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Trois moteurs digitaux pour redéfinir et dominer l’industrie du retail
mazon.com L’EMPIRE CACHÉ
Amazon.com : un petit magasin au coin de la rue…
… qui est en fait un colosse.
Le saviez-vous ? Ces entreprises appartiennent à Amazon…
Le saviez-vous ? Amazon c’est aussi…
AmazonBasics Produits électroniques à la marque d’Amazon
AmazonFresh Epicerie en ligne, disponible à Seattle
AmazonStudios Studio de production de films en ligne
Amazon WarehouseDeals Offre de réductions sur des produits reconditionnés
Le saviez-vous ? Amazon a connu une des croissances les plus rapides d’Internet…
0,4
1,5
2,8
eBay Google Amazon
Résultats Amazon et eBay de 1995 à 2000, Google de 1998 à 2003. Même si Zynga et Groupon semblent avoir connu une croissance encore plus rapide, ils n’ont pas été cités car 1- les ventes n’ont pas été officiellement révélées 2- ils n’ont pas encore 5 ans
Chiffre d’affaires au cours des cinq premières années (en milliards de dollars)
Le saviez-vous ? Ces entreprises utilisent Amazon Web Services :
29% de croissance annuelle entre les seconds trimestres 2011 et 2012 2 × la croissance de
105 milliards de dollars de capitalisation boursière 1,7 × la capitalisation de
152 M de clients 4 × le nombre de clients
51 300 employés 13 × plus que
48 milliards de dollars de CA 27% de plus que
En 11ème position dans les statistiques de trafic web d’Alexa devant
1ère marque de distribution devant
1.2 milliards de dollars dépensés pour acquérir
775 M de dollars dépensés pour acquérir Source: Amazon.com, Alexa, Brandz. Market capitalization as of the 5th of November 2012
Marché de l’e-commerce
Le saviez-vous? Amazon.com est un géant…
Pourquoi ? Une vision…
« Il était possible de créer en ligne un magasin qui n’aurait pu exister autrement.
Il était possible de créer un véritable hypermarché, avec un choix infini ; ce que les clients
rechercheront toujours. »
Jeff Bezos
Dès 1994, Jeff Bezos savait qu’il pourrait créer un site de vente en ligne qui n’aurait pas les contraintes d’un magasin physique.
… innovante et parfaitement appliquée
Jeff Bezos a soigneusement évalué les leviers qu’Internet pouvait lui offrir, et les a exploités jusqu’à leur limite.
Coûts variables négligeables
Optimisation en temps réel
Tests A/B et prototypes grandeur nature
Pas de frontières : marché mondial
Inventaire sans limite Mesures performantes et optimisation permanente
Coûts fixes et variables élevés
Pas de données en temps réel
Processus d’innovation lent
Portée limitée
Espace limité
Rotation lente des stocks
Moteur digital : levier numérique permettant de se démarquer significativement de ses concurrents
1er moteur digital Pas de limite
Ou comment Amazon a appliqué un business model classique tout en tirant avantage
d’Internet.
Un modèle pas si original : « vendre et livrer des produits»
Large choix
Simplicité
Prix bas
“Je ne pense pas que d’ici 10 ans les clients diront « J’aime vraiment beaucoup Amazon, mais j’aimerais que les prix soient un peu plus élevés ».”
Jeff Bezos
Amazon a parfaitement appliqué la traditionnelle recette de vente au détail : large choix, expérience utilisateur irréprochable, prix bas.
Les 3 grandes idées de Jeff Bezos
3 2
Le numérique permet une offre illimitée
Le numérique permet d’améliorer l’expérience utilisateur
Le numérique permet des marges importantes, et les prix les plus bas
1
En 15 ans, Amazon est passé d’une seule catégorie (livres) à 16
UNE OFFRE ILLIMITÉE 1
La recherche simplifie l’accès à un livre dans une base de données.
Amazon apparaît souvent parmi les
premiers résultats des recherches Google.
Amazon a commencé avec les livres…
Le marché était important et fragmenté.
Contrairement à une industrie musicale concentrée, rien
n’empêchait l’arrivée d’un nouvel entrant sur
le marché du livre.
Un livre n’a pas besoin d’une description
précise : c’est un objet universel et simple.
Les distributeurs de livres échangeaient déjà
des catalogues numériques.
Concurrence Produit Recherche
Source : Robert Spector, Amazon.com : Get Big Fast (2002)
… et a eu besoin de grossir rapidement
Une taille importante facilite la négociation de
remises de volume.
Les fournisseurs prennent un risque en
ignorant Amazon.
La confiance est dure à gagner et facile à perdre.
Il fallait construire une marque dont l’image est plus forte que celle de barnesandnoble.com.
Plus le nombre de clients est important plus
les coûts fixes sont amortissables.
Les coûts variables sont très faibles sur Internet.
Pouvoir d’achat Image de marque Gestion des coûts
Vision à long terme : “les parts de marché d’aujourd’hui représentent le chiffre d’affaires de demain”, Marc Andreessen, co-fondateur de Netscape
Une logistique supportée par les avancées technologiques
Source: Amazon.com
2 entrepôts 28 000 m²
Un garage 40 m² 50 entrepôts
2 400 000 m²
1995 1997 2010
Amazon a débauché des employés de Walmart : • Richard Dalzell au poste de Directeur des Systèmes d’Information • Jimmy Wright au poste de Directeur Logistique
Ils étaient à l’origine de l’arme secrète de Walmart : • Une chaîne logistique informatisée • Un réseau logistique de distribution impressionnant
Walmart a intenté un procès à Amazon pour violation de secrets commerciaux en 1998.
Recruter chez l’expert :
Toujours plus de catégories
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Med
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SA1
Livres, musiques et DVD/vidéos Autres
1 Source: Amazon.com 2RBC
En ajoutant deux nouvelles catégories de produits par an pendant 10 ans, les parts de marché d’Amazon représentent aujourd’hui un tiers des ventes
en ligne aux USA2
16 catégories 3 catégories
Etude de cas : du livre à la musique (1995-1998)
Le plus gros vendeur de musique en ligne…
en 120 jours !
Large choix
130k titres, 280 sous-genres
Simplicité “La recherche
musicale la plus efficace
du web” (NYT*) Prix bas
jusqu’à 30 % de réduction sur certains
albums
Source: Robert Spector, Amazon.com: Get Big Fast (2002) / * NYT : New York Times
Contrairement au marché du livre, Amazon n’était pas le premier à se lancer dans la vente de musique en ligne. Mais Amazon s’est lancé en réutilisant la même recette :
Amazon a acheté CDNow en 2002
Pour accélérer le développement : construire, acheter ou s’associer
Régulièrement, Amazon ajoute une nouvelle
catégorie.
En mai 2011, Amazon a lancé MyHabit, alors que
VentePrivée était le leader du marché.
Lorsque les concurrents sont plus établis,
Amazon n’hésite pas à opérer un rachat.
Quidsi (Diapers + Soap) a été acquis pour 540 m$ en 2010.
Sur certains marchés verticaux, Amazon met sa technologie et son expertise à disposition
de tiers.
Gestion commune d’un site internet avec
Toys “R” Us.
Construire Acheter S’associer
Grâce à cette stratégie, Amazon peut proposer un inventaire gigantesque
2000 : exclusivité pour 10 ans 2006 : un procès a mis fin à
l’exclusivité
1NRF Foundation/American Express Customers' Choice survey 2AdWeek Photo of the Kiva robot from Joshua Dalsimer
Une excellente gestion de la supply chain et de la l o g i s t i q u e ( r o b o t s autonomes et logic ie l propriétaire)
CA 1 Md $ (2009)
# Clients 24 M (2011)
Audience féminine 69%
Technologie
Un service client remarquable : classé #1 en 20101 (compte Twitter dédié pour le service client)
Une culture “customer-centric” unique en son genre, entretenue par des employés hautement qualifiés
Marché de niche : les vêtements et les chaussures représentaient 97% des ventes en 20092
Synergies
Avec l’acquisition de Zappos, Amazon avait pour objectifs d’atteindre une nouvelle audience (jeunes femmes), et d’acquérir un nouveau savoir-faire
Etude de cas : pourquoi Amazon a acquis Zappos pour 1,2 milliards de $ en 2009?
Le cercle vertueux
Plus de clients
Plus de vendeurs
Plus grand choix
Plus de simplicité
Prix plus bas
Portée plus importante
Plus de canaux de
distribution
“Il faut craindre les clients, car ce sont eux qui ont l’argent. Nos concurrents ne nous enverront jamais d’argent” Jeff Bezos
Jeff Bezos remettant un colis au millionième client d’Amazon.com’s en Octobre 1997 (credits: Amazon.com).
EXPÉRIENCE UTILISATEUR AMÉLIORÉE 2
Commencer par s’investir pour les clients
« Si vous construisez une expérience hors du commun, les clients se le diront entre eux. Le bouche à oreille est très puissant. » Jeff Bezos
Amazon a créé une relation de confiance et de fidélité avec ses clients.
Focus clients Frugalité Innovation
« Nous commençons par le client et remontons la chaîne. » Amazon a une approche bottom-up : chaque décision est dictée par des besoins clients.
« Amazon dépense de l’argent pour ce qui apporte de la valeur aux clients. » La frugalité fait partie de l’ADN d’Amazon : Amazon optimise constamment ses coûts
« Je pense que la frugalité est source d’innovation, tout comme d’autres contraintes. » Amazon recherche sans cesse des solutions innovantes, pour baisser les prix, augmenter la sélection, et simplifier l’achat
L’association de la machine et l’homme pour le service client
1 D’après les « Customer Service Champs From BusinessWeek » 2 « 2011 Temkin Experience Ratings »
Le service client d’Amazon a été élu n°1 en 20091 et 20112
Machines « 90% de notre service client
est assuré par mail plutôt que par téléphone »
Jeff Bezos Amazon a développé son
propre logiciel de gestion des emails.
POURQUOI COMMENT 1996: « Si vous décevez un client sur Internet, il pourra le dire à 6000 amis »
Jeff Bezos
Le service client est la seule interaction humaine pour un site de vente en ligne.
• Régler les problèmes des clients • Identifier les problèmes récurrents • Analyser et suivre le comportement des
vendeurs tiers
Tous les employés, PDG inclus, doivent passer 2 jours tous les 2 ans dans le centre d’appels d’Amazon pour aider les clients.
Humain
Innovations clients : l’achat en ligne devient plus simple que l’achat offline
• 1995 : Commentaires clients • 1997 : Recommandations et lots • 2001 : « Cliquez pour Feuilleter » • 2003 : « Rechercher dans ce livre »
• 1997 : Commande en 1-Click
• 2001 : « Visualisez vos commandes » • 2002 : Livraison « lente » gratuite aux US
Sélection
Commande
Livraison
Amazon a été le premier a mettre en place des pratiques de e-commerce aujourd’hui omniprésentes et considérées comme indispensables.
Innovations clients : continuellement repousser les limites
Confiance
Amazon.com satisfait tous les besoins inavoués des clients, afin de devenir la référence de l’achat en ligne.
Tout comme Google, Amazon innove sans cesse pour améliorer l’expérience des utilisateurs et les faire se sentir chez eux.
Expérience utilisateur
Commande en 1-Click
Amazon Premium
Cartes cadeaux
Le marketing individualisé permet d’adapter le contenu au client, lui faisant découvrir de nouveaux produits tout en lui procurant une expérience unique.
Magasins personnalisés
“Vous avez regardé”
“Les clients qui ont acheté cet article ont
aussi acheté”
Processus de commande détaillé par étape, et sécurisé. Amazon a gagné la confiance de ses clients et sait l’entretenir.
“Vous pourrez toujours modifier votre panier”
“Votre sécurité est notre priorité n°1”
Etude de cas : la commande en 1-clic ou la façon la plus simple d’acheter
Avec la commande en 1-clic, Amazon a révolutionné le processus d’achat en poussant la simplicité à l’extrême.
• Breveté en 1997, et licencié à Apple en 2000 • Permet de contourner la notion panier : une seule étape d’achat ! • Entraine une augmentation du taux de conversion
Achat en 1 clic
Optimisation de la conversion
Amazon surveille chaque étape pour améliorer le taux de conversion. Cette tactique est maintenant omniprésente dans l’industrie.
Entonnoir de conversion
Chaque étape comporte le risque de perdre des clients potentiels du fait d’abandons de paniers.
A l’international : “Sky’s the limit”?
Source: Amazon.com
1. Amazon a déjà exporté son modèle et en établissant des filiales dans 6 pays :
2. Chaque filiale a progressivement commencé à référencer de nouvelles catégories les unes après les autres
Royaume-Uni 1998 Allemagne 1998
France 2000 Japon 2000
Canada 2002 Chine 2004 Italie 2010
Espagne 2011 0%
50%
100%
1998 2001 2004 2007 2010 2011
Ventes nettes : international vs Etats-Unis
International U.S.
Contrairement à Walmart, dont l’implantation sur les marchés allemand et sud coréen a échoué, les différentes expansions d’Amazon à l’international
ont toutes été un succès
Etude de cas : comment les terminaux mobiles permettent l’ubiquité d’Amazon
NFC : Near Field Communication (communication en champ propre)
Depuis chez soi
Amazon a créé une expérience fluide grâce à des services bien intégrés.
Partout (même dans un magasin physique)
Ludique Avant-gardiste
Nouvelle façon de naviguer parmi les
produits avec l’application
Amazon Windowshop.
Amazon Payments explore les possibilités du
NFC pour le paiement sans contact avec un
mobile.
Pratique
Possibilité de comparer des prix en scannant les
codes-barres depuis Amazon
PriceCheck.
Source principale de référencement de produits (livres, musique, films)
Des sites associés font la publicité des produits
Amazon.
Expérience intégrale
Effectuer ses achats sur le Kindle Store via le Kindle est un moyen très pratique de trouver et acheter ses e-books, journaux et magazines
Etude de cas : un Kindle store pour les lecteurs Kindle
Walmart, inquiet par la proportion croissante de clients qui visitaient les magasins pour ensuite acheter en ligne chez la concurrence, a décidé en 2012 de stopper la distribution du Kindle Fire dans ses enseignes…
Le Kindle Fire peut être utilisé pour acheter des e-books, mais aussi des jeux, des films, et potentiellement tout ce qu’Amazon vend sur son site internet
Etude de cas : le “Kindle Fire”, véritable “Cheval de Troie” d’Amazon
Du Commerce au Hardware
Du Hardware au Commerce
APPLE - iPad AMAZON - Kindle Fire
Etude de cas : … une stratégie qui ressemble à celle d’Apple
Source: Wells Fargo
MARGES IMPORTANTES, PRIX LES PLUS BAS 3
Amazon pousse à l’extrême la stratégie des produits d’appel (produits parfois vendus à perte).
Commerçant spécialisé
Hors taxes et frais de livraison, Amazon est beaucoup moins cher que ses concurrents.
La logistique, le secret d’Amazon
Source : Colby Ronald Chiles et Marguarette Thi Dau (2005).
Pure player d’Internet, Amazon optimise sa chaîne logistique grâce à son avantage technologique.
“Cette organisation n’est pas visible sur le site, mais elle permet d’améliorer considérablement l’expérience utilisateur et de réduire les coûts” Jeff Bezos
Les produits les plus demandés sont systématiquement stockés dans tous les entrepôts. En revanche, les plus rares ne sont gardés qu’en petites quantités dans un ou deux entrepôts.
Les produits faciles à transporter (ex. media) sont stockés dans des entrepôts largement automatisés. Le suivi des expéditions est très apprécié des clients.
Drop shipping : lorsque cela est possible, Amazon met le conditionnement à disposition du fournisseur et lui demande de l’expédier directement. Les vendeurs tiers fonctionnent de la même manière, augmentant ainsi la marge.
choisit, automatiquement et en temps réel, la solution logistique la plus économique pour le client. Elle est ensuite réévaluée en fonction des commandes d’autres clients.
Vendeur affilié
Clients
Entrepôt Amazon
Entrepôt Amazon
Digital = Cash = Prix bas
Source : Amazon, BestBuy, Cnet
Jour 0 33
Le client achète et paie
En utilisant cette trésorerie comme levier, Amazon est capable de maximiser ses marges et de proposer les prix les plus bas.
Flux positif
1996 : Barnes & Noble signe un contrat avec America Online pour devenir son revendeur exclusif. 1997 : Amazon réduit jusqu’à 40 % le prix de ses best-sellers et double son inventaire pour atteindre 2,5 millions d’unités.
70
Produits payés aux fournisseurs
Produits livrés par les fournisseurs
Flux négatif
Le client achète et paie
70 jours chez Best Buy 33 jours chez Amazon
En moyenne, un produit reste en stock :
Etude de cas : déléguer la longue traîne
1 Amazon.com résultats du 1er trimestre 2011 2InternetRetailer
Il y a 10 ans, les experts pensaient qu’Amazon prenait un risque en laissant des vendeurs cannibaliser ses ventes. Alors que c’est une façon d’offrir des articles rares à un prix bas.
En mettant les vendeurs en concurrence et en proposant des articles d’occasion, Amazon renforce sa capacité à offrir des prix toujours plus bas.
Prix plus bas
Amazon tire profit de ses vendeurs tiers :
1. Les best-sellers sont stockés par Amazon 2. Les produits de la traîne sont gérés par les vendeurs tiers
Optimisation constante : Amazon peut identifier rapidement les nouveaux best-sellers car toutes les ventes se font via sa plate-forme.
Meilleure gestion des stocks
En 2000, Amazon a lancé Marketplace qui permet à des vendeurs tiers de référencer et vendre leurs produits aux côtés de ceux d’Amazon.
33% des produits livrés1 par Amazon sont vendus sur Amazon Marketplace. Marketplace rassemble près de 2 millions de vendeurs à travers le monde2.
Financer un déficit
-1 400
-1 000
-600
-200
Bén
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illio
ns)
Source: Amazon.com 1IPO: Initial Public Offer : Introduction en Bourse
2003
Amazon a perdu 3 milliards de dollars entre 1995 et 2003
(IPO1) 1997
2000 : “Nous espérions fonder une petite entreprise rentable, […] nous
avions finalement créé un grand groupe déficitaire.”
Jeff Bezos
• La cotation en bourse d’Amazon en 1997, était le seul moyen d’obtenir l’aide financière dont l’entreprise avait besoin, et le fait.
• Grâce à des outils de mesure de la performance sans cesse améliorés, Amazon a conservé la confiance de ses investisseurs indispensable à son développement.
Une entreprise régie par la data
Source : Robert Spector, Amazon.com : Get Big Fast (2002) *Produit ne réalisant pas de bénéfices.
C.R.A.P.
En 2001, pour la première fois de son histoire, Amazon a mis en place un logiciel permettant de mesurer le coût de chaque produit livré.
Amazon a alors commencé à déréférencer certains produits considérés comme « CRAP » (Can’t Realize Any Profit*).
En 2000, Jeff Bezos découvre qu’il faut 15 minutes pour emballer une chaise pliante et que cela réduisait la marge. Il a alors négocié avec le fournisseur pour que celui-ci envoie la chaise déjà emballée pour 25 cents de plus.
Amazon, pionnier des tests A/B dès 1997
(plusieurs semaines)
(quelques secondes)
[ ] “Sur notre site, nous pouvons servir à la moitié de nos clients une version de l’interface et une
autre à l’autre moitié et obtenir très rapidement des résultats sur leur comportement.” Jeff Bezos
[ ]
Partager les postes de coûts
Amazon est l’un des pionniers de l’affiliation1
sur Internet.
Amazon Associates est une « réunion
Tupperware enrichie aux hormones » d’après
Chris Charron (Forrester).
Amazon propose aux vendeurs tiers le service
« Expédié par Amazon » (FBA).
Cela comprend le stockage, le packaging, l’expédition et le service
client.
S3 (stockage de fichiers) et EC2 (puissance de calcul) sont 2 services
lancés en 2006.
Amazon monétise ainsi son savoir-faire en
termes de scalabilité et de fiabilité.
Marque Amazon.com Logistique IT
1l’affiliation est une technique de vente selon laquelle un site est payé pour promouvoir les produits d’une autre marque.
Internaliser la chaîne de valeur
Source: Amazon.com Q4 2010 transcript, Wired, CreateSpace. Image: Atomic Taco
Fournisseur • 2005 : Amazon rachète la société « d’impression
à la demande » BookSurge (auj. CreateSpace). • Services offerts : design, relecture, rédaction de
communiqué de presse…
Distributeur • 2000 : 70% des développements logiciels
concernent les entrepôts. • 2010 : Amazon ajoute 13 entrepôts aux 52
existants.
• Amazon garde toujours le contrôle des comptes clients, même avec les vendeurs tiers.
Livraison • « En Chine, nous employons nos propres
coursiers à vélo » Jeff Bezos. • Pour Amazon Fresh (épicerie sur le web) : mise
en place d’un réseau de distribution propre.
Etude de cas : contourner les distributeurs (1997)
Editeurs Distributeurs Amazon.com Livraison
1997 : pour réduire ses coûts variables, Amazon décide de contourner ses distributeurs.
Construction d’un entrepôt Embauches d’experts Walmart
1995 : Jeff Bezos choisit Seattle pour y implanter son siège
Seattle est à 6 heures de route de Roseburg, Oregon où Ingram, le plus grand distributeur de livres , a installé le plus grand centre de distribution des Etats-Unis.
Editeurs Amazon.com Livraison
Négociations avec les éditeurs
Etude de cas : contourner les distributeurs (2012)
Amazon a installé des casiers sécurisés (“Lockers”) dans les commerces de proximité 7j/7 afin de permettre à ses clients de venir chercher plus tard en semaine leurs colis (voire le dimanche)
• Avec ce service, Amazon cherche à éliminer tous les aléas classiques de la livraison • Amazon envoie par email un code que le client doit saisir pour accéder au casier
contenant son achat • En combinant la livraison le jour même et le recours aux “Lockers”, Amazon remet en
cause la légitimité même du déplacement en magasin
Etude de cas : Amazon continue d’explorer de nouveaux business models (1/2)
Amazon promet jusqu’à 70% d’économie à ses abonnés
Le site d’Amazon propose une nouvelle option aux étudiants qui souhaitent louer leurs manuels chaque semestre
Etude de cas : Amazon continue d’explorer de nouveaux business (2/2)
Aux Etats-Unis, Amazon a décidé de publier certains e-books à succès dont l’entreprise détient les droits exclusifs de publication via son service Kindle Direct Publishing
Prochaine étape : le marché des biens culturels numériques
Prévisions de ventes et d’usages : 1Goldman Sachs, 2 Strategy Analytics, 3DEG (2011)
43% des ventes Amazon sont des produits media. C’est pourquoi l’entreprise se doit de pénétrer le marché des biens numériques.
D’ici 2012, les consommateurs américains vont passer plus de temps à écouter de la musique en ligne que de la musique enregistrée2.
D’ici 2015, le marché des livres numériques augmentera de plus de 300%1, alors que le marché des livres papier va diminuer de 4.7%.
Au 1er trimestre 2011, les ventes de DVD ont diminué de 20%3, alors que le streaming et les services d’abonnement vidéo(dont Netflix) ont augmenté de 33%.
Etude de cas : Inscription au Kindle Premium Membership pour 79$ / an
Kindle Premium Membership est une offre 100% intégrée qui crée une expérience cohérente et captivante pour les utilisateurs
Les biens culturels numériques améliorent davantage les résultats en termes de marge
Avec l’impression sur demande et le stockage en ligne, les coûts d’inventaire
deviennent négligeables
Amazon contourne les distributeurs, et de plus en
plus les éditeurs, pour atteindre directement les
auteurs
Amazon propose certains produits gratuitement pour attirer de nouveaux clients
Exemples : une application gratuite par jour sur
l’Amazon App Store, 5 GB de stockage gratuit sur l’Amazon Cloud Drive…
Chaîne de valeur Inventaire Pas d’expédition
• La marge opérationnelle d’Amazon reste faible
• Les ventes d’Amazon (48 milliards de $) restent faibles comparées à celles de Walmart (419 milliards de $), qui est devenu un acteur majeur du e-commerce 2%
20% 31% 35%
Amazon eBay Apple Google
Marge opérationnelle en 2011
Parce qu’il y a peu d’intermédiaires, Amazon
touche une part plus grande du profit des ventes des
biens digitaux
Destruction créatrice : Amazon pourra vendre des services additionnels aux producteurs de contenu
Domination du marché
Maturité du business
Vers une domination des biens digitaux ?
Amazon.com bought Audible in 2008.
Nouvelle offre
Sur les différents marchés des biens numériques, Amazon se bat pour le monopole
2ème moteur digital Les comptes clients
Ou comment la plus grande force d’Amazon réside dans sa capacité à contrôler la caisse
Une relation de confiance est un avantage compétitif
Source: Amazon.com
“Commerce is the simple find it, buy it, ship it action. E-merchandising is much more about customer behavior online” Jeff Bezos (1998)
Amazon bénéficie d’une base de consommateurs fidèles : 2/3 des ventes viennent de clients récurrents
Le principal challenge d’Amazon a été de gagner la confiance de ses clients
1
41
137 152
1997 2004 2011 2012
# Clients (M)
Opportunité: l’évolution du marché des moyens de paiement
Source: Apple, BusinessWeek, Amazon.com, Paypal, Netflix. 1BCG 2Juniper Research
400 m
152 m 100 m
30 m
Apple Amazon Paypal Netflix Number of customer accounts
Les acteurs ont besoin d‟acquérir de nouveaux clients très rapidement pour établir des barrières à l‟entrée. Ainsi, les nouveaux entrants seront obligés de promouvoir les méthodes de paiements des acteurs existants. 2007 : Amazon lance Amazon Payments, concurrent de PayPal.
Le marché des moyens de paiement représente globalement plus de 600 milliards de $ de recettes en 2010 Les paiements mobiles devraient quadrupler d‟ici 2014, atteignant plus de 630 milliards de $ en valeur
Positionnement sur le marché du paiement
Etablissement de barrières à l’entrée
Amazon Kindle : l’intégration ultime Comme les détails du compte client sont pré-téléchargés, les clients n’ont plus qu’à commencer à utiliser leur appareil
Le Kindle représente pour Amazon le canal le plus direct pour atteindre ses clients !
Fidélisation du client : 3 approches
La récurrence d’usage permet de captiver
l’attention des utilisateurs de façon continue.
Facebook essaie d’en tirer partie pour envahir de
nouveaux marchés (streaming avec Warner Bros, Facebook Credits)
L’intégration verticale permet d‘offrir une
expérience continue et attrayante.
Celle-ci peut impliquer la construction d’un terminal dédié (Kindle, iPod,…).
Le lock-in a pour objectif d’empêcher le client de quitter la plate-forme.
Les DRM* (formats numériques propriétaires) compliquent la lecture des
fichiers ebooks sur une autre plate-forme.
Récurrence des usages Intégration fluide Lock-in
*DRM : Digital Right Management (Gestion des Droits Numériques)
Avantage à court terme Faible contrainte
Avantage à long terme Forte contrainte
Comment Amazon favorise un usage récurrent ? • En créant un écosystème (Kindle voire une tablette ?) • En hébergeant les bibliothèques des utilisateurs (Instant Video, Kindle) • Avec des offres spéciales tous les jours (Amazon VoD) • Avec un site personnalisé et en permanente évolution
Pourquoi les vendeurs utilisent-ils toujours Amazon ? • Amazon : 137 millions de clients • Amazon : une technologie sûre et optimale • Amazon : une marque forte et reconnue (Amazon est la 1ère
marque retail reconnue devant Wallmart1)
Amazon adopte les trois approches : récurrence des usages
1Brands (2011)
1
$
Clients
Vendeurs
Comment Amazon gère les vendeurs ? • En surveillant les notes laissées par les clients • En excluant les vendeurs mal notés pour garantir la qualité et
protéger l’image de la marque • En offrant son programme « Expédié par Amazon » qui permet
d’améliorer l’expérience du client Vendeurs
Comment l’expérience utilisateur est verticalement intégrée ? • Les clients ont peu de visibilité sur les différents vendeurs • Pour la plupart des produits, les clients peuvent bénéficier des
services « Amazon Premium » et « Livraison gratuite ».
Amazon adopte les trois approches : intégration fluide
Clients
2
Comment les vendeurs sont-ils « verrouillés » ? • Amazon considère les clients de ses vendeurs comme ses
propres clients. • Les vendeurs tiers ne possèdent pas les comptes
utilisateurs, rendant ainsi leur position risquée. • Plus le vendeur génère de profits via la plate-forme Amazon
Marketplace, plus il devient difficile pour lui de proposer le même niveau d’expérience utilisateur (infrastructure, service client…).
Comment les clients sont-ils « verrouillés » ? • Par le format numérique : le format des livres Kindle est
propriétaire. • Par un programme de fidélisation : l’abonnement annuel
permet de bénéficier d’une livraison gratuite sous 48h.
Amazon adopte les trois approches : lock-in
Vendeurs
Clients
3
Un modèle d’appstore
Des vendeurs intégrés
Plusieurs points d’entrée : • Affiliation • Applications mobiles
Amazon.com a pour ambition d’être le lieu unique de découverte et d’achats des biens (numériques et physiques)
3ème moteur digital L’écosystème
Ou comment Amazon construit un écosystème pour asseoir sa suprématie tout
comme Apple et Google.
Le Kindle est un service et pas simplement un terminal. Le « iTunes » d’Amazon a été créé pour acquérir de nouveaux clients et
construire un écosystème.
La clé du succès c’est de “savoir défier facilement les analogies” Jeff Bezos
Ecran rétro-éclairé permettant de lire dans l’obscurité
Optimisation pour les lecteurs Malgré sa petite taille, le Kindle révolutionne substantiellement l’expérience de lecture via : • Un accès 3G au Kindle
Store • La Technologie e-ink
empêchant la fatigue oculaire
• Une batterie d’un mois
Kindle Kindle Paperwhite
Au lieu d’essayer de remplacer le livre en papier ou même l’iPad, l’expérience Kindle se concentre sur quelques fonctionnalités différenciantes clefs, destinées à améliorer significativement l’expérience de lecture
Des supports dédiés à l’expérience de lecture…
Le Kindle Fire n’est pas un iPad “low-cost”, c’est un support de qualité dédié à la consommation de contenu digital (musique, livres, vidéos, applications)
Kindle Fire Kindle Fire HD
Optimisation pour la consommation de contenu digital Le Kindle Fire est optimisé pour la consommation des contenus digitaux Amazon via : • Un accès Wi-Fi au store
Amazon (22 M de livres, magazines, vidéos et applications)
• Un écran HD de 7 pouces
• 11h de batterie
…Des supports également dédiés à fournir toujours plus de contenu digital
Kindle Fire HD 8,9’’
Voici le dernier Kindle disponible depuis mi-Novembre, concurrent direct de l’iPad
Appareil photo
Ecran HD 1920*1200
Dolby audio
Films, photos, séries TV, musique, applications, ebooks, etc.
Désormais disponible en Europe : le Kindle Fire 8,9 pouces
Un service plus qu’un objet
1Whispersync : permet une synchronisation de l’avancement de lecture et des favoris entre tous les terminaux.
Même s’il a été conçu pour une lecture longue durée, le Kindle est avant tout une plate-forme : • Une expérience qui s’affranchit de l’objet grâce à une application
mobile (Whispersync1) et desktop. • Une interface épurée et la possibilité de lire sur différents
terminaux.
Amazon se bat avec les éditeurs pour mettre en place cette vision • En baissant les prix, même si cela implique de vendre
temporairement à perte • En augmentant le choix : 900 000 livres disponibles • En les incitant à proposer des impressions sur demande et de
l’édition automatique
Tout comme celui d’iTunes, l’écosystème Kindle est parfaitement intégré. • Le Kindle possède une puce 3G. • Le catalogue de livres est accessible via le Kindle ou les
applications.
« La vision Kindle c’est de mettre à disposition n’importe quel livre, dans n’importe quelle langue, en moins de 60 secondes. » Jeff Bezos
Un point d’entrée pour exploiter le marché
1PaidContent 2Amazon.com
Garder de l’avance sur les retailers Les livres constituent l’ADN d’Amazon. Pour montrer sa détermination, Amazon a dû exploiter au maximum son avantage digital : • Distribution numérique : chaque livre
accessible en 60 secondes • Chaîne de valeur : Amazon gère
maintenant la vente et la distribution
Maîtriser le marché « Nous vendons des livres électroniques depuis 10 ans, mais nous avions besoin d’un microscope électronique pour voir les ventes. […] Il y a trois ans nous nous sommes dit, ‘Nous devons créer une expérience utilisateur parfaite, complète et sans faille.’ » Jeff Bezos (2008)
“[Et] si nous pouvions avoir d’autres terminaux capables d’acheter des livres Kindle, ce serait fantastique”
115 ebooks vendus pour 100 exemplaires papier2
Ventes d’ebooks très faibles
Sony Librié
6% des livres vendus par Amazon1
Amazon Kindle Barnes & Noble Nook
Cybook Opus Kobo eReader
2004 2007 2009 2010
1Business Insider, Amazon Will Lose Millions Selling The Kindle Fire, But That's The Point 2AllThingsD, Amazon Makes More Than $100 Off Each Kindle Fire
Le Kindle Fire d’Amazon est vendu à perte Le Kindle Fire coûte environ 210 $ à produire, mais est vendu 199 $1. Cependant, sur les 6 premiers mois d’utilisation, Amazon réalise en moyenne 136 $2 de marge sur chaque Kindle Fire via la vente de ses différents contenus digitaux
Vente à perte du support
Marges réalisées sur le contenu
Un stratégie de pricing aggressive pour gagner des parts de marché
Créer un écosystème autour du livre électronique
1 Paidcontent
Ayant atteint sa taille critique, Amazon essaie de créer un écosystème pour asseoir son emprise.
Fidélité des clients
Les possesseurs de Kindle consomment 70% de livres en plus depuis qu’ils possèdent le terminal1.
Envers les utilisateurs
• Large choix • Terminal optimisé • Prix bas
Envers les auteurs
Royalties plus élevées (35% ou 75%)
Kindle v4
Ecran couleur La technologie Mirasol affiche des couleurs et
de la vidéo.
Abonnements Les utilisateurs peuvent s’abonner à des catégories de livres
Malgré la forte concurrence de l’iPad, Amazon ne sacrifiera jamais la qualité de l’expérience utilisateur : le Kindle est dédié à lecture longue durée.
Kindle Fire HD 8,9’’
Pas d’installation
requise Le Kindle Fire HD (8,9 pouces) est
livré prêt à l’emploi
Achat en 1 clic Le Kindle Fire HD est intégré de façon très fluide avec les contenus de l’Amazon store, afin de faciliter l’achat de contenus médias par les utlisateurs finaux
Pour affronter la concurrence de l’iPad, Amazon essaye de fournir l’expérience de consommation de médias la plus fluide et intégrée possible
Même si actuellement AWS est avant tout une offre B2B, le cloud Amazon va progressivement s’étendre au utilisateurs finaux.
1Ces tarifs ont été simplifiés, d’autres frais (transfert de données, requêtes…) peuvent s’appliquer. Se référer au site d’AWS pour plus d’informations.
EC2 (Elastic Compute Cloud) Louez un ordinateur virtuel : à partir de 0,02$ par heure1
S3 (Simple Storage Service) Louez un disque dur virtuel : environ 0,01$ par GB1
MT (Mechanical Turk) Louez de la matière grise
Stockez votre musique, vos vidéos, vos photos et vos fichiers
Louez un disque dur virtuel (cloud)
5 GB gratuits, puis 1$ par GB par an1
Le cloud computing : facteur d’innovation
SaaS: software as a service
Prix Pas de frais initiaux ni généraux
Fiabilité Stockage de
données
Flexible Paiement à
l’usage et mise en œuvre rapide
Le cloud computing permet aux entreprises et aux développeurs de se focaliser sur leur cœur de métier.
Sécurité Les utilisateurs souhaitent un
niveau de sécurité optimal
SaaS Forte valeur
ajoutée pour les utilisateurs
Les entrepreneurs de demain ne seront pas capables de lancer de nouveaux produits et services sans le cloud :
Scalabilité Montée en
charge efficace et sûre
Première étape : développer une offre BtoB complète
Décelant une opportunité stratégique à court terme, Amazon a été le premier à se lancer dans le marché du cloud computing.
« Il n’a jamais été question de vendre notre capacité de stockage excédentaire » Werner Vogels, Directeur de la Technologie chez Amazon
Le cloud computing permet de monétiser le savoir faire d’Amazon en termes de de scalabilité et de fiabilité. D’ici quelques années, cette activité devrait générer encore plus de chiffre d’affaires que ses activités retail.
AWS est en train de devenir progressivement la plate-forme la plus complète et donc, de fait, un standard en matière de cloud computing.
Les développeurs ont besoin d’une architecture fiable et adaptable pour un service à la demande.
2006 2007 2008 2010
EC2, S3
Prochaine étape : le cloud personnel (BtoC) Dans un contexte où le digital a une place de plus en plus importante, le
cloud devient une nécessite. L’offre Amazon Web Services aura permis à Amazon de développer son
expertise et de proposer une offre BtoC.
Les outils (hardware et software) deviennent des commodités.
A long terme, la stratégie cloud d’Amazon repose sur le BtoC
Le cloud comprend infrastructure et usage 1
Usage du client L’approche d’Apple sur le
contenu numérique est forte
Infrastructure en cloud Google bénéficie d’une expérience
significative dans les technologies cloud
+
2
Le marché cloud en B2C prospèrera grâce à la fibre et aux connexions sans fil
Amazon utilise une double une stratégie pour entrer sur le marché
3 Avec de nouveaux terminaux, Amazon gagne de nouveaux clients
Kindle Amazon Media Center Amazon Tablet
Une stratégie en 3 volets
3 2
L’écosystème Kindle
“Same-day delivery”
Fournir les petites et moyennes entreprises en produits et services en tout genre
1
1. L’expansion de l’écosystème Kindle
Une stratégie aggressive laissant présager les prochaines décisions d’Amazon 1. Le Kindle est vendu à perte afin
d’attirer les clients et de vendre du contenu digital par ce biais au plus grand nombre
2. Des annonces publicitaires pour le Kindle ont été diffusées pour la première fois à la télévision
3. Amazon est en train de sceller des partenariats avec des distributeurs partout dans le monde (Darty en France), pour vendre toujours plus de Kindle
2. L’objectif ultime: “same-day delivery”
Les consommateurs sont impatients et préfèrent le plus souvent se rendre dans les commerces physiques pour être servis immédiatement, même si cela leur coûte plus cher que de faire ces mêmes achats en ligne
Pari risqué : Amazon paiera désormais aux Etats des taxes qu’il ne payait pas avant, mais cela permettra de répondre à la promesse de livraison le jour même. Des entrepôts sont actuellement en construction en Californie, Indiana, New Jersey, Tennessee, Caroline du Sud, Virginie
Les derniers véritables concurrents d’Amazon sont les commerces physiques
La stratégie d’Amazon : construire des entrepôts à
proximité des centres villes
En Avril 2012, Amazon a lancé AmazonSupply, un site de e-commerce B2B dédié à la vente de biens pour les entreprises
600,000+ fournitures scientifiques, industrielles, et autres comodités (papier, toner…)
Commande par téléphone et service client dédié
Possibilité de souscrire à un crédit
Amazon pourrait développer une stratégie d’enfermement des clients professionnels en intégrant toutes les étapes de la fourniture de biens et services pour les entreprises
Développement de capacités de “eProcurement”
Mise en place d’une
marketplace B2B
Gestion simplifiée des
catalogues fournisseurs
“Fournisseur universel”
3
2
1
4 Livraison gratuite sous 2 jours pour les commandes > 50$
3. Fournir aux petites et moyennes entreprises les biens indispensables
L’ambitieuse vision long-terme d’Amazon
#1
#2
#3
TOUT
PARTOUT
TOUT LE TEMPS
Mais, il y a un mais…
Amazon n’est pas (encore) partout, et la concurrence
se renforce lentement.
Récemment, Walmart a décidé d’arrêter de vendre le Kindle, qui incitait les clients
à consommer davantage online (sur Amazon)
Amazon reste un modèle classique de distribution
avec de faibles marges. Le géant doit se renforcer
davantage sur les segments de biens et de services
digitaux, sur lesquels les marges sont plus
importantes, afin de financer et maintenir son positionnement actuel sur
le marché
La stratégie tentaculaire d’Amazon, avec un
développement en continu d’activités sur de nouveaux segments, pourrait soulever
la question d’un abus de position dominante
Annexes
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• Gizmodo • SilliconAlleyInsider • Blog Kindle • Amazon Strategies • Kindle Post • MacGénération • eBouquin • LaFeuille • Teleread • cdixon.org
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