22 ELECTRONIQUES -N°49 - Mai 2014

STRATÉGIE L’INVITÉ DU MOIS

JOSÉGRAMDIEnseignant-chercheur à l’Université de technologie de Troyes (UTT)

“Lemodèle de la réductiondes coûts nous envoie droit dans le mur! ”José Gramdi, enseignant-chercheur à l’Université de technologie de Troyes (UTT), va à l’encontrede la pensée dominante dans le monde de l’entreprise et de l’industrie qui place la réductiondes coûts de revient au rang de Graal absolu. Or, selon l’universitaire, ce modèle issudes Trente Glorieures ne fonctionne plus. Il existe pourtant d’autres alternatives à la délocalisation…

JoséGramdi, lors de votre présentationintitulée «La voie de la relocalisationindustrielle» dispensée lors de lamanifestationIndustrieParis2014,vousavezdresséunportraitau vitriol dumodèle actuel de la plupartdes entreprises. Celles qui placent au sommetde leurs priorités la réduction des coûtsde revient unitaires de leurs produits,dans le but d’accroître toujours plusleursmarges bénéficiaires, et qui sont ainsiamenées à délocaliser. Vous démontreznotamment l’incohérence de cette stratégie.Pouvez-vous nous exposer votre point de vue?JOSÉGRAMDI Tout d’abord, permettez-moide rappeler quelques chiffres provenantde l’Insee: entre 2001 et 2012, la France a perduprès d’unmillion d’emplois dans l’industrie,ceux-ci étant passés de 3,7millions en 2001à seulement 2,8millions en 2012. Dans lemêmetemps, le nombre de demandeurs d’emploia bondi de 2 à 3millions dans notre pays.Or ce désastre industriel est en grande partie dûà la pensée économique dominante qui veut quele coût de revient unitaire des produits fabriquéspar une entreprise soit le plus bas possible.Et effectivement, aujourd’hui, la très grandemajorité des entreprises partent du principeque leur compétitivité est uniquement baséesur le niveau de leurmarge bénéficiaire, ce quiles pousse à réduire coûte que coûte le coûtde revient unitaire des produits qu’ils fabriquent.Et immanquablement, cela les conduit trèssouvent à réduire leurmasse salariale endélocalisant leurs unités de production dansdes pays à bas coût demain-d’œuvre, ce quiruine notre industrie. Cette stratégie est baséesur un calcul très simple. Imaginonsqu’une entreprise veuille commercialiserl’un de ses produits à 100 euros. Si ellele fabrique en France, le prix de revient unitairede ce produit atteindra 80e, contre seulement60e si elle le produit dans une usine implantéedans un pays à bas coût demain-d’œuvre ousi elle l’importe. La différence étantessentiellement due au coûs de travail.La conclusion que tire immanquablement le chefd’entreprise de ce calcul est qu’avec unemarge

nette de 40e pour une fabrication par exempleen Asie et de seulement 20e pour une productiondans l’Hexagone, il n’y a pas photo: il fautdélocaliser ou importer. C’est ce qu’illustrele schéma de la figure 1a. Mais cettemanièrede faire revient à ne regarder que par le petit boutde la lorgnette.

Alors comment interpréter ces chiffreset en tirer une conclusion tout autre?JOSÉGRAMDI En allant un peu plus loin quececalcul simple, voire simpliste, onpeut eneffettirerune tout autre conclusionque ladélocalisation.Pour ce faire, il suffit de décomposerce que le coût de revient recouvre.Pour simplifier, le coût de revient est la sommedu coût d’achat, du coût de travail (R&D,conception, fabrication, vente, logistique,administratif, etc.) et du coût d’amortissement.Reprenonsmaintenant l’exemple du produit que

l’entreprise veut vendre 100e. Dans le casd’une production en France, le coût de revientde 80e sera décomposé en 30e d’achatmatière,40e de coût de travail et 10e d’amortissement.Dans le cas de cemême produit mais cettefois-ci importé car fabriqué dans un pays à bascoût demain-d’œuvre, la décomposition du coûtde revient s’opérera par exemple de lamanièresuivante: 50e en achat du produit fini importé,10e en coût de travail (seulement logistiqueet administratif) et 0e en coût d’amortissement.C’est ce qui est illustré sur le schémade la figure 1b. Maintenant, il suffit de convertirtous ces chiffres en valeur ajoutée produite parl’entreprise, valeur ajoutée qui, rappelons-le,concourt directement à la richesse de notre payspuisque la sommedes valeurs ajoutées crééespar toutes lesentreprises françaisesestégaleauPIBnational.Mais la valeur ajoutée créée parune entreprise ne se limite pas à lamarge qu’ellegénère. Il faut aussi y ajouter l’amortissement etle travail, car l’achat demachines par l’entreprisemais aussi le fait de fournir un pouvoir d’achatà ses employés en leur versant un salaireconcourent à la bonne santé de notre économieet à l’augmentation de la richesse de notre pays.Et qui dit bonne santé de l’économie et croissancedu PIB dit meilleures ventes pour l’entrepriseen question. Il ne faut pas que les entreprisesoublient que leurs salariés, ce sont aussileurs clients, et amputer leur pouvoir d’achat nepeut avoir que des conséquences néfastes pourles entreprises. Tout est lié: nos salariés sontnos clients; nos achats sont nos emplois. Si l’onapplique cela à notre exemple, on s’aperçoit quela valeur ajoutée générée par le produit vendu100emais fabriqué en France sera de 70e contreseulement 50e pour celui dont la productionaura été délocalisée dans des pays à bas coûtdemain-d’œuvre. C’est l’objet du schémade la figure 1c. Et on peut aller encore plus loinen disant qu’en achetant de lamatière produiteen France pour fabriquer son propre produit,l’entreprise créera encore davantage de valeurajoutée. C’est cette création de valeur ajoutéeen cascade qui bâtit brique par brique notre PIB.Or la délocalisation détruit ce cercle vertueux.

JOSÉGRAMDI, enseignant-chercheur à l’Universitéde technologie de Troyes (UTT)

“ Les entreprises françaises doivents’extirper desmécanismes qui ont régiles Trente Glorieuses et qui nous envoientaujourd’hui droit dans lemur. ”

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STRATÉGIEL’INVITÉ DU MOIS

Pour vous, la délocalisation est doncune pure hérésie.JOSÉGRAMDI Oui, d’autant qu’elle possèdede nombreux vices, à commencer par son impactenvironnemental à cause du transportdesmarchandises aux antipodes de là où ellessont produites, transport qui génèreuneempreintecarbone désastreuse. Et puis, c’est humain,lorsque l’on dispose de produitsmoins chers,provenant de Chine ou d’ailleurs, on a tendanceà en acheter et à en consommer plus quenécessaire et donc à générer un gaspillagetoujours plus important. Puis il y a surtoutles vices cachés: quand on délocalise, on allongede façon drastique la chaîne logistique, ce quioblige l’entreprise à bâtir sonmodèlede fonctionnement à base de prévisions etd’anticipations desmarchés afin de composeravec les délais de livraison très longs. C’estvraiment un comble à l’heure où lemonde n’ajamais été aussi incertain et imprévisible! Et puisil y a les vices cachés qui découlent en fait de toutcela: dans leursbilans comptables, lesentreprisesne prennent bien évidemment pas en compte

ce que j’appelle le syndrome des ventes ratées,ces affaires qui n’ont pu se concrétiser fauted’un temps de livraison suffisamment courtet/ou d’une qualité de produit suffisante.Disposer du bon produit au bonmoment estpourtant l’une des règles de base du commerceque toute entreprise qui souhaite prospérer sedoitdesuivre. Il fautdoncbasculerde laproductivitéà l’agilité. Sans compter les clients quine reviennent pas parce qu’ils ont eu à subirunmanque de réactivité du sous-traitant localde l’entreprise situé à l’autre bout dumonde,ou un retard de livraison impromptu lorsd’une précédente commande à cause par exempled’un problème de transport. Sans oublierles déplacements fréquents et coûteux en Asieou ailleurs afin de contrôler et de surveillerun tant soit peu la production locale. Et que diredes stocks demarchandises non écoulés fauted’une bonne prévision dumarché, un exercice quidevient de plus en plus aléatoire dans lemondeactuel. Car, ce surplus demarchandises,il faudra bien le vendre à prix cassé, danslemeilleur des cas, ou le détruire, dans le pire.

Tous ces éléments qui nuisent grandementà la compétitivité des entreprises et quidécoulent de l’allongement de la supply chaininhérent à la délocalisation de la productionne sont bien évidemment pas pris en comptedans lemodèle de la réduction du coût de revientcher aux entreprisesmais qui conduit notreéconomie tout droit dans lemur et qui a étéla cause de nombreux dépôts de bilan commelemontre la figure 2.

Vous êtes en train de nous dire que lemodèleéconomique dominant actuel des pays ditsindustrialisés a cassé une sorte de cerclevertueuxenchoisissantlavoiedeladélocalisation.Mais alors pourquoi une grandemajoritéde sociétés poursuit-elle cette voie?JOSÉGRAMDI Lemécanisme décisionnelde la grandemajorité des entreprises qui placel’optimisation du coût de revient unitaireau-dessus de tout, y compris au-dessusde la qualité des produits, de la réactivitéde l’entreprise et de la satisfaction du client,nous fait clairement perdre notre dynamiqueindustrielle et amplifie la spirale de la baissede la valeur ajoutée en France et par conséquentde notre PIB. Etmalheureusement, lesmentalitéssont extrêmement difficiles à changer dansnotre pays. En fait, cela fait longtempsque ce cercle vertueux est cassé car il s’agitd’un héritage tout droit issu des TrenteGlorieuses.Lemodèle d’optimisation du coût de revientunitaire est presque gravé dans nos gènesindustriels puisqu’il faut remonter au tout débutdu XXe siècle et à la formule de Dupontde Nemours pour théoriser cette idée.Cette formule dit que le rapport bénéfices surcapitaux engagés est directement proportionnelau rapport bénéfices sur chiffre d’affairesqu’il convient donc demaximiser en réduisantle coût derevientunitaire.A l’époquedesTrenteGlorieuses, la productivité était reine et cemodèlefonctionnait àmerveille. Si bienque lesentreprises

Fabriquer ?

Prix devente

100€

Coût derevient

80€

Marge nette20€

Marge nette40€

Coût derevient

60€

Prix devente

100 €

Taux de rentabilité= 20 % Taux de rentabilité= 40 %

Importer ? Fabriquer ?

Prix devente

100€

Achats 30€

Travail 40€

Amort. 10€

Achats 50€

Travail 10€

Marge nette20€

Marge nette40€

Prix devente

100€

Importer ? Fabriquer ?

Prix devente

100€

Achats 30€

Achats 50€

Valeurajoutée

70€

Valeurajoutée

50€

Prix devente

100€

PIB = somme des valeurs ajoutées des entreprises !

Importer ?a) b) c)

Source : José Gramdi

Performance globale =coûts de revient

unitaires bas

IL FAUT RÉDUIRELES COÛTS DE REVIENT

UNITAIRES !

Il faut produiresur prévisions !

Lots de fabricationLots d’achatLots de transportsMain d’œuvreDélocalisations

Performance globale Coûts de revientunitaires (calculés)

≥≥≥

≥

≥≥≥≥

≥

≥ ≥

Stocks invendusVentes ratéesClients insatisfaitsBFR

RéactivitéQualité

≥≥

Source : José Gramdi

Figure 1. - Fabriquer ou importer? Approchemicroéconomique

Figure 2. - La spirale dévastatrice du coût de revient unitaire

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STRATÉGIE L’INVITÉ DU MOIS

en ont usé et abusé pour prospérer.Mais à cette époque, les conditions idéalesétaient réunies pour que celamarche avecune longue période de pénurie compte tenude la forte demande au sortir de la secondeguerremondiale et d’une offre encore peu fournie(voir la figure 3). De plus, les clients n’étaient pasaussi exigeants qu’aujourd’hui et lamondialisationn’était pas d’actualité. Malheureusement,la situationmacroéconomique a commencéà changer à partir du premier choc pétrolieret au cours d’une période comprise entre 1975et1995quel’onpourraitappelerlesVingtPérilleuses,et au cours de laquelle les courbes de l’offreet de la demande se sont croisées.Et depuis 1995 et jusqu’à aujourd’hui,nous sommes clairement dans un régimed’abondance où l’offre dépasse largementla demande et où les clients sont beaucoup plusexigeants en termes de prix et de qualité.J’appelle cette période les Vingt Déterminantescar elles remettent clairement en cause lemodèlebasé sur l’optimisation du coût de revient unitairequi fonctionnait si bien lors des Trente Glorieuseset qui nemarche plus désormais. Par analogieavec lamécanique des fluides, je compareraisles Trente Glorieuses à un régime laminaire,les Vingt Périlleuses à un régime transitoire etles Vingt Déterminantes à un régime turbulentoù l’on ne peut que subir si notremodèle restefigé sur des principes dépassés. Il devient donctrès urgent de changer demodèle.

Que préconisez-vous?JOSÉGRAMDI La clé réside selonmoi dansle remplacement impératif et rapide de la logiquede productivisme par une logique de l’agilité quipermettra à l’entreprise de concilier compétitivitéet satisfaction client. L’entreprise doit réagiraux perturbations, aux aléas, et avoir la facultéde se réinventer face à une nouvelle situation(concurrence, attentes des clients, technologie…).Il faut sortir de la logique cartésienne quicompartimente l’entreprise en plusieurs silos(marketing, communication, prospection, devis,commandes, conception, achats, réception,qualité, production, expédition, facturation)comme autant d’indicateurs parallèles qu’il fautabsolument optimiser, indépendamment les unsdes autres. Car c’est cette approche cloisonnéede l’entreprise par silos qui cause notre perte.En effet, compte tenu d’objectifs souventcontradictoires, l’optimisation de tous ces silosn’estpas forcément legaged’unbonfonctionnementglobal de l’entreprise. Il faut aucontraireprivilégierune approche systémique de l’entreprise.Elaborée dans les années 1950, la systémiquerepose sur trois principes fondamentaux quel’on peut appliquer à l’entreprise. Le principede système qui, comme l’a défini Joël de Rosnay,pionnier de la systémique, est un ensembled’éléments en interaction dynamique,et structurés en fonction d’un objectif.Le principe de synergie qui stipule que le tout est

plus que la somme de ses parties. Et enfinle principe de totalité qui préciseque la sommedesoptimums locaux n’est pas l’optimumdu système global. Bref, nous sommes icidans une approche totalement opposéeà la logique cartésienne de compartimentationpar silos. Dans la logique systémique,l’entreprise est considérée comme un systèmeavec une entrée et une sortie.On peut ainsi assimiler l’entreprise à un tuyaucaractérisé par quatre paramètres. La sectionreprésente le débit de sortie des produits livrés,autrement dit la valeur ajoutée globale généréepar l’entreprise. La longueur du tuyau correspondà la durée pour transformer lamatière premièreen produit. Les fuites du tuyau traduisentla non-satisfaction du client (facteur qualité Q)et enfin son épaisseur équivaut aux chargesglobales d’exploitation de l’entreprise.Et plutôt que d’optimiser le coût de revientunitaire ou chaque silo, c’est un nouvel indicateurde performance de l’entreprise que je proposed’optimiser et qui combine les quatre paramètresdécrits ci-dessus. J’ai baptisé cet indicateur PIG,pour Performance interactionnelle globale,dont l’optimisation dépend de l’interaction entreles cinq processus qui régissent le fonctionnementd’une entreprise, à savoir la vente qui transformeune demande dumarché en commandespour l’entreprise, la conception qui faitqu’un besoin exprimé par le client devientune solution techniqueopérationnelle, lesachatsqui transformentun besoin interneen une référence disponible, la productionquimétamorphose lamatière premièreen produit fini et, enfin, la logistique qui convertitune commande reçue en un produit livré.En analysant les différents élémentsqui influencent la PIG, il est possible d’identifieraisément des pistes d’amélioration possiblede la performance de l’entreprise, sans pourautant réduire samasse salariale ni délocaliser.

Dans votre intervention, vous avez dépeintun portrait assez noir de notre industrieet de la situation économique enFranceet avez poussé une sorte de cri d’alarmepour que les choses changent rapidement.Mais votre discours et vos solutions vontà l’encontrede l’ordreétabli.Etes-vousoptimisteoupessimistequantà l’avenirdenotre industrie?JOSÉGRAMDI Je suis davantage révoltéqu’optimiste ou pessimiste car je suis persuadéque les entreprises françaises ont tous les atoutsenmain pour être performantes. Mais pouratteindre cet objectif, il faut absolumentqu’elles s’extirpent desmécanismes qui ont régiles Trente Glorieuses et qui nous envoientaujourd’hui tout droit dans lemur. Etmêmes’il existe des solutions alternatives comme celleque nous avons évoquée ensemble dansces lignes, cesmécanismes ont la dent dure,car ils sont profondément ancrés dans notrehistoire industrielle. Mais le temps presseet un déclic rapide doit se passer pourqu’aux Vingt Déterminantes ne succèdent pasles Vingt Désastreuses. Je crois beaucoupà la formation des futurs dirigeants et à la prisede conscience des dirigeants actuels pourprovoquer ce déclic. C’est ce que jem’évertueà faire à traversmonmétier d’enseignant,chercheur à l’Université de technologie de Troyes,où j’essaie de sensibiliser nos futurs ingénieursà cette vision systémique de l’entreprise,parmes actions de conseil et de formationauprès des entreprises, par des conférenceset des séminaires un peu partout en Francecomme je l’ai fait dans le cadrede lamanifestation Industrie Paris 2014et récemment par l’écriture d’un ouvragesur ce sujet intitulé «La boucle vertueusede l’excellence». Je tiens d’ailleurs à remercierinfiniment la revue Electroniques pour la tribuneque vousm’offrez ici.

PROPOSRECUEILLIS PARPASCALCOUTANCE

1945 1975 1995 2015

Régimelaminaire

Régimetransitoire

Régimeturbulent

Productivité Qualité Agilité

Limite :production

Limite :conception

Limite :vente

Limite :achat ?

Limite :logistique ?Pénurie

Abondance

Offre

Demande

Source : José Gramdi

Figure 3. - L’héritage des TrenteGlorieuses