMENT,    le  17,  est  un  véritable  atout  pout  mettre  en  scène  son  histoire  et  rendre  

plus   attractif   son   discours.   Le   storytelling   va   venir   «  pimenter  »   des   publications  

institutionnelles   jugées   trop   lisses   ou   sans   intérêt   par   certaines   cibles.   Par   conséquent,   le  

storytelling  est  une  plus-­‐value  incontestable  pour  la  communication  externe  de  l’entreprise.  

 

Dans  la  dernière  partie,  nous  avons  abordé  la  difficulté  à  mettre  en  œuvre  une  stratégie  de  

storytelling,   que   nous   avons   en   outre   illustrée   par   les   dossiers   de   presse   storytelling   chez  

SUEZ  ENVIRONNEMENT.  Cela  a  permis  de  mettre  en  lumière  des  éléments  fondamentaux  :  

la   cohérence,   connaître   son   entreprise   et   son  histoire,   faire   participer   les   collaborateurs…  

pour  mettre  en  place  une  stratégie  de  storytelling.  On  a  par  ailleurs  cherché  à  valider  une  

troisième  hypothèse  relative  à  l’utilité  du  storytelling  en  période  de  crise.    

 

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Or,   il   est   difficile   de   dire   dans   quelle   mesure   le   storytelling   est   un  moyen   d’anticiper   ou  

d’atténuer  la  crise.    

 

Comme  explicité  dans   le  cas  de   la  SNCF,  sa  construction  peut  être   l’occasion  de  mettre  en  

lumière   des   évènements   susceptibles   de   déclencher   une   crise.   Il   s’agirait   donc   de   le  

considérer   comme   un   outil   de   prévention.   Par   ailleurs,   bien   que   non   abordé   dans   ce  

mémoire,   il  serait   intéressant  d’envisager  le  storytelling  lors  des  fusions,  rachats  ou  encore  

des  changements  de  marque.  S’ils  peuvent  être  porteurs  d’améliorations,   ils  n’en  sont  pas  

moins   des   évènements   traumatisants   pour   les   collaborateurs.   Ils   peuvent   aussi   avoir   des  

répercussions  sur   les  cibles  externes.  Par  conséquent,  utiliser  adéquatement   le  storytelling  

pour  expliquer  ces  situations  sera  un  moyen  d’apaiser  et  d’accompagner  la  «  crise  ».  

Notre  hypothèse  de  départ  ne  peut  être  validée  en  ce  sens  que  le  storytelling  n’est  pas  à  lui  

seul   en   mesure   d’anticiper   la   crise   ou   de   contrôler   les   atteintes   à   la   réputation.   Il   faut  

atténuer  ces  bénéfices  mais   il  reste  évidemment  un  facteur  clé  de  communication  dans  de  

telles  circonstances.  En  effet,  il  va  permettre  d’appuyer  un  discours  et  un  argumentaire,  qui  

peut  éventuellement  s’appliquer  à  une  stratégie  RSE.  La  multiplicité  des  supports  véhiculant  

la  stratégie  RSE  pourra  toujours  servir  de  preuve  en  cas  de  conflit.  

 

D’autres  questionnements  restent  en  suspens.  Nous  avons  démontré  que  le  storytelling  est  

une   technique  efficace  de  communication,  déterminante  dans   la   stratégie  et   l’identité  des  

entreprises.   On   pourrait   toutefois   nuancer   cette   affirmation.   En   lieu   et   place   de   ses  

détracteurs,   on   pourrait   interroger   si   toutes   doivent   nécessairement   se   mettre   au  

storytelling.  Certaines  d’entre  elles,     comme   les  grandes  marques  de   luxe,  ont  de  par   leur  

nature,   toujours   su   et   du   faire   usage   du   storytelling.   Mais   pour   d’autres   secteurs,   est-­‐il  

toujours   pertinent   de   se   transformer   en   storyteller  ?   Il   existe   une  multitude  de  modes  de  

communication   qui   pourrait   potentiellement   être   plus   adaptés.   Par   ailleurs,   si   toutes   les  

entreprises   se   mettent   à   faire   du   storytelling,   peut-­‐on   toujours   considérer   qu’il   est   un  

élément  de  différenciation  ?      

 

Notre   réponse   est   affirmative.   Le   storytelling   permet   de   créer   du   lien,   besoin   ultime   des  

différentes  parties  prenantes.  Il  est  le  meilleur  moyen  de  se  connecter  à  son  audience  et  de  

faire  de  ses  cibles  des  ambassadeurs  de  marque.  

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Son   cheminement   permet   également   d’entamer   une   réflexion   sur   les   outils   de  

communication  disponibles,  comment  les  maîtriser  et  gagner  en  transversalité.  Peu  importe  

son   omniprésence,   il   est   un   élément   de     différenciation   car   toutes   les   organisations   ne  

cultivent   pas   leur   visibilité   de   la   même   façon.   Adéquatement,   toutes   les   entreprises  

devraient   s’approprier   le   storytelling.   Dans   les   faits,   cette   technique   est   presque  

unanimement  adoptée  mais  le  succès  n’est  pas  toujours  celui  espéré.  

 

De  plus,  l’efficacité  du  storytelling  reste  difficile  à  évaluer  concrètement.  S’il  est  un  élément  

devenu   indispensable  dans   la   communication  des  entreprises,   les  moyens  de  mesurer   son  

Retour   sur   Investissement   restent   à  mettre   en   place.   C’est   d’autant   plus   vrai   en   interne.  

Cependant   des   pistes   de   développement   ne   manquent   pas.   Pour   exemple,   il   serait  

intéressant   de   mesurer   cette   efficacité   par   l’augmentation   du   nombre   de   vues   sur   les  

contenus   diffusés   en   interne   et   en   externe.   Mais   c’est   surtout   en   mettant   en   avant   la  

collaboration  avec  les  ressources  humaines  que  cet  aspect  pourrait  être  mieux  appréhendé.  

Lors   des   entretiens   annuels,   on   pourrait   ainsi   questionner   les   collaborateurs   sur   l’image  

qu’ils   ont   du   groupe.   De   même,   en   externe,   lors   de   la   phase   de   recrutement,   il   serait  

pertinent  de  connaître  la  perception  de  l’entreprise  qu’ont  les  candidats  et  quelles  sont  les  

histoires  qui  ont  été  mémorisées.  En  outre,  on  pourrait  comparer  et  voir  si  cette  perception  

s’aligne  avec  celle  des  collaborateurs  en  interne.    

En   revanche,   les   réseaux   sociaux   sont  un  bon   indice  de   la  performance  du   storytelling.  En  

effet,  ils  se  chargent  de  montrer  la  popularité  d’une  entreprise  et  mettent  explicitement  en  

avant  les  atouts  ou  failles  de  sa  communication  par  le  biais  des  commentaires.    

 

Ainsi,  le  défi  du  communicant  est  de  cerner  le  véritable  rôle  de  sa  marque  et  des  valeurs  de  

son  entreprise.  Il  appartient  donc  aux  structures  de  définir  avant  tout  leur  positionnement  et  

outils  adéquats  avec   leur  culture  d’entreprise.  Quelle  expérience  souhaitent-­‐elles  proposer  

et   pour  quelle   portée   symbolique  ?  Ce   sont   ceux  qui   auront   l’ambition  de   répondre   à   ces  

questions  qui  pourront  obtenir   le  maximum  de   leur   storytelling.   Le  «  Il  était  une   fois  »  n’a  

pas  fini  de  faire  rêver,  même  les  publics  les  plus  sérieux.  

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• GAUCHET  Marcel,  Le  Désenchantement  du  monde.  Une  histoire  politique  de  la  religion,  

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•  

 

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• D’ALMEIDA  Nicole,  «    Les  organisations  entre  récits  et  médias  »,  Canadian  Journal  of  

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• D’ALMEIDA  Nicole,  Les  promesses  de  la  communication  

• PETITJEAN   Johann,   «   Raconte-­‐moi   une   histoire.   Enjeux   et   perspectives   (critiques)   du  

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http://presentations-­‐de-­‐vente.com/tag/storytelling  

• BRETON  Philippe,  «  La  société  de  l’information  :  de  l’utopie  au  désenchantement  »,  Revue  

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• Le  Storytelling  décrypté  par  Alina  Voicu  et  Wildrid  Gerber  dans  

http://www.shakerdepixels.com/interview-­‐storytelling  

• PONCIER  Anthony,  «  La  gestion  de  l'image  de  l'entreprise  à  l'ère  du  web  2.0  »,  Revue  

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• RICHEBOIS  Veronique,  Les  spots  de  luxe  à  l'heure  du  «  storytelling  »,  Les  Echos,  publié  le  

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• DANGEL  Stéphane,  Enquête  sur  le  storytelling,  Paperblog,  publié  le  26/04/2009    

• LEWI  Georges  cité  par  Nolwenn  P.  dans  «  Le  storytelling  ou  l’art  de  la  guerre  par  les  mots  »  

publié  le  28  novembre  2008  sur  le  site  Internet  Verbe  :  www.verbe.fr.  

• PETIT  JEAN  Johann,  «  Raconte-­‐moi  une  histoire.  Enjeux  et  perspectives  (critiques)  du  

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• MILETTE  Eric,  Danone  dévoile  son  nouveau  magazine  en  ligne,  Infopresse,  publié  le  

18/06/2012:  http://www.infopresse.com/archive/article/40149  

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2013  http://communicationorganisation.revues.org/829  

• Ariane  Warlin,    Le  Nouvel  Economiste,  Musée  d’entreprise  –  Un  retour  sur  investissement  

plus  immatériel  que  matériel,  publié  le  24/11/2010  

• Christine  Piédalu,  Les  entreprises  deviennent  accros  aux  «serious  games»,  Le  Figaro,  publié  le  

27/04/2012  http://www.lefigaro.fr/emploi/2012/04/27/09005-­‐20120427ARTFIG00719-­‐les-­‐

entreprises-­‐deviennent-­‐accros-­‐aux-­‐serious-­‐games.php  

• 1  Equipe  Dynamique  Entrepreneuriale,  10  grandes  entreprises  qui  ont  adopté  les  serious  

games,  dynamique-­‐mag.com,  publié  le  27/01/2014  http://www.dynamique-­‐

mag.com/article/grandes-­‐entreprises-­‐adopte-­‐serious-­‐games.4778  

• Le  Monde,  Aux  Etats-­‐Unis,  la  SNCF  risque  de  perdre  un  appel  d'offres  pour  son  rôle  dans  la  

Shoah,  le  05/02/2014  

 

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DOCUMENTS  CORPORATE    

 

• Note  de  cadrage  de  la  Direction  de  la  Communication  de  Suez  Environnement  sur  le  

storytelling,  2013  

• Rapport  de  Développement  Durable  du  groupe  Lafarge,  2004  

• Rapport  d’activité  et  de  Développement  Durable  de  Suez,  2004  

• Rapport  d’activité  2011  SUEZ  ENVIRONNEMENT  

• Rapport  Annuel  de  BNP  Paribas  Cardif  2009  

http://www.bnpparibascardif.com/fr/fr/cid3190575/rapport-­‐annuel-­‐2009-­‐hyper-­‐document-­‐

relie-­‐aux-­‐reseaux-­‐sociaux.html  

• Suez  environnement  magazine,  N°10,  Juin  2014  

• Site  Institutionnel  de  Suez  Environnement  http://www.suez-­‐

environnement.fr/groupe/profil/showroom-­‐17/le-­‐concept/  

• Site  Institutionnel  de  BNP  Paribas,  http://www.bnpparibas.com/nous-­‐connaitre/culture-­‐

dentreprise/groupe-­‐d-­‐envergure-­‐mondiale/archives-­‐et-­‐histoire,  consulté  le  23/08/2014  

• Site  Institutionnel  de  BNP  Paribas,  Généalogie  du  Groupe,    

http://www.bnpparibas.com/nous-­‐connaitre/culture-­‐dentreprise/groupe-­‐d-­‐envergure-­‐

mondiale/genealogie-­‐du-­‐groupe,  consulté  le  22/08/2014  

 

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ANNEXES      

Annexe  1  :  Les  trois  composantes  nécessaires  du  statut  de  marque  

 

     

Annexe  2  :  Image  du  blog  «  Bien  au  quotidien  de  Danone  »  

                                             

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Annexe  3  :  L’eMag,  le  magazine  externe  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT  

   

     

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Annexe  4:  le  blog  living  circular  de  veolia  et  sa  rubrique  galerie  des  héros  

     

   

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Annexe  5  :  Interview  croisée  entre  le  PDG  et  la  directrice  de  la  communication  dans  le  RADD  2011  

 

 

   

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Annexe  6  :  Illustration  du  Rapport  annuel  2011  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT  

   

 

             

                                               

   

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Annexe  7  :  Illustrations  Rapport  annuel  2013  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT  

     

 

   

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Annexe  8  :  Le  17,  musée  d’entreprise  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT  

   

   

Schéma  du  parcours  immersif  au  showroom  du  17-­‐Image  du  site  corporate  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT.  

 

 

Vue   du   showroom   avec   l’olivier,   le   tunnel   et   des   espaces   d’apprentissage   interactif-­‐photo   du   site   corporate   de   SUEZ  ENVIRONNEMENT.  

 

 L’arbre  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT-­‐Image  du  site  corporate  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT  

   

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Annexe   9:   Mise   en   place   d’un   dispositif   en   cascade   pour   la   diffusion   des   dossiers   de   presse  

storytelling  en  interne  

     

         Résumé  :   Les  dossiers  de  presse  Storytelling  ont  été    diffusés  dans  une  première  étape  et  simultanément  auprès  de  la  cible  dirigeante  (Comité  de  Direction,  Comité  Exécutif  et  Conseil  d’Administration)   ainsi   qu’au   cœur   de   cible   opérationnel.   Celui-­‐ci   est   constitué   d’experts,  l’ensemble   des   communicants   regroupé   dans   le   réseau   des   communicants   ainsi   que   les  commerciaux  puis   les  Top  executives.  Enfin   la  cible  générale  est  constituée  par   l’ensemble  des  collaborateurs  du  groupe  en  France  et  à  l’international.        

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Annexe  10:  Prototypes  d’affiches  pour  la  diffusion    des  success  stories  storytelling  en  interne  

 

   

Annexe  11  :  Btwin,  l’intranet  de  SUEZ  ENVIRONNEMENT  

 

   

   

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Annexe  12  :  Mr  Propre  dans  la  campagne  Real  Business  de  Xerox  

 

     

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Annexe  13  :  Campagne  «    Ouvrir  un  grand  cru  »  d’Eau  de  Paris  

 

       

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Annexe  14:  Entretien  téléphonique  avec  Sébastien  Durand  

 1. Quelle  est  votre  définition  du  storytelling  ?  

 C’est  une  technique  de  communication  qui  fait  appel  au  pouvoir  émotionnel  du  récit.  Plutôt  que  de  parler  de  produits  ou  de  services,  cette  technique  sert  à  capter  l’attention  en  créant  des  connexions  émotionnelles  entre  une  marque  émetteur,  et  le  récepteur,  son  client.    

2. A   partir   de   quand   peut-­‐on   considérer   qu’un   support   de   communication   est   un  support   du   storytelling  ?   Exemple  :   site   internet   corporate   qui   présente  l’entreprise.  

 Raconter  son  histoire  sur  un  site  web  ce  n’est  pas  du  storytelling  !  La  partie  historique  d’une  marque  n’est  pas  du  storytelling.  Le  storytelling,  c’est  l’histoire  au  service  de  l’entreprise.  Rappeler  qu’on  existe  depuis  que  50  ans,  ce  n‘est  pas  du  Storytelling.  Mais  dire  qu’on  existe  depuis  50  ans,  qu’on    a  su  résister  aux  crises,  c’est  du  storytelling.  Par  exemple,  le  rapport  annuel  ce  n’est  pas  du  storytelling,    mais  le  choix  de  la  couleur  pour  transmettre  une  émotion,  si.  Sur  la  couverture  du  RA  Eurodisney,  Mickey  embrasse  une  petite  fille  :  pas  besoin  de  faire  ça  pour  un  rapport  envoyé  aux  actionnaires  et  qui  donne  le  CA.  C’est  communiquer  bien  plus  que  des  résultats  financiers  en  l’occurrence  donc  ce  RA  fait  du  storytelling.    Par  exemple,  dire  Disney  fête  ses  20  ans  ce  n’est  pas  du  storytelling.  Mais  Dire  que  ça  fait  20  ans  que  les  gens  grandissent  avec  eux,  que  ça  appartient  au  paysage  quotidien,  que  des  gens  ont  toujours  connu  disneyland,  c’est  du  storytelling.  Le  storytelling  se  distingue  donc  du  simple  fait  de  raconter  son  histoire.    

3. Pouvez-­‐vous   nous   expliquer   pourquoi   le   storytelling   est   devenu   incontournable  dans  le  secteur  B  to  B  ?  

 C’est  une  technique  qui  se  développe  de  plus  en  plus  dans  le  secteur  B  to  B.  A  la  base,  c’est  comme  Monsieur  Jourdain  qui  faisait  de  la  prose  sans  le  savoir.  Les  secteurs  du  luxe  et    du  tourisme  ont  toujours  du  vendre  plus  qu’un  produit.    D’autres   secteurs,   à   priori  moins   glamour,   émotionnellement  moins   attachants   pour   leurs  cibles  :  comme  le  secteur  des  services,  les  banques,  les  assurances  s’en  sont  emparés.  Aujourd’hui,   personne   n’est   à   l’abri   de   faire   du   storytelling,   tout   le   monde   se   pose   la  question  de  savoir  comment  faire  du  storytelling.  Il   y   a   un   contexte   de   crise  et   depuis   quelques   années,   tous   les   fondamentaux   de   la  communication  et  du  marketing  ont  du  être  revus  à  l’aune  de  la  crise  financière,  qui  est  aussi  une  crise  de  civilisation,  de  sens.  Tous  ont  besoin  de  se  poser  des  questions,  même  des  entreprises,  comme  les  banques,  qui  se   contentaient   de   dire   qu’elles   existaient   depuis   tant   d’années:   l’âge   était   preuve   de  solidité.  Aujourd’hui,  il  faut  recréer  une  connexion  émotionnelle  ;  lien  de  confiance  avec  les  clients,  car  celui  ci  a  été  perdu  avec   la  crise.  Aujourd’hui,   tous   les  secteurs  sont  obligés  de  faire  du  storytelling.      

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4. Comment   communiquer   dans   les   secteurs  dits   d’importance   vitale   comme   le  secteur  de  l’eau  ou  de  l’énergie?  

 Aujourd’hui,   les   secteurs   de   l’énergie,   de   la   santé   ou   de   l’eau  :   communiquent   sur   des  données   incontestables…  Le   fait  d’être   sur  des   thématiques   très  émotionnelles  permet  de  communiquer   car   touchent   à   nos   besoins   fondamentaux.   Mais   il   y   a   également   des  thématiques     compliquées   à   comprendre,   et   à   avoir   un  discours   positif   dessus  est   délicat.  Ex  :Traitement  des  déchets  :  avant  qui  communiquait  pas  Il   faut   prendre   en   compte   les   parties     prenantes  :   on   ne   s’adresse   pas   juste   à   notre   cible  directe  mais   à   des   gens   qui   peuvent   exercer   une   influence   sur   ceux   qui   vont   acheter   les  produits  :  c’est  le  storytelling  des  parties  prentantes.  Si  on  prend  une  entreprise  de  BTP  comme  Bouygues,  à  la  base,  pas  besoin  de  passer  à  la  tv.  Mais  pour  que  le  maire  s’engage  auprès  de  Bouygues,  il  faut  que  les  administrés  l’acceptent  sans  problème.  Faut  que  Bouygues  recrute,  or  ce  secteur  a  du  mal  à  recruter.  Ils  ont  besoin  de  voir  des  choses  politiques  sur  Bouygues  pour  se  décider.  Il  sont  allés  vers  la  publicité  il  y  a  3,  4  ans  surtout  vis  à  vis  de  l’interne,  pour  réapproprier  une  fierté   d’appartenance   à   l’entreprise   car   pas   forcément   une   entreprise   qui   a   une   bonne  réputation   de   l’extérieur  .Quand   on   veut   recruter   des   gens   à   l’externe,   il   faut   qu’ils   aient  envie  de   venir   chez   vous  :   derrière   cette   image  et   le   salaire  qu’on   va   leur  proposer,   il   y   a  aussi  pourquoi  eux  ont  choisi  cette  entreprise.    Exemple  :  Table  ronde  animée  par  Challenges  :  chefs  d’entreprise  rencontraient  des   jeunes  diplômés  qui  venaient  d’intégrer   leur  entreprise  et  discutaient  avec  eux  sous   le  regard  des  journalistes   de   challenges,   et   d’animateurs   de   table   (comme   Sébastien   Durand).   4   jeunes  cadres   venant   d’intégrer     TOTAL   et   étaient   très   fiers   de   rencontrer   le   PDG   Christophe   de  Margerie.   Mais   dès   qu’on   a   commencé   à   creuser,   on   s’est   aperçus   qu’ils   disaient   être  «  génant  quand  je  dis  à  ma  famille  que  j’ai  rejoint  TOTAL,    on  me  dit  que  je  travaille  pour  le  plus  grand  voleur  de  France,  on  m’attaque…  »    PDG  était  mal  à  l’aise  alors  que  c’était  le  premier  à  dire  que  ce  n’est  pas  nécessaire  de  faire  de  la  communication  ,  que  TOTAL  n’a  pas  besoin  d’être  aimé  car  on  ne  peut  pas  se  passer  de    cette  entreprise  et  que  la  seule  responsabilité  est  à  l’égard  des  actionnaires  ;  à  un  moment,  avec  cette  attitude  ,  il    risque  d’être  embêté  pour  recruter  des  gens  car  il  ne  suffit  pas  d’être  bien  payé  ,  vis  à  vis  de  leur  entourage,  il  faut  assumer  de  travailler  pour  l’  entreprise  «  la  plus  détestée  de  France  ».  Il   y   a   environ   deux   ans,   TOTAL   a   été   ponctionné   au   nom  de   super   bénéfices  et   que   l’Etat  avait  le  droit  de  faire  une  imposition  spécifique:  incroyable  de  ponctionner  en  plus  alors  que  cette   entreprise   est   normalement   imposée   déjà   juridiquement   incohérent   et   pourtant  personne  n’a  volé  au  secours  de  TOTAL,  parce  que  cette  entreprise  ne  génère  aucun  affect.  Une  entreprise  comme  TOTAL  doit  aussi  réfléchir  au  besoin  qu’elle  raconte,  car  même  si  tout  roule  pour  elle  et  qu’elle  est  indispensable,  si  TOTAL  n’a  personne  politiquement  qui  vole  à  son  secours  quand  un  gouvernement  veut  la  taxer,  c’est  là  qu’on  voit  le    problème  de  ne  pas  avoir   su   créer   une   connexion   émotionnelle   avec   les   parties   prenantes,   pas   seulement   ces  clients,  mais  les  parlementaires,  les  villes,…      TOTAL   essaie   depuis   quelques   années  :   travail   de   longue   haleine,   par   ex   à   travers   la  publicité.  TOTAL  a   fait  beaucoup  de  démarches  en  RSE  :   il   faut  du  temps  ;   il   s’agit  pas  dire  

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qu’on  a  des  supers  fondations.  Chaque  fois  qu’il  y  a  une  marée  noire,  la  réaction  de  TOTAL  a  été  de  dire  que  ce  n’est  pas  de  notre  faute  car  nous  ne  sommes  pas  l’armateur  de  ce  bateau.  Ce   n’est   pas   audible   de   dire   que   c’est   la   faute   de   l’armateur   qui   n’a   pas   bien   inspecté   le  bateau  quand  du  pétrole  est  éparpillé  dans  l’océan.    Campagnes   de   pub   il   y     a   déjà   plusieurs   années   «  vous   ne   viendrez   plus   chez   nous   par  hasard  »:de   façon   tout   à   fait   décalée   puisque   c’est   faux,   personne   ne   choisit   d’aller   chez  TOTAL,   il  n’y  a  pas   le  choix  de  choisir  TOTAL  au  détriment  d’un  de  ses  concurrents,  aucun  affect,  c’est  juste  que  la  station  est  plus  proche  ou  moins  chère.    

5. Comment  le  storytelling  s’imbrique  dans  les  démarches  RSE  ?    Le   storytelling   s’imbrique   nécessairement   dans   la   RSE   car   doit   servir   la   stratégie   de  l’entreprise  sur  tous  ces  supports.  On  ne  peut  pas  considérer  qu’on  peut  faire  du  storytelling  vis   à   vis   du   public   client,   extérieur,   et   ne   pas   pratiquer   le   même   storytelling   en   interne.  Pendant  très  longtemps,  les  entreprises  ont  eu  des  discours  qui  variaient  selon  les  cibles  car  finalement,  ce  qu’on  disait  aux  syndicats,  ce  n’est  pas  la  même  chose  que  ce  qui  était  dit  aux  actionnaires.  A   l’époque,   les  personness  qui  dirigeaient  un  syndicat  ne  savaient  pas   lire  un  rapport   annuel   et   en  même   temps   les   actionnaires   ne   pensaient   pas   à   ce   que   pouvaient  penser  les  salariés,  mais    ça  c’était  il  y  a  20  ans  !  Or  aujourd’hui,   les  gens  s’intéressent  à   tout,  avec   internet,  on  a  accès  à  des   informations.  Nécessité  de  cohérence  dans  leur  stratégie  de  marketing  :  on  doit  pratiquer  ce  qu’on  dit,  et  dire/faire   ce  qu’on  pratique,   ça   fait  partie  des   choses  de  base.  Ça  doit  être  visible  dans   la  façon  dont  on  traite  les  gens  en  interne,  la  politique  RSE  aujourd’hui  est  impactée  au  même  titre  que  tous  les  autres  aspects  de  la  communication  des  entreprises.      

6. Quelles  seraient  vos  recommandations  pour  implanter  un  storytelling  dans  le  cadre  d’un  changement  de  marque  dans  une  entreprise  avec  plusieurs  filiales  ?  

 Quand   on   est   sur   un   groupe   qui   représente   plusieurs   marques,   avec   des   histoires  particulières,  il  faut  prendre  en  compte  ces  différentes  histoires  pour  en  créer  une  nouvelle  qui   implique   chacun,   c’est   une   technique   de   storytelling   que   l’on   appelle   le   «  storytelling  projectif  »  qui  s’applique  à  créer  une  nouvelle  histoire,  tous  ensemble,  en  faisant  travailler  les  différents  secteurs.  Pour   que   la   démarche   storytelling   fonctionne,   elle   doit   être   portée   par   la   communication  mais   pas   seulement,   elle   doit   impliquer   les   autres   parties   de   l’entreprise  :   c’est   très   bien  d’avoir  une  bonne  technique  de  communication,  mais  si  les  commerciaux  ne  la  portent  pas  auprès   de   leurs   cibles,   cela   ne   marche   pas.   Exemple   des   produits   en   boutiques  :   si  l’aménagement,   le  costume  du  personnel,  et   la  formation  des  vendeurs  ne  correspond  pas  au  storytelling,  ça  ne  va  pas  marcher.  La  mise  en  place  d’une  démarche  doit  être  pilotée  au  niveau   direction  marketing   communication   en   général,  mais   elle   doit   impliquer   différents  acteurs  de   l’entreprise,   issus  des  différents  parties  de   la  boite,  pour   tenir  compte  de   leurs  avis,   de   leur   histoire   à   eux     mais   aussi   pour   qu’ils   puissent   s’en   saisir   et   en   être   les  ambassadeurs.   Une   entreprise   dont   les   collaborateurs   ne   croient   pas   à   ce   qui   est   dit   à  l’extérieur,    ne  sera  jamais  experte  en  matière  de  storytelling.  On  ne  va  pas  évangéliser  une  fois   que   le   storytelling   a   été   déterminé   en   leur   expliquant   ce   qu’on   a   décidé,   c’est  seulemenen  les  impliquant  en  amont  sur  la  façon  et  sur  le  choix  du  storytelling,  sur  la  façon  dont  on  va  le  raconter.  

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Annexe  15  :  Entretien  avec  Céline  Hervé  Bazin  

 1. A   l’heure   du   développement   durable,   comment   une   entreprise   peut-­‐elle   communiquer  

efficacement   sur   sa   stratégie   de   développement   durable   sans   tomber   dans   l’écueil   du  «  green  washing  »  ?  

 Déjà  en   faisant   ce  qu’elle  annonce  et  non  pas  en  habillant   son  discours.  Ensuite,  en  consultant   les  règles  /  caractéristiques  qui  définissent  le  green  washing  et  en  soumettant  sa  campagne  au  test  des  critères  proposés.  Enfin  et  surtout,  en  privilégiant  une  démarche  intégrée  au  sein  de  son  entreprise  qui  parte  de   l’interne  vers   l’externe  pour  être   cohérent  dans   son  discours.  Bref,   en  déployant  une  vraie  vision,  des  valeurs  et  des  actes  dans  lesquels  ses  employés  et  ses  clients  se  reconnaissent  et  la  reconnaissent.    

2. Lorsqu’une  entreprise  communique  sur  ses  démarches  de  développement  durable,  fait-­‐elle  nécessairement  du  storytelling  ?    

On  peut   tout  à   fait   communiquer   sur   le  développement  durable  de  manière   très  pragmatique   (les  normes,   tableaux  d’indicateurs,  etc.)  et  ne  pas  proposer  de  récit.   Il  me  semble  que   la  majorité  des  démarches   DD   ne   propose   pas   de   storytelling.   Le   développement   durable   a   des   applications  concrètes    qui  s’incarnent  sans  avoir  besoin  de  raconter  et  de  se  raconter.    

3. Comment  storytelling  et  développement  durable  s’imbriquent-­‐ils  ?    Selon  moi,  c’est  essentiellement  dans  la  mise  en  lien  de  faits  complexes,   l’explication  de  processus,  d’une  démarche,  d’une  décision  suivie  par  des  objectifs,  des  plans  d’actions,  des  activités  concrètes  en  fonction  des  différents  piliers  du  DD,  de  la  philosophie  et  de  la  vie  de  l’entreprise  concernée.    

4. Des   contenus   qualifiés   de   «  froid  »   comme   le   rapport   annuel,   le   document   de   référence  peuvent-­‐ils   être   des   supports   du   storytelling  ?   Quel   est   l’intérêt   pour   l’entreprise  de  solliciter  le  storytelling  sur  ce  type  de  contenus?  Pouvez-­‐vous  nous  citer  des  exemples  ?  

 Oui   tout   à   fait   mais   il   faut   accepter   qu’ils   ne   soient   pas   un   document   uniquement   contractuel  obligatoire   (tels  que  demandés  aux  grosses  entreprises  aujourd’hui).  Avoir  des  critères  obligatoires  ne  veut  pas  dire,  ne  pas  proposer  une  manière  narrative  de  les  proposer.  L’intérêt   réside   dans   la   nouveauté,   dans   le   fait   de   susciter   l’intérêt   sur   une   tâche   qui   souvent  fastidieuse   et   répétitive.   L’enjeu   est   d’arriver   à   équilibrer   avec   les   éléments   obligatoires   et   le  caractère   classique   du   Rapport   Annuel   et   un   peu   de   créativité,   mise   en   scène   et   narration   qui  puissent  permettre  d’incarner  une  vision  de  DD,  générer  de  l’adhésion,  de  la  compréhension…  Il  peut  y  avoir  du   storytelling  visuel   (mise  en   scène  de   la   chronologie),  par   l’utilisation  de  données  (dataviz,   Havas   2010)   ou   de   plusieurs   médias   notamment   en   développant   un   rapport   annuel   sur  Internet  (Eurodisney  2011,  MOMA  2012).      

5. Quelles  sont  les  particularités  de  la  communication  des  OIV130  ?  Peut-­‐on  considérer  qu’il  y  a  

                                                                                                               130  Opérateurs   d’Importance   Vitale   sont   une   catégorie   d’organisation   identifiée   par   un   État   comme   ayant   des   activités  d'importances   vitales.   Douze   secteurs   d’activités   d’importance   vitale   (SAIV)   ont   été   définis   dans   un   arrêté   du   2   juin   2006,  modifié  par  un  arrêté  du  3  juillet  2008  à  savoir  :  

. Secteurs  étatiques  :  activités  civiles  de  l’Etat;  activités  militaires  de  l’Etat;  activités  judiciaires;  espace  et  recherche.  

. Secteurs  de  la  protection  des  citoyens  :  santé;  gestion  de  l’eau;  alimentation.  

. Secteurs   de   la   vie   économique   et   sociale   de   la   nation  :   énergie;   communication,   électronique,   audiovisuel   et  information;  transports;  finances;  industrie.  

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un  manque  de  communication  de  leur  part?  Pouvez  nous  donnez  des  exemples  ?    Le   concept   d’OIV   est   très   large   et   regroupe   des   secteurs   très   différents.   En   regardant   la   liste   des  secteurs  concernés,   je  dirais  spontanément  que  ce  qui   les  distingue  est   la  notion  de  service  public,  service   aux   citoyens,   service   à   la   cité   et   par   extension   à   l’espace   public.   De   fait,   ils   ont   la   double  caractéristique  d’être  obligatoire  /  essentiel  /  inévitable  ce  qui  facilite  la  démarche  marketing  et  peut  les   rendre  moins   innovants   (sauf   cas   de   concurrence   forte  :   énergie  :   électricité   domiciliaire,   eau  :  eau   minérale,   alimentation  :   industrie   agroalimentaire,   santé  :   médicaments,   transports  :   voiture),  moins  enclins  à  changer  et  qu’ils  ont  une  mission,  des  responsabilités  et  un  devoir  très  prégnants  qui  les  obligent  à  délivrer  des  services  et  produits  conformes  à  des  normes.  Je  ne  pense  qu’il  y  ait  une  communication  insuffisante  mais  peut-­‐être  une  communication  trop  classique,  pas  forcément  ciblée,  moins  orientée  par  une  démarche  de  marketing  (qui  pousse  souvent  à  être  plus  inventif  ou  intrusif).    

6. Comment   le   storytelling   peut-­‐il   faire   la   différence   dans   ces   secteurs  qualifiés   de  stratégiques?  Quel  est  leur  intérêt  ?  Est  ce  qu’il  est  déjà  utilisé  au  sein  des  OIV  ?  (Exemples)  

 L’intérêt  est  de  rendre  compréhensible  des  activités  que  beaucoup  de  personnes  ne  connaissent  pas  et   de   rendre   accessible   des   activités   qui   n’intéressent   face   à   la   concurrence   des   produits   des  industries  culturelles.    

7. Quels   sont   les   bénéfices   de   la   communication,   et   notamment   du   storytelling,   pour   des  activités  qui  sont  considérées  indispensables  ?  

 Arriver   à   sensibiliser,   faire   prendre   conscience,   et   éventuellement,   faire   évoluer   des   pratiques   qui  viseraient   à   mieux   gérer   et   mieux   protéger   les   ressources   environnementales   et   ces   services  essentiels.    

8. Quels  sont  les  enjeux  du  secteur  de  l’eau  et  de  sa  communication  ?    Ouh   là,   c’est   le   sujet   de   mon   livre  !   En   quelques   mots,   c’est   la   gestion   des   échelles  :   échelles  d’acteurs,  échelles  de  messages,  échelles  de  gestion  de   la  ressource  qui  est   locale  à   internationale.  Regardez  cet  article.  C’est  aussi  une  question  de  rapport  à  une  ressource  transversale  qui  n’est  pas  qu’un  liquide,  une  molécule  mais  aussi  bien  un  usage,  une  denrée,  un  service,    un  enjeu  géopolitique.  Je  vous  passerai  mon  bouquin  à  l’occasion.      

9. Quel  est  l’intérêt  pour  une  entreprise  dans  la  gestion  de  l’eau  de  faire  du  storytelling  ?  La  gestion  de  l’eau  appartient  aux  OIV.  

 Idem   précédent.   Se   mettre   au   niveau   du   citoyen,   de   l’individu   et   non   pas   se   mettre   en   position  d’expert,   émetteur,   d’énonciateur…   L’emmener   en   balade   plutôt   que   lui   donner   des   leçons   ou   lui  proposer  des  contenus  qui  ne  l’intéressent  pas,  n’éveillent  pas  sa  curiosité.  (Mais  n’oublions  pas  qu’il  y  a  toujours  un  part  de  convaincus  qui  eux  savent  beaucoup  et  sont  plus  exigeants°    

10. Avez  vous  des  illustrations  de  storytelling  dans  la  gestion  de  l’eau  ?    The   story  of  bottled  water.  D’une  manière  générale,   les   communications   sur   l’eau  minérale  versus  eau  du  robinet  sont  des  exemples  de  storytelling…  Les  marques  d’eau  minérale  sont  très  fortes  en  la  matière.   Les   ONG   humanitaires   aussi   se   défendent   bien   (charity  water   en   tête,  mais  water.org   et  

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   98  

toutes  les  ONG  «  américaines  »  de  l’eau  se  débrouillent  bien,  l’UNICEF  aussi).      

11. Quels  sont  les  défis  pour  une  entreprise  aux  nombreuses  filiales  qui  cherche  à  harmoniser  sa  communication  ?  et  dans  l’hypothèse  d’un  changement  de  marque  ?  

 Comme  SE   vous   voulez  dire  ?  …C’est  de   respecter   les   identités   locales,   les   identités  des   filiales  qui  existent  aux  yeux  de  leur  client,  de  leur  territoire  et  en  parallèle,  de  changer  trop  souvent  en  peu  de  temps   qui   perd   un   peu   le   client   aussi   (et   qui   ouvre   la   critique   facile,   encore   un   truc   de  communiquant)    

12. Comment  le  storytelling  peut-­‐il  accompagner  le  changement  de  marque  ?    Expliquer  le  pourquoi  du  comment  et  donner  une  cohérence  forcément  nécessaire,  accompagner  le  changement  et  susciter  l’adhésion.    

13. Quelles   sont   les   limites  d’une  communication  axée   sur   le   storytelling  ?  Quels   seraient   les  symptômes  de    son  inefficacité  ?  Et  dans  le  cas  d’un  opérateur  dans  la  gestion  de  l’eau  en  particulier  ?  

 Limites  :  Green  washing   bien   évidemment.  Manque  de   concret,   être   de   l’affichage…  Pour   l’eau,   le  risque  à  courir  est  celui  de  la  confrontation  aux  discours  politique  et  médiatique,  la  gestion  de  l’eau  étant  un  sujet   surinvesti  par   les  médias  et   les   idéologies,   faire  du  storytelling,  c’est  entrer  dans  un  récit   de   l’eau,   des   guerres   médiatiques   de   l’eau.   C’est   tout   l’enjeu,   l’intérêt,   le   défi…   Arriver   à  proposer  une  communication  pertinente  sur  ses  sujets,  qui  soit  légitime  tout  en  contrôlant  ce  que  les  parties  prenantes  vont  forcément  vouloir  objecter  à  un  récit  venant  d’une  entreprise  privée…  C’est  prendre   le   risque  de   la  visibilité,  bien  anticipé,   il  peut   créer  des  discours  un  peu  plus   intelligent  et  fédérateur  que  ce  qu’on  voit  dans  les  médias  et  les  lignes  politico-­‐politiques  de  la  gestion  de  l’eau.      

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RESUME    

Dans  notre  époque  qualifiée  de  «  dream  society  »  par  Rolf  Jansen131,  le  storytelling  arrive  à  

point  nommé.  En  effet,  notre  quotidien  est  fourni  de  messages  variés  et  continus    alors  que  

notre  capacité  à  les  mémoriser  est  elle,  limitée.  Dans  ces  circonstances,  il  est  de  plus  en  plus  

difficile  pour   les  organisations  de  captiver   leurs  publics.  Or,   le  storytelling  semble  apporter  

une  clé  de  lecture  différente  des  vecteurs  de  communication.  Son  objectif  principal  consiste  

à   susciter   l’émotion   en   racontant   une   histoire.     Ainsi,   il   parvient   à   séduire   les   différentes  

parties   prenantes   de   l’entreprise   en   remplaçant   la   diffusion   d’informations   strictement  

techniques.  Omniprésent  dans   les   stratégies  de   communication  des  grandes  marques,   son  

appropriation   par   les   entreprises   du   B   to   B   semble  moins   évidente.  Mais   bien   que  moins  

familières,   ces   dernières   n’échappent   pas   à   cette   technique.   C’est   pourquoi   ce   mémoire  

cherche  à  déterminer  dans  quelle  mesure  le  storytelling  est  devenu  un  enjeu  stratégique  de  

la  communication  de  ces  organisations.    

 

Dans   une   première   partie,   cette   analyse   définit   les   contours   du   storytelling,   cet   «  art   de  

raconter  les  histoires  »  tout  en  mettant  en  avant  les  particularités  de  ce  concept.  Polyvalent,  

ce  storytelling  que  nous  avons  qualifié  de  «  couteau-­‐suisse  »  permet  de  créer  du   lien  avec  

ses   cibles.   La   deuxième   se   veut   une   cartographie   du   large   champ   d’applications   du  

storytelling,  en   interne  comme  en  externe  notamment  via   les  outils  de  brand  content.  Ces  

possibilités  doivent  toutefois  être  nuancées.  Par  ailleurs,  cette  étude  s’intéresse  également  

aux   entreprises   du   B   to   B,   comme   SUEZ   ENVIRONNEMENT,   qui   s’approprient  

progressivement  les  codes  de  la  narration  et  qui  capitalisent  sur  le  «    il  était  une  fois  ».  Enfin,  

bien   que   le   succès   du   storytelling   soit   avéré,   sa   mise   en   place   reste   plus   délicate.   Elle  

requiert  de  bien  connaître  l’ADN  de  son  entreprise  et  son  histoire.  De  plus,  la  cohérence  et  

l’inscription   sur   le   long   terme   sont   capitales   pour   en   faire   un   véritable   vecteur   de  

performance.    

Déterminant   dans   la   stratégie   et   l’identité   des   organisations,   les   limites   du   storytelling  

doivent  cependant  être  soulignées.    

   

                                                                                                               131  JANSEN   Rolf,   «  The   Dream   Society:   How   the   Coming   Shift   from   Information   to   Imagination   Will   Transform   Your  Business  »,  2001      

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Flore  Bretonnière  –  CELSA-­‐  Master  II  CEOI  –  Année  2013/2014   100  

INDEX    ADN,  61  

Air  France,  48  

ambassadeur,  33,  51  

B2B,  11,  62  

B2C,  62  

B2R,  11  

blogs,  1,  24  

BNP  Paribas,  42,  56,  58  

Bouygues,  60,  69  

Brand  Content,  56  

collaborateurs,  1,  2,  3,  5,  6,  21,  23,  31,  32,  34,  

42,  43,  44,  46,  47,  51,  53,  56,  58,  59,  60,  61,  

66,  71  

contenu,  14,  24,  42,  44,  61,  63  

EDF,  60  

GDF  SUEZ,  4,  30,  46  

green  washing,  34,  72  

héros,  1,  11,  15,  28,  35,  66  

homo  narrans,  20  

IBM,  43  

infobésité,  8,  12,  13,  66  

innovation,  10,  29,  45,  46,  49,  60  

intranet,  23,  31,  33,  42,  43,  44,  66  

Knowledge  Management,  10  

légendes  patronales,  1,  28  

Louis  Vuitton,  3,  17,  45,  48  

magazines,  1,  24  

marque,  4,  5,  6,  7,  9,  11,  13,  17,  18,  19,  21,  22,  

24,  30,  34,  45,  48,  50,  51,  60,  61,  63,  67,  68,  

70,  74  

Michelin,  3,  51  

musée  d’entreprise,  47  

narratologie,  1,  20  

NTIC,  13  

Orange,  51,  60,  61  

parties  prenantes,  1,  6,  8,  12,  14,  15,  19,  21,  

34,  35,  37,  42,  48,  55,  67,  70,  74  

parties-­‐prenantes,  3,  8,  37  

publication,  13,  24,  26,  45  

RADD,  34,  35,  36,  37  

rapport  annuel,  28,  37,  38,  39,  40,  41,  42,  68,  

70,  72  

récit,  1,  2,  3,  8,  9,  15,  16,  17,  20,  21,  23,  29,  36,  

37,  43,  45,  47,  50,  52,  53,  55,  57,  58,  61,  62,  

63,  65,  68,  72,  74  

Renault,  51  

RSE,  37,  70  

serious  game,  1,  23,  46,  51,  52,  53,  54  

SNCF,  53,  63,  64  

société  de  l’information,  7,  8,  12,  13,  61  

storyteller,  67  

success  stories,  16,  29,  32  

SUEZ  ENVIRONNEMENT,  4,  5,  6,  24,  26,  28,  30,  

33,  34,  35,  36,  39,  40,  41,  44,  45,  46,  48,  49,  

50,  51,  53  

TF1,  60  

Thalès,  51  

valeurs,  3,  9,  12,  15,  16,  18,  19,  20,  23,  24,  29,  

35,  42,  43,  45,  46,  47,  50,  55,  58,  59,  60,  66,  

72  

web  2.0,  6,  13,  14  

Xerox,  62,  63