Introduction gestion de projet

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Introduction à la gestion de projet

Module de formation

© 2015 Mohamed Amine BOURHIL. Tous droits réservés

Introduction à la gestion de projet

Casablanca, 07 mars 2015

Présentation de l'animateur

Mohamed Amine BOURHIL• Consultant Associé,• Responsable ORGANISATION, et SYSTÈME

D'INFORMATION• 10 années d'expérience en gestion de projets SI

Cette formation se veut principalement participative fondée sur un échange et une alternance de cas concrets et d’éléments théoriques

2 Introduction à la gestion de projet

INTRODUCTION


Objectifs et programme de la formation

• Proposer une méthode et des outils de conduite de projet utilisables dans les projets en cours et futurs

• Consolider vos savoir-faire en matière de gestion deprojet tout en s’appuyant sur vos diverses expériences

• Développer une culture projet, c’est-à-dire un langage et un référentiel communs

Objectifs de la formation

1. Vue d'ensemble et quelques définitions

2. Trajectoire d'un projetI. Initiation du projet / Avant le projet

II. Planification et lancement du projet

III. Exécution, contrôle et analyse de la performance

du projet

IV. Clôture du projet

3. Après le projet

4. Synthèse et conclusions

Programme de la formation

Cette formation se veut principalement participative fondée sur un échange et une alternance de cas concrets et d’éléments théoriques


INTRODUCTION


Sommaire1. Vue d'ensemble et quelques définitions 4


2. Trajectoire d'un projet 21

3. Après le projet 81

4. Synthèse et conclusions 86


Définition littéraire et contextuelle du PROJET

• Le projet est un ensemble d'actions à réaliser pour satisfaire un Objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin

Définition littéraire

Selon vous, comment peut-on définirUN PROJET ?

• Image d'une situation, d'un état que l'on pense atteindre


Définition contextuelle

1. VUE D'ENSEMBLE ET QUELQUES DÉFINITIONS


Définition managériale du PROJET

Définition managériale

Un ensembled'activités

Ayant un objectifidentifié

Accomplies au sein d'une structure

à atteindre dans des limites définies de …

Temporaire

© 2015 Mohamed Amine BOURHIL. Tous droits réservés 6 Introduction à la gestion de projet

Multidisciplinaire

Temps Ressources


Contenu / Périmètre

Un projet a, en principe, comme priorité un des trois axes suivants : coûts / délais/ qualité

L’axe prioritaire va guider tout au long du projet les choix, décisions, arbitrages…

CONTENUDU PROJET

Coûts

Délais Qualité


Budget disponible pour réaliser le projet

Durées et dates de réalisation du projet

Objectif, contenu et qualité spécifiée




Rapide et pas cher => MauvaisequalitéC’est ce que demandent beaucoup de clients, sans se rendre compte qu’un projetvite fait et à moindre coût aura forcément des lacunes. Cela peut être satisfaisant pour un prototype qui doit valider un concept. Mais il faut bien expliquer les risques que cela peut faire prendre à moyen terme.

Rapide et de bonne qualité => Cher Si le client peut se le permettre, c’est la solution parfaite. Un projet très important sera traité de manière prioritaire sur les autres, se verra affecter plus de moyens humains et techniques. Et donc forcément, cela a un coût important.

Bonne qualité et pas cher => LentUn projet bien fait, mais qui ne coûte pas cher ? Il va prendre du temps à être réalisé. Pour diminuer les coûts, ce projet va se retrouver à jouer le « bouche-trou » ; sa priorité est plus faible, et « on y travaille quand on a du temps ». Pareil pour les ressources techniques, qui sont disponibles d’abord pour les autres projets. Ce qu’il faut éviter





Rapide, de bonne qualité et pas cher C’est un fantasme auquel beaucoup de « décideurs » continuent de rêver. Il faut être complètement déconnecté des réalités du monde du travail pour croire qu’on peut obtenir une réalisation de qualité irréprochable, pour un coût proche de zéro, livrée dès le lendemain de la signature du contrat. Fuyez les clients qui sont inflexibles sur ces aspects.

Lent, de mauvaise qualité, et cher Personne n’est prêt à payer cher pour une mauvaise réalisation qui ne sera pas disponible rapidement. Et pourtant, combien de projets se retrouvent à être repoussés sans arrêt, et le client obligé de payer pour ajouter de nouveaux développements sans lesquels le projet ne peut pas être terminé, et qui au final ne remplit pas le cahier des charges ? Cela est souvent représentatif de 2 choses : le client ne sait pas ce qu’il veut, et le travail de spécification n’a pas été fait correctement.




La conduite de projet revêt les quatre caractéristiques suivantes :

La conduite de projet

Implique un responsable et une équipe projet


Est temporaire Est transversal

Répond à une demande d'unclient



Les caractéristiques de la conduite de projet


débutdu projet

findu projet

Il est temporaireLa structure du projet est faite pour être défaite à la fin du projet ; cette organisation provisoire permet de répondre au besoin/problème spécifique du moment et de le faire rapidement

Il est transversal

La structure du projet se superpose à l'organisation verticale de façon complémentaire et articulée en fédérant des compétences dispersées


mois 1 mois 2 mois 3 mois 4 mois 5 mois 6 mois nPROJET


Les caractéristiques de la conduite de projet – suite

Il implique un responsable et une équipe projet

L'ensemble des acteurs du projet a délégation pour prendre les décisions relatives au projet

Il répond à une demande d'un client

La création d'un projet répond à une demande identifiable venant de la part d'un client, intérieur ou extérieur à l'organisationavec ses exigences et ses besoins




Distinguer entre la "gestion de projet" et le "management de projet"

La gestion de projet Management de projet

• La gestion de projet est

centrée sur les activités et

structurée autour de quatre

actions principales

– L’estimation– L’organisation– La planification– Le suivi des travaux à

réaliser

• Le management de projet est

centré sur les hommes et se

décompose en quatre

actions principales

– La mobilisation– Le management– La communication– Le pilotage des hommes

DISTINGUER




Les atouts comportementaux du chef de projet dans un monde idéal

Chef de projet

Un motivateur

Un organisateur

Un négociateur Un communicateur

Atoutscomportementaux

Un manager




Les atouts comportementaux du chef de projet dans un monde idéal – Un Manager

Le management des interlocuteurs internes et

externes

Le management de l'équipe projet

•Faire adhérer les acteurs internes et externes au projet au moyen d'une communication efficace

•Augmenter les chances de succès du projet en créant un réseau d'alliés fort

•Assurer tout au long du projet un management des hommes efficace, au niveau de l'équipe projet et de chaque membre de cette équipe

•Plan de communication du projet•Mise en œuvre du plan (réunions, journal

du projet..)

•Entretiens et réunions de régulation(résolution de tensions ou conflits)

•Entretiens d'évaluation : informels, formels, intermédiaires et de fin de projet

En conduite de projet, 2 situations de

management





Collaborateur non compétent /

motivé

EXERCICE

• Dans les 4 cas suivants, faut-il une forte directivité (+) ou, au contraire, celle-ci doit-elle être faible (-) ? Même question pour le relationnel

Collaborateur compétent / motivé

Collaborateur compétent / non

motivé

Collaborateur non compétent / non motivé

• Réponses possibles pour le type de management : directif, persuasif, participatif, délégatif



ManagerCollaborateur

Directivité (axée sur la tâche, le

résultat)

Relationnel(axé sur la personne, la

relation)

Type de management

Non compétent Non motivé Non compétent Motivé Compétent Non motivé Compétent Motivé



Collaborateur non compétent / non motivé

Collaborateur non compétent /

motivé

Collaborateurcompétent / motivé

Collaborateur compétent / non

motivé

SOLUTION

• Réponses possibles pour le type de management : directif, persuasif, participatif, délégatif

Collaborateurs vis-à-vis desquels le directeur de projet est souvent dans une logique de négociation



Manager Collaborateur

Directivité(axée sur la tâche, le

résultat)

Relationnel (axé sur la

personne, la relation)

Type de management

Non compétent Non motivé

+ + Directif (pour structureret encourager)

Non compétent Motivé

+ - Persuasif (pourorganiser)

Compétent Non motivé

- + Participatif (pourassocier)

Compétent Motivé

- - Délégatif (pour responsabiliser)


Les atouts comportementaux du chef de projet dans un monde idéal – Un Organisateur

Il est communément admis qu'un projet,"forcément, ça dépasse le temps qui lui est

imparti"

NON ! Ce n'est pas une fatalité pourvu que l'on applique quelques règles organisationnelles simples

en distinguant l'important de l'urgent

•Privilégier l'important au détriment de l'urgent

en se "défiant" des lois du temps : les voleurs de temps

•Voleurs externes: appels téléphoniques imprévus ou inutilement longs…

•Voleurs internes: réunions trop fréquentes, trop longues, mal préparées, objectifs et priorités changeants…




Les atouts comportementaux du chef de projet dans un monde idéal – Un Organisateur

Faib

leFo

rte

Urg

ence

ForteFaible

Importance

Fixer les priorités



forte urgence / forte importance

• Faites par soi-même• Déléguées en partie• Partagées avec d'autres

faible urgence / forte importance

• Le cas qui procure le plus de difficultés. En général, la tendance est de temporiser

• A commencer soi-même ou à déléguer pour préparation

forte urgence / faible importance

• Abandonnées• faites par soi-même si temps

disponible• déléguées si non perturbantes pour

le délégataire

faible urgence / faible importance

• Remises à plus tard• Abandonnées• Déléguées


Les principales phases du processus de gestion de projet

Phase 1

Planification et

lancement du projet

Phase 2

Exécution, surveillance

et contrôle du projet

Phase 3

Clôture du projet

Dernière Phase

Après le projet

Phase

préliminaire Initiation et

préparation du

projet

• Travaux deconception

• Actions à mener avec le sponsor

• Actions de communication

• Définition desobjectifs

• …

• Planification• Définition des rôles

et des responsabilités

• Réunions de lancement et de cadrage

• …

• Exécution du projet• Surveillance, contrôle

et suivi• Indicateurs• Gestion du

changement• Replanificat

ion• …

• Travaux de fin de projet (livrables, objectifs…)

• Evaluation• Bilan• Communication• …

• Capitalisation• Gestion

documentaire• …







• Initiation du projet / Avant le projet• Planification et lancement du projet

• Exécution, contrôle et analyse de la performance du projet

• Clôture du projet3. Après le projet4. Synthèse et conclusions

21

28

55

74

81

86



Phase 1

Planification et

lancement du projet

Phase 2



Phase 3

Clôture du projet

Dernière Phase

Après le projet

Phase


préparation du

projet

• Travaux deconception

• Actions à mener avec le sponsor

• Actions de communication

• Définition desobjectifs

• …

2. TRAJECTOIRE D'UN PROJET> INITIATION DU PROJET / AVANT LE PROJET



* Terminologie : démarrage, définition

INITIATION DU PROJET

Travaux à réaliser• Analyser• Evaluer• Structurer

Action # 1

• Actions à mener avec le sponsor– Comprendre– Négocier

Action # 2

• Deux actions de communication– Deux actions d'information– Une action de démarrage


Il s'agit des travaux de conception*, des actions à mener avec le sponsor du projet et des actions de communication


• Développement d'une compréhension commune du projet (par l'initiateur et le réalisateur du projet)

• Clarification des objectifs du projet, et délimitation de sonpérimètre

• Autorisation formelle de la réalisation du projet (contrat, lettre de mission…)

Finalités de la phase d'initiation


Les principales étapes du processus de conception d'un projet

ANALYSER• La situation actuelle : Raison d’être du projet, Contraintes, Degré de priorité…• La situation désirée : Formuler les objectifs, Les points jalons, Les livrables…• Les intervenants : Clients, DG, Meneurs d’enjeux…

EVALUER• Les besoins en ressources : Expertises ( internes ; externes),

Ressources matérielles, Ressources technologiques…• La faisabilité : Aspects techniques et technologiques, La rentabilité

financière, paramètres ( échéances et budget),• Les impacts : Opération de l’entreprise, Processus de travail, Habitudes…

STRUCTURER• Les livrables ( S.D.L)• Les points jalons• Le plan de coordination : Structurer l’équipe projet, Assigner des

responsables aulivrables, Clarifier et définir le mandat de chacun




Les actions à mener avec le sponsor du projet et les actions de communication

Comprendre

2 types d'actionsActions à mener avecle sponsor du projet

Actions decommunication

Négocier Deux actions d'information

Une action de démarrage

•Se faire expliciter:– l'objectif du projet :

veiller à ce que cet objectif soit SMART et qu'il soit segmenté en sous objectifs particuliers

– son périmètre: se faire préciser la frontière entre ce qui est dans le projet et ce qui est hors projet


• Moyens humains, financiers et logistiques

• Choix de la structuredu projet

• Formation des équipes

•Informer l'équipe projet par un écrit qui officialise les objectifs et les échéances du projet

•Informer l'ensemble des acteurs concernés par le média adapté afin d'officialiser l'existence du projet

• Organiser une réunion de lancement avec l'équipe projet



2. Clarification de la requête (entre client et fournisseur)– le fournisseur et le client

s'assurent d'avoir la même vision de la requête Réponse: le fournisseur propose une solution au client

1. Requête du client– une demande est effectuée par

le client

4. Accord du client– Le client s'assure d'avoir compris

la réponse, puis donne son accord ou formule une nouvelle requête

3. Réponse du fournisseur– Le fournisseur propose

une solution au client


Compréhension et clarification des objectifs du projet (délimitation du projet) selon un processus itératif en 4 étapes


Résultat : objectifs clairement définis pour répondre aux besoins réels du client (pas nécessairement

les besoins exprimés)


Un objectif concret doit être SMART

Le SMART : une des conditions de la réussite du lancement du projet

TemporelRéalisteAdaptéMesurableSimple

S M A R T






Plan de mise en œuvre 2014

Q1

Q2

Q3

Q4

• Elaborer un cadrage pour la mise en place du deuxième lot de SAB-AT et mettre en place un

planning détaillé du projet,

• Entamer les paramétrages et les éventuels développements conformément au dossier

de conception fonctionnelle validé.

• Définir et formaliser les scénarii de tests sous forme d’un cahier de recette, et dérouler les tests

unitaires et fonctionnels nécessaires pour la validation des modules mis en place.

• Procéder aux ajustements, si nécessaire, à la suite des résultats des tests fonctionnels.

• Dérouler les séances de formation, d’accompagnement et de support des utilisateurs.

• Elaborer le dossier d’exploitation et procéder à la mise en production de la solution validée.

• Assurer le support post-démarrage et la conduite de changement.

Moyens humains• MOA: 60 J/H• PMO: 90 J/H / AMOA: 90 J/H• MOE: 15 J/H

Moyens matériels Moyens organisationnels• Mise en place du PMO

Moyens financiers• Licences nouveaux modules : 1,72 M MAD• J/H d’assistance de SAB : 172 K MAD• J/H d’AMOA externe : 540 K MAD

Objectifs• Renforcement de la couverture des processus métiers sur SAB-AT

par des modules de la gestion commerciale :– Souscription produits– Vision conseillé– Gestion des comptes rendus commerciaux– Gestion des alertes / événements– Gestion étendue du cycle de relation client

SponsorDirection Générale

Intervenants internes• Directions métiers (MOA)• PMO• MOE interne (DSI/ED)

Intervenants externes• AMOA externe (Equipe GTC)• MOE externe (Equipe SAB)

Indicateurs de performanceDisponibilité des équipes métiers et SI, implication de la Direction Générale,qualité des livrables, respect des délais.




• Initiation du projet / Avant le projet

• Planification et lancement du projet• Exécution, contrôle et analyse de la performance du

projet


21

28

55

74

81

86



Phase 2



Phase 3

Clôture du projet

Dernière Phase

Après le projet

Phase


préparation du

projet




• …


2. TRAJECTOIRE D'UN PROJET> PLANIFICATION ET LANCEMENT DU PROJET

Phase 1

Planification

Lancement


Importance de la phase de planification

• Une bonne planification permet :• D'anticiper et de traiter les problèmes et les risques

• Afin que le projet soit réalisé dans le respect des contraintes




Etapes de planification d'un projet

Structure de découpage du projet (SDP)

Ordonnancement des tâches Estimation des ressources Estimation des durées

Estimation des coûts

Optimisation du planning

Validation du planning

Diffusion du planning




Méthode de calcul préconisée pour le processus de planification

1 DÉCOUPER LE PROJET EN PHASES

2 DÉCOUPER LES PHASES EN TÂCHES

3 DÉFINIR LA LOGIQUE D’ENCHAINEMENT DES TÂCHES : LE PERT

4 ANALYSER LES RÉSULTATS DU PERT : Délai final, Chemin Critique, Marges

5 OPTIMISER LE PLANNING : En changeant certains enchainement logiques, En modifiant la durée de certaines tâches ( Évolution des moyens )

6


EDITER LE PLANNING SOUS UNE FORME TEMPORELLE CLAIRE ET BIEN ADAPTÉE AUXDIVERS UTILISATEURS : GANTT ( avec niveau de détail adapté en fonction du besoin ), Planning synthétique : Dates essentielles, Évènements majeurs



L’existence et le suivi du planning


• Le planning donne un cadre de travail :– des tâches à réaliser– un cheminement logique– des objectifs à atteindre– une vision d’avenir

• Plus qu’un moyen de suivi, c’est le fil conducteur du projet.

• Il permet à tous les participants au projet de se situer dans un travail commun et une perspectiveglobale

• C’est la matérialisation de l’avancement, donc du mouvement et de l’aspect dynamique du projet

• Un planning "intelligent" et bien géré est un facteur important de motivation des équipes



Les délais


• Des délais trop longs ont un effet démotivant:

– "On a le temps d’y penser !"– "J’aurai changé de boulot avant d’y arriver !"

• Des délais trop courts ont aussi un effet démotivant:

– "C’est stupide, on n’y arrivera jamais !"– "On est déjà en retard avant de commencer, alors, un peu plus ou un peu moins !"

• L’objectif doit être "tenable", mais doit aussi être un "challenge", demander un effort évident.


La tenue des délais



• Ne pas oublier que l’ homme s’intéresse en priorité au court terme. Il faut donc définir de nombreux "jalons" qui donnent des objectifs intermédiaires.

• Pour que l’ objectif de délai final puisse être tenu, il faut "se donner du mou". Une bonne méthode consiste à minimiser la durée des tâches initiales et à maximiser la durée des tâches finales afin de pouvoir éventuellement réduire ces dernières.

• Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir, même si les retards sont justifiés ! Il faut toujours rechercher des solutions pour rattraper les retards. C’est la seule attitude qui peut sensibiliser les acteurs du projet à l’importance de la tenue des délais.

• Une succession de glissements de délais enlève toute crédibilité au planning qui devient rapidement "lettre morte"



Exemple d'une structure de découpage du projet (SDP)






Phase 2



Phase 3

Clôture du projet

Dernière Phase

Après le projet

Phase


préparation du

projet




• …



Phase 1

Planification

Lancement


Deux types de réunions lors du lancement d'un projet

Réunion entre l'équipe projet et toutes les parties prenantes du projet

Deux types de réunions

Réunion de lancement

Réunions de cadrage

Réunion en tête à tête entre le coordinateur

et chaque porteur de projet




Lors de la réunion de lancement, le chef de projet…

Rappelle l'objectif et les échéances duprojet

Présente éventuellement un plan de gestion des risques

Détermine les principaux livrables à produire

Fixe les règles d'arbitrage et de management

Présente les phases du projet (macro-planing)

Présente les règles de fonctionnement de l'équipe

Présente les principesd'organisation du projetPropose des règles de maintenance de la gestion documentaire du projet

Présente la périodicité du suivid'avancement

Deux types de réunions lors du lancement d'un projet – Réunion de lancement





Deux types de réunions lors du lancement d'un projet – Réunion de lancementRappelle l'objectif et les échéances du projet et Détermine les principaux livrables à produire

Il s'agit d'un rappel puisque les objectifs et les échéances du projet ont été énoncés dans l’écrit envoyé aux membres de l'équipe projet

Il s'agit de déterminer les principaux livrables à produire

Un livrable = Un produit fini




Deux types de réunions lors du lancement d'un projet – Réunion de lancementPrésente les phases du projet (macro-planning)

D'une manière générale, un projet est décomposé en 3 ou 4 niveaux

• Phase

– Etape

- Activité TâcheLe découpage en phases reflète la structure générale du

projet.Exemple:Phase 1 : conception généralePhase 2 : conception détaillée et réalisation Phase 3 : recettesPhase 4 : déploiementLe découpage en phase est effectué à l'aide d'un macro-planningOutil essentiel de communication vers le comité de pilotage et les acteurs externes du projet Objectif: ordonnancer => définir l'enchaînement des grandes phases et/ou étapes par chantier

Stratégie 1 mois

Développement3 mois

Déploiement 4 mois

Chantier 2

Chantier 3Chantier 4

Chantier 1




Deux types de réunions lors du lancement d'un projet – Réunion de lancementPrésente les règles de fonctionnement de l'équipe


La réunion de lancement doit aussi être l'occasion de stipuler les règles comportementales attendues de la part de l'équipe afin de garantir le respect des étapes du projet dans les

délais impartis

• Dans la mesure où, au fil de l'avancement du projet, les données prévisionnelles devront être remplacées par :– Les données réelles constatées (tâche commencée le 10 novembre, tâche

prévue la semaine dernière mais non commencée, j'ai déjà consommé trois jours sur la tâche x et il m'en reste à faire dix pour finir ce travail…)

– Des données réactualisées (la charge prévue de 20 jours sera plus probablement de 15 jours, la ressource x dont l’arrivée était programmée la semaine prochaine ne sera finalement pas disponible…)

• Il sera nécessaire, pour assurer un bon suivi d'avancement de :– Recueillir à fréquence régulière un compte rendu détaillé et exhaustif des

travaux effectués (date début et fin réelles, charges consommées, reste à faire)– Intégrer tout changement (prévu ou avéré) dans la planification (retard d'un

jalon externe, ajout de travaux non prévus…), y compris les "contraintes" personnelles comme par exemple les congés

Attention, trop insister sur ce point durant la réunion de lancement, c'est déjà admettre implicitement que l'on va prendre du

retard

Rigueur Réactivité Comportement attendu de l'équipe projet



Deux types de réunions lors du lancement d'un projet – Réunion de lancementPrésente les règles de fonctionnement de l'équipe – suite


Plus généralement, la réunion de lancement de projet doit constituer l'occasion de "faire

passer" un message qui devra par la suite être vraisemblablement souvent répété, à savoir,

adopter un comportement, pour ne pas dire un réflexe "reste à faire" plutôt que consommé



Deux types de réunions lors du lancement d'un projet – Réunion de lancementPrésente la périodicité du suivi d'avancement


S'agissant du suivi d'avancement, pour "ancrer" la rigueur dans le comportement

Ne pas se contenter de demander des comptes rendus "à fréquence régulière", mais indiquer de façon précise ladite fréquence



Deux types de réunions lors du lancement d'un projet – Réunion de lancementPrésente éventuellement un plan de gestion des risques

• Mode opératoire pour la gestion des risques d’un projet– Identifier les nouveaux risques et les remonter aux instances de pilotage du projet– Surveiller les risques identifiés et identifier les plans de réponse aux risques– Suivre la résolution des risques résiduels– Exécuter les plans de réponse aux risques et évaluer leur efficacité tout le long du cycle de vie du projet/mesure





Deux types de réunions lors du lancement d'un projet – Réunion de lancementPrésente éventuellement un plan de gestion des risques

Code Risques Majeurs Plan d’actionsR1 Dérapage dans le délai de livraison du projet -Elaborer un plan d'assurance qualité PAQ

- Procéder au suivi régulier du PAQ

-Reporter au comité de pilotage les déviations en termes de délais

- Elaborer un plan d'action pour remédier aux

déviations constatées

R6 Non alignement stratégique - Planification des instances de gouvernance, notamment les comités de pilotage à une fréquence régulière

R10 Dérapage dans les objectifs et les enjeux du projet - Définir les orientations stratégiques de l'entreprise

- Communiquer autour des orientations stratégiquesde l'entreprise

- Aligner le SI cible à la stratégie de l'entrepriseR12 Dérapage dans les objectifs et les enjeux du projet -Définition des contraintes réglementaires et du code

de la route avec les experts métiers compétents

- Intégrer ces contraintes au niveau du SI cible

- Procéder à une veille légale et réglementaire


ActivitésLes décisions doivent systématiquement être basées sur des critères concrets définis dès le début du projet, à savoir :• Définir pour chaque acteur (ou instance) du projet :

– son périmètre de responsabilité– son niveau de délégation

• Organiser et outiller les procédures de décision :– détailler les circuits de décision et les limites de temps accordées à chaque étape– préciser les modalités de gestion des décisions prises et à prendre et les supports correspondants

Expliciter lors de la réunion de lancement les modalités de prise de décisions pour :• garantir l'atteinte des objectifs du projet en termes

de coûts, délais et qualité• en intégrant la dualité hiérarchique entre hiérarchie

dansle projet et hiérarchie hors projet


Deux types de réunions lors du lancement d'un projet – Réunion de lancementFixe les règles d'arbitrage et de management


ObjectifsLaisser un flou sur les règles d'arbitrage peut entraîner :• l'allongement des délais de décision• la contestation de décisions prises• la déresponsabilisation des acteurs• des tentatives de "passage" en force de la part

desacteurs extérieurs au projet

Risques



Deux types de réunions lors du lancement d'un projet – Réunion de lancementPrésente les principes d'organisation du projet


Outils à utiliser• Les documents de reporting (rapport d’avancement, planning…) : Une tâche souvent perçue comme

fastidieuse…mais indispensable -"Les paroles s'envolent ; les écrits restent"– Le rapport flash est une des façons les plus simples et les plus efficaces de présenter un reporting. Il permet de

donner régulièrement (chaque semaine en général) à la direction de projet une information concise sur l'avancement des travaux

• Les compte rendus de réunion

• L’annuaire du projet / Registre des parties prenantes– Un outil moins essentiel que ceux vus précédemment… mais qui permet de gagner du temps

Outre les outils vus précédemment : macro-planning et tableau de gestion des risques, cette réunion est aussi l'occasion d'annoncer que la gestion de projet s'appuiera sur des

outils formalisés :



Deux types de réunions lors du lancement d'un projet – Réunion de lancementPropose des règles de maintenance de la gestion documentaire du projet


Constituer et maintenir un référentiel documentaire électronique et "papier" pour tous les acteurs et toute la durée du projet. Ce référentiel doit être accessible, exhaustif et "à jour"

ObjectifsNe pas mettre en place une gestion documentaire peut entraîner la perte de documents, la confusion des versions d'un même document, la prolifération des formats de documents, la diffusion non contrôlée de documents…

Risques

Activités• Définir les règles générales de production des documents

– Codification, gestion du statut (en cours de rédaction, à valider, supprimé…) et gestion des versions,– Formalisme (page de garde, logo, nombre de pages…)

• Identifier et définir les différents types de documents– format type, procédure, cycle de vie (production, validation, diffusion…)– les acteurs et responsabilités associées

• Constituer et maintenir un catalogue des documents du projet (type, n°, nom, auteur, date, statut…)• Constituer et maintenir une base documentaire : lieu unique pour stocker tous les documents du

projet

Produits finisRègle de gestion documentaire, Format type de document, Catalogue et base de référence


Deux types de réunions lors du lancement d'un projet

Réunion de Deux types de lancement réunions

Réunion entre l'équipe projet et toutes les parties prenantes du projet


Réunions de cadrage

Réunion en tête à tête entre le coordinateur

et chaque porteur de projet



Deux types de réunions lors du lancement d'un projet – Réunions de cadrageAfin de préciser les actions, les livrables, les plannings, la charge et les contributifs


• Il appartient aux coordinateurs de faire office de relais entre la Direction du projet et les responsables de projet en définissant avec eux chaque étape du projet

• La tâche est le niveau le plus fin de découpage du planning : c'est à ce niveau que doit se faire l'affectation des ressources

• La définition d'une tâche doit respecter les règles suivantes :– Un responsable– Un livrable ou un résultat concret– Un délai et une charge

Les actions

• Le livrable constitue le produit fini de la tâche• Livrable = Produit fini

Les livrables

• La réunion en tête à tête doit permettre d'établir le Gantt au niveau de trois échelons en tenant compte :– Des contraintes de dates– Des priorités de chaque tâche– Des liens entre les tâches et plus précisément leur dépendance– Des jalons internes et externes (livraison, mise en production…)

Les plannings



L'outil MS Project permet de gérer et planifier automatiquement toutes les tâches liées

• Le GANTT permet de visualiser facilement l'avancement par rapport à la date du jour et de gérer les charges par ressource affectée: c’est plus un outil de gestion qu'un outil de communication

• Le diagramme de PERT* permet de définir le chemin critique: l'enchaînement de tâches pour lesquelles toute modification de la durée a un impact sur la suite du projet.

• Les tâches situées sur le chemin critique devront être surveillées prioritairement pour éviter les dérives

* PERT : Program Evaluation and Review Technique

LIEN





• Il est indispensable d'être très précis sur la charge des différents acteurs afin d'éviter tout conflit "d'intérêt" .

• La charge s'estime tâche par tâche.

La charge

• Les contributifs sont les collaborateurs qui sont affectés au projet ponctuellement ou sur toute sa durée sous la responsabilité des directeurs de projets et responsables de livrables => nécessité de préciser clairement leur taux de charge

Les contributifs

ExempleDélai : un mois pour réaliser la tâche xCharge : 40 jours, soit deux personnes à 100% ou quatre personnes à 50%...

Rappel des livrables de la phase d'initiation et de la phase de cadrage


Communication et Parties prenantes Note de cadrage

Signature de la note de cadrage






• Planification et lancement du projet



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2. TRAJECTOIRE D'UN PROJET> EXÉCUTION, CONTRÔLE ET ANALYSE DE LA PERFORMANCE

DU PROJET


Phase 1

Planification et

lancement du projet

Phase 2



Phase 3

Clôture du projet

Dernière Phase

Après le projet

Phase


préparation du

projet

• Exécution du projet• Surveillance, contrôle

et suivi• Indicateurs• Gestion du

changement• Replanificat

ion• …



DU PROJET

Importance d'une démarche proactive : planification, surveillance & maîtrise


• Plus la date d'identification du risque est tardive• Plus les possibilités d'agir sont faibles

• Plus les actions correctives sont coûteuses

Établir une démarche de surveillance & de maîtrise

Définir un système de surveillance & de maîtrise du projet

Utiliser les outils de surveillance & de maîtrise du projet : tableaux de bord, rapports, outilsgraphiques…

Analyser la performance du projet : méthode de la valeur acquise


DU PROJET

Surveiller, maîtriser et analyser la performance du projet

1

2

3

4

5 Gestion des réunions d'avancement

6


Gestion des changements

• Vérifier le respect des contraintes du projet

• Agir en cas de risque de dérapage

Pourquoi surveiller et maîtriser ?


DU PROJET

Objectifs de la surveillance et de la maîtrise du projet


• L'avancement du projet :

– Quel est le niveau d'avancement de chaque activité ?

– Quel est le niveau d'avancement du projet et de ses

phases majeures ?

• Les délais de réalisation

• L'utilisation (ou le travail) des ressources

• Le coût du projet

• La qualité des livrables (ou des résultats)

• La qualité des activités (ou des processus)

de management de projet

Que doit-on surveiller et maîtriser ?


DU PROJET

Démarche de surveillance & maîtriseCycle : Planification, Exécution,

Surveillance & Maîtrise


Information des acteurs du projet Exécution

Replanification

Collecte des données

Mesure des écarts et

projection

Analyse et prise de décision

Planification initiale


DU PROJET

Comment surveiller et maîtriser le projet


MESURER L'AVANCEMENT PAR LA COLLECTE D'INFORMATIONS SUR :• État d'avancement du projet (% d'achèvement des tâches, des phases, et de l'ensemble du

projet)• Délais de réalisation• Volume d'utilisation (ou de travail) des ressources• Coûts engagés

MESURER ET ANALYSER LES ÉCARTS ENTRE RÉALISATION ET PLANIFICATION :• Comparaison de la réalisation avec la planification• Détection et mesure des écarts• Analyse de la performance du projet sur la période écoulée• Projection des résultats futurs sur la base de la performance passée

AGIR POUR CORRIGER OU PRÉVENIR DES DÉRAPAGES :• Décider si des actions sont nécessaires• Si oui : définir un plan d'actions (correctives ou préventives)• Replanifier le projet

• Tableau chronologique• Forme : papier, tableur, logiciel de gestion de

projet• Une feuille de temps par ressource• À renseigner chaque jour (pour plus de précision)• Doit indiquer pour chaque tâche:– Travail planifié,

– Travail effectué,– Travail restant,– Dates pendant lesquelles le travail à été

effectué

Document de base : la feuille de temps


DU PROJET

Suivi des délais


• Membre de l'équipe du projet (ressource) :– Documenter le feuille de temps

quotidiennement– Transmettre la feuille de temps au chef de

projetrégulièrement (par exemple : chaque semaine)• Chef de projet :

– Vérifier et valider les feuilles de temps– Consolider les feuilles de temps de l'ensemble

des ressources– Mettre à jour le projet– Analyser le performance du projet– Faire des projections pour anticiper les

dérapages possibles– Replanifier le projet (si nécessaire)

Activités de suivi des délais

• Fournir des informations sur l'avancement du projet, et sur les écarts par rapport au planning

Rôle du système de Reporting• Fournir à temps, des informations précises et complètes sur l'état du projet• Ne pas consommer trop de temps et d'efforts de l'équipe (excès

de contrôle)• Etre compris et accepté par l'équipe du projet et les autres parties

prenantes• Permettre d'identifier les problèmes suffisamment tôt (pour que des

actions puissent être prises)

Caractéristiques d'un bon système de Reporting


DU PROJET

Système de reporting


Fréquence du reporting• Selon la taille et l'importance

duprojet

• Usage : une fois par semaine

Date du reporting• Un jour fixe de la semaine

• Planifié• Réalisé• Écart• Projection

• Rapport de la période en cours– Concerne la période la plus récente– Fournit des informations sur

l'exécution du projet pendant cette période

• Rapport cumulatif– Contient des informations sur

l'exécution de projet depuis re début

– Permet d'informer sur l'évolution du projet depuis son démarrage

• Rapports détaillés : destinés essentiellement à l'équipe du projet Rapports synthétiques– Résumé sur l'ensemble des

variables clés– Utilisés comme tableau de

bordpour la Direction


DU PROJET

Informations à suivre dans les rapports

• % d'achèvement des activités et du projet

• Délais d'exécutions (durées)• Dates• Travail des ressources humaines• Utilisation des ressources matérielles• Coûts

Variables clés à suivre

Types d'informations à inclure dans le rapport

Types de rapports

• Tableau• Graphique

Type selon la période couverte


Types selon le niveau de détail des informations

Forme du rapport


DU PROJET

Le rapport hebdomadaire (rapport FLASH) est envoyé au chef de projet chaque fin de semaine détaillant les travaux réalisés

Contenu du rapport FLASH

• Nombre de jours effectués

• Objet de la phase / mission

• Actions réalisées et décisions prises au

cours de la semaine

• Actions à mener, réunion et / ou

planning de la semaine suivante

• Problèmes à résoudre et / ou risques

identifiés

• Décisions à prendre



DU PROJET

Informations à suivre dans les rapports


Réuniond'avancement

Durée

• Maximum 1 heure

Fréquences• Selon la nature du projet• En général : réunion hebdomadaire• Pour certains projets importants :

réunion quotidienne (surtout au début)

Dates

• De préférence un jour fixe de la semaine, et une heure fixe de la journée

• Uniquement les personnes concernées par l'ordre du jour (résolution des problème, prise de décision, information)

• Les personnes dont la participation n'est pas nécessaire seront informées sur les résultats de la réunion par des comptes rendus

Participants


DU PROJET

Les réunions d'avancement


Objectifs

• Informer l'équipe sur l'avancement duprojet et sur l'état des problèmes posés

• Identifier des problèmes nouveaux qui risquent de se poser


DU PROJET

Gestion des réunions d'avancement

Moyen de communication et d'échange de connaissances

Moyen de coordination et de renforcement de l'esprit d'équipe

Une réunion bienconduite

Processus d'apprentissage

Avant la réunion: PréparationDéroulement


Pendant la réunion: Animation et exécution

Après la réunion : Suivi et information

Réserver le lieu et le matériel nécessaire

Quelques règles d'or

• Envoyer l'agenda 24h min avant

• Start and finish on time !• No surprises !


DU PROJET

Gestion des réunions d'avancement – Avant la réunion


1 Préparer et communiquer l'ordre du jour aux participants

2 Collecter l'information nécessaire

3 Si possible, communiquer les problèmes et risques identifiés (à traiter pendant la réunion)

4

Chaque participant passe en revue l'avancement des activités qui lui reviennent

Le chef de projet passe en revue l'avancement du projet,

Le chef de projet passe en revue les problèmes encore ouverts, ainsi que l'état des actionsdécidées pour les résoudre

Des décisions sont prises concernant les nouveaux problèmes communiqués avant laréunion


DU PROJET

Gestion des réunions d'avancement – Pendant la réunion

1

2

3

4

5 Si d'autres problèmes sont identifiés: des responsables leur sont affectes (seules desdiscussions de clarification sont autorisées pendant la réunion)

6


Si un sujet ne concerne qu'un nombre limité de participants, il peut être débattu lors d'une réunion restreinte. Les autres participants seront informes des résultats a l'aide de comptes rendus


DU PROJET

Gestion des réunions d'avancement – Après la réunion

1 Diffusion des comptes rendus aux intéressés

2 Archivage des comptes rendus dans le dossier du projet

3 Suivi des actions décidées pendant la réunion

Réaliser un compte rendu après chaque réunion accroît la productivité des

réunions en les structurant autour du livrable à produire



DU PROJET

Les changements pendant le projet



DU PROJET

Gestion du changement : les deux documents de base

• Décrit et documente la demande• Établie par le client et transmise à l'équipe

de management de projet• Permet de comprendre et cerner la demande

(cycle : requête – clarification – réponse – accord)

• Évaluation faite par le chef de projet pour chaque demande de changement

• Identifie et analyse les alternatives (avantages, inconvénients, impacts, risques)

• Recommande l'une des alternatives (éventuellement)

• Le choix final est décidé par le demandeur duchangement (client)

Demande de changement

Évaluation de l'impact du changement



DU PROJET

Gestion du changement : Evaluation de l'impact du changement et prise de décision

Pas d'impact significatif Modification avec un léger impact sur les paramètres du projet

Ajout d'objectifs supplémentaires

Modification importante des objectifs

•Changement réalisable à l'intérieur des Coûts- Délais-Ressources planifiés

• Allongement des délais• Augmentation des coûts• Besoin de nouvelle ressources

•Solution possible : réalisation du projet enplusieurs version

•Version 1 : projet répondant aux objectifs les plus importants

•Versions suivantes : accommodent progressivement les autres objectifs

• Impossible à accommoder sans changer complètement le projet

• Planification et réalisation existantes deviennent obsolètes

2 alternatives possibles

• Refuser : poursuivre le projet d'origine, et traiter le changement comme un autre projet


• Accepter : arrêter le projet, et démarrer un nouveau pour accommoder le changement





• Planification et lancement du projet



21

28

55

74

81

86


Phase 1

Planification et

lancement du projet

Phase 2



Phase 3

Clôture du projet

Dernière Phase

Après le projet

Phase


préparation du

projet

• Travaux de fin de projet (livrables, objectifs…)

• Evaluation• Bilan• Communication• …

2. TRAJECTOIRE D'UN PROJET> CLÔTURE DU PROJET


Les actions à mener en fin de projet

4 actions

Réaliser le bilan du projet

Transférer les compétences et s'assurer du passage de relais aux équipes opérationnelles

Evaluer les membres del'équipe projet

Communiquer sur la clôture du projet : les résultats obtenus et

la contribution de chacun



Les actions à mener en fin de projet – Réaliser le bilan du projet

Obtenir une image réaliste et fidèle du déroulement et des résultats du projet


Bilan du projet


Les actions à mener en fin de projet – Évaluer les membres de l’équipe projet

Objectifs

Réaliser pour chaque membre de l'équipe projet, une évaluation de

la performance et des compétences qu'il a

développées, pendant le projet et à l'issue du projet

Afin qu'ils soient intégrés dans l'entretien annuel d'appréciation


Puis fournir au responsable hiérarchique de l'évalué ces éléments



Les actions à mener en fin de projet – Communiquer sur la clôture du projet et transférer les compétences


• Communiquer les résultats obtenus et la contribution de chacun

– Diffuser aux acteurs du projet un document écrit officialisant la fin du projet en indiquant les principaux résultats obtenus et en les remerciant

– Organiser une réunion de clôture avec les membres de l'équipe projet

• Transférer les compétences et s'assurer du passage de relais à l'équipe chargée de la maintenance des activités

– Rendre opérationnelle l'équipe chargée de la gestion post-projet par le transfert des compétences de l'équipe projet

Sommaire1. Vue d'ensemble et quelques définitions



3. Après le projet 81


4


Phase 1

Planification et

lancement du projet

Phase 2



Phase 3

Clôture du projet

Dernière Phase

Après le projet

Phase


préparation du

projet

• Capitalisation• Gestion

documentaire• …

3. APRÈS LE PROJET


Capitaliser sur les bonnes pratiques

• En principe, ce travail a été effectué dans le bilan global du projet : il s'agit ici de l'approfondir et de le finaliser afin de :– de réutiliser dans d'autres projets ou dans les activités courantes certaines pratiques et

méthodes, certains comportements et outils expérimentés avec succès sur un projet– De ne pas reprendre ou reproduire des pratiques et méthodologies qui ont conduit à l'échec, sur

de futurs projets

Ne pas savoir tirer les leçons des expériences positives comme

négatives peut entraîner

un retard dans la gestion des connaissances pour l'entreprise

une perte de temps sur les futurs projets à tâtonner pour trouver la bonne méthode

ou pratique à utiliser

une déperdition du savoir-faire capitalisé pendant le projet

3. APRÈS LE PROJET


Epurer la gestion documentaire

• Il s'agit de conférer à la documentation un "statut" d'archive

Cela suppose un classement rigoureux : une personne étrangère au projet doit être à même de trouver une information sans

aucune aide

Cette tâche peut paraître fastidieuse, mais la négliger, c'est s'interdire de capitaliser sur la documentation

produite et, plus globalement, c'est perdre une partie de la mémoire du projet

3. APRÈS LE PROJET


Exemple d'outils de gestion documentaire


3. APRÈS LE PROJET

Sommaire1. Vue d'ensemble et quelques définitions


2. Trajectoire d'un projet3. Après le projet 81


4

21

Les enseignements à retenir !

4. SYNTHÈSE ET CONCLUSIONS


Presentations & Public Speaking

Introduction gestion de projet