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La dynamiquedes quipes
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ditions dOrganisation1, rue Thnard
75240 Paris Cedex 05Consultez notre site :
www.editions-organisation.com
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit eneffet expressment la photocopie usage collectif sans autorisa-tion des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notam-ment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale desachats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteursde crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctementest aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgrale-ment ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sansautorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit decopie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
ditions dOrganisation, 2000Version eBook (ISBN) de l'ouvrage : 2-7081-6040-0
http://www.editions-organisation.comhttp://www.editions-organisation.com
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Olivier Devillard
La dynamiquedes quipes
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Mes remerciements et ma gratitude
Marie-Pierre DEVILLARD pour son aide confiante Pascale, Mathilde, Thibault pour leur patience
et
Jean BEAUJOUAN, Franois KLEIN, Dominique REY, pour leurrelecture et leurs conseils.
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Tout est dtail dans le haut niveau,ce sont des dtails qui font gagner une finale.
Aim JACQUETEntraneur de lquipe de France de football
Le Monde, 18 juillet 1998.
Les groupes haut potentiel sont des utopies vivantes.Un modle idal de ce que devrait tre toute organisation,
un peu comme une illustration de ce quil est possible de faire.
Warren BENNISProfesseur honoraire luniversit de Californie du Sud,
Marshall School of Business.
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ditions dOrganisation VII
SOMMAIRE
Table dorientation...................................................................................XVIntroduction ..................................................................................................... 1
Chapitre Premier
Les fondements de lquipe................................................................... 71. Dfinition et porte .............................................................................. 7
1.1. Un organisme vivant .................................................................. 81.2. Une organisation conue pour rpondre aux alas............ 91.3. Les avantages dynamiques de lquipe................................ 101.4. La satisfaction personnelle de lquipier ............................. 101.5. Lquipier stimul par ses pairs ............................................. 12
2. Le systme quipes ..................................................................... 132.1. La vision analytique.................................................................. 132.2. La vision systmique................................................................. 142.3. Les systmes humains .............................................................. 152.4. Les composants de lquipe .................................................... 182.5. Les relations entre les composants de lquipe.................. 19
3. Les principes dquipe ....................................................................... 203.1. Le principe dunicit ................................................................. 213.2. Le principe de diversit ........................................................... 213.3. Le principe de finalit............................................................... 22
4. Les fondements dynamiques............................................................ 234.1. La coaction .................................................................................. 23
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VIII
La dynamique des quipes
ditions dOrganisation
4.2. Lintrt pour la tche et lintrt pour le groupe ............ 264.3. Leffet dynamique...................................................................... 26
Deuxime chapitre
Collaborateur ou quipier ?................................................................. 331. Les qualits dquipier ...................................................................... 342. Attitudes et rles opratoires.......................................................... 35
2.1. Les attitudes dquipiers.......................................................... 352.2. Les rles opratoires................................................................. 37
3. Lappartenance et la diffrenciation .............................................. 403.1. Le dsir dappartenance........................................................... 403.2. Le besoin de diffrenciation ................................................... 423.3. Les phnomnes dquipe lis aux besoins
dappartenance et de diffrenciation .................................... 44a) La recherche dattention.................................................... 44b) La lutte pour la prfrence ................................................ 45c) Leffet primus inter pares (P.I.P.) ........................................ 45d) Les comportements compensatoires ................................. 46e) Leffet Ringelman .............................................................. 46
4. Motivation et surmotivation dans lquipe .................................. 494.1. Le fondement pulsionnel de la motivation ......................... 534.2. Besoins, dsirs et pulsions dans la motivation................... 534.3. La pulsion demprise................................................................. 564.4. La pulsion cratrice .................................................................. 574.5. La pulsion demprise et la pulsion cratrice
dans lentreprise ......................................................................... 57
5. La mobilisation et lnergie.............................................................. 585.1. nergie disponible et nergie latente ................................... 595.2. nergie dentretien et nergie de production .................... 605.3. La surmotivation........................................................................ 625.4. Les renforcements individuels lorigine
de la surmotivation.................................................................... 63a) La satisfaction des supporters ............................................64b) Les boucles de russite ...................................................... 64c) Lacclration finale........................................................... 65
5.5. Les renforcements de la surmotivation ............................... 66a) La pression collective et la rtro-stimulation.................... 66
http://P.I.P
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Sommaire
ditions dOrganisation IX
b) Le climat............................................................................. 67c) Le moral ............................................................................. 68
Troisime chapitre
La cohsion ................................................................................................... 711. Les trois degrs de cohsion ........................................................... 72
1.1. La cohsion fonctionnelle........................................................ 731.2. La cohsion explicite ................................................................ 741.3. La cohsion dynamique ........................................................... 74
2. Les facteurs de cohsion humaine .................................................. 752.1. Le lien groupal ............................................................................76
2.1.1. Lattractivit ...................................................................... 762.1.2. Les rseaux daffinits et de communication .............. 78
a) La centralit ....................................................................... 80b) Le degr de connexion et ses consquences
pour la ractivit ................................................................ 812.1.3. La communaut dintrt et la solidarit dobjectif ... 82
2.2. Les pratiques cohsives ........................................................... 832.2.1. Le style de commandement............................................ 83
a) Le modle autoritaire......................................................... 84b) Le modle dmocratique ................................................... 84c) Le modle laisser-faire ................................................. 84
2.2.2. Les attitudes de compagnonnage .................................. 85a) Les gratifications................................................................ 85b) Le sens de la coopration et linterdpendance ................ 87c) La complicit et lintelligence collective............................ 89
2.3. La cohrence............................................................................... 90
3. Les facteurs de cohsion technique ............................................... 923.1. La prparation et lanticipation ............................................. 933.2. La coresponsabilit ................................................................... 943.3. Lvaluation................................................................................. 953.4. Le sens de lquipe .................................................................... 963.5. Le rythme et la synchronisation ............................................ 983.6. Lintention tactique................................................................. 100
4. Les phnomnes de groupe lis la cohsion et lappartenance collective ........................................................ 1024.1. La normativit .......................................................................... 1024.2. La pression de conformit..................................................... 103
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X
La dynamique des quipes
ditions dOrganisation
4.3. Le soutien social....................................................................... 1054.4. Leffet de polarisation............................................................. 1064.5. Lexprience dunit................................................................ 109
5. Limites et mfaits de la cohsion ..................................................1105.1. La cohsion contre lentreprise............................................ 1105.2. Le pr-consensus et la pense de groupe.......................... 1115.3. Lillusion fusionnelle............................................................... 113
Quatrime chapitre
Hirarchie, pilotage et autres pouvoirs....................................... 1171. Les nouveaux modes dencadrement............................................ 117
1.1. Lquilibre autorit-initiative ............................................... 1191.2. Chef hirarque et chef de projet.......................................... 1211.3. La transposition du management par projet
dans les quipes fonctionnelles ............................................ 122
2. Le besoin davoir un chef................................................................. 1232.1. Le support de la hirarchie pour remplir sa mission ..... 1252.2. Un chef pour dvelopper sa puissance .............................. 125
2.2.1. Maintenir la srnit...................................................... 1262.2.2. Recevoir du feed-back .................................................. 127
2.3. Un chef pour participer la vision ..................................... 1272.4. Un chef pour incarner lquipe............................................ 128
3. Les traits de caractre dun chef.................................................... 1293.1. La volont politique ................................................................ 1293.2. Laptitude mobiliser............................................................. 1303.3. Le sens de la matrise.............................................................. 131
4. Les flux de pouvoirs dans lquipe................................................ 1324.1. Les catgories de pouvoir...................................................... 134
4.1.1. Le pouvoir institutionnel .............................................. 1354.1.2 Le pouvoir personnel..................................................... 1364.1.3. Le pouvoir du groupe.................................................... 1394.1.4. Le pouvoir du contexte ................................................. 141
5. Les attitudes managriales ............................................................ 1425.1. Lattitude Mta ........................................................................ 143
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Sommaire
ditions dOrganisation XI
Cinquime chapitre
Les dynamiques collectives................................................................. 1471. La taille des quipes........................................................................ 148
1.1. Lquipe organise pour mobiliser ..................................... 149
2. Rites et rituels.................................................................................... 1513. Les catgories dynamiques ............................................................ 152
3.1. La dynamique bipolaire ......................................................... 1543.1.1. Se centrer sur autrui...................................................... 1563.1.2. La proximit et lintrusion............................................ 1563.1.3. La rciprocit .................................................................. 157
3.2. La dynamique tripolaire ........................................................ 1583.2.1. Le tmoin de la relation des deux autres ................... 1603.2.2. Lextriorit..................................................................... 1623.2.3. Alliance et exclusion ...................................................... 1633.2.4. Comparaison et relativit.............................................. 163
3.3. La dynamique multipolaire................................................... 1643.4. La dynamique unipolaire ...................................................... 1653.5. Le mode de fonctionnement monopolaire ........................ 1663.6. Le mode fusionnel ................................................................... 169
3.6.1. La vision triangulaire du management ...................... 1703.6.2. Lextension du principe de triangulation .................. 173
4. Les stades de dveloppement dune quipe ............................ 1754.1. Le stade de latence .................................................................. 1774.2. Le stade dappartenance ........................................................ 1784.3. Le stade dquipe ..................................................................... 1794.4. Le stade defficacit collective.............................................. 180
5. La dsintgration des quipes...................................................... 184
Sixime chapitre
Les rsistances linterdpendance ............................................. 1891. Le point aveugle, source des rsistances ................................... 1912. Les rsistances dordre individuel................................................. 193
2.1. Le jeu personnel........................................................................1942.2. Le fonctionnement individualiste........................................ 1942.3. La perte de prrogatives........................................................ 195
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XII
La dynamique des quipes
ditions dOrganisation
2.4. La dfiance ................................................................................ 1962.5. La pression dexigence ........................................................... 197
3. Les rsistances culturelles et systmiques ................................. 1983.1. Lindividualisme maison .................................................. 1993.2. Le changement de rapports de force.................................. 2003.3. La partition................................................................................ 2003.4. Le cloisonnement..................................................................... 201
4. Vive lquipe ! .................................................................................... 201
Septime chapitre
Laction concerte .................................................................................... 2051. Le cadrage de laction pour assurer la focalisation .................. 206
1.1. Le point de vue de lentreprise : sa finalit, son projet et ses objectifs stratgiques............................... 207
1.2. La mission, le projet et lobjectif commun ........................ 2071.2.1. La mission de lquipe ................................................... 2091.2.2. Lobjectif dquipe.......................................................... 209
1.3. La dfinition de fonction, le projet et lobjectif personnels .................................................................................. 210
1.4. Ltablissement des projets et la fixationdes objectifs ............................................................................... 211
2. Lentretien de lquipe..................................................................... 2132.1. La runion dquipe ................................................................ 214
2.1.1. Limportance dterminante de la prparation .......... 2152.1.2. La dlgation de conduite de runion........................ 2162.1.3. Les avantages du dbat ................................................. 217
2.2. Les sminaires annuels dquipe ......................................... 2222.2.1. Les sminaires de constitution dquipe .................... 224
a) La dgradation du lien entre les quipiers...................... 224b) Lautocentrisme du manager........................................... 225c) Laccumulation de sentiments ngatifs ........................... 227d) La dperdition dnergie.................................................. 228
2.2.2. Les sminaires de dynamique dquipe ..................... 2292.2.3. Les sminaires de recherche de performance........... 230
2.3. lments de mthodologie du teambuilding .................... 2312.3.1. La mesure de la cohsion.............................................. 2322.3.2. La dcristallisation et le seuil douverture................. 235
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Sommaire
ditions dOrganisation XIII
2.3.3. La rsolution dun comportement dentrave............. 2372.3.4 Lvolution du management......................................... 237
2.4. Les avantages des sminaires dquipe.............................. 2382.4.1. Le sminaire dquipe traite la globalit
du systme ....................................................................... 2392.4.2. Une grande runion....................................................... 2392.4.3. La prvention des rsistances ...................................... 2402.4.4. Faire merger les spcificits dynamiques
de lquipe........................................................................ 2412.4.5. Dvelopper lefficacit collective ................................ 241
3. Le coaching dquipe ....................................................................... 2433.1. Lexploitation optimale des ressources.............................. 2443.2. Lamlioration des interactions techniques ...................... 2453.3. Le style managrial ................................................................. 2453.4. Le maintien des conditions de russite .............................. 2463.5. La pratique du coaching dquipe ...................................... 247
3.5.1. Le travail du coach ........................................................ 2473.5.2. Le droulement du coaching dquipe ....................... 248
Conclusion .................................................................................................... 251Notes bibliographiques ........................................................................ 255Bibliographie.............................................................................................. 259
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ditions dOrganisation XV
TABLE DORIENTATION
Entre deux entreprises comptence professionnelle gale, la plusperformante est celle qui utilise au mieux le potentiel de ses colla-borateurs. Cette aptitude rsulte de plusieurs orientations :
lorganisation de la majeure partie de lentreprise en quipes, limportance donne au dveloppement continu des collabo-
rateurs, le maintien du contact de ces derniers avec la ralit externe
de lentreprise (conomie, march, tat de lart) et sa ralitinterne (objectifs, stratgie, politique, climat).
Le premier facteur favorise les effets dynamiques qui entretien-nent une mobilisation permanente. Le second permet de stimulerles qualits individuelles lies la coopration et linterdpen-dance. Enfin, le troisime focalise chacun sur lobjectif et renforcele tissu cohsif de lentreprise.
Le fonctionnement en quipe est stimulant tant dun point de vuede lefficacit que de celui de lengagement. Nous verrons tout aulong de cet ouvrage que lquipe est une configuration dont lesavantages sont dune double nature : la fois humaine et opra-tionnelle. Et cest ce titre quelle doit sa capacit mobilisatrice.
Mais encore faut-il avoir une vision claire des conditions indispen-sables son existence. En ce sens nous avons tent, partir dequelques questions, de mettre en vidence les ressorts qui la ren-dent performante.
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XVI
La dynamique des quipes
ditions dOrganisation
CHAPITRE PREMIERLquipe est un systme humain. Quelles spcificits prsente-t-il ?
Lquipe est un systme humain, cest--dire un ensemble dl-ments en interaction pour latteinte dun but. Afin dy parveniril articule ensemble des logiques humaines, oprationnelles,organisationnelles et managriales. Ce systme, diffrentdautres configurations telles quun comit ou un service, doitune grande partie de ses avantages au fait de satisfaire la foisles hommes qui le composent et lefficacit collective. Vritableorganisme vivant, lquipe rpond deux besoins qui se stimu-lent rciproquement : lun de mobilisation, lautre de produc-tion. Unit ralise partir de la diversit, elle sattaque desobjectifs de grande dimension.
CHAPITRE DEUXOn entend beaucoup parler du management quand il sagit derechercher lefficacit mais quelles qualits peut-on attendredun quipier ?
Le deuxime chapitre traite des qualits que doit dvelopper lecollaborateur pour devenir un acteur interdpendant au sein dumouvement collectif. Cest loccasion de prsenter les diffrentsbesoins de lquipier (appartenance et diffrenciation) et derevenir sur la thorie de la motivation en y incluant des notionsindites sur les dimensions pulsionnelles (dsir demprise oudsir de cration). Ce chapitre dbouche sur les rles opratoi-res, les phnomnes ds aux difficults dappartenance et surles faons pour un collaborateur dutiliser son nergie. Il dcritenfin les variations dimplication et de contribution.
CHAPITRE TROISQuelles pratiques cohsives font dune quipe une entit coor-donne, efficace et ractive ?
Le troisime chapitre constitue une rflexion sur les deuxversants de la cohsion : la cohsion humaine et la cohsiontechnique. Y sont abordes des notions dattractivit, derseaux internes, de cohrence, de style de commandement.
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Table dorientation
ditions dOrganisation XVII
Les pratiques cohsives essentielles sont dtailles : corespon-sabilit, laboration commune, rythme et synchronisation, etc.Dans cette perspective, nous prsentons des phnomnes degroupes qui jouent dans le sens de la cohsion, comme la pres-sion de conformit ou leffet de polarisation, alors que dautrespar contre, comme le pr-consensus ou la pense de groupe(group think) peuvent conduire de graves inconvnients et demauvaises dcisions.
CHAPITRE QUATREEntre lautorit et la prise dinitiative, quels types de leaderfaut-il lquipe ?
Le quatrime chapitre aborde la notion de chef sous unangle inhabituel. Partant de lquilibre autorit/initiative, etsans nier les impratifs de lentreprise, il dcrit le chef souslangle de la ncessit institutionnelle, identitaire et affectivequen a le collaborateur : le chef le reprsente auprs de lorga-nisation, lui permet de sintgrer dans une vision globale et dedvelopper sa puissance dacteur. Lquipier responsable res-sent lutilit de cette fonction de chef pour sexprimer complte-ment dans sa propre fonction.Ensuite vient la description des trois traits de caractre essen-tiels du leader : la volont politique, laptitude mobiliser et lesens de la matrise. Au travers de ltude des diffrents types depouvoirs (hirarchique, personnel, collectif) nous montrons queleur utilisation combine renforce leffet mobilisateur. A lissuede cette lecture, le manager aura peru comment son modedencadrement agit directement sur les rsultats de son quipe.
CHAPITRE CINQComment connatre le degr de maturit dune quipe ?
Dans le cinquime chapitre, nous numrons des lments dedynamique propres aux systmes humains, partir de leurfonctionnement, de leurs rituels, de leur culture, ou de leurdegr de maturit. Plus le sens de linitiative, la coresponsabilitou lutilisation rciproque des acteurs entre eux est dveloppe,plus le degr de maturit est grand. La maturit est fonction du
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XVIII
La dynamique des quipes
ditions dOrganisation
nombre de ples dinitiative : une quipe trois ou quatre plesde pouvoir, est beaucoup plus riche quune quipe configura-tion monopolaire. Dans sa conclusion, ce chapitre traite desquatre stades de dveloppement des quipes, permettant aumanager de sy reprer.
CHAPITRE SIXPourquoi rencontre-t-on si peu de vritables quipes dans lesentreprises ?
Les rsistances la mise en place dquipes sont multiples. Ilconvient de les connatre pour les prvenir et les dpasser. Cechapitre permet de comprendre les catgories et les causes desfreins qui sexercent la mise en place de synergies. Ces freinspeuvent tre dordre individuel comme le jeu personnel oudordre collectif comme lopposition un changement du rap-port des forces. La connaissance de ces obstacles permet danti-ciper les difficults que rencontre toute dmarche qui vise unmeilleur fonctionnement pluriel.
CHAPITRE SEPTQuelles pratiques managriales favorisent laction concerte ?
A la fin de louvrage, nous mettons en perspective les pratiqueslies la concertation daction. Y sont dvelopps des items surla dclinaison des objectifs, le sminaire dquipe et le planannuel, la runion mensuelle, le sens de la responsabilit delentreprise et la mobilisation continue. Autant de moyens desti-ns focaliser, fdrer et unifier.Des lments de mthodologie lis de nouvelles pratiquescomme celle du coaching dquipe y sont galement prsents.
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Table dorientation
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Les repres de lecture
Ceux qui sintressent particulirement aux expriences et travauxde chercheurs, ou aux exemples pris dans la vie de lentrepriserepreront facilement ceux-ci grce aux signalements :
Ceux qui veulent parcourir le livre avant de sarrter sur un pointparticulier pourront aller de repre en repre,
ou aller directement lessentiel, en fin de chapitre grce aux enca-drs.
Ceux qui veulent revenir aux implications des dveloppementspour laction managriale se repreront facilement grce au picto-gramme.
Exprienceet travaux et
Repre
L'essentiel
Action
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ditions dOrganisation 1
INTRODUCTION
Cet ouvrage sadresse ceux dont le but est dentriner une prati-que professionnelle du management. Il pose la question du mana-gement, non pas en exposant des recettes mais en dcrivant lesprocessus naturels des groupes humains. Partant de l, il tente dedmontrer comment le fonctionnement en quipe constitue un for-midable gisement de ressources et, par consquent, comment lafaon de la conduire peut tirer partie de ce gisement ou passer ct.
Configuration la fois humaine et oprationnelle, lquipe est ensoi un systme subtil dont il faut connatre les lois dynamiques.Cette connaissance, en plus des satisfactions quelle procure, per-met dajuster le pilotage pour optimiser le rsultat. Les chapitresqui suivent offrent une description dtaille des mcanismesdquipe pour permettre aux managers den connatre les ressortset den dduire leur pratique.
Sachant que cest davantage le got que la recette qui fait le cuisi-nier, nous avons cherch dvelopper le got du management parune description des flux et des interactions qui fondent lquipeperformante. Si lon passe ici en revue une dizaine de phnomnesclassiques dont les quipes sont le sige et avec lesquels les mana-gers sont quotidiennement aux prises, parfois sans sen rendrecompte, cest que ceux qui ont appris les comprendre et les uti-liser ont peru les avantages quils peuvent en tirer pour atteindreleurs objectifs.
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La dynamique des quipes
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Prenons un exemple simple et courant dans la vie quotidienne desorganisations. Dans certaines entreprises, les runions sont dsor-donnes et inefficaces, parfois ennuyeuses et les participantscherchent les viter. Ce dsordre ou cet ennui, tous deux dmo-bilisants, rsultent de causes parfaitement connues. Toutes lesrunions brouillonnes fonctionnent sur les mmes processus nonmatriss quon pourrait viter aux collaborateurs. Mais pour cela,il faut connatre les ressorts rels de la mobilisation ou de la dmo-tivation et non se reposer sur lide quil suffirait dappliquer quel-ques fausses recettes que dailleurs personne narrive jamais suivre. Cette dmarche qui vise considrer les racines des causes,signifie que lon arrte de manager comme si les systmes humainsfonctionnaient sur un modle mcanique. Cela implique decomprendre que la dynamique ne peut tre gre selon des mtho-des rigides et quil lui faut au contraire une forme de matrisesouple, cest--dire une mthode entre la matrise et la souplesse.
Se pose alors la question de savoir si un mtier aussi subtil que lemanagement peut tre exerc par des experts venus de disciplinestrangres au management, dont lobjectif premier na jamais t laconduite des hommes. Faut-il continuer confier, systmatique-ment, une quipe de dveloppement un ingnieur ou une quipecommerciale un ancien vendeur qui, lun et lautre, nont rienappris du management ? Et qui ne manqueront pas, malgr leurbonne volont, de perptuer chaque gnration les mconnais-sances de la prcdente. Ces experts ne doivent-ils pas rester uneplace dexpert au lieu de recevoir en gage de leurs services unequipe de collaborateurs quils ne savent pas conduire ? On peutobjecter quil existe la formation permanente pour rduire cettedifficult. Mais quelle efficacit peut-elle vraiment prtendre tantquelle ne propose que quelques journes pour former au mtier demanager, alors que la formation initiale de lingnieur, du juriste,de lconomiste, elle, a dur plusieurs annes ? Quelle chance a-t-elle dtre vritablement mise en uvre ? Certes, la plupart de cesmanagers avancent grce leur comprhension intuitive des faits,mais est-ce suffisant pour piloter professionnellement ? A consid-rer le management comme une fonction (parfois purement honori-fique) et non comme un mtier, le risque nest-il pas de continuer perdre prs du tiers du potentiel de ressources ? Quand on mesure
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Introduction
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leffet du coaching ou celui du team-development sur certaines qui-pes dans des entreprises qui ont dcid den faire un lment deleur politique de progrs, on demeure tonn de constater des aug-mentations de 10 % 30 % du rendement.
Pourquoi les entreprises qui investissent largement dans lentre-tien des machines, dpensent-elles si peu dans le maintien de ltatdes quipes ? Les Japonais paraissent plus sages sur ce point,lorsquil sagit de prendre une quipe en main. Sans doute davan-tage conscients de leur mconnaissance ou des difficults subtilesque prsente la conduite dun groupe, ils y portent plus dattention.Nous, nous donnons limpression de croire quune quipe se gou-verne par dcret : cest dcrt, donc cest fait !
Professionnaliser le management des hommes constitue une desplus importantes sources de rentabilit. Le management est unensemble technique qui relve de sciences humaines qui ont faitleurs preuves, comme la sociologie, lanthropologie, la psycholo-gie, la pdagogie, la psycho-sociologie, etc. Depuis un sicle celles-ci, au travers dexpriences scientifiques, laborent des conceptsqui constituent autant de bases pour le management. Cependant ilsemble que nombre dentreprises persvrent les ignorer. Cestainsi quon voit certains principes de base, clairement tablisdepuis des dcennies, continuer dtre mconnus. En revanche lesentreprises qui comprennent quil y a l un gisement de ressourcesse donnent un avantage concurrentiel pour longtemps.
Lorsquon coute le langage managrial, on reste stupfait de sapauvret technique. Tous les managers connaissent les mots dedlgation, motivation, procdures, relationnel, autorit, contrle,objectifs, matriciel, oprationnel, structure, cohsion, gestion, anti-cipation, prparation. Mais combien peuvent dcrire, voire nom-mer des pratiques plus labores comme lattractivit, lafocalisation, la polarisation, le soutien social ? Combien connais-sent lexistence de phnomnes de groupe confirms par desrecherches scientifiques ? Que fait-on des conclusions dEltonMayo qui remontent aux annes vingt ? Combien de managersconnaissent les causes essentielles des attitudes de passivit ren-contres continuellement dans certaines organisations ?
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Peut-tre faut-il sinterroger sur la persistance de cette mprise.Pourquoi la quasi-totalit des entreprises, bien que toutes soient enrecherche defficacit, se refusent-elles utiliser des professionnelspour le management des hommes ? Soit elles mconnaissent le pro-blme, estimant quil est insoluble tant la complexit des systmeshumains est grande. Soit elles sont aux prises avec la crainte (voirele vertige) de la manipulation : une poigne dhommes, rompus auxtechniques du pilotage des groupes humains et des individus, ris-querait de dvelopper un pouvoir qui chapperait lentrepriseelle-mme. Cette crainte nest pas plus fonde que celle, par exem-ple, de voir linformatique prendre le pouvoir sur lentreprise. Cettemconnaissance du potentiel de la technique managriale continuede surprendre face au discours de la majorit des dirigeants quiproclament que les ressources humaines sont leurs principauxatouts, tout en manifestant trs peu de volont politique pour utili-ser des techniques de conduite des hommes et des quipes.
Cette rticence des entreprises vis--vis dun management profes-sionnel est comparable aux craintes exprimes lorsquil sagitdaccepter diffrentes sources de pouvoir dans une quipe et de lesarticuler entre elles. Nous mesurons souvent la tendance des insti-tutions limiter les pouvoirs internes, alors que le contraire seraitsouhaitable condition dune mise en place de vritables rglespour grer linterdpendance. Selon nous, cest une erreur de limi-ter de cette faon lexpression de lnergie. Le mouvement rcentd empowerment prouve lintrt quil y a dvelopper le sens delinitiative et celui de la prise de risque. Une entreprise dynamiquene cherche pas rduire les pouvoirs des uns et des autres, maisleur permet au contraire de se dvelopper, tout en apprenant mieux les articuler entre eux.
Ce phnomne de limitation se retrouve dans les quipes qui cons-tituent en elles-mmes un vritable pouvoir. Face ce pouvoir dugroupe et celui des leaders dopinion, il faut un chef capabledassumer sa place sans craindre pour son autorit. Cest l que sepose la question de sa comptence managriale. Sil est comptentdans la conduite des hommes, le manager peut se permettredencourager le dveloppement des autres pouvoirs internes sonquipe. Il en est de mme lchelle de linstitution.
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La motivation et la mobilisation subissent le mme genre davatars.Les organisations rclament la motivation et la mobilisation deleurs collaborateurs et cependant certaines donnent limpressionde sen dfendre et nont de cesse de les rduire et de les limiter.Alors que dautres, comme les start-up , se construisent partirde cette puissante mobilisation issue des lans de leur membres etsavent la conserver en grandissant.
Combien de fois entend-on dire : Il faut motiver les gens ?Manifestement, il y a l un contresens : la motivation est inhrente lindividu ; il nest nul besoin de la crer, elle existe. Mais il fautveiller ne pas la laisser se dgrader. Le collaborateur qui arrivedans une entreprise ou qui prend un nouveau poste, est content etmotiv sans que lentreprise ait fait quelque chose pour cela.Comment alors lorganisation provoque-t-elle parfois sa dmobili-sation en quelques mois ? Pourquoi laisse-t-on des quipes dansun vritable tat dusure mentale, alors quun simple sminairedquipe bien prpar leur permettrait de retrouver leur clat ?
Les managers nont pas appris grer le hiatus provoqu par les frot-tements invitables entre la logique institutionnelle et la logique indi-viduelle, lune rationnelle et rglementaire, lautre sensitive etaffinitaire. Mais cette diffrence entre deux logiques articuler nesuffit pas tout expliquer. Il faut y ajouter labsence de pratiquesd hygine dans les organisations, pratiques qui permettraientdans de nombreux cas de purger certaines morosits ou inquitudes,ou de faciliter une re-mobilisation aprs une difficult rencontre, carsinon lquipe suse.
On pourrait penser que peu importe la motivation pourvu que letravail soit accompli et ajouter que lentreprise nest pas faite pourle confort mais pour la production. Certes. Mais ce serait oublierles diffrentes expriences, renouveles depuis soixante-dix ans,sur le lien entre rendement et motivation. Comme nous le verrons,la motivation est comptable de la quantit dnergie que le collabo-rateur investit dans son travail. Par consquent, tout acte manag-rial se traduit en avantage ou en cot nergtique.
Dans une quipe, tout est interactif et participe de fait la dynami-que densemble : les pouvoirs, les interactions, les processus, les
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lans motivationnels, le climat, le moral, la focalisation sur lesobjectifs, limpact des styles managriaux etc. La liste nest paslimitative. Si le manager na pas une conscience claire de ces forceset des manires dont elles se conjuguent, il na aucune chance depiloter son quipe efficacement et dobtenir delle le meilleur. Lemanagement de la dynamique slabore partir de la gestion deflux qui constituent la dimension vivante de lquipe : flux dner-gie, flux dinformations, flux dinfluence. Si lon comprend la faondont ils jouent, samplifient ou se compensent, on ne peut plus secontenter dun modle de management autocratique. Ce mode-l,qui repose sur une vision personnelle et territoriale, en gnant lesflux, empche les synergies internes lquipe de se dvelopper. Lemanagement de la dynamique cherche au contraire canaliser tousces milliers de joules et les orienter vers lobjectif.
Ce livre repose sur quelques concepts labors partir dunedmarche de bon sens rvl .
Voici quelques-unes des ides forces qui le sous-tendent : Il faut manager des flux dynamiques et non des principes
mcaniques. Une quipe repose sur une alchimie subtile que certains ph-
nomnes font tourner . Certaines quipes doivent tre diriges par un manager pro-
fessionnel ou assistes dun coach interne. Les moyens pour exercer un pouvoir sont nombreux ; il
convient de les articuler et de les susciter. La qualit de la cohsion technique a pour socle la qualit de
la cohsion humaine. Lquipe favorise une surmotivation de ses membres.
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Chapitre Premier
LES FONDEMENTS DE LQUIPE
1. Dfinition et porteSurprenante, lnergie dgage par certaines quipes ! Quilsagisse dquipes sportives, dquipes de direction ou de produc-tion, leurs membres dploient dans certaines situations une nergieextraordinaire. Le niveau dorganisation et de ractivit des co-quipiers dans les situations difficiles laisse admiratif : ils agissentcomme si leur groupe pouvait sadapter tous les alas, tous leschangements de rythme, toutes les modifications de leur environ-nement.
Cest pourquoi nous cherchons tablir ici ce qui stimule autantdes tres humains lorsquils se retrouvent en configurationdquipe. Quels ressorts les font dpasser leur niveau de motiva-tion habituel ? Pourquoi dgagent-ils cette impression de plaisirpartag alors que, bien souvent, leffort fournir est important ?
Lquipe dont nous parlons ici est un mode dorganisation spcifi-que, avec ses rgles, ses rites et ses caractristiques. Lutilisationactuelle du mot quipe dans les organisations tient souventdun effet de mode ou dun dsir magique que tout se mette fonc-tionner lexemple de celles qui forcent ladmiration. Une quiperassemble des personnes tendues vers un objectif commun et quioprent de manire parfaitement tablie. Elle se dfinit comme ungroupe dindividus, organiss ensemble, conduits par un leader et
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uvrant, lintrieur dun contexte, pour un mme objectif. Cetteformulation met en vidence quatre composants internes :
un groupe dquipiers, un chef (pilote, manager, responsable), un objectif, des pratiques daction concerte.
Il ny a pas dquipe en labsence dun seul de ces lments et cestla prsence des quatre qui confre un groupe le statut dquipe.La dnomination dquipe est inadapte sagissant de groupes quinont ni mission ni projet ou dont lorganisation demeure par tropinformelle.
1.1. Un organisme vivant
Une quipe est comparable un organisme vivant qui agit et pro-duit partir de forces en interaction. Des hommes, mme runispar hasard, ne restent pas inertes et dveloppent naturellement desactivits : ils sorganisent en fonction de la situation et suivent celuides membres qui se propose de les conduire. Sil est destin durer, le groupe traverse des phases dvolution et gnre sa pro-pre histoire. Des rseaux internes daffinits sy font jour et unestructure se constitue spontanment en fonction du contexte et delobjectif.
Il est important de savoir manager, encadrer et orienter des forcesaussi puissantes que celles qui peuvent tre libres par des grou-pes humains trs mobiliss. Faute de quoi ces forces restent inem-ployes et peuvent dans certains cas se retourner ou fonctionner contre-sens : cherchant semployer, elles le font ventuellementcontre le pouvoir qui na pas su les prendre en compte. Certainesinstitutions se protgent contre un tel risque par des rglementa-tions tatillonnes, une organisation rigide, ou le cloisonnement,exemple frquent de frein llan naturel des collaborateurs. Touteforme dnergie collective sy trouve alors morcelle et rendueimpossible.
Le propos ne peut tre ici de laisser croire quil suffirait de librerles forces cratives pour que tout aille mieux, mais simplement de
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montrer quon peut les dvelopper et les orienter plutt que de senmfier. Manager ces forces, les utiliser comme le surfeur utilise lavague, ne requiert ni plus ni moins quune bonne comptencemanagriale.
Pourquoi certaines quipes arrivent-elles un tel niveau dengage-ment quand dautres paraissent mornes et peu efficaces ? Un exa-men attentif montre quon retrouve, lorsquon est en quipe, latotalit des lments constitutifs de la motivation humaine.Lquipe utilise absolument et la fois lensemble des ressorts qui yconcourent : les besoins de scurit, dappartenance ou de recon-naissance y trouvent tous une rponse ; de mme que les dsirs, lacrativit, laction ou lexercice du pouvoir personnel. Cet tat de surmotivation provient de la conjonction de facteurs indivi-duels internes et de facteurs de pression externe. Reprsentante delentreprise, cest pour elle que lquipe est charge datteindre lebut qui lui a t fix, mettant ainsi lquipier au centre dun ensem-ble dattentes qui le stimulent.
1.2. Une organisation conue pour rpondre aux alas
La tche fixe une quipe est frquemment ambitieuse : non seu-lement elle dpasse ce que peut produire un individu seul mais ellesurpasse aussi ce quon peut attendre dun ensemble dindividusqui ne serait pas lis par un esprit dquipe. Quil sagisse de la dif-ficult dune comptition, dun danger, de la proximit dunechance ou de la complexit du travail accomplir, la missionconfie une quipe est immanquablement de lordre du chal-lenge.
Driv du mot quipage qui signifie aussi bien lquipementmatriel que lensemble des personnes (quipage dun bateau, dunavion, moyens dune arme en campagne), le mot quipe appartientinitialement au domaine maritime (du germanique skip , bateau).Equipage et quipe, avant dtre connots par le sport, sont issus duvoyage et de la lutte dun groupe dhommes contre les alas naturels.Aussi nest-il pas tonnant de retrouver, par extension, des quipespour faire face des alas sociaux, conomiques ou politiques :quipe dducateurs, patrouille de police, quipe ministrielle.
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Cest un mode dorganisation conu pour laventure , une faonde rpondre des vnements pas toujours prvisibles et quirequirent une grande ractivit.
1.3. Les avantages dynamiques de lquipe
Lquipe repose sur un double mode de fonctionnement, la foisrigoureux et flexible. Soumis lvnement, ce fonctionnementrepose en mme temps sur la division et le recouvrement destches. Partage des rles, initiative et interdpendance y assurent la fois ractivit et totale couverture du territoire. Lquipierrpond une situation qui se prsente lui selon deux systmesdaction : il peut appliquer les bonnes rgles qui dfinissent safonction tout comme il peut y droger selon des scnarios connus.Cest ce double modle de dcision qui produit la valeur du fonc-tionnement en quipe. Dans une quipe sportive, tout se passecomme si la couverture du terrain tait assure deux fois : une foispar le titulaire de la fonction et une fois par le supplant le plusproche. Lorsquun joueur ne peut saisir une passe, un autre joueurse prcipite pour rcuprer le ballon.
Cette mtaphore sportive a inspir une quipe-projet, compose de plu-sieurs dizaines dingnieurs travaillant sur un ensemble de logiciels desti-ns un sous-marin. Seule une parfaite cohsion oprationnelle pouvait luigarantir datteindre le niveau dexigence lev qui lui avait t fix. Pour ren-forcer la fiabilit des contrles, les coquipiers ont institu entre eux un devoir dingrence . Chacun avait lautorisation mais aussi le devoir dequestionner un autre quipier sur une proccupation quil pouvait avoir con-cernant le travail de ce dernier. Ctait une mthode de contrle rciproquepar questionnement alatoire, rendue possible par la grande qualit decohsion.
1.4. La satisfaction personnelle de lquipier
Si lquipe garantit des avantages pour atteindre un objectif, ellenen prsente pas moins dintrt pour ses membres car la partici-pation une quipe largit le pouvoir personnel . Elle offre chacun une caisse de rsonance pour son action. Par exemple, unebonne ide, trouve par lun et reprise par dautres, procure sonauteur une satisfaction en rapport linfluence quil a su ainsi exer-cer sur son environnement. Lesprit dquipe ne se fonde pas sur
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Les fondements de lquipe
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un renoncement des valeurs et des satisfactions personnellesmais sur un moyen collectif pour arriver au but. Ce que lon gagne fonctionner plusieurs vaut largement ce que lon y perd et cestune illusion de croire que le fonctionnement collectif demande delabngation. Curieusement, cette configuration, si elle limiteobjectivement le champ dindpendance, le fait non pas auxdpens de la personne mais son avantage. Le jeu collectif est unmoyen efficace pour trouver une satisfaction individuelle, ce qui neconstitue pas lun des moindres paradoxes du fonctionnement enquipe. Dans les sports collectifs, ce sont souvent les meilleuresquipes qui possdent la fois le jeu densemble le plus efficace etles individualits les plus performantes.
Dans le processus individuel, la fiert nat de la ralisation person-nelle, de lexpression de soi ou du dpassement. Lindividu trouvedans cette ralisation dont il est entirement lauteur, une imagesatisfaisante de lui-mme. Il la imagine, il la concrtise. Parcontre dans le processus collectif, la logique est diffrente : la satis-faction provient du rle tenu et de lappartenance lentit. Lindi-vidu se pense comme un lment dun ensemble plus grand auquelil apporte sa contribution. Il renonce la personnalisation pourprofiter du plaisir de lunit. La satisfaction provient du degrdaccord entre les acteurs et de la capacit de jeu concert. Liden-tification de lquipier se dplace. Alors quelle provenait du rsul-tat individuel, elle stablit partir de la puissance et de lefficacitde lensemble. Dans un sport collectif, celui qui marque sait que lebut marqu couronne une chane dactions contributives. Sa satis-faction provient davoir la fois marqu et russi conclure victo-rieusement la srie dactions grce auxquelles il a pu aboutir. Auplaisir dtre un maillon fiable dun ensemble performant, sajoutecelui de la complicit.
Prenons un autre exemple sportif avant de dcliner ces avantages dans lecadre des quipes dentreprise. Le volley-ball donne une bonne image delarticulation entre le talent individuel et le fonctionnement collectif. Les sixquipiers connaissent parfaitement les six fonctions et, par rotation, occu-pent chaque espace de jeu tour de rle.
Cependant, les talents spcifiques et le style propre chacun influent sur safaon de tenir le poste. Do une satisfaction supplmentaire de lquipier,qui provient de la faon dont il utilise tactiquement ce quil connat du talentdes autres pour russir. Cest une dimension qui nappartient qu lquipe.
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1.5. Lquipier stimul par ses pairs
Certains, peu dsireux de travailler en quipe, craignant dtrefondus dans le groupe, de sy perdre ou dtre transforms ennumro anonyme, en mouton ou en fourmi, se mfient de touteapproche collective. Pour accepter linterdpendance avec autrui,pour ne pas se sentir touff par le fonctionnement plusieurs, ilfaut une bonne confiance en soi. Lappartenance un groupe neprsente pas de difficults pour ceux qui, ayant conscience de leurcapacit sociale, utilisent le collectif comme une opportunit decroissance ou comme levier pour leur action. Linterdpendanceleur apparat comme un moyen suprieur de dveloppement per-sonnel, par opposition une conception de lautonomie qui nereposerait que sur la protection jalouse dune indpendance autar-cique.
Cette vision de la porte individuelle de lquipe, nous lavons dveloppedans le fonctionnement des quipes de vente dune entreprise rpute poursa capacit commerciale. Il sagissait de stimuler, par un managementdquipe, la dimension trop individualiste des commerciaux. Ce ntait para-doxal quen apparence. Les skieurs de lquipe de France ou les joueurs detennis qui pratiquent eux aussi un sport individuel, sentranent cependantensemble et se stimulent rciproquement. Ils profitent des autres pourdvelopper leur performance propre dans le cadre dun sport qui reste indi-viduel. Dans cette entreprise commerciale, la rmunration comme le pro-cessus de vente taient strictement personnels : chaque vendeur travaillaitpour lui-mme. Cependant le management, lui, avait t construit selon lesprincipes du management dquipe. Il sagissait dutiliser les ressorts moti-vationnels de la vie dquipe et dentretenir un tonus lev chez tous.Lobjectif commun de lquipe a donc t formul par addition des objectifsindividuels et lorganisation de challenge nationaux. Rsultat : une vritableambiance de comptition sportive. Une communication mensuelle par cas-settes vido stimulait lensemble, maintenait les enjeux et rcompensaitlobtention des rsultats. Les chefs de vente recevaient paralllement uneformation continue au management des quipes, laquelle sajoutaient desprojets spcifiques damlioration des processus commerciaux ou deconqute de marchs nouveaux.
Toute cette animation managriale tait conue en utilisant les effets mobi-lisateurs des quipes, de faon stimuler chacun par la mobilisation de sonenvironnement.
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Nous venons de dcrire, de faon gnrale, ce que lonpeut observer de vraies quipes, de leur dynamique etde la manire dont elles agissent sur lindividu en luiprocurant un surcrot de motivation. Voyons mainte-nant laspect systmique de lquipe, puisque cest delui quelle tire ses effets de synergie.
2. Le systme quipes Les travaux raliss depuis une cinquantaine dannes par deschercheurs en sciences humaines1 ont largement dvelopp larflexion sur laspect systmique des groupes humains. Ces tra-vaux ouvrent la voie llaboration dun management qui intgre-rait la dynamique des systmes en sappuyant dessus.
Pour cela il faut revenir sur lanalyse systmique etcomprendre en quoi elle remet en question la visionanalytique, qui reste encore pour une large part labase des conduites managriales.
2.1. La vision analytique
En management, la vision analytique repose sur une explicationlinaire : une cause produit un effet. Ce mode de pense a sa valeuret son utilit pour analyser et comprendre un certain nombre dephnomnes et se situe lorigine du dveloppement de la science.Il sapplique aisment lorsquon a la matrise des principaux fac-teurs ou quun certain nombre de variables peuvent tre mainte-nues fixes pour en tudier dautres. Mais lapproche analytique nerend pas compte des complexits lies aux systmes humains ou
Repre
Repre
1. (Mental Research Institute de Palo Alto), des praticiens en conduite de groupe(Universit du Qubec), des psychothrapeutes (PNL et Analyse systmique) etdes sociologues (Michel Crozier, Erhard Friedberg, J.-C. Fauvet).
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La dynamique des quipes
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biologiques pour lesquels le tout et la partie interagissent. Elleopre sur une ralit segmente, peu interactive et indpendantedes lments de contexte. Elle sapplique tudier des composantsstables, des forces, des comportements mesurables, et ne tient pourscientifique que ce que lon sait reproduire. Applique au manage-ment, la pense analytique dbouche sur des analogies qui relventde la mcanique ou des arts et techniques traditionnels : transmis-sion de mouvements, pression, dmultiplication, verrouillage, fil-trage, compartimentation, structure rigide...
Sans remettre en question ces modes de pense fondamentaux,ncessaires pour une comprhension lmentaire, il parat utile,pour une technique telle que le management qui agit sur les person-nes et les groupes humains, den introduire de nouveaux qui ren-dent mieux compte de la complexit. Von Bertalanffy, linventeurde lanalyse systmique, rappelle que le biologiste et philosopheallemand Hans Driesch estimait, ds 1905, que les phnomnesvitaux ne pourraient tre expliqus de faon analytique. Il fondaitcette opinion sur ses expriences sur les embryons doursin. Lemme rsultat final, un oursin normal, sobtient partir dun ufcomplet, partir de chaque moiti dun uf coup, ou partir duproduit obtenu par fusion de deux ufs entiers. Ce qui ne peutsexpliquer par les lois lmentaires de la physique. (1)
2.2. La vision systmique
Lanalyse systmique trouve sa source dans le brassage dides desannes quarante soixante au clbre MIT (Massachusetts Insti-tute of Technology).1
1.O se cotoyaient notamment le mathmaticien Norbert Wiener, le neurophysio-logue Warren McCulloch, lanthropologue Margaret Mead, lconomiste OscarMorgensten. Par ailleurs, pour comprendre les processus globaux luvre dansles systmes complexes, le biologiste Ludwig von Bertalanffy rassemble autourde lui en 1954 mathmaticiens, conomistes et biophysiciens dans la Society forGeneral Systems Research.
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La thorie des systmes voit ainsi le jour partir dune science quise dveloppe pendant la Seconde Guerre mondiale : la cybernti-que. Le mathmaticien amricain Norbert Wiener, tudiant lesrgulations chez les tres vivants et les machines, dmontre, par-tir dun travail sur les tirs darmes comme la DCA, la ncessit demettre en place un processus de feed-back (information sur lersultat) : linformation doit fonctionner en boucle pour corrigerles comportements de la machine. Pour que lobjectif soit atteint, ilne suffit pas de mettre en place une srie de canons qui tirent enrafales, il faut galement que linformation sur le tir prcdentretourne la source et modifie les donnes de vise. Il sagit doncpour les systmiciens de travailler sur les phnomnes feed-back.
Lhistoire de la deuxime partie du XXe sicle est marque par desrecherches comparatives entre ce qui se passe dans diffrentsdomaines tels que la neurophysiologie, llectronique, lconomie,et montre que des processus globaux, systmiques, sont gnrali-sables dans les sciences les plus diverses. Des phnomnes identi-ques, ou relevant du mme type danalyse, sobservent dans desbranches compltement distinctes. Des lois mathmatiquessappliquent des domaines qui nont rien de commun entre eux.La loi de croissance exponentielle, par exemple, sapplique diff-rents systmes tels que les cellules, les populations de bactries, lestres humains, les progrs technologiques ou lvolution dun mar-ch, etc. Lanalyse systmique nat ainsi des passerelles tabliesentre diffrents univers scientifiques.
2.3. Les systmes humains
Lanalyse systmique ne constitue pas une nouvelle discipline maisune nouvelle faon dapprhender des ensembles partir des liensqui les composent. Bien que la rflexion sur la dynamique dquipesinspire des travaux de chercheurs amricains tels que KurtLewin et des systmiciens de lEcole de Palo Alto, il nous sembleintressant de citer un passage du livre dAkio Morita (Made inJapan, R. Laffont), dirigeant emblmatique du groupe Sony,passage qui illustre sa faon la diffrence de vision analytique etsystmique. Cette citation montre ltonnement manifest parPeter Drucker, une des plus grandes sommits mondiales en terme
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de management, lorsque ensemble au restaurant New York, cedernier dclare : Lorsque je discute avec des chefs dentreprise japonais,jai toujours limpression que leur faon de rflchir et mme de parler nestpas rationnelle. Le plus trange dans tout cela, cest quils en tirent desconclusions trs justes. Comment est-ce possible ? Dans ce passage deson livre, Akio Morita expose la faon dont les Japonais dvelop-pent leur sens de lintuition et sen servent pour conduire leursaffaires. Pour comparer cette attitude avec notre dmarche habi-tuelle, il utilise une image : Jai souvent compar les entreprises amri-caines des constructions de brique et les japonaises des difices de pierre.Lorganisation et le fonctionnement des socits amricaines se font selon desplans prtablis dans lesquels toutes les tches sont clairement dfinies. Il suf-fit, pour sen convaincre, de jeter un coup dil sur les pages doffresdemplois des journaux. Les employeurs tablissent, pour chaque emploi pro-pos, le profil du candidat idal : tous ceux qui ny correspondront pas, soitparce quils ne sont pas assez bien ou au contraire parce quils sont trop bien,seront systmatiquement carts. Voil pourquoi je compare les entreprisesamricaines une construction de brique, chaque lment y est choisi surmesure pour concourir au parfait assemblage de lensemble.
Au Japon, on engage dabord et, ensuite seulement, on sefforce dharmoni-ser candidats et emplois. Si, dans notre pays, les travailleurs sont tous trsdiplms et hautement qualifis, ils ont des personnalits diffrentes. Cest lerle du chef dentreprise de prendre la mesure exacte de ces pierres dissem-blables et de les ajuster entre elles pour difier des murs sans dfauts. Il y atoutes sortes de pierres, des rondes, des carres, des longues, des grosses, despetites ; le matre maon saura comment les disposer pour btir les muraillesdu chteau.
Envisageant la globalit, le tout partir dlments et de flux,lanalyse systmique cherche rendre compte des interactions etde la pluridisciplinarit. Cest ce qui en fait une approche essen-tielle pour saisir la multiplicit des processus dquipe. Dans sonlivre Thorie gnrale des systmes, Ludwig von Bertalanffy donne dessystmes la dfinition suivante : ensemble(s) dlments eninteraction telle que toute modification de lun entrane une modi-fication des autres . Il distingue deux classes de systmes : les sys-tmes ouverts et les systmes ferms. Un systme ferm changepeu avec son environnement, il est inanim ou mcanique : ltat
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final y est dtermin par les conditions initiales. En revanche unorganisme vivant, exemple typique de systme ouvert, changecontinuellement avec son environnement : nergie, information,matire.1
Dans son approche systmique des relations humaines, EdmondMarc (2) donne comme exemple de systme la cellule biologique.La cellule constitue une totalit qui obit des rgles prcises ;elle maintient son organisation interne en dpit du flux dnergie etde matriaux qui la traversent. Pour assurer la permanence de sastructure et de ses fonctions, elle fait appel des agents de trans-formation, les enzymes, qui sont des catalyseurs contrlant lacti-vit cellulaire, et des acides nucliques, qui renferment lesinformations ncessaires lassemblage des protines et des enzy-mes et la reproduction de la cellule. Elle comporte aussi desmolcules signaux qui permettent les communications. Une mem-brane assure le filtrage de la communication avec lextrieur etcontrle les entres et sorties dnergie et dinformation.
Ce modle met en vidence la fois lunit globale de ce systmequest la cellule et sa complexit, qui offre des ressemblances aveclquipe : structure, mission, transformation dnergie, autorgula-tion, traitement des informations et des flux, boucles de rtroac-tions, changes avec le contexte.
1.Pour Jean Ladrire (3), un systme est un objet complexe, form de compossdistincts relis entre eux par un certain nombre de relations. Les composants sontconsidrs comme des sous-systmes dordre infrieur et ainsi de suite jusqu unniveau de systme rduit un seul lment.Jean-Louis Lemoigne (4) numre six catgories de systmes : physiques, chimi-ques, vivants, artificiels, sociaux, systmes dides. A titre dexemple et pour indi-quer la hirarchie existant entre les systmes, il suffit de comparer un systmemcanique comme celui de lhorloge, avec le systme du thermostat qui introduitla rgulation partir dinformations reues de son contexte. Ou de comparer lacellule biologique, premier niveau de systme ouvert auto-entretenu, avec celuide lhumain qui y ajoute la conscience de soi et lintelligence. Au-dessus existentdes systmes encore plus complexes : les systmes sociaux. Lquipe est de ceux-l. Ces diffrents exemples illustrent la distinction entre les systmes qui transforment une succession dentres en succession de sorties , et ceux quicontrlent, ceux qui apprennent en utilisant une mmoire, et les systmes dci-deurs multiples.
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2.4. Les composants de lquipe
Lquipe est un systme vivant, complexe comme la cellule. Elleintgre des logiques diverses, comme la sociologie des groupes, lapsychologie de la motivation, la physiologie, lnergie, ou les rglesprofessionnelles, logiques qui interagissent entre elles.
Le systme quipe se compose de quatre lments de base : lechef, le groupe des quipiers, lobjectif et les pratiques communes.
Llment Chef ou Pilote est la tte du systme. Ilconcerne le management, la direction, le style du responsa-ble, la relation avec le contexte.
Llment Groupe des quipiers est de nature relation-nelle et fonctionnelle. Il intgre la dimension individuelle, lesliens relationnels et le niveau groupal.
Llment Objectif reprsente la cible atteindre, la mis-sion, le projet.
Le composant Systmes dactions et Pratiques communes regroupe les aspects spcifiques la tche ou au mtier ainsique les pratiques dquipe.
PILOTE
CONTEXTE
GROUPE DESQUIPIERS
BUTOBJECTIFS
SYSTMES D'ACTIONET PRATIQUES COMMUNES
LES QUATRE COMPOSANTS DU SYSTME QUIPE
Chacun de ces quatre composants est ncessaire lexistence dune quipe. Sans objectif, elle na pas de raison dtre. Sans pratiques communes,
laction se disperse. Sans chef, il ny a pas de reprsentant de lquipe ni de la direction.
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2.5. Les relations entre les composants de lquipe
Entre les quatre lments qui composent lquipe, exis-tent des interactions partir desquelles le systmedveloppe ses spcificits pour conduire au rsultat.Elles sont en fait multiples mais trois dentre elles pr-sentent une importance majeure : la cohsion humaine qui relie les hommes, la cohsion technique qui rgle laction concerte, les diffrents niveaux didentification de lquipier au
chef, au groupe et lenjeu.
Le lien entre les quipiers est la base de la cohsion. Il a une fonc-tion de facilitation et constitue un aspect de la trame qui fait lacommunaut. Il permet dtablir la confiance, de faciliter leschanges, de cooprer sans arrire-pense. Il se constitue parlattraction quexercent les membres et les relations quils dvelop-pent entre eux. Il est entretenu par des comportements solidaires :interdpendance, coresponsabilit, contrle rciproque, soutien ougratifications en sont des exemples.
La cohsion technique, deuxime forme de relation entre les l-ments qui constituent lquipe, concourt la recherche de lunitoprationnelle. Elle se traduit par la synchronisation, la coordina-tion, les passages de relais, la planification, les runions.
Enfin, lidentification constitue avec le lien et la cohsion la troi-sime qualit qui peut dfinir une quipe. Cest un processus mentalet affectif par lequel un individu se reconnat au travers dun autreou des valeurs de cet autre au point que cela devienne un lmentde son identit. Ce processus didentification se dveloppe aussiautour daspects matriels comme les outils ou le bureau, ou vis--vis dentits comme lentreprise ou la profession. Il fonctionneparticulirement bien dans une quipe puisquil peut se porter surchacun des composants : un quipier peut sidentifier au chef, auxautres, sa part de contribution, aux moyens mis en uvre ou lobjectif. Lestime pour le pilote en est un des exemples les plusfrquents, au point dentendre parfois : Cest lquipe dUntel ,exprimant bien la relation forte qui existe entre Untel et ses
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quipiers. Ces sources didentification multiples concourent sou-der lquipe au plus profond delle-mme, provoquant un sentimentdidentit commune qui rsulte de choix identiques faits par desquipiers diffrents.
Dans les faits, il est rare que les quipes dentreprise utilisent toutle potentiel que renferment les mcanismes didentification.Cependant ces ressorts sont disponibles et lorsquun chef dcidede les utiliser, ses collaborateurs en conservent longtemps le souve-nir. Nous reviendrons dans les chapitres suivants sur ces diffrentsaspects.
Cette numration sur les composants et leurs interactions neserait pas complte si on ne rappelait linfluence importantequexerce le contexte sur lquipe. Elle est largement surdtermi-ne par lui : cest pour rpondre aux besoins du march, selon desdirectives de la hirarchie, dans le cadre dune politique dentre-prise, que lon met en place telle quipe-projet. Ce contexte delquipe comprend la hirarchie, le reste de lentreprise et le mar-ch, y compris les fournisseurs et les clients. Il reprsente lenjeuessentiel de lobjectif et cest pour latteindre que lquipe a tcre.
3. Les principes dquipe
Les quipes rpondent trois grands principes : luni-cit, lindividualit, la finalit. Selon le principe duni-cit, lquipe est une entit compose dlments qui secombinent au mieux pour ne faire qu un . Selon lesecond principe, lquipe tire sa substance dindividua-lits quil convient de prserver. Enfin, selon le principede finalit, une quipe nexiste que face un objectif raliser.
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3.1. Le principe dunicit
Le principe dunicit signifie quen tous points lquipe est unit.Elle est un tout, une entit tendue vers un objectif, avec son chef etdes pratiques communes qui fondent son unit. A maturit, elle seconduit comme le corps humain de faon compltement intgre,avec son systme dinformation et de coordination interne (sys-tme nerveux), son chef comme lment central danalyse et decommandement (cerveau), ses modes de rgulation de la cohsion(systme hormonal). Cette coordination aboutit alors un jeu col-lectif aussi harmonieux quun jeu individuel. Pour cela, il est nce-saire que chaque quipier, comme membre de ce corps, comprennesa place et sa mission, ses rles oprationnels et son espace dinitia-tive, en relation avec les autres.
Le principe dunicit articule galement ensemble lobjectif et lacomposition : cest lobjectif qui commande la composition. Laslection dans les quipes de sports collectifs en est une bonneillustration, mme si elle nest pas transposable. Le slectionneurfait son choix et compose spcifiquement lquipe en fonction dumatch jouer, de lobjectif atteindre, des adversaires et de laforme physique des joueurs. Cre pour un objectif, lquipeslectionne pour le match disparat avec la fin de celui-ci. Elle nedure quun temps, celui du projet. Si un quipier change, cesttout le fonctionnement collectif qui volue. Dans les quipesdentreprise, les quilibres sont diffrents. Certaines sont plus sta-bles, comme celles qui constituent un service fonctionnel ou uneagence locale ; dautres sont volutives dans le temps, comme lesquipes-projet. Dans les deux cas le principe dunicit demeure etdoit tre utilis par le management : une quipe est organise enfonction dun objectif.
3.2. Le principe de diversit
Reposant sur la valeur de ses hommes et sur leur volont dagirensemble, lquipe tire sa substance des divers individus qui lacomposent et de la diversit des situations auxquelles elle doitrpondre. Cest une entit mais cest une entit compose dautresentits, individuelles celles-l et qui doivent se sentir considres
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comme telles pour accepter de sengager. Pour se hisser unniveau defficacit collective, lquipe doit permettre que sarticu-lent la fois les individus entre eux et la reconnaissance de chacunpersonnellement : un quipier qui se croit trait comme un pionparmi dautres, ne cherche jamais se dpasser. Une divisiondarme ou une grande entreprise peuvent fonctionner sans pren-dre en considration la spcificit individuelle de chaque soldat oucollaborateur qui la compose, pas un commando ni une quipe.Cest un des fondements de la double logique qui anime lesquipes : logique dunit et logique de diversit.
Poser un principe de diversit peut surprendre sagissant dunequipe tant y est habituellement mis en avant la ncessit unitaire.Cependant lobservation des grandes quipes montre quau con-traire il existe un paralllisme troit entre laptitude laction col-lective et la conscience de sa propre individualit : lquipe nestpas une ngation de lindividu mais constitue pour lui un espace deralisation plus large.
Cest dans lquilibre entre ces deux principes que se produit leffetdquipe : lunit pour dvelopper laction concerte et la diversitpour maintenir linitiative et la ractivit.
3.3. Le principe de finalit
Toute configuration humaine a un but. Une quipe a non seule-ment un but mais galement un objectif. Lobjectif dune quipereprsente un enjeu rel qui focalise les nergies et gnre un tatde stress positif lapproche de lchance. Unique, limit dans letemps et concret, il oblige concevoir lorganisation du groupedans sa seule perspective. Lobjectif devient un organisateur delquipe, un point de dpart en fonction duquel elle sorganisepuis se concentre, et un point darrive lissue duquel elle sedfait. Eventuellement pour se reconstituer diffremment en vuedun autre objectif. Cest pourquoi, dans certaines entreprises,lorganisation est assez peu fige et dpend essentiellement desprojets.
On pourrait dfinir une quipe comme un groupe dhommes quiconcourent lexercice dune unit de responsabilit tactique .
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Cette dfinition met en vidence la finalit, lunit indivisible etlimpact sur le rsultat de lentreprise.
4. Les fondements dynamiques
Les aspects qui concourent la dynamique dquipesont nombreux et varis. Motivation, focalisation,espace dexpression et de dveloppement, dynamiquede groupe, unit, diversit, puissance, tous se conju-guent et sallient pour produire leffet dquipe. Ceseffets sont dautant plus dconcertants que lon a le sen-timent de ne pas savoir comment les reproduire ni com-ment sattaquer une telle complexit. Cependant lessciences humaines dgagent peu peu, souvent partirdexpriences en entreprises, un ensemble de connais-sances qui conduisent pouvoir rechercher ces conju-gaisons deffets.
Deux concepts simples apparaissent comme des fac-teurs particulirement stimulants lorsque des hommestravaillent ensemble. La coaction, dune part, etlinfluence rciproque des aspects humains et opration-nels, dautre part. Nous mesurerons ici et dans la suitede louvrage quel point ils prsentent une grandeimportance pour les rsultats.
4.1. La coaction
La coaction est une action plusieurs. A la base de lquipe, ellesuscite depuis des annes lintrt de chercheurs en psychologiesociale. Chacun a pu observer, face une tche, cette impressiondtre stimul par la prsence dautrui ou, au contraire, inhib.Cette stimulation par autrui est tout fait reprable dans certainsgroupes de travail, comme en brainstorming ou dans des associa-tions de deux ou trois personnes. On peroit que laction deux ou coaction , dans certaines conditions, y augmente le degr demobilisation de chacun. Certains auteurs tels que G. Le Cardinal,dcrivent ainsi le phnomne : Runion de deux personnalitsdiffrentes qui ont russi saccorder, de deux intelligences qui se
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compltent : la paire ainsi forme a dgag progressivement unepuissance tonnante de travail, de rflexion et dimagination. Lesdeux potentiels ont russi sexprimer et produire. Lun lanaitdes perches, des dfis que lautre saisissait et relevait, lun ouvraitune piste que lautre explorait plus avant. Chacun se sentait alorsplus intelligent, plus cratif, plus entreprenant grce la prsenceet au regard positif de lautre. (5)
Dans cette configuration, chaque participant dveloppe son actionplus rapidement que sil tait seul. Aux premiers rsultats de lunsajoutent les premiers rsultats de lautre, procurant un sentimentde puissance accrue. Chacun, dans un dsir dtre reconnu pour sacontribution, agit en ce sens : son excitation est la rponse fournie lattente et aux gratifications de lautre.
La coaction a certainement dautres causes plus pro-fondes et plus instinctives puisque des exprimenta-teurs lont mesure chez des fourmis, des blattes, desoiseaux ou des poissons.
R.B. Zajonc rapporte que Chen, en 1937, lUniver-sit nationale de Pkin, fit une exprience sur trente-six fourmis qui construisaient des nids, activit quileur est naturelle. Aprs les avoir mises dans desbocaux remplis de terre pendant six heures, il mesu-rait au bout de combien de temps elles se mettaient construire un nid et quelle quantit de terre ellesextrayaient. Il fit plusie
![La Gestion Des Equipes [Mode de Compatibilité] MLA12A B](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/5695d02c1a28ab9b0291513c/la-gestion-des-equipes-mode-de-compatibilite-mla12a-b.jpg)
