Mobilités Mutations - Jour 1 - Institut pour la Mobilité Durable

Mobilité MutationsPremière journée - Mardi 3 Décembre

Romain BeaumeInstitut Mobilité Durable 01

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Plan�de�la�présentation

• OU SOMMES-NOUS?

• MON POINT DE VUE

• L’INNOVATION, PLURALITE DES REGARDS

• LA DIFFUSION DES INNOVATIONS, ENJEU MAJEUR POUR NOUS

• LA DYNAMIQUE D’INNOVATION - COURTE HISTOIRE AUTOMOBILE

• L’ENJEU DE L’INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE, CAS DU SERVICE

• EN GUISE DE CONCLUSION

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Mobilités�ͲMutations

Où�sommesͲnous?

L’histoire�de�Sophia�Antipolis�peut�se�lire�sous�3�angles�:�un�processus�socioéconomique�;�le�processus�politique�de�la�décentralisation�;�l’insertion�dans�le�développement�territorial.�Le�succès�de�l’opération�s’explique�par�la�coïncidence�et�la�complémentarité�de�ces�trois�démarches.

Les�technopoles�sont�vraiment�un�produit�des�années�1980.�Elles�sontapparues�sous�la�double�influence�du�mythe�de�la�Silicon Valley et�du�fameux�plan�japonais�Technopolis de�1981.

Sophia�Antipolis�est�une�initiative�innovante,�et�tout�ce�qui�est�innovant�dérange.�La�preuve�en�est�que�l’opération�a�commencé�avec�des�capitaux�uniquement�privés,�sous�la�forme�d’un�GIE�sans�capital�qui�a�dû�emprunter�auprès�des�banques.�Le�risque�était�non�négligeable.

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Mobilités�ͲMutations

• En 1960, Pierre Laffitte, alors directeur de la recherche

de l’École des mines de Paris, publiait dans Le Monde

un article visionnaire, Le Quartier Latin aux champs.

• En 1970 le projet est lancé dans les garrigues de

l’arrière-pays de Nice à partir d’une initiative privée,

• Après les premières réussites, une extension est décidée

avec l’appui de la CCI, du département et de l’État.

• Aujourd’hui, le prototype que constitue Sophia

Antipolis est mondialement reconnu.

• Les économistes négligent trop souvent le rôle de ces réseaux amicaux et des aspects psychologiques et sociologiques : dans le monde industriel, les gens font confiance aux personnes qu’ils connaissent.

Où�sommesͲnous?

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• La R&D, QUESACO? L’INNOVATION, PHENOMENE MULTIFORME







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Une�comparaison�francoͲjaponaise�simplifiée

INNOVATION�DANS�LE�DOMINANT�DESIGN

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Mon�point�de�vue

• Chaire management innovation: développer et diffuser les connaissances et les bonnes pratiques

• Master PIC: former à l’implantation & au pilotage de l’innovation, cadre d’innovation en

entreprise

• Institut de la Mobilité Durable Renault ParisTech et institut VeDeCom

– IMD: promouvoir des recherches relatives à la conception de systèmes de mobilité innovants, former des cadres et

scientifiques de haut niveau aux défis scientifiques et technologiques de systèmes de transport durables.

– VeDeCom: Véhicule décarboné et Communicant, Institut d’Excellence en Energies Décarbonés

Structures�pour�lesquelles�je�travaille�

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Mon�point�de�vue

• La parabole de l’

« open chercheur qui essaie d’innover »

Chaleur,�plasticité,�ondes�de�choc-

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Pluralité�des�regards

Extrait�de�conférence�Clayton�Christensen�– juin�2013

EmpoweringInnovations

Jobs

Capital

Empowering

Creates

Uses

Sustaining

Little

Little

Eliminates

Frees

Efficiency

Efficiency Innovations

Per

form

ance

Time

Sustaining Innovations

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Cycle�d’adoption�des�innovations

• Théorie de la diffusion, Everett Rogers

– sociologue/statisticien

– « Diffusion of Innovation », 1962

– Un des 10 papiers les plus cités sur 50 ans

(2004)

• Modélisation de la diffusion, Frank Bass

– “A new product growth model for consumer

durables“, 1969

– "The portion of the potential market that

adopts at t given that they have not yet

adopted is equal to a linear function of

previous adopters."

• Modèle de Rogers – modèles de diffusion classiques

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Cycle�d’adoption�des�innovations�de�rupture

Le�phénomène�d’imitation

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Cycle�d’adoption�des�innovations�de�rupture

• Enseignements tirés des expériences de Geoffrey Moore

– adopter une vision dynamique dans l’adoption de l’innovation

– enjeu: dépasser le « gouffre »

– méthode: identifier des niches de marchés, de clients « rationnels » pour enclencher un effet

de prescription

• Nécessité de construire cette vision du cycle

– en élargissant les cibles de clients pertinents

– en segmentant la cible cœur par de nouveaux critères

• Quelle heuristique de choix des niches?

Travaux�de�Geoffrey�Moore

Marchés de niche

Coeur du marché

Phénomène de prescription

«�Pour�inspirer�confiance�&�déclencher�des�phénomènes�de�prescription,�mieux�vaut�détenir�80%�de�plusieurs�niches�que�0,1%�d’un�marché�très�vaste�mais�hyperconcurrentiel�»�(analogie�DͲDay)

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• PARLER TEMPS DE L’INNOVATION & EDUCATION NATIONALE?







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CONTEXTE�EMPIRIQUE�D’EVOLUTION�DE�L’AUTOMOBILE

• Du foisonnement technologique

au dominant design

• R&D et dominant design

– Les limites du modèle Fordien

– Une nouveauté organisationnelle,

le centre de recherche

– Un besoin de nouvelles articulations

identifié dès les années 30

Etablissement�d’une�R&D�adaptée�au�dominant�design

Practically�no�one�had�the�remotest�notion�of�the�future�of�the�internal�combustion�engine,�while�we�were�just�on�the�edge�of�the�great�electrical�development.��As�with�every�comparatively�new�idea,�electricity�was�expected�to�do�much�more�than�we�even�now�have�any�indication�that�it�can�do.��(Ford�et�Crowther 1922)

We�have�made�a�mistake�in�putting�it�all�up�to�Mr.�Kettering�and�not�recognizing�his�particular�and�peculiar�situation.�I�believe�that�the�Corporation�and�the�industry�needs�advanced�engineering�(Sloan�1964)

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Contexte�empirique�d’évolution�de�l’automobile

• Focalisation sur croissance et productivité après la 2nde Guerre Mondiale

– Modèle productif Toyota, exigence d’efficacité « au plus juste » (Ohno 1988, Womack et

Roos 1991)

– La maturité du secteur déplace la dynamique concurrentielle (Midler 1993)

• Depuis les années 1980, des processus créatifs en transformation

– Fréquence de renouvellement des produits, et rythme d’innovation en croissance

– Le mode projet, un atout qui pose de nouveaux défis (Fujimoto et Clark 1991)

Nouveaux�enjeux�organisationnels

0

2

4

6

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12

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Moteurr

Transmissio n

Ecologie

Confo rt

Securité

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1950 1960 1970 1980 1990 2000

Moteurr

Transmissio n

Ecologie

Confo rt

Securité

Source:�Renault Source:�autoͲinnovations

Nouveaux�modèles,�Renault,�1950Ͳ2010 Innovations�automobiles,�1950Ͳ2010

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• L’IA, une réorganisation de l’articulation entre Recherche & Développement

• Comment se comparent les modes d’organisation de l’amont des principaux constructeurs

automobiles au modèle d’IA?

• Comment ces différences d’organisation influencent-elles le pilotage des stratégies d’innovation

et la performance qui en dérive ?

Emergence�du�modèle de�l’Ingénierie Avancée (IA)

Engineers�working�on�vehicle�projects�did�not�think�that�the�RAD�(Research�&�Advanced�Development)�group�developed�technologies�that�were�useful�for�their�needs.�On�the�other�hand,�engineers�in�the�RAD�group�felt�frustrated�because�vehicle�projects�did�not�use�technologies�that�they�created.�(Shimizu,�1993)

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• Cas�de�Toyota:�architecture,�télématique�ou�système�de�propulsion

• Le�véhicule�électrique:�ambition�de�Renault�dès�2008,�suivie�par�d’autres


Remise�en�cause�d’éléments�de�dominant�design

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• Quels�sont,�dans�un�contexte�de�renouvellement�du�dominant�design,�le�rôle�et�la�performance�de�l’ingénierie�avancée?�

• Comment�les�programmes�pilotes�articulent�recherche,�ingénierie�avancée,�développement�et�pilotent�l’innovation�hors�dominant�design�?

Nouvelles�pratiques�pour�l’innovation�hors�dominant�design

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APPROCHE�QUANTITATIVE�INNOVATION�DANS�LE�DOMINANT�DESIGN

• Le temps long de l’innovation

– ~4 ans: expression du concept => début du projet véhicule qui embarque l’innovation.

– ~4 ans: démarrage de ce projet => commercialisation effective sur 2 modèles.

– Effets d’inertie considérables face à une demande pourtant très fluctuante.

Caractérisation�générale�du�panel�d’innovations�(1/2)

Ann

ées

22

5%

10%

15%

20%

25%

Ͳ2 Ͳ1 0 1 2

Part�de�marché�sur�le�segm

ent

Nombre�d'années�avant/après� lancement�du�véhicule

Constructeur�F

Concurrent�1

Concurrent�2

Concurrent�3

Concurrent�4

Le�rôle�des�projets�de�développement�véhicule�innovants�(1/2)

APPROCHE�QUALITATIVE�INNOVATION�DANS�LE�DOMINANT�DESIGN

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• Deux ordres de grandeur pour les enjeux d’investissement des innovations:

– ~2M€ pour proposer une innovation lors du démarrage d’un projet véhicule

– ~7,5M€ jusqu’à la commercialisation si l’innovation est sélectionnée.

• Caractère risqué mais potentiellement rémunérateur des prestations innovantes:

– Facteurs multiplicateurs max de 10: ressources engagées vs rentabilité des innovations.

– Plage de 50 à 100M€ de création de valeur, chiffres significatifs à l’échelle automobile.

Caractérisation�générale�du�panel�d’innovations�(2/2)

Millions��€

APPROCHE�QUANTITATIVE�INNOVATION�DANS�LE�DOMINANT�DESIGN

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INNOVATION�HORS�DOMINANT�DESIGN

Comparaison�des�cas�hybride�Toyota�et�VE�Renault

Pilote 1

1er lancementcommercial

2nd lancementcommercial

Déploiement de l’hybride

Pilote 2

Dérivé

Dérivé

Dérivé

Dérivé

Pilote 1

Dérivé

Pilote 2

Pilote 3

Début du développement

Hors projet

3 ans

3,5 ans

4,5 ans

11,5 ans

Début du développement

Le cas Toyota

1er lancementcommercial

Déploiement VE

Prototypages & explorations hors-projet

Prototypages hors projet de développement, tentatives de VE dérivés, test de services de mobilité…

• Cas Toyota: mode d’apprentissage séquentiel

– “Pilote”=>”Projet à projet”=>”Projet à organisation”

• Cas Renault: mode d’apprentissage concourrant

– “Pilote” // “Projet à organisation” // “projet à projet”

Le cas Renault

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Services�et�productivité

• Non pas un secteur « tertiaire » ou du « Service » mais une

réalité qui recouvre des dynamiques très disparates

Effets�de�l’innovation�dans�les�services?

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Innovation�de�service,�une�spécificité�reconnue?

• Synergies SHS / Innovation de service

Rôle�spécifique�des�SHS�– domaine�de�recherche�(?)

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En�guise�de�conclusion�– par�où�commencer?

Comment�trancher�le�nœud�gordien?

En�337�av.�J.ͲC.,�Alexandre�tenta�de�défaire�le�nœud.�Ne�pouvant�trouver�une�extrémité�pour�le�défaire,�il�le�trancha�d'un�coup�d'épée�(la�«�solution�d'Alexandre�»).�Une�autre�interprétation�affirme�qu'il�demanda�à�l'un�de�ses�soldats�de�le�trancher.�Alexandre�poursuivit�ensuite�ses�conquêtes�en�Asie,�mais�la�prophétie�pourrait�n'être�qu'une�propagande�inventée�plus�tard�en�son�nom.

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En�guise�de�conclusion

• « noeud gordien » , G.Pompidou (parution en 1974, début

d'écriture dès 1969)

Comment�trancher�le�nœud�gordien?

Alors�que�l’”innovation�intensive”�devient�un�levier�majeur�de�la�compétitivité�industrielle,�il�est�temps�que�ce�sujet,�parmi�d’autres�moyens�de�“réparer”�et�relancer�l’industrie�française,�soit�pris�à�bras�le�corps�tant�par�les�entrepreneurs�et�leurs�ingénieurs�que�par�les�pouvoirs�publics.�

"Nous�sommes�arrivés�à�un�point�extrême�où�il�faudra,�n'en�doutons�pas,�mettre�fin�aux�spéculations�et�recréer�un�ordre�social.�Quelqu'un�tranchera�le�noeud gordien.�La�question�est�de�savoir�si�ce�sera�en�imposant�une�discipline�démocratique�garante�des�libertés�ou�si�quelque�homme�fort�et�casqué�tirera�l'épée�comme�Alexandre�[....]�'Je�n'étais�bon�ni�pour�tyran�ni�pour�esclave',�disait�Chateaubriand.�Je�souhaite�que�demain�les�dirigeants�et�les�citoyens�de�mon�pays�soient�pénétrés�de�cette�maxime".

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