Connected cfo piloter dans un monde connecté

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  • 1. Club des Connected CFO Piloter dans un monde connect Fvrier 2014
  • 2. Sommaire 01 Remerciements 02 Synthse 05 I ntroduction 06 Pourquoi le Directeur financier doit-il tre le moteur de la transformation digitale? 06 Les enjeux du Directeur financier Business Partner 08 Ce que le digital change la finance 10 Le digital, nouvel alli du Directeur financier 10 tre plus ractif grce un pilotage prcis en temps rel 13 ieux anticiper pour tre plus comptitif M 18 ptimiser le pilotage des processus internes O 20 Conclusion
  • 3. Remerciements Remerciements Nous remercions vivement les membres du Club des Connected CFO pour leur participation llaboration de cet ouvrage, ainsi que lensemble des professionnels impliqus dans les changes qui nous ont permis dapprofondir les problmatiques au cours dentretiens, et plus spcialement : Les Directeurs financiers qui ont tmoign Gilles Bogaert, Directeur Gnral Adjoint en charge des finances de Pernod Ricard Les experts impliqus dans les recherches et lanalyse Ludovic de Beauvoir, Associ Responsable du Ple Consulting chez PwC Christian Brousse, Directeur financier de Transat France (Look Voyages) Amlie Blot Lefevre, Manager finance chez PwC Sylvie Nhansana, Directrice financire de Lafourchette Clment Eulry, Industry manager travel chez Google Yves Pellegrino, Directeur du contrle financier, Audit interne et Contrle interne du Groupe Danone Frdric Genta, Industry manager retail chez Google Christophe de Vregille, Directeur financier de Showroompriv Gilbert Greni, Associ Technologies chez PwC Philippe Kubisa, Associ Communication financire chez PwC Aurlia de Lapeyrouse, Directeur chez Brunswick Group Thierry Luthi, Prsident DFCG et Directeur financier de Cegid Mariano Marcos, Associ Trsorerie chez PwC Christophe Mille, Directeur Marketing grands comptes chez Google Laurent Thoumine, VP Supply chain de Clio Nous tenons galement remercier toute lquipe projet Google, PwC et Les Echos pour le travail collaboratif qui a t effectu pour raliser cette tude. Piloter dans un monde connect 01
  • 4. Synthse TMOIGNAGE de Gilles Bogaert, Directeur Gnral Adjoint en charge des finances chez Pernod Ricard La transformation digitale est la nouvelle rvolution industrielle Elle fait voluer les plateformes de communication de nos marques, change compltement la manire dinteragir avec le consommateur et de collaborer aussi bien en interne quen externe. Cest une opportunit bien plus quune menace, condition de savoir sadapter et dtre proactif. Les entreprises doivent mettre en place de nouvelles solutions, adaptes leurs besoins, sur les 3 dimensions du Consommateur - pour mieux comprendre leurs points de vue et attentes et interagir avec eux - , du Client - en dveloppant des solutions E Commerce -, mais aussi des Employs , pour grer les interactions entre les collaborateurs et lcosystme. Le digital constitue lun des sujets prioritaires du groupe Pernod Ricard pour les 5 prochaines annes. Nous avons ainsi lanc le programme Digital Acceleration , compos de 11 task forces impliquant lensemble des fonctions (SI, Finance, Marketing, Commercial, ) et mobilisant les principales filiales. Cest une initiative transverse, pilote par la Directrice Digitale Groupe avec le sponsorship du COO. Au-del de lalignement de la stratgie et des initiatives du groupe autour de ces opportunits, il y a aussi un vrai enjeu dorganisation, compte tenu de la dimension transverse du digital alors que les entreprises ont plutt tendance tre organises en silos fonctionnels. Cette transformation digitale implique galement la fonction informatique dont jai la responsabilit: la Direction des Systmes dinformation doit jouer un rle proactif pour proposer des solutions aux quipes mtiers sur un nombre important de sujets comme lE-CRM, la Business Intelligence, les rseaux sociaux, la mobilit ou toute autre technologie mergente. Les outils technologiques sont de plus en plus structurants et doivent tre identifis trs en amont, au mme titre que les opportunits business. La DSI fait partie des acteurs de ce changement, en encourageant une volution des pratiques et une sensibilisation au plus haut niveau de lorganisation. 02 Club des Connected CFO Dans un monde fortement digitalis (83 % dinternautes en France en 2012), les entreprises doivent rapidement sadapter aux nouveaux usages de leurs clients et collaborateurs. Celles qui sauront transformer leur mode de fonctionnement pour tirer parti de ces nouveaux usages gagneront le dfi de la comptitivit. Dans cette priode de grandes transformations, lenjeu rside avant tout dans la capacit analyser et prendre les bonnes dcisions rapidement et au bon moment : Les processus oprationnels et financiers doivent tre parfaitement imbriqus. Les opportunits doivent pouvoir tre identifies aisment. Les dcideurs et les oprationnels doivent interagir en temps rel, sur la base de donnes irrprochables, traables et multiples. En tant que partenaire stratgique de la Direction gnrale, les Directeurs financiers ont la responsabilit de faciliter la transformation de lentreprise. Lexpansion de leur rle vers des responsabilits de pilotage stratgique devient aujourdhui une absolue ncessit. Vers une transformation profonde du rle de Directeur financier A la croise des chemins entre les fonctions financires, les mtiers, les supports et la Direction gnrale, le Directeur financier devient dans ce contexte un pilier essentiel, transversal pour le Directeur gnral. Avec le digital, le Directeur financier tend ses responsabilits rgaliennes vers des responsabilits de pilotage de la performance conomique. Pour rpondre cette mission, il lui est demand de dvelopper une meilleure vision globale des activits et assurer un dcloisonnement des processus de dcision de lentreprise. Pour y parvenir, une expertise accrue des leviers, outils et usages digitaux lui permettra : Une meilleure ractivit dans lidentification et le dploiement des leviers de croissance interne ou externes. Une anticipation plus fiable par lanalyse des donnes disponibles dans une logique plus prdicitive. Un pilotage des processus internes optimiss et dmatrialiss grce aux outils collaboratifs et de monitoring.
  • 5. Synthse Ladoption de ces ressources digitales permettra lentreprise de gagner en comptitivit grce une meilleure capacit danticipation, une meilleure ractivit et une optimisation des processus internes rpondant ainsi de manire plus pertinente aux volutions de son march. La transformation digitale qui sopre actuellement va profondment changer les modes de fonctionnement et les mthodes de management. Cette transformation a un impact sur lorganisation, les ressources et les rgles de gouvernance. Chacun pourra en tirer des avantages significatifs condition de savoir sadapter Lenjeu rside donc dans la capacit voluer et dans la confiance en lavenir du digital. Il est essentiel que la fonction finance, par nature transversale, sadapte aux nouvelles pratiques pour aider lentreprise franchir le cap de la transformation digitale. Piloter dans un monde connect 03
  • 6. 04 Club des Connected CFO
  • 7. Introduction Introduction Selon la Banque Mondiale, Internet est devenu le mdia le plus puissant avec 83% dinternautes en France en 2012. Plus prcisment, selon Google, ces internautes passent en moyenne 27,7heures par mois surfer; 6,5milliards de recherches sont effectues tous les mois et 32millions de franais sont aujourdhui prsents sur les rseaux sociaux. Cette dynamique sacclre avec larrive de nouveaux usages. Selon Mdiamtrie, en 2013, la France comptait dj 25,1millions de dtenteurs de smartphones, et 18,4% des foyers franais taient dj quips de tablettes. De mme, le dcollage du m-Commerce est bien confirm. Tout cela reprsente un formidable gisement de croissance pour les entreprises. Le digital est donc bien partout dans notre vie quotidienne, pourtant il ne lest pas de manire quilibre dans tous les domaines de lentreprise. Autant le dire clairement, les entreprises doivent sadapter ces nouveaux standards dusage. Mais leur volution nest pas sans contraintes. Certaines barrires psychologiques devront tre franchies pour que chaque entreprise parvienne totalement exploiter les bnfices du digital. Parmi les freins son dveloppement, nous pouvons citer ladaptation de nouvelles mthodes de travail, la crainte de linconnu, lattente dun retour sur des investissements lourds dj obsoltes, le manque de visibilit actuelle la fois transversale et prcise sur les activits, et enfin, la crainte de la responsabilisation de chaque ressource humaine. Pourtant le contexte actuel, caractris par une rcession conomique globale, une comptitivit accrue des pays mergents et le dveloppement de nouveaux canaux de communication et de vente, complexifie significativement le pilotage dune organisation lorsquelle nest pas digitalise, impactant directement sa comptitivit. Le digital est le vecteur de simplification, de fiabilisation et defficacit. Lexprience a dj port ses fruits sur les activits marketing et comme