La Qualité de Vie au Travail, des pistes pour agir : l’exemple du

management

Rencontre Club RH Gazette des communes

26 juin 2014

Jean-Paul Bergouignan, chargé de mission

Association Régionale pour l’amélioration des conditions de travail 202 rue d'Ornano 33000 Bordeaux - Tél..05.56.79.63.30/Fax 05.56.81.16..50

www.aquitaine.aract.fr

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ANACT + 26 ARACT!Un réseau national de proximité sur!

lʼensemble du territoire!

275 salariés dont 175 intervenants!spécialistes des conditions de travail et !de la conduite du changement concerté!

L’Aract Aquitaine et le réseau Anact

ARACT : 26 associations régionales CA paritaire!

ANACT : EPA sous tutelle !du Min. Travail!CA tripartite : !

Etat et partenaires sociaux !

La Qualité de Vie au Travail (QVT) :

de quoi parle-t-on ? Définition posée par les Partenaires Sociaux dans l’ANI du 13 juin 2013 : Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail ET leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte.

Champs couverts par la QVT :

• Qualité de l’engagement de tous à tous les niveaux de l’entreprise

• Qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise

• Qualité des relations de travail

• Qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif • Qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail

• Qualité du contenu du travail

• Qualité de l’environnement physique

• Qualité de l’organisation du travail

• Possibilité de réalisation et de développement personnel • Possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle

• Respect de l’égalité professionnelle

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La délimitation du champ

QVT

Egalité des chances

Partage de la Valeur ajoutée

Employabilité/ développement professionnel

Santé au travail

Organisation du travail

Relations de travail Climat social

Equilibre vie privée/prof

Conciliation des temps

Contenu du travail: (autonomie, travail apprenant…),

Diversité et non discrimination

Egalité professionnelle

Dialogue social et participation

Formation, plan de carrière, insertion

Portefeuille de compétences

Relations avec collègues

Relations managériales

Ergonomie négociée

Représentation des salariés dans la gouvernance

Relations avec client

Qualité de la gestion, management par objectifs, reporting…

Travail en équipe

Salaire

Participation/intéressement

Flexibilité/sécurité

Performance productive

Organisation temps de travail

Bien-être au travail

Environnement physique, Pénibilité, risques prof

Emplois atypiques

Engagement participatif

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Une conception s’appuyant sur quelques principes

Un tel projet nécessite de penser un processus qui articule vision politique et stratégique et ancrage dans la réalité du travail.

Vision politique et stratégique

•  Périmètre de la QVT •  Enjeux •  Objectifs •  Méthode

Orientations stratégiques

QVT Performance

Ancrage dans la réalité du travail

•  Diagnostic de l’existant (situations problèmes / composantes QVT existantes).

•  Point de vue et ressenti du personnel

Sens et cohérence de la démarche

Pertinence et crédibilité de la démarche

Plan d’action QVT •  Politique pluri annuelle

QVT •  Mise en œuvre •  Suivi •  Evaluation

Convergence

Cohérence

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L’ANI propose des pistes d’action qui sont autant d’attentes de méthodes :

•  Formation : managers, IRP •  Espaces d’expression sur le travail •  Diagnostic préalable •  Conception d’indicateurs •  Configurations CHSCT •  Evaluation des démarches QVT •  Accord intégré

Pistes d’action de l’ANI 6

Une double entrée

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Le management :

Un processus de gestion et de pilotage

d’activités, de ressources.

Un ensemble de techniques, d’outils et

de principes managériaux

Des méthodes, des théories

La fonction d’encadrement :

La population des managers

Leurs rôles, activités, missions, parcours

Avec un regard sur leurs conditions de travail

Avec un regard sur les incidences sur les

conditions de travail des managers et des managés

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N+1

Direction

Siège Services connexes

L’équipe

Fournisseurs

Partenaires externes

L’activité du manager : une activité de « traduction » avec des régulations, des compromis pour articuler les différentes prescriptions et attentes avec les réalités du terrain et les enjeux de l’action du service

Manager de proximité : un métier

impossible!

Elus

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Contraintes et exigences du

travail

Besoin de soutien et de ressources,

(sentiment d’abandon) Attentes fortes vis à

vis du managem

ent

Enjeux de régulation

Evolution du travail et des CT des

managers

Pour le développement d’un nouveau mode de management

Eloignement du travail

(sentiment d’impuissance)

Manque de marges de manœuvre

Management

« Le problème ce n’est pas le management, c’est l’absence de

management »

Management « empêché »

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Le modèle management du travail

Ressources  organisationnelles  Et  développement  des  compétences  managériales  

Manager le travail c’est prendre en compte le travail dans les processus et pratiques de management pour améliorer l’efficacité des organisations et les conditions de travail des salariés.

Rôles  et  marges  de  manœuvres  de  

la  ligne    managériale  

Modalités  d’organisation  du  travail  et  espaces  de  discussion  

Pratiques  managériales  

Rôle de traduction et pouvoir de

décision

Organisation apprenante et management

participatif

Soutien à la réalisation du

travail et régulation

Engagement de la direction et alignement des dispositifs de management

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Différents types d’espaces à analyser : - Formel/informel - Vertical, horizontal, transversal - hors entreprise Qui renvoient à différents dispositifs, finalités et acteurs : - Réunion d’équipe, Codir, GAP, formation, groupe projet…

- Conversation opérationnelle / conversation stratégique

Les espaces de discussion

Un registre d’action incontournable pour manager le travail

Diagnostic des espaces existants, des besoins

Optimisation, réorientation des espaces existants : introduire de la discussion !

Institutionnalisation de nouveaux espaces : stratégique, opérationnel, d’échanges de pratiques

Expérimenter, suivre, capitaliser, transférer les acquis aux managers

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•  Centré sur le travail, l’activité concrète des acteurs ;

•  Avec une fréquence qui permet de traiter les problèmes quotidiens du travail au bénéfice au profit d’informations plus générales

•  Animée par un manager de et dans l’activité (légitimité)

•  Piloté, la discussion doit s’appuyer sur des outils de gestion, permettant de suivre l’activité du collectif et d’éclairer les opinions

•  Mémorisée : la discussion produit des solutions et des conventions qui fondent l’identité du groupe et guident son travail. Faire remonter les produits de la discussion vers les acteurs clés (DG,DRH)

•  S’inscrit dans du long terme

Caractéristiques des espaces de discussion

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L’entrée formation des managers

Différents types de demande : •  L’évolution des compétences en lien avec un projet de changement d’organisation,

de repositionnement de la ligne hiérarchique •  L’évolution des compétences en lien avec les RPS et le rôle de l’encadrement (dans le

cadre d’une démarche de prévention) •  L’intégration de la dimension « Travail » dans la formation initiale et continue des

managers

Ecueils fréquents : Stigmatisation : mise en évidence des insuffisances du management, de sa responsabilité Décontextualisation : sans ancrage sur les situations – problèmes rencontrées,

l’organisation Prescription : approche par les comportements à adopter, standardisation des pratiques

= Format et public pas toujours adaptés, risque de réponse unique aux problèmes rencontrés

Pour autant, la nécessité d’agir sur le levier compétence L’opportunité de remonter sur des questions d’organisation, de

s’interroger sur le rôle du management, ses marges de manœuvre

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Les leviers d’action pour manager le travail : les différents niveaux d’action possibles et

acteurs à mobiliser ?

Direction et encadrement

supérieur Fonctions supports N+1

Salariés Elus

Préventeurs

Les managers de proximité

Activités de régulation / situations de travail Activités de traduction / prescriptions Travail d’organisation du travail Animation d’espaces de discussion Apport de ressources / équipes

La fonction RH

Apport de ressources et soutien au management Référentiels et critères d’évaluation des managers Programme de formation des managers Mise en place de groupe d’analyse de pratiques Alimentation du dialogue social

Directions et encadrement supérieur

Engagements de la direction (management, QVT, prévention des RPS) Pilotage du changement Cohérence process, pratiques, exemplarité Expérimentation, négociations, dialogue social Attentes et critères d’évaluation des managers Moyens et ressources à mobiliser

Elus (CE, CHSCT)

Observatoires (QVT, prévention des RPS) Expérimentation, négociations, dialogue social Démarche de prévention Alerte et interpellation de la direction

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