Gouvernance du patrimoine applicatif

metrixware

© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.

1

Livre Blanc

Gouvernance du Patrimoine Applicatif

Un DSI averti en vaut deux…

Livre blancDécembre 2009

metrixware


2

Livre Blanc

ongtemps perçu comme un « simple » centre de coûts, le système d'information de l'entreprise gagne peu à peu ses lettres de noblesse. En raison notamment d'une vision patrimoniale des applications qui le composent. A ce

titre, ce portefeuille applicatif peut, comme tous les autres éléments constitutifs du patrimoine, participer à la création de valeur de l'entreprise. A condition d'être stratégiquement maîtrisé, parfaitement entretenu et en conformité avec les attentes et besoins des utilisateurs. On parle alors de gouvernance du patrimoine applicatif (GPA).

Cette redéfinition du système d'information au sens large, et du parc applicatif en particulier, et surtout la projection de ces éléments sur le long terme, n'est pas sans conséquence sur l'organisation entière de l'entreprise. D'un rôle à part, voire marginal dans certains cas, la Direction du Système d'Information (DSI) devient une entité transversale, essentielle au bon déroulement de l'ensemble des opérations de l'entreprise.

Un nouveau rôle nécessitant de la DSI une ouverture vers l'extérieur parfois nouvelle. Car bien au-delà de la seule maintenance applicative ou encore de l'apparition de nouvelles technologies, la DSI se doit de mieux communiquer avec son environnement direct, tant sur le plan de la stratégie globale d'entreprise avec la Direction Générale, que sur l'évolution des besoins utilisateurs avec les Directions Métiers.

Pour cela, elle dispose de nombreux indicateurs et axes-clés, directement influencés par des approches variables en fonction des métiers, des marchés et des priorités de l'entreprise. Comment définir les objectifs d'une démarche de gouvernance ? Quelles méthodes employer et dans quelle situation ? Sur quels indicateurs s'appuyer ? Quelles sont les bonnes pratiques d'une démarche de gouvernance applicative ?

Remerciements

Metrixware tient à remercier tout particulièrement Madame Laure TISSINIER (Responsable du Patrimoine Applicatif du Groupement des Mousquetaires) et René KRAFT (Directeur Général Délégué de Informatique CDC) pour leur aimable participation à ce livre blanc.

L


3

Sommaire

Les objectifs d’une démarche de gouvernance .......................................... 4

Avant de commencer : approche « Top Down » ou « Bottom Up » ? ..... 12

Les bonnes pratiques d’un projet de gouvernance applicative ............... 20

A propos de Metrixware .......................................................................... 26

Copyrights ................................................................................................. 29

Les entretiens…

René KRAFT, Directeur Général Délégué de Informatique CDC...............................11 Laure TISSINIER, Responsable Patrimoine Applicatif des Mousquetaires……..….23

metrixware


Livre Blanc

4

Les objectifs d’une démarche de gouvernance

C'est un fait établi : la connaissance, les savoir-faire et plus globalement l'information interne sont les piliers porteurs et le moteur de croissance des entreprises. A ce titre, la qualité du système d'information revêt une importance capitale. D'autant plus lorsque, comme c'est désormais le cas dans la très grande majorité des entreprises, chaque application informatique interagit avec toutes les autres dans un système devenu, souvent au fil du temps et parfois sans réel maîtrise, hautement interdépendant.

Une situation de facto aux conséquences fonctionnelles et financières parfois lourdes : onéreuses et difficiles à maintenir, les applications ne jouent plus pleinement leur rôle auprès des utilisateurs, jusqu'à perdre leur confiance.

Avant d'en arriver à ces situations extrêmes, la démarche de gouvernance engage l'entreprise dans une voie certes longue mais efficace : une reprise de la connaissance de l'ensemble du SI pour en assurer un pilotage pertinent, pérenne et conforme à la stratégie globale de l'entreprise.

Définition du patrimoine applicatif

Pourquoi parler d'applications ? Au même titre qu'un logiciel, une application est un outil informatique composé d'un ensemble de fonctionnalités. Dans le cas d'une application, on considère cet outil du point de vue de l'action qu'il doit accomplir, du besoin métier auquel il répond. Ensemble, ces applications forment le parc applicatif de l'entreprise.

La notion de patrimoine ajoute quant à elle l'idée d'investissement, et donc de rentabilité. Dès lors, les applications ne sont plus juste un coût pour l'entreprise, mais peuvent être un levier pour la création de valeur. Indirect en l'occurrence, grâce à une meilleure gestion des connaissances internes et une amélioration substantielle de la productivité des équipes.

metrixware


Livre Blanc

5

Enjeux et contraintes du patrimoine applicatif

Désormais au cœur de l'activité des entreprises, le système d'information en général, et le portefeuille applicatif en particulier, doivent à la fois répondre aux besoins et attentes des utilisateurs, et s'acquitter d'un certain nombre de contraintes.

Enjeux

Support de l'activité par définition, le système d'information doit avant tout être en mesure de répondre aux besoins des utilisateurs dans le cadre de leurs fonctions. De manière plus générale, il s'agit aussi de s'assurer de sa capacité à s'adapter à la stratégie impulsée par la Direction Générale, ainsi qu'aux grandes orientations des directions opérationnelles et métiers, dans un souci permanent de maintenabilité et d'évolutivité.

Nécessitant des investissements généralement très importants, l'enjeu est aussi financier. Pour être rentable, le patrimoine applicatif doit permettre une sensible amélioration de la productivité dans un laps de temps relativement court. En effet, bien qu'aujourd'hui légèrement stabilisé, la course à l'évolution technologique n'est pas finie, et l'obsolescence technique des applications peut être rapidement atteinte. Un équilibre parfois difficile à trouver entre des technologies stables et maîtrisées mais en fin de vie, et des technologies plus récentes, plus performantes mais aux qualités encore incertaines dans le temps.

Cet exemple, parmi tant d'autres, reflète avec pertinence la difficile gestion des risques liés au patrimoine applicatif auxquels doivent quotidiennement faire face les entreprises. Des risques d'ordre technique donc, mais aussi :

règlementaires : conformité des applications avec les lois et règlements en vigueur ;

fonctionnels : conformité des applications avec les besoins et attentes des utilisateurs, et leur évolution ;

financiers : les applications doivent être rentables (coût de possession couvert par les gains en rentabilité et les avantages concurrentiels qu'elles permettent) ;

Humains : gestion actuelle et future des besoins en ressources et compétences informatiques ;

Etc.

Sur le long terme, le patrimoine applicatif joue aussi un rôle critique et stratégique pour la valeur ajoutée de l'entreprise : il est l'un des vecteurs essentiels des processus, internes

metrixware


Livre Blanc

6

comme externes, de l'entreprise, au présent et à l'avenir. Et participe ainsi à la valorisation de ses avantages concurrentiels et à sa rentabilité. A ce titre, la gouvernance du patrimoine applicatif ne se limite pas à activer des leviers d'investissement. Elle doit aussi permettre de déterminer les applications en fin de vie, onéreuses et/ou obsolètes.

Contraintes

Érigées au rang de priorité absolue depuis de nombreuses années pour leurs aspects pratiques et les gains de productivité qu'elles engendrent, celles que l'on appelle encore les nouvelles technologies se sont invitées peu à peu à tous les échelons des entreprises. Très peu de postes échappent aujourd'hui à l'informatisation. Et désormais, c'est même en situation de mobilité que le système d'information suit les collaborateurs. Pratique, efficace et productif, certes, mais complexe autant à mettre en œuvre qu'à gérer.

Une complexité interne, additionnée à la nécessaire interactivité de l'entreprise avec son environnement global, ou au moins immédiat, et dont le système applicatif de l'entreprise doit impérativement se faire l'écho, en tant que support d'échange de données et d'informations. Le tout dans un budget toujours plus serré, à l'instar des autres directions opérationnelles des entreprises. En effet, la DSI n'échappe pas aux pressions budgétaires : faire mieux, plus vite et pour moins cher.

Des contraintes « immédiates », d'urgence parfois, auxquelles s'ajoutent également la notion de pérennité au travers du respect des standards de qualité globale, et notamment de programmation, tant sur le plan pratique (convention de nommage des composants, commentaires de code, annexes...) que technique (bonnes pratiques et respect de l'état de l'art en terme de programmation pour chaque langage utilisé).

Enfin, pour être réellement efficace, le pilotage du patrimoine applicatif ne doit en aucun cas succomber aux sirènes de la subjectivité, souvent plus attractives que le pilotage sur un fondement de critères objectifs mais complexes. Pour pérenniser la démarche autant que l'outil, les décisions prises doivent pouvoir s'appuyer sur des éléments factuels, concrets et chiffrés.

Répondre aux enjeux, tout en minimisant les contraintes

Tout l'enjeu de la démarche de gouvernance du patrimoine applicatif réside donc sur cette ambivalence. Sans qu'il soit possible d'y apporter une réponse universelle : chaque

metrixware


Livre Blanc

7

entreprise, en fonction de son histoire, de sa forme, de son environnement sectoriel et géographique, est un cas unique.

Ainsi, selon les enjeux prioritaires définis, la gouvernance à long terme du patrimoine applicatif passera inexorablement par la mise en place de projets, quels qu'en soient les objectifs :

Modernisation : abandonner Cobol au profit de Java pour s'acquitter des départs en retraite des « cobolistes » ; mise en place d'une architecture SOA pour garantir une agilité du SI au service des métiers, etc.) ;

Externalisation (TMA, TRA) : maîtriser les coûts et délais tout en se recentrant sur le métier ;

Etc.

Les points à retenir

La démarche de gouvernance du patrimoine applicatif s'appuie sur une connaissance approfondie des applications. L'objectif est atteint lorsque la réponse aux enjeux, qu'ils soient internes ou externes, est effective sans que les contraintes inhérentes au parc applicatif et à son environnement ne soient venus contredire ces résultats positifs.

metrixware


Livre Blanc

8

Les étapes d'une démarche de gouvernance

Considérant la complexité des enjeux et contraintes auxquels peut être soumis le patrimoine applicatif d'une entreprise, la démarche de gouvernance requiert patience, recul et organisation. Car du choix des indicateurs retenus et mesurés dépendra tout le succès de la démarche.

Analyser et décider : la gestion du portefeuille applicatif

Comme son nom l'indique, la gestion du portefeuille d'applications a pour objectif de décortiquer et diagnostiquer chacune des applications du parc afin d'offrir aux responsables informatiques une vision à la fois granulaire et globale du patrimoine applicatif, et ainsi les aider à faire les meilleurs choix au meilleur moment.

Pour les guider dans leur démarche, la gestion du portefeuille applicatif permet une catégorisation des applications selon leur valeur technique (de la plus obsolète à la plus optimale), métier (de la plus secondaire à la plus stratégique), financière (de la plus

metrixware


Livre Blanc

9

coûteuse à la plus profitable) ou encore RH (équilibre du niveau de ressources et de compétences nécessaires, actuel et à venir).

En croisant les données qu'ils considèrent comme pertinentes en fonction de leur propre situation, les responsables informatiques peuvent alors faire les meilleurs choix pour chacune de leurs applications :

Maintenir, rentabiliser ;

Investir, moderniser ;

Retirer, abandonner ;

Remplacer, progicialiser ;

Externaliser, rationnaliser ;

Etc.

Agir : les plans d’actions à mettre en œuvre

Une fois classifié l'ensemble les éléments du patrimoine applicatif et priorisés selon leur ordre de valeur dans l'entreprise, la seconde étape d'une démarche de gouvernance consiste à développer les plans d'actions qui conduiront au meilleur équilibre en fonction des critères préalablement identifiés.

Cette étape est de loin la plus délicate à mettre en place car elle a un impact direct sur l'organisation de l'ensemble de la DSI, notamment quant au redéploiement des équipes, consécutif à l'adoption d'une tierce maintenance applicative sur l'une des applications ou encore à l'abandon de l'une d'elles. Au-delà des arbitrages techniques, métier et financiers, cette phase nécessite une excellente communication auprès des équipes de la DSI, afin d'en obtenir l'adhésion.

Mesurer le progrès : mise en place d'objectifs et pilotage du changement

Comme tout projet, la mise en place d'une démarche de gouvernance du patrimoine applicatif requiert une certaine organisation et l'adoption d'une planification précise de chacune des étapes. Des objectifs réalistes permettent en outre de maintenir le cap sans risque de décourager les équipes.

metrixware


Livre Blanc

10

En fonction des actions à mettre en œuvre, ces objectifs pourront être temporels (respect des délais), techniques (amélioration des temps de réponse, corrections d'anomalies, niveau de maintenabilité, etc.) ou fonctionnels (fonctionnalités nouvelles pour répondre à l'évolution du métier, amélioration des interfaces, etc.).

Prouver et communiquer sur la valeur du SI

Contrairement aux étapes précédentes clairement successives, la démarche de communication autour de la valeur du patrimoine applicatif, et plus généralement du système d'information, est plus globale. A ce titre, elle constitue, de la part des responsables informatiques, un effort constant avant, pendant et après la mise en place de la démarche de gouvernance du parc. Un effort d'autant plus conséquent que la communication s'adresse à trois populations dont les préoccupations sont différentes, voire contradictoires.

En interne, auprès des collaborateurs de la DSI, la démarche de communication consistera à les convaincre du bien fondé de l'évolution des outils, des méthodes et des processus, conformément aux objectifs définis dans le cadre de la gouvernance, afin qu'ils participent eux-mêmes activement à la conduite du changement.

De même, vis-à-vis de la Direction Générale, les responsables du SI devront se faire les porte-paroles de la démarche de gouvernance et lui démontrer la plus-value d'un telle démarche tant sur les plans financier que fonctionnel.

Enfin, les utilisateurs ne devront pas rester dans le flou quant aux évolutions du SI qui constituent leurs outils de travail au quotidien. Avant, ils devront être informés de la modification ou de la suppression de telle ou telle application. Après, ils devront être formés aux nouveaux outils et pouvoir s'appuyer sur un support technique et fonctionnel à la hauteur de leurs attentes.

metrixware


Livre Blanc

11


La mise en place d'une démarche de gouvernance du patrimoine applicatif se déroule généralement en 4 phases :

d'analyse des applicatifs ;

d'action pour répondre aux enjeux de l'organisation ;

de pilotage du changement et de mesure du progrès ;

de communication tant auprès de la direction que des utilisateurs et des équipes DSI elles-mêmes.

metrixware


Livre Blanc

12

Avant de commencer : approche « Top Down » ou « Bottom Up » ?

Issues du secteur économique, ces notions sont deux approches stratégiques diamétralement opposées de la gestion de portefeuille d'actifs financiers. Dans le cas du top-down (approche descendante), le gérant du portefeuille, à partir d'une analyse macro-économique sectorielle et/ou géographique, détermine les titres à sélectionner afin de garantir le meilleur équilibre entre rentabilité globale du portefeuille et prise de risques. A l'opposé, l'approche bottom-up (ascendante) privilégie l'analyse micro-économique de chaque titre (résultats et perspectives de l'entreprise par exemple).

Par analogie, ces deux approches trouvent également leur sens dans la gestion de patrimoine applicatif. L'approche descendante s'attachera alors à des questions d'orientations stratégiques et métiers tandis qu'une approche opérationnelle, et notamment technique, constituera l'essentiel des critères fondamentaux de la méthode ascendante.

Deux approches complémentaires

Alors comment choisir ? Comme en alpinisme, chaque exercice requiert des qualités et des compétences différentes. Ainsi, escalader une falaise abrupte nécessite une certaine force. Mais les prises et les paliers sont visibles et stables. A l'inverse, la force physique réclamée en descente n'est pas aussi importante que la technique et l'agilité de l'alpiniste. En matière de gouvernance, c'est la même chose : chaque entreprise devra d'abord identifier ses atouts et ses objectifs avant de faire son choix.

Dans les faits, il n'y a pas de bon ou mauvais choix. Le type de démarche d'origine dépendra surtout de son initiateur. S'il s'agit d'un décideur, comme c'est souvent le cas, la démarche sera naturellement descendante, et s'attachera à déterminer des objectifs globaux conformes à la stratégie de l'entreprise, sans pour autant être certains de disposer des outils de mesure nécessaires.

metrixware


Livre Blanc

13

Inversement, une démarche initiée par un opérationnel sera plus naturellement ascendante, et s'appuiera sur des outils existants pour construire des critères de pilotage, aux risques de ne pas correspondre exactement aux besoins et directions stratégiques de l'entreprise, et finalement limiter la démarche à une gouvernance technique des applications.

En réalité, ces deux approches ne sont pas concurrentes mais plutôt complémentaires. Direction et opérationnels doivent s'entendre pour construire des outils de pilotage fiables à partir de données de base et surtout conformes à la stratégie globale.

En d'autres termes, la mise en œuvre d'une démarche de gouvernance du patrimoine applicatif :

se conçoit de haut en bas (détermination des objectifs) ;

se fabrique de bas en haut (conception des indicateurs à partir des données de base) ;

s'analyse de haut en bas (des tableaux les plus généraux aux plus précis).


Deux approches de la gouvernance : descendante ou montante ;

Plus que concurrentes, ces approches sont complémentaires ;

L'approche Top Down est préférable lors de la conception de la démarche de gouvernance et pour la lecture des tableaux de bord ;

L'approche Bottom Up est utilisée pour la fabrication des outils de mesure.

metrixware


Livre Blanc

14

Définition des axes de valeur et de leurs indicateurs

Pour assurer un pilotage cohérent et anticipé du patrimoine applicatif, la DSI doit pouvoir s'appuyer sur des critères concrets et objectifs, réunis selon quatre axes de valeur : financier, métier, technologique et humain. Et savoir les prioriser dans un modèle unique mais évolutif, adapté à sa propre organisation.

René KRAFT, Directeur Général Délégué de Informatique CDC

« La norme ISO 91-26 donne la définition d'une multitude d'indicateurs. La vraie difficulté consiste à choisir les plus pertinents en fonction du parc applicatif, de l'activité et ou encore des enjeux business. Trop d'indicateurs risque du tuer l'information. Il faut donc en limiter le nombre. Sur le plan technique, la CDC a retenu des indicateurs de robustesse, de

maintenabilité et d'évolutivité. Les plus importants. D'autres indicateurs, moins critiques mais tout aussi pertinents ont été retenus : respect des conventions de nommage, structure et mise à disposition de la documentation, taille et complexité du code, architecture applicative, etc. Dans tous les cas, mieux vaut privilégier la pertinence que l'exhaustivité : avec trop d'indicateurs, les collaborateurs ne s'y retrouvent pas et le pilotage n'en est que plus difficile pour la Direction. »

Propos recueillis lors du petit-déjeuner « Gouvernance du Patrimoine Applicatif » organisé par Metrixware et CIO, le 30 Juin 2009.

En fonction de l'approche retenue (top-down ou bottom-up), de la stratégie et des priorités de chaque entreprise, les coefficients d'importance accordée à chacun des critères pourront varier de façon substantielle.

©G

roupeLinagora

metrixware


Livre Blanc

15

Financier

Axe fondamental de l'économie de marché, l'aspect financier d'une application est plus délicat à déterminer qu'il n'y paraît, tant les coûts directs et indirects qui le composent sont nombreux : coût technique, coût des licences, coût en ressources humaines, etc.

A partir de ces données, de nombreux critères pourront être identifiés mais aussi et surtout mis en perspective :

Coût total de possession (Total Cost of ownership – TCO) par application ;

Ratio TCO / Budget DSI ;

Respect des budgets prévisionnels ;

Rentabilité et retour sur investissement ;

Benchmark financier.

Bien sûr, il ne s'agit que rarement d'une recherche de « l'économie à tout prix ». Dans de nombreux cas, la démarche correspond plus une rationalisation des coûts et une optimisation du ratio coût / valeur métier des applications.

Métier

A ce niveau, il s'agit avant tout d'identifier chaque application selon l'aspect fonctionnel, en tant qu'outil, support de l'activité.

Criticité des applications

Du plus proche du cœur de métier au plus secondaire, chaque élément du patrimoine applicatif joue un rôle, plus ou moins déterminant, sur la productivité des utilisateurs et donc sur la performance de l’entreprise.

Mais la criticité d'une application ne se limite pas à son utilité métier. Son mode d'exploitation (interne ou externe par exemple), sa fréquence d’usge, ainsi que la typologie des utilisateurs (métier ou services annexes, clients ou salariés, etc.) sont également à prendre en compte.

metrixware


Livre Blanc

16

Satisfaction des utilisateurs

Subjectif a priori, ce critère peut néanmoins se mesurer sur des données concrètes de couverture fonctionnelle (réponse aux attentes et besoins des utilisateurs dans leur métier), de fiabilité (anomalies recensées), de performance (temps de réponse, présence ou non de période d'inaccessibilité) et d'ergonomie (période de formation et d'adaptation raccourcie, nombre d'appels au support fonctionnel...).

Exigences des Directions Métier

En fonction du secteur, de la taille ou encore de la typologie de l'entreprise, les Directions Métier n'auront pas les mêmes exigences. Des exigences qui peuvent être :

environnementales (compétitivité et avantages concurrentiels : time to market, innovation, rentabilité...),

budgétaires (maîtrise des coûts et délais : respect des engagements budgétaires, tenue des délais par la MOE...),

de conformité aux exigences business (respect du cahier des charges, adaptabilité aux évolutions métier...),

qualitatives (satisfaction des utilisateurs clients, qualité de la documentation fonctionnelle, nombre d’incidents bloquants déclarés...).

Technologie

En matière informatique, les aspects techniques et technologiques sont, bien sûr, fondamentaux. Et pas seulement le choix de la technologie. Compte aussi la façon d'aborder les projets, de les développer et de les entretenir. Un enjeu de taille, que les applications soient spécifiques ou progicielles, et quel que soit le mode de fonctionnement de la DSI (équipes internes ou externalisation des projets).

Plus en détail, la gouvernance technique du patrimoine applicatif consiste à mesurer pour chaque applicatif, chaque technologie ou chaque méthode de développement et maintenance :

la fiabilité des applications en environnement de production, mais également la fiabilité des activités de maintenance (ex : nombre de régressions par livraison ou taux de couverture de test) ;

metrixware


Livre Blanc

17

la pérennité des développements et des technologies utilisées ;

la maintenabilité technique, ou en d’autres termes, la facilité pour les équipes de maintenance à conserver l’intégrité fonctionnelle d’une application, sans générer davantage d’anomalies ;

l'évolutivité fonctionnelle (ou maintenance évolutive), mesurant l’aisance à intégrer de nouvelles fonctionnalités à l’application existante, en regard de l’état du code source et du niveau de demandes d’évolution ;

la sécurité ;

la conformité, aux bonnes pratiques de développement ou aux normes internes, spécifiques à chaque système d’information ou entreprise.

Humain

Outre les qualités intrinsèques (métier et technologiques) et financières des applications, la démarche de gouvernance s'entend aussi en termes humains, afin d'associer au système d'information les justes compétences, les bonnes ressources et les processus adéquats, propres au développement, à la maintenance et à l'évolution de ces applications.

Laure TISSINIER, Responsable du Patrimoine Applicatif de Groupement des Mousquetaires

« Parmi les indicateurs retenus dans le cadre de la gouvernance de notre patrimoine applicatif, nous attachons une grande importance à l'aspect humain, aux compétences et aux ressources. Et notamment l'évolution de ces ressources et compétences dans le temps, conformément à nos prévisions sur le devenir de telle ou telle application ou technologie.

Nous travaillons à ce titre en étroite collaboration avec la Direction des Ressources Humaines afin d'anticiper, sereinement et sans précipitation, les plans d'embauches et de formations qui seront nécessaires à maintenir entre nos applicatifs et les ressources et compétences qui y sont attachées. »

Propos recueillis lors du petit-déjeuner « Gouvernance du Patrimoine Applicatif » organisé par Metrixware et CIO, le 30 Juin 2009.

metrixware


Livre Blanc

18

Compétences

Au chapitre compétences, si les connaissances techniques sont bien sûr nécessaires, elles ne sont généralement pas suffisantes. Pour une plus grande efficacité, les équipes doivent aussi apprendre à connaître le métier, à en comprendre les enjeux, les problématiques et les processus. C'est à cette seule condition que les applications rendront les meilleurs services et répondront aux attentes des Directions Métier.

Une gestion des compétences d'autant plus délicate qu'elle doit savoir anticiper les besoins techniques et fonctionnels à venir et faire face à un taux de turn-over parmi les plus importants, tous secteurs confondus.

Des compétences qu'il est également nécessaire d'évaluer en termes de coût, au travers un benchmark des rémunérations. Un développeur Java n'aura par exemple pas le même coût qu'un coboliste sur le marché de l'emploi.

Ressources

A l'instar de la problématique des compétences, le niveau de ressources est tout aussi délicat à gérer : évolutifs, les besoins métier conditionnent généralement les variations du besoin en ressources humaines. Il s'agit donc pour la DSI de chercher constamment le meilleur équilibre pour les besoins présents et à venir, en tenant compte une nouvelle fois d'un taux de turn-over important dans le secteur.

Une démarche qui peut être facilitée par l'existence d'une personne (ou d'un service) en charge de la gestion des ressources humaines interne à la DSI.

Processus

Pour plus d'efficacité, la DSI peut développer des processus internes, propres à son activité. De nombreux référentiels spécifiques au secteur de l'informatique (ITIL, CMMi, etc.) sont nés de l'observation des meilleures pratiques et permettent aux DSI d’optimiser ces processus.

Encore faut-il s'assurer de leur pertinence, de leur efficacité et, le cas échéant, de leur application par les collaborateurs au travers d'outils d'évaluation et de mesure précis.

metrixware


Livre Blanc

19


Les indicateurs, réunis selon 4 axes financier, métier, humain et technologique, sont nombreux ;

L'aspect humain n'est surtout pas à négliger : les ressources et les compétences doivent être corrélées au système d'information ;

Pour une meilleure efficacité, préférer la pertinence à l'exhaustivité des critères

metrixware


Livre Blanc

20

Les bonnes pratiques d’un projet de gouvernance applicative

La multiplicité des métriques, des critères et des facteurs de mesure dans chacun des 4 axes implique organisation et méthode de la part de la DSI, sans qu'il puisse être laissé de place à l'improvisation et à l'approximation. C'est la raison pour laquelle la conception d'un modèle de données s'inscrit nécessairement dans une démarche de gouvernance du patrimoine applicatif.

Puissance de l’approche par les modèles

En soi, la très grande majorité des systèmes d'information dispose de toutes les données nécessaires à la mise en œuvre d'une démarche de gouvernance du patrimoine applicatif. Encore faut-il savoir lire et utiliser à bon escient cette masse d'informations pour prendre les bonnes décisions au bon moment.

Ce besoin de lisibilité est l'essence même d'un modèle de gouvernance, capable d'offrir une vision chiffrée, structurée et opérationnelle de ces informations, améliorant et sécurisant ainsi la prise de décision.

Pierres angulaires de ce modèle, les indicateurs sélectionnés devront être construits selon une méthodologie identique, respectant les règles ci-dessous :

Un indicateur doit se rapporter à un objectif mesurable et clairement défini (ex : satisfaction des utilisateurs de l’application CRM)

Il doit permettre au lecteur de positionner l’indicateur dans le temps (ex : indice de satisfaction de l’application CRM au 12 Décembre 2009)

Il doit comporter une indication de tendance (ex : 54% d’utilisateurs de CRM satisfaits, soit +12% par rapport à Novembre 2009)

Il doit se positionner par rapport à une valeur cible à atteindre (ex : Satisfaction des utilisateurs de CRM visée à Janvier 2010 : 65%)

metrixware


Livre Blanc

21

Il doit également positionner l’objet évalué par rapport à la moyenne des autres objets (ex : La satisfaction moyenne des utilisateurs de l’ensemble des applications est de 29%)

Et idéalement, indiquer son importance dans le modèle (ex : La satisfaction des utilisateurs d’une application compte pour 50% de la valeur métier d’une application)

Un modèle en outre facilement pondérable, et donc évolutif, au gré des besoins et des grandes orientations stratégiques de l'entreprise ou de la DSI.

Enquêtes et sondages

Parmi les critères de construction des indicateurs de la gouvernance, un certain nombre d'entre eux, telle la satisfaction des utilisateurs, est subjectif, reposant sur une vision humaine plutôt que sur des données chiffrées. La mise au point d'enquêtes et de sondages adaptés permet de chiffrer ces « sentiments », de façon à les rendre utilisables et rapides à interpréter pour le management.

metrixware


Livre Blanc

22

Souples et faciles à collecter, une attention toute particulière doit néanmoins être portée aux informations issues de ces enquêtes. Outre leur difficile automatisation, le facteur humain et le risque d'ambiguïté qui en découle ne doit jamais être sous-estimé.

De l’utilité et des limites du benchmark

Face à l'étendue de la tâche, une démarche de gouvernance du patrimoine applicatif démarre bien souvent par un coup d'œil sur le fonctionnement et les méthodes employées par d'autres entreprises. Outre une meilleure familiarisation avec les outils existants, cette approche permet d'identifier les grandes orientations à envisager.

Il convient toutefois de rester prudent face au risque de perdre de vue ses propres spécificités et contraintes, telles que le secteur d'activité ou géographique, la taille de l'entreprise, etc.

Accompagnement

Mettre en chantier une démarche de gouvernance du patrimoine applicatif ne s'improvise pas. Pour optimiser la démarche, il s'agit avant tout de s'entourer de tiers capables d'aider le projet. À la fois en raison de ses connaissances des méthodes et pratiques de la gouvernance mais également car sa vision objective des problématiques et enjeux de l'entreprise lui permettra de garder le recul nécessaire à sa mission.

Amélioration continue du modèle

L'entreprise est un organisme vivant. A ce titre, le modèle de gouvernance évolue constamment, ses besoins changent et la démarche de gouvernance ne doit en aucun cas se reposer sur ses acquis. Au fur et à mesure des cycles de tests, il est indispensable de faire évoluer et retoucher le modèle tant sur le plan des indicateurs ou des types de mesures que, plus simplement, sur leur pondération.

metrixware


Livre Blanc

23

Les étapes clés du projet

Sponsorship vs Leadership

S'il paraît évident que la démarche de gouvernance sera presque toujours initiée et dirigée par la DSI (leadership), il convient d'identifier, dès la phase de réflexion, un « sponsor » métier. En impliquant directement le métier, la DSI s'assure de la pertinence de son modèle de gouvernance dans le cadre exact du métier de l'entreprise.

Une implication directe qui permet en outre d'éviter les phases trop longues d'ajustement, avec les risques d'échec que cela entraîne et qui, à terme, facilitera l'adoption de la démarche par les autres directions ou services lors de la phase d'industrialisation.

Équipe Projet

La constitution de l'équipe projet caractérise une phase essentielle, et à la fois délicate, de la démarche. Au risque d'un surnombre contre-productif, l'équipe ne doit pas multiplier ses membres. Néanmoins des représentants du ou des métiers aux côtés des représentants de la DSI, voire d'un accompagnant extérieur, sont impératifs. Dans tous les cas, l'équilibre reste difficile à trouver et dépend bien souvent des processus propres à l’entreprise.

Prototype

Afin de valider les premières réflexions du groupe de travail consacré à la démarche de gouvernance du patrimoine applicatif, le modèle doit être proposé, dans un premier temps, dans une version limitée ne comprenant qu’un à deux facteurs par axe de valeur, un à deux critères par facteur et deux à trois métriques par critère. Et surtout limiter son champ d'action à une application, à la fois représentative du parc, peu complexe, riche en données et pour laquelle les représentants métier sont capables de s'impliquer.

Pilote

Dans un second temps, le développement d'un projet pilote étendu permet d'affiner l'évaluation du modèle grâce à son extension (2 à 3 facteurs par axe, 2 à 3 critères par facteur, 3 à 5 métriques par critère).

metrixware


Livre Blanc

24

Dans cette phase pilote, il convient également d'étendre le périmètre d'action du modèle qui couvrira alors deux à trois applications hétérogènes mais toujours sur le même domaine métier.

Industrialisation

Lors de cette ultime phase, le modèle est, temporairement du moins, figé quant à ses métriques, ses pondérations, ses objectifs et ses fréquences de mesure. Une première analyse des tendances peut même d'ores et déjà avoir lieu.

Il est alors étendu à l'ensemble du patrimoine applicatif (ou au moins au périmètre souhaité de la gouvernance), tous métiers confondus. Il est éventuellement adapté pour les cas particuliers (progiciels par exemple).

Une communication « orientée livrable »

Pour des non-initiés, la démarche de gouvernance du patrimoine applicatif peut très souvent s'avérer quelque peu absconse, notamment auprès des directions métiers. C'est la raison pour laquelle la communication se doit d'être concrète, orientée métier et passe nécessairement par des livrables suffisamment parlant auprès de toutes les personnes concernées (dirigeants et utilisateurs).

Outillage de la démarche

De bons outils sont indispensables à la démarche de gouvernance sur l'ensemble des quatre axes de valeur (métier, financier, humain, technologique). Des outils qui ne couvrent pas seulement la simple collecte des données. Mais aussi l'agglomération de ces données et leur restitution aux bons interlocuteurs, sous forme d'informations claires et pertinentes pour la prise de décision, au travers de tableaux de bord de différentes granularité, en fonction des besoins, des contraintes et des enjeux de chaque métier.

metrixware


Livre Blanc

25


Le métier doit toujours être partie prenante du projet ;

L'équipe projet doit être suffisante pour avancer rapidement, sans qu'un trop grand nombre d'intervenants ne crée une inertie nuisible à la démarche ;

La démarche nécessite des paliers (prototype et pilote) afin d'ajuster le modèle avant son industrialisation ;

La démarche s'appuie nécessairement sur des outils de collecte, de traitement et de restitution des données pertinents et efficaces.

metrixware


Livre Blanc

26

A propos de Metrixware

Depuis 1995, Metrixware, éditeur français de suite logicielle System Code, offre à ses clients des solutions d'aide à la maintenance, de mesures de la qualité logicielle et de gouvernance leur permettant de disposer de la meilleure visibilité sur l'état de leur patrimoine applicatif, afin de fonder leur choix de management sur des éléments factuels et le piloter de manière optimale en regard des enjeux fonctionnels, économiques et techniques.

Positionnée sur le marché de l’Application Portfolio Management et de la Gouvernance IT, Metrixware met aujourd’hui en œuvre ses solutions auprès de grands comptes comme BNP Paribas, Generali, Société Générale, CNP Assurances, Banque de France, Alcatel Lucent, Orange Business Services, Caisse d’Epargne, etc.

La suite logicielle System Code

System Code est la suite logicielle dédiée à la Gouvernance et au Management du Portefeuille d’Applications. Elle permet d’analyser rapidement un patrimoine applicatif existant, et d’en mesurer la qualité et la performance pour mener les améliorations les plus pertinentes.

Sur la base des informations centralisées dans son référentiel applicatif, System Code fournit aux différents acteurs informatiques les informations capitales pour anticiper les dérives, gérer les risques et maîtriser l’évolution des applications en regard des enjeux métiers, financiers, technologiques et humains d’une DSI :

DSI, Directeur des Etudes : Tableaux de bord de gouvernance et de management du portefeuille d’applications (importance stratégique, technologies, budgets, etc.)

Responsable Qualité & Méthodes : Suivi global des objectifs de qualité et de conformité du parc applicatif (maintenabilité, évolutivité, architecture, respect des standards, etc.)

Responsable d’Applications : Pilotage des indicateurs clés de performance d’une application (qualité, budgets, satisfaction utilisateurs, criticité, etc.)

metrixware


Livre Blanc

27

Equipes de Développement et de Maintenance : Fonctionnalités d’aide au développement (cartographie, analyse d’impact) et de contrôle qualité (règles de programmation, qualité du code) directement intégrées dans l’environnement de travail, à travers les plugins SC for Eclipse et SC for Mainframe.

Pour plus d’information sur la solution System Code : www.metrixware.com

Le Centre d’Audit Metrixware

Le Centre d’Audit Metrixware repose sur une méthodologie outillée utilisant la solution de mesure et d’analyse de code System Code. La puissance de cet outil, associée à l’expertise de nos consultants, permet de rapidement démarrer une véritable démarche de gouvernance du patrimoine applicatif, en dressant un diagnostic complet de la qualité du code d’une ou plusieurs applications, et ce, en prenant en compte leur caractère hétérogène (multi-langages, mainframe et nouvelles technologies, etc.).

Une visibilité sur la qualité et les risques applicatifs

Cette démarche industrialisée fournit aux Directions Informatiques, au Management et aux équipes opérationnelles toute la visibilité sur leur patrimoine applicatif pour identifier, mesurer et prioriser les risques et les faiblesses de leurs applications :

Maintenabilité : Facilité pour les équipes de développement à maintenir une application en conditions opérationnelles (compréhension du code par rapport à sa complexité et sa structure).

Evolutivité : Potentiel technique d’une application à supporter des évolutions majeures, de par sa structure, son niveau de maintenabilité.

metrixware


Livre Blanc

28

Détection du code mort

Conformité du code aux standards de programmation

Respect des règles d’architecture

Détection de mauvaises pratiques

Une démarche simple et rapide à mettre en œuvre

Autrefois complexe et onéreuse à mettre en place, la qualimétrie applicative semblait réservée aux grands groupes. Metrixware la rend désormais accessible à tous avec Insite SaaS.

Toute première solution on demand de mesure de la qualité du code applicatif, élément incontournable à la fiabilité, la maintenabilité et l'évolutivité des applications d'entreprise, Insite SaaS, présentée sous la forme d'un tableau de bord complet, est disponible depuis n'importe quel poste connecté à Internet. Elle s'appuie sur le modèle qualité standard proposé par Metrixware pour l'ensemble de ses applications ou sur un modèle spécifiquement conçu pour chaque entreprise.

Des livrables exploitables par le management et l’opérationnel

Ventilées par application, les informations recueillies par Insite SaaS sont disponibles selon plusieurs niveaux : vue d'ensemble, maintenabilité et fiabilité. En quelques clics, les DSI et responsables informatiques mais également les responsables fonctionnels prennent ainsi conscience très rapidement et très facilement de l'ensemble des risques technologiques liés à leurs applications, afin de mettre en œuvre les plans d'actions nécessaires à leur réduction.

Pour une réactivité et des échanges plus sûrs et plus simples entre les nombreux intervenants sur une même application, chaque composant des tableaux de bord dispose d'une zone de commentaire interactive. Un mode collaboratif qui sied parfaitement au mode de fonctionnement des entreprises d'aujourd'hui.

Pour plus d’information : www.metrixware.com

metrixware


Livre Blanc

29

Copyrights

Ce document est la propriété de la société Metrixware et ne saurait être modifié ou diffusé sans son autorisation.

metrixware


Livre Blanc

30

Contacts

Marketing & Communication Michael MULLER | METRIXWARE [email protected] Tél: +33 1 55 69 32 24

metrixware Tél. : +33 1 55 69 32 20 | Fax : +33 1 46 69 08 32 87, Avenue François Arago | 92017 Nanterre cedex, France E-mail : [email protected] | www.metrixware.com

mesurez | maîtrisez | optimisez votre portefeuille d’applications

Technology

Gouvernance du patrimoine applicatif