LA STRATÉGIE DES HARD-DISCOUNTS

Sommaire :

I. Le hard-discount, une révolution dans la grande distribution

1. Les causes de la création du magasin discount en FranceA. Des causes économiquesB. Des causes sociales

2. Un développement spectaculaire en FranceA. La loi sur l’abaissement du seuil d’autorisationB. L’hégémonie du hard-discount

3. Le hard-discount, un concurrent dangereux pour la grande distribution

A. Un concept avant-gardiste:B. Des stratégies qui se révèlent efficaces

II. Un cas typique local: LIDL d’Auxerre

1. Présentation générale du groupe LIDLA. HistoriqueB. Chiffres-clésC. Les implantations géographiques

2. Analyse de la stratégie du groupe LIDLA. Des choix stratégiques inévitablesB. L’évolution au cours des années de la stratégie

3. Les perspectives de développementA. Pourquoi pas dans d’autres secteurs d’activité?B. Le hard-discount est-il promis à de beaux jours?

Longtemps estimé comme étant le supermarché des pauvres, le hard-discount a eu l’occasion au cours de ces dernières années de devenir un réel phénomène de consommation. Directement venu du pays voisin de la France, c’est-à-dire l’Allemagne, à partir de la fin de la Seconde Guerre mondiale (1945), les premiers réseaux de hard-discount en France se sont implantés dans les années 80, avec notamment le cas de LIDL en 1989. A l’heure actuelle, le hard-discount se résume à environ 3700 magasins et s’approprie près de 14 % des parts du marché de la grande distribution alimentaire. Depuis les années 80, les hard-discounts consolident un poids de plus en plus important dans la sphère des grandes distributions, notamment comment le cas de LIDL au niveau local s’est-il différencié stratégiquement de ses concurrents? C’est pourquoi, il conviendrait de montrer que le hard-discount est une révolution dans la grande distribution, avant de s’intéresser à un cas typique local: le LIDL d’Auxerre.

I ) Le hard-discount, une révolution dans la grande distribution: Dans cette première partie, on énumérera les causes de la création du magasin discount en France, puis on fera part du développement spectaculaire de celui-ci, pour finir en démontrant que c’est un concurrent dangereux pour la grande distribution. 1) Les causes de la création du magasin discount en France: A ) Des causes économiques: Tout d’abord, comme toutes entreprises privées, l’objectif principal est de réaliser un profit par le truchement de la vente de biens et services. En effet, les entreprises ne sont pas là pour faire du social: il suffit de se référencier à la cause majeure qui explique les délocalisations des entreprises vers la Chine ou encore la Roumanie pour le comprendre. Pourtant, il est indissociable, les entreprises ont une dimension sociale, mais ce n’est pas par une action voulue que les entreprises jouissent de cette dimension. En réalité, les entreprises sont donc aussi des lieux de sociabilité. Ainsi, l’un des facteurs principaux qui expliquent l’apparition de LIDL en France, est la volonté que tout entrepreneur a: celle de faire grandir son entreprise, notamment pour réaliser des économies d’échelle. Cela conduit à un phénomène de concentration.

Ensuite, la conjoncture économique de 1970 à 1994 en France a extrêmement favorisée l’arrivée puis le développement de LIDL sur le territoire français. Les différentes crises durant la période comme celles de 1975(crise provoquée par les chocs pétroliers), dont le P.I.B en volume était d’environ -2.75%, selon J.P Chevallier et 1993 (crise liée en partie à la crise du Système monétaire européen (SME) ) avec un P.I.B en volume de - 1% déboucheront sur le chômage… En effet, les français l’ont connus: c’est une certitude! La France connaît un fort taux de chômage depuis les années 1970. Effectivement, entre 70 et 94, le taux de chômage passe de 1.6 à 12.4% de la population active, soit une multiplication par 8. Certes, le chômage existait auparavant, mais son faible niveau n’en faisait pas un élément important des débats de société et de la vie économique du pays. C’est par conséquent un cercle vicieux qui se met en évidence et le chômage prend une place de plus en plus importante au sein de la gestion politique puisque celui-ci fragilise l’économie de la France. Si l’on synthétise la cause à effet que le chômage a entraîné, cela donne une baisse des revenus, donc une diminution parallèle du pouvoir d’achat, provoquant une régression de la consommation. Une envie de trouver moins cher et un comportement de plus en plus rigoureux. Le résultat de ces différentes phases aboutit à une baisse de la production.

C’est dans cette perspective que LIDL décide à la fin des années 80 de s’implanter en France et de profiter du

contexte économique français pour s’élargir. L’enseigne l’a bien compris, c’est le moment ou jamais! Le marketing d’études est donc lancé. Cela consiste à analyser le marché dans toutes ses dimensions ( acheteurs et consommateurs, concurrence, environnement ) et la mesure des résultats des actions engagées. Les résultats obtenus sont plus que satisfaisants, l’étude de marché ( enquête ) révèle entre autre, un nombre de chômeurs important dans les zones urbaines sensibles ( Z.U.S ) : ce type d’individus est le type de clientèle fidèle à la marque. De plus, l’étude montre une hausse du chômage des ouvriers peu qualifiés, autrement dit des individus aux travaux manuels et répétitifs. En effet, les ouvriers à l’époque sont forcés de constater que le progrès technique peu à peu les remplace car c’est moins cher et plus rentable. On assiste par conséquent à une substitution du travail par du capital. Ainsi, on en déduit, qu’en s’implantant en France LIDL cible en particulier la catégorie socioprofessionnelle des ouvriers touchées par la paupérisation à l’époque puis les chômeurs, or il s’avère que l’avenir réserve bien des surprises à l’enseigne en s’étendant sur le territoire français…

B ) Des causes sociales: Au-delà, des facteurs économiques, on recense les

éléments sociaux. De tous les « publics » auxquels s’intéresse une entreprise, le plus important est celui des consommateurs ou des acheteurs potentiels de ses produits, puisque ce sont eux qui, en définitive, la font vivre. Pour pouvoir s’adapter aux besoins, attentes et goûts de ses clients actuels et potentiels, et pour pouvoir agir sur eux efficacement, une entreprise doit les connaître le mieux possible.

2 ) Un développement spectaculaire en France:

A ) La loi sur l’abaissement du seuil d’autorisation: Tout commerce de plus de 300 m² doit aujourd'hui, en

France, déposer préalablement un dossier en Commission Départementale d'Equipement Commercial afin d'obtenir l'autorisation administrative nécessaire à son ouverture. Cette procédure a été définie dès Décembre 1973 par la loi dite Royer modifiée, en Juillet1996, par la loi dite Raffarin…

Dans un premier temps, LIDL a composé à son avantage avec la loi Raffarin et son seuil d'autorisation en développant un concept de magasins de moins 300 m² (cette surface correspond d'ailleurs à la moyenne des magasins de hard-discount en Allemagne).

Cette stratégie lui permet de s’implanter plus rapidement sur le territoire français en déposant des demandes d’agrandissement après ouverture de ses magasins, plus faciles à obtenir que des demandes de création. Les statistiques produite par Urbanicom le démontrent : si l’on se réfère aux deux dernières années, deux demandes d’extension sur trois déposées par LIDL ont été autorisées contre seulement une demande de création sur deux.

B ) L’hégémonie du hard-discount:

Leader incontestable du hard-discount sur le marché français depuis 1988, il domine la compétition avec près de 34 % de part de marché du hard-discount, le groupe allemand LIDL fait trembler la concurrence. En effet, la performance spectaculaire de LIDL se traduit par une augmentation de son chiffre d’affaires et donc de ses parts au détriment des concurrents. Mais ce petit hard-discount ne fait pas seulement peur aux concurrents qui revendiquent les prix bas et c’est pourquoi, les grandes distributions comme le géant au « C » qui apparaît de manière sublime entre deux flèches rouge et bleue, l’un des plus grands du secteur de la distribution en France, CARREFOUR, a décidé de créer en 2008 une marque de discount destinée à concurrencer le discounter allemand LIDL. Ainsi cette idée selon laquelle les grandes distributions ouvriraient des hard-discounts est sollicitée par l’affirmation que nous a livré Monsieur Benoît, le responsable du magasin LIDL situé à Auxerre: « En réalité, ce sont plutôt les grandes distributions qui essaient de se développer en prenant modèle sur nous étant donné que nous avons récupérés une grande partie de leurs clients  ».

3 ) Le hard-discount, un concurrent dangereux pour la grande distribution:

A) Un concept avant-gardiste:

Comme la plupart des enseignes de maxi discompte, LIDL s'appuie sur un concept minimaliste pour réduire les coûts et proposer des produits à prix très bas. Toutefois le groupe propose à ses clients depuis 2007 des marques nationales aux côtés de ses produits de marque propre. Ainsi son assortiment est passé de 900 références à environ 1300, ce qui lui permet aujourd'hui d'afficher une croissance supérieure à 10%

B) Des stratégies qui se révèlent efficaces: Comment LIDL a-t-il vu le succès lui sourire? A priori,

compliqué mais c’est en apparence car pour appliquer son concept des prix bas, LIDL a su comment se débrouiller et montrer qu’il pouvait aller loin, très loin. En effet, les clés de la réussite sont les suivantes.

Tout d’abord, avec un manque flagrant de personnel, l’enseigne n’offre pas de services particuliers aux clients et ceux-ci sont également habitués à ne pas les attendre comme nous le confirme Monsieur Benoît, responsable du magasin LIDL situé à Auxerre ( rue Denis Papin ): « le fait d’avoir peu de

personnel est un choix délibéré de notre part, car cela permet de réduire au minimum la masse salariale, qui ne doit pas représenter plus de 5 % de nos marges . Ainsi, nous sommes en capacité de proposer à nos clients des prix bas ». Pourtant, celui-ci nous confie que cette première stratégie n’est pas appliquées par tous les pays, notamment au Portugal ou les prix son plus élevés étant donné que le nombre d’employé est 3 fois supérieur à celui de la France. Ensuite, les LIDL-magasins sont standardisés, n’ayant pas une architecture magnifique ou des décorations attirantes pour les consommateurs, parce qu’il part du principe que les prix incroyablement bas sont le facteur le plus important, qui détermine l’achat. D’ailleurs selon notre sondage d‘opinion publique, cette hypothèse serait confirmée puisque 52 % des clients de LIDL ont déclarés ne pas accorder d’importance à l’aménagement du magasin. En ce qui concerne les produits offerts à LIDL, ils sont des produits de marque propre, étant inconnus par les consommateurs. Même si certains de ces produits sont fabriqués par des grandes entreprises connues, elles ne sont pas autorisées d’utiliser le nom de leurs marques, alors que la marque n’est pas déterminante pour la décision d’achat, même si LIDL tend à s’approprier des produits de grandes marques ( Malabar, Président, Haribo, Calgon ou encore Joker ), tout en tentant de garder en tête la politique des prix. Les clients de LIDL ne doivent pas payer « la marque », ils payent le produit à un prix qui

qui n’inclut pas les activités afférentes de marketing ou de vente, les charges de publicité. Donc, le prix de vente de ces produits ne couvre pas ces charges. C’est pourquoi LIDL fait peu d’investissement en ce qui concerne les activités marketings qui se résume uniquement à une publicité locale, en présentant les produits dans des brochures ou journaux distribués au sein de chaque magasin. En conséquence, les charges de marketing et communication sont maintenues au niveau le plus bas possible. Ce qui explique la réussite de l’enseigne, c’est aussi une adaptation rapide aux besoins des consommateurs. La stratégie de LIDL consiste dans la prise en considération de ce dont les clients ont vraiment besoin. Il reste à l’écoute des consommateurs. Pour cette raison LIDL maintient une gamme flexible des produits. Il part du principe que les besoins des consommateurs changent avec le temps, donc l’enseigne veut également réagir à ces changements. Ce magasin pas cher est prêt à introduire de nouveaux produits grâce à son développement, comme par exemple des fruits et légumes frais ou des produits surgelés. Mais, les clients peuvent aussi jouirent d’un passage en caisse plus rapide, donc un délai d’attente moins important, car c’est-ce qui est aussi apprécié par les clients: la proximité et la rapidité. Malgré son principe de hard discount, LIDL est conscient que la disposition d’un parking propre est nécessaire, afin de ne pas perdre ses clients à cause d’une éventuelle inconvenance liée au transport des produits achetés.

Enfin, LIDL dispose d’un bon réseau de distribution. En chaque pays, où il est présent sur le marché de discount, LIDL dispose d’un centre de distribution local. Tous les produits sont concentrés dans des Directions Régionales , d’où ils sont distribués aux magasins locaux. La distance entre une Direction Régionale étant peu importante ( 2h30 par la route maximum ), il est possible que les LIDL-magasins se fassent livrer plusieurs fois par jour comme nous la déclaré Monsieur Benoît. Donc, il y a une bonne connexion entre tous les points de distribution contrôlés par LIDL. Cela est très important, afin de maintenir le contrôle sur l’entier processus d’approvisionnement.

Dans cette première partie, on a décelé les causes de la création du magasin discount en France, puis on a montré le développement spectaculaire de celui-ci, pour finir en attestant que c’est un concurrent dangereux pour la grande distribution.

II) Un cas typique local: LIDL d’Auxerre

Dans cette ultime partie, on présentera le groupe LIDL, avant d’analyser la stratégie du groupe, pour aboutir sur les perspectives de développement.

1) Présentation générale du groupe LIDL

A) Historique: La naissance de LIDL remonte à 1973, lorsque le

premier magasin est ouvert en Allemagne près de Neckarsulm dans le Land de Bade-Wurtemberg, par Dieter Schwartz, fils d'un grossiste en fruits et légumes. Au départ, le fondateur s'est contenté de copier le concept d'Aldi créé dix ans plus tôt puis l'a adapté.

En tant que membre du groupe Schwarz, LIDL fait aujourd'hui partie du Top 10 du commerce de détail alimentaire allemand.

Après l'ouverture des premières filiales autour de Ludwigshafen dans les années 1970, LIDL a poursuivi son expansion en Allemagne jusqu'à la fin des années 1980 et s'est lancée à la conquête de la scène internationale au début des années 1990. Aujourd'hui, LIDL compte des filiales dans pratiquement tous les pays d'Europe.

LIDL est une enseigne allemande succursaliste de hard-discount. La naissance de LIDL remonte à 1973, lorsque le premier magasin est ouvert en Allemagne près de Neckarsulm dans le Land de Bade-Wurtemberg, par Dieter Schwartz, fils d'un grossiste en fruits et légumes. Au départ, le fondateur s'est contenté de copier le concept d'Aldi créé dix ans plus tôt puis l'a adapté. Les années 1970 sont marquées par une expansion régionale dans le sud de l'Allemagne alors que les années 1980 sont celles de l'implantation de LIDL dans toutes les régions du pays. L'implantation de LIDL en France, qui débute fin 1988 avec l'ouverture du magasin de Colmar (Haut-Rhin), s'effectue avec méthode. En 1989, LIDL ouvre dans l'Est, alors que son concurrent, Aldi, arrive dans le Nord. En 1990, l'ancrage dans l'Est se poursuit et l'enseigne ouvre parallèlement des premiers magasins autour du Rhône et au nord de Paris. L'année suivante, LIDL s'affirme dans le nord, s'attaque au midi et ainsi de suite… De 1989 à 1994, LIDL ouvre une cinquantaine de magasins par an ; depuis 1994, entre 60 et 100 magasins agrandissent chaque année le réseau LIDL. Les années 1990 sont donc globalement marquées par l'expansion de la chaîne à l'étranger.

B) Chiffres-clés:

Aujourd’hui, LIDL est premier au classement des hard-discounts. C’est 21000 collaborateurs répartis sur 21 directions régionales ( D.R ) et qui travaillent dans 1432 points de vente ( en France ). Le groupe recrute principalement des chefs de magasins et des responsables réseaux qui sont destinés à gérer de 4 à 6 magasins dont la superficie moyenne atteint les 800 m².

LIDL domine la compétition avec 4 % de parts de marché sur l'ensemble du secteur de la grande distribution alimentaire, soit 34 % du hard-discount.

C) Les implantations géographiques: LIDL, hard-discount par excellence, s'est implanté

partout en France hormis dans le département 15 , en d'autres termes le Cantal (la cause est sûrement due à une densité faible : 17 hab./km²). On compte 1400 magasins à l'hexagone et la plupart sont situés dans les zones industrielles. Par exemple, à Pau (département 64) 3 magasins LIDL sont situés sur les 3 extrémités de la ville là ou sont localisés les zones industrielles, à Nice 2 magasins sur 3 sont eux aussi en zones industrielles. De même pour Haguenau (département 67) 2 magasins sont ponctualisés dans les zones d'activités.

Nombre de magasins LIDL par départements: : : de 20 : de 10 à 15 : de 1 à 4 : de 16 à 9 : de 5 à 9 : aucun

Région a forte densité de lIDL:île de France: forte densité de population et paris est la

capital.Haut Rhin département 68: prés de la frontière

allemande, LIDL est allemand.Vosges département 88: de même que pour le haut Rhin

les Vosges se situe à la frontière allemand.Régions a moyenne densité de LIDL:

Le nord et le Finistère sont assez bien peuplé au niveau LIDL. Pourquoi??

Région lyonnaise: prés de la frontière allemande.Régions a faible densité de LIDL:

Diagonale du vide, peu de LIDL cela est du a la faible densité de population. Reins-Bordeaux.

Régions ou les LIDL ne sont pas présents:Cantal: très faible densité de population, département

isolé.

2) Analyse de la stratégie du groupe LIDL:

A) Des choix stratégiques inévitables:

- La politique de prix:

C’est parfois une variable stratégique, c’est très souvent une variable tactique importante pour les distributeurs. Un prix bas accroît les ventes et donc la rotation des stocks, mais réduit la marge moyenne unitaire. Il est cependant judicieux de se méfier puisque des enquêtes sur les attitudes des clients à l’égard du prix ont été réalisées et l’une des parties de cette étude a révélée que le consommateur avait parfois tendance à associer une image de mauvaise qualité à un à un prix bas et une image de qualité supérieure à un prix élevé. Le prix psychologique optimum se situe donc dans une fourchette limitée en haut par un effet de revenu et en bas par un effet de qualité.

Pour que l’enseigne obtienne ces fameux prix bas qui font la renommée de celle-ci, elle use de plusieurs critères comme un taux de marge faible(environ15%) et une réduction des coûts de gestion, en d’autres termes, elle se sacrifie sur le personnel comme nous le confirme monsieur Benoît:  « le fait d’avoir peu de personnel est un choix délibéré, en fait cela permet d’avoir une masse salariale au plus bas, afin d’avoir des prix bas » mais en contrepartie il est impératif que les employés soient polyvalents ainsi « la

polyvalence est extrêmement importante, confesse monsieur Benoît. Moi, par exemple, je suis le responsable du magasin, mais il m’arrive parfois de me retrouver en caisse ou à ranger les produits en rayon. De même pour le chef de caisse, il arrive qu’il se soustrait à mes tâches ». A cela s’ajoute un décor sommaire et un faible part de marques nationales.

- La politique de distribution:

Elle comporte la politique de localisation des points de vente, celle-ci est très exploité par le groupe: les magasins LIDL sont circonscris près des zones d’activité et des voies de communication au trafic notable, tel nous l’approuve monsieur Benoît lorsqu’on le questionne sur l’implantation du site, il nous rétorque que  « c’est un site qui a du potentiel, de part du fait qu’il se situe à proximité de la route la plus fréquentée d’Auxerre mais aussi du fait qu’il y ait énormément d’usines aux alentours. Certains employés des usines viennent s’approvisionner chez nous pour manger le midi ». De plus, le territoire français est structuré de direction régionales (21 directions régionales) qui permettent une accessibilité plus rapide aux différents magasins, ainsi « la direction régionale peut nous livrer plusieurs fois par jour, celle-ci ne doit pas être à plus de 2h30 de route du magasin » nous révèle le responsable du LIDL d’Auxerre, monsieur Benoît. Cette distance peu importante apporte un avantage par rapport aux grandes distributions au niveau des dates de périmassions, nous

explique t-il en illustrant ses propos avec un exemple:  « les dates de périmassions des grandes surfaces sont plus restreintes car lorsque Coca-Cola les livrent, il ne revient pas nécessairement. Il faut savoir que les frais d’expéditions sont très chers et qu’ils sont à la charge du magasin ».Ensuite, les méthodes de vente (vendeurs, libre service, vente électronique, etc) sont quasi inexistantes et ce n’est sans parler de l’agencement du magasin qui ne va pas retirer les produits des emballages. Mais en attendant, les prix de LIDL sont imbattables.

B) L’évolution au cours des années de la stratégie:

La stratégie de LIDL révèle un fort potentiel et c’est pour cela qu’aucune modification n’a été effectuée depuis certaines années.

3) Les perspectives de développement:

A) Pourquoi pas dans d’autres secteurs d’activité?

Il est peu probable que l’enseigne vienne à s’étendre dans d’autres secteurs comme le bricolage, la décoration etc… à l’avenir car «  ça ne serait pas assez rentable » avance sûr de lui Monsieur Benoît. Pourtant, on remarque que Bricoman, chaîne de distribution de bricolage appartenant au groupe Leroy Merlin tente de se positionner comme discounter du bricolage. Alors qu’en est-il vraiment?!

B) Le hard-discount est-il promis à de beaux jours?

Nous sommes forcés de constater que les français apprécient ces magasins d’une surface moyenne de 700m², à l’offre de produits réduite et qui satisfont tous ceux qui veulent faire des achats rationnels sans superflu.

En effet, la croissance du hard discount repose sur la fonctionnalité du concept et son coté proximité de plus en plus recherché par les consommateurs comme le confie un jeune cadre interrogé lors de notre enquête: «  Je n’ai pas une heure de mon temps à consacrer aux courses, alors je viens à LIDL, il y a moins de produits donc c’est plus rapide pour moi, d’autant plus que le temps

de passage en caisse est moins important qu’en grande distribution ». Ce client est l’exemple même du type de clientèle qui augmente le rythme de leur fréquentation aux LIDL-magasins : les cadres. En effet, sur 100 client de LIDL interrogé lors de notre enquête, 14 étaient des cadres et professions intellectuelles supérieures, de même que 6 étaient des artisans, commerçants, chefs d’entreprises…Les hypers et supermarchés n’ont donc pas fini de voir s’accroître cette nouvelle forme de distribution. En effet, selon le cabinet d’études Sécodip, plus d’un tiers de la population française n’a pas encore accès à ce type de magasin, notamment dans les zones rurales. Le potentiel de croissance reste encore sans aucun doute important. A titre de comparaison, chez nos voisins allemands, inventeurs du concept, la part de marché des hard discount avoisine les 35% contre 24% en 1992.Par conséquent, on se fiera à ce que nous a affirmé Monsieur Benoît: « LIDL est en perpétuel évolution ».

Dans cette dernière partie, on a présenté le groupe LIDL, avant d’analyser la stratégie du groupe, pour aboutir sur les perspectives de développement.

Ainsi, de cette étude, on retiendra que le hard-discount est une révolution dans le monde de la consommation. Le hard discount séduit de plus en plus les ménages français : près de 62% des français ont déclarés avoir déjà fréquenté au moins une fois un magasin hard discount au cours de l'année 2004.En 2005, environ 70% des ménages français déclarent fréquenter de manière régulière les magasins hard-discounts. Les principaux acteurs du hard discount sur le marché français sont Aldi et LIDL (d'origine allemande) et Ed, Leader Price pour les enseignes françaises.Le hard discount se définit simplement comme un mode de distribution en moyenne et petite surface reposant à la fois sur une politique de bas prix (en moyenne les prix du hard discount sont 10 à 15 % moins chers que ceux des enseignes traditionnelles) et sur une offre réduite à quelques références par produit.L'environnement de vente se résume par une quasi absence de service, un personnel réduit aux seuls caissières et manutentionnaires, et une présence limitée de grandes marques nationales au profit de produits sous marque des distributeurs. II serait intéressant de se demander si le hard-discount na va pas conduire à la disparition des commerces traditionnels?

Délocalisation: déplacement d'unité de production d'un pays vers un autre lié à la recherche d'un coût de production plus bas. (Utilisée essentiellement par les firmes multinationales, la délocalisation a pour objectif la recherche d'un environnement juridique plus favorable en matière de réglementation du travail, de fiscalité, des changes ou d'activités polluantes.) Economie d’échelle: diminution des coûts de production par unité produite lorsque la production augmente. Concentration: phénomène d’augmentation de la taille moyenne des entreprises. Le processus de concentration peut se dérouler dans plusieurs directions(horizontale, verticale, conglomérale ) et revêtir diverses modalités juridiques(principalement prise de participation et fusion). Choc pétrolier: fait référence aux conséquences sur l'économie globale d'une modification brutale de l'offre de pétrole, combinant hausse du prix et baisse de la production. On parle de "premier choc pétrolier" pour identifier l'augmentation massive des prix pratiquée par le cartel pétrolier de l'OPEP pour compenser les effets de l'effondrement du dollar qui a suivi son détachement de toute référence à l'or et son flottement au début des années 1970.

Système monétaire européen: créé en 1979, le système monétaire européen (SME) avait pour objectif de resserrer la coopération en matière de politique monétaire entre les pays de la Communauté, afin d'aboutir à une zone de stabilité monétaire en Europe.Les principaux éléments qui le composaient étaient : l'écu, le mécanisme de change et d'intervention et divers dispositifs de crédit.Population active: elle regroupe la population active occupée (appelée aussi "population active ayant un emploi") et les chômeurs.La mesure de la population active diffère selon l'observation statistique qui en est faite. On peut actuellement distinguer trois approches principales : au sens du BIT, au sens du recensement de la population, au sens de la Comptabilité nationale.Pouvoir d’achat: le pouvoir d'achat du salaire est la quantité de biens et de services que l'on peut acheter avec une unité de salaire. Son évolution est liée à celles des prix et des salaires.C'est ainsi que, si les prix augmentent dans un environnement où les salaires sont constants, le pouvoir d'achat diminue alors que si la hausse des salaires est supérieure à celle des prix le pouvoir d'achat pourra augmenter.La notion ici retenue est le salaire mais le raisonnement s'applique à l'ensemble des ressources (travail, capital, prestations familiales et sociales...).Consommation: elle désigne en premier lieu l'achat mais c'est aussi un ensemble d'usages des biens, des interactions sociales autour de cet acte d'achat, généralement dans le but de satisfaire des besoins ou des désirs. Elle est le fait des consommateurs, des entreprises et de l'État. Elle dépend également des usages des groupes sociaux, des contraintes de la vie collective, de la construction sociale du marché, et des effets de la mondialisation…

Production: elle est l'activité économique qui apporte de la valeur ajoutée par création et fourniture de biens et de service, ce qui signifie que la production est création de produits ou de services et en même temps création de valeurs. Sous cette simplicité apparente se cachent différentes réalités complexes. Elle est fondamentale en économie, en sociologie et en philosophie.

Progrès technique: il se concrétise par une invention (apporté par des connaissances nouvelles) qui débouche sur des innovations, des biens ou services vendus. Il est commode de distinguer deux formes d'innovations technologiques : les innovations de produits et celles des méthodes de production.

Catégorie socioprofessionnelle: regroupement d’individus, ayant le même statut socioprofessionnel, selon des principes de classement élaborés par l’INSEE: « la définition a pour objet de classer l’ensemble de la population en un nombre restreint de catégories présentant chacune une certaine homogénéité sociale ».

Paupérisation: appauvrissement durable d’une partie de la population. Terme créé par Marx pour désigner la baisse du niveau de vie du prolétariat au cours de la révolution industrielle, conséquence, selon lui de l’accumulation croissante du capital.

Chiffre d’affaires: représente le montant des affaires (hors taxes) réalisées par l'entreprise avec les tiers dans l'exercice de son activité professionnelle normale et courante. Il correspond à la somme des ventes de marchandises, de produits fabriqués, des prestations de services et des produits des activités annexes.

Aldi: ALDI, abréviation de ALbrecht-DIscount, est une chaîne de supermarchés maxi discompte originellement basée en Allemagne.

Le groupe est une entreprise familiale, fondée en 1913 dans un quartier populaire à Essen par la mère de Theo et Karl Albrecht. Après la Seconde Guerre mondiale, les deux fils prennent en main le magasin familial, et le développent progressivement en chaîne internationale.

Succursaliste: relatif au succursalisme : type d'organisation commerciale basée sur un grand nombre de petites succursales.

Zone d’activité: elle est, en France, un site réservé à l’implantation d’entreprises dans un périmètre donné. Ces zones sont définies, aménagées et gérées par la collectivité territoriale à laquelle appartient le territoire d’implantation. Elles réunissent autour d’un même objectif de croissance et dans une logique de partenariat les pouvoirs publics, les collectivités et les entreprises. Placées en général sous le régime juridique du lotissement, elles sont généralement localisées en périphérie des grands centres en raison de la proximité des infrastructures de transport, garantes de leur rayonnement régional, national voire international et d’un bassin de main d’œuvre et de services.