Innovative Project Management

Vos INTERLOCUTEURS

Innovative Project Management

Créer une communauté autour des projets

10 avril 2023

Jean-Marc [email protected]+33 (0)6 76 97 17 40

Frédéric [email protected]+33 (0)6 07 45 73 83

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Le projet dans le contexte de l’entreprise

• Enjeu : augmenter la performance de l’entreprise• Identifier les activités de l’entreprise aptes à s’inscrire dans un projet• Favoriser la capacité de l’entreprise à fonctionner en mode projet• Manager le portefeuille de projets de l’entreprise

• Enjeu : des projets répondant aux vrais besoins• Définir et valider le projet (finalité, objectifs, moyens)• Concevoir l’organisation, le pilotage, l’animation, la réalisation du projet• Piloter la réalisation du projet dans les conditions prévues (coûts, délais, qualité)

• Enjeu : être performant dans la conduite de projet• Prévoir et de suivre l’avancement d’un projet sur les plans coûts, délais, qualité• Apporter au management de projet les éléments pour prendre en temps voulu toutes

les décisions nécessaires

Un projet peut se définir comme un ensemble d’activités planifiées et interdépendantes réalisées par un ensemble d’acteurs (maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, métiers, …) pour atteindre un objectif défini.

Il s’agit donc d’un acte volontariste, généralement unique et non répétitif dans l’organisation.

Management par projet

Management de projet

Gestion de projet LA GESTION DE PROJET

LE MANAGEMENT PAR PROJET

LE MANAGEMENT DE PROJET

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Cas particulier de la start-up, l’entreprise se confond avec le projet à l’origine de sa création et

ce tant que la pérennité de l’entreprise, liée à la conquête d’un marché, n’est pas encore assurée.

Une entreprise qui gère un nombre élevé de «petits» projets, relativement indépendants les uns des autres, et dont aucun ne met

en cause, à lui seul, sa pérennité.

Le projet est au centre de la régulation : c’est l’identité la plus forte, dotée d’une personnalité juridique et financière. Les

entreprises impliquées rendent compte à la direction générale du projet alors que, dans le Type A, c’est plutôt le projet qui rend compte à la direction générale de l’entreprise dominante.

Une entreprise dominante, pouvant s’appuyer sur d’autres, est engagée dans de très « gros » projets vitaux à sa survie (ex : automobile). Les régulations en place dans l’entreprise vont fortement structurer l’organisation du projet.

Identifier les types de projets (1/4)

Comprendre les enjeux du client et son organisation… afin d’influencer et adapter les règles de fonctionnement à partir et autour de projets à réaliser.

* Source : typologie de projets en fonction de leur importance économique dans l‘entreprise - Publication groupe ECOSIP

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Le contexte, les enjeux, les objectifs, le positionnement dans l’entreprise, la taille

d’un projet conditionnent fortement la mise en œuvre du projet en termes de :

… ET DE STRATÉGIE…

Stratégie défensiveProjets initiés suite à des contraintes (réglementaires, roadmap éditeurs, obsolescence technologique,…)

Stratégie offensiveProjets initiés pour acquérir un avantage concurrentiel, adapter le SI à la stratégie de l’entrepriseCADRAGE…

Pondération des contraintes

« Qualité, Coût , Délai, Risque »

Sponsoring, relation MOA-MOE

Besoins en ressources

(humaines et matérielles)

Mode de management

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Obtenir une vision synthétique et globale de la complexité des projets est souhaitable pour identifier rapidement les risques et les difficultés à appréhender.

La complexité métier s’évalue selon :• L’objectif• Le sponsor• Les problèmes non résolus• La politique de l’entreprise• Les règlements gouvernementaux• L’équipe métier• Le temps de réalisation• La géographie• Les règles métiers

La distinction entre complexité métier et complexité technique permet

de mieux savoir quels efforts fournir pour pallier les problèmes potentiels.

Cartographie : complexité des projets*

La complexité technique s’évalue selon :• L’architecture

• La maturité

• Le réseau télécom

• L’équipe projet

• La localisation de l’équipe

• Le niveau d’intégration

• Le volume de transaction

• La tolérance des pannes

* D’après G.Kapur

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• Etude d’opportunité pour évaluer la pertinence d’un projet

• Note de cadrage ou CDC pour définir la finalité et les objectifs du projet

• Analyser les risques pour limiter les risques encourus

• Réaliser un organigramme des tâches pour structurer le projet en lots

• Identifier les exigences/standards de qualité et documenter comment le projet livrera en conformité avec la qualité négociée

• Valider la complétude des tests• Etre conforme aux exigences• Mesurer et évaluer les résultats de

l’exécution des taches pour évaluer la performance , et alimenter la base de l’amélioration continue

• Evaluer le budget pour anticiper les coûts et l’impact sur les finances de l’entreprise

• Evaluer la rentabilité prévisionnelle d’un projet pour s’assurer la création de valeur

• Suivre et anticiper les dépenses pour maîtriser les coûts

• Valider/ajuster l’adéquation investissement / résultat…

• Lotissement du projet pour maîtriser et structurer le déroulement du projet

• Scénario de projet pour construire une vision partagée du déroulement du projet

• La planification pour ordonnancer les tâches et les ressources du projet

• Jalonner pour maîtriser le déroulement• Mesurer l’avancement et le confronter

aux prévisions

• Etablir avec l’équipe projet le Risk Management Plan

• Identifier les risques• Réaliser les analyses qualitatives et

quantitatives des risques• Planifier les réponses apportées aux

risques

• Suivi des plans de réponses aux risques

• Evaluer l’efficacité des processus de gestion de risques

• Identifier les nouveaux risques


Manager un projet, c’est atteindre des objectifs sous contrainte

Risques

Délais

Coûts

Périmètre

Qualité

Organisation Planification Contrôle

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Sécuriser ces aspects est un facteur-clé de succès de la réussite de vos projets

Notre constat

Source : Standish Group

• Les défaillances projet sont causées pour :

• 32 % par la mise en œuvre inadéquate de la gestion de projet

• 20% par le manque de communication

• 17% par les objectifs fixés au départ, par un mauvais périmètre et une complexité sous-estimée

• 69% des échecs projets sont dus à un manque ou à une mauvaise application des méthodes de projet

• Les projets au niveau mondial dépassent leur budget en moyenne de 43%Source : Gartner

Les surcoûts de ces échecs sont la face cachée de l’iceberg : le coût des opportunités manquées est difficilement mesurable…

2 projets sur 3 connaissent un échec partiel ou total…

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Présentation de notre offre

• Sécuriser la prise en main du projet par la maîtrise de l’environnement

• Favoriser un environnement propice à l’innovation

• Faire preuve de pragmatisme dans la méthode et les outils déployés

• Savoir ancrer les apports du projet dans la culture de l’Entreprise

• Privilégier le management de proximité

Gestion des

risquesGestion du

changement

Intelligence collective

Forger et partager nos convictions

Mesure de la

maturité du SI

Points-clés de notre démarche

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Prérequis : sécuriser la PRISE EN MAIN du projet par la maîtrise de l’environnementPrérequis : sécuriser la PRISE EN MAIN du projet par la maîtrise de l’environnement


Privilégier le management de PROXIMITEPrivilégier le management de PROXIMITE

Faire preuve de PRAGMATISME dans la méthode et les outils déployés

Faire preuve de PRAGMATISME dans la méthode et les outils déployés

Savoir ancrer les APPORTS du projet dans la CULTURE de l’Entreprise

Savoir ancrer les APPORTS du projet dans la CULTURE de l’Entreprise

Favoriser un environnement propice à l’INNOVATIONFavoriser un environnement propice à l’INNOVATION

Augmenter la valeur ajoutée du projet

Contextualiser pour atteindre l’efficience

Fédérer les acteurs et les énergies

Levier majeur de la performance et de la réussite d’un projet

Les fondamentaux constituent notre socle

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Prérequis : sécuriser la PRISE EN MAIN du projet par la maîtrise de l’environnementPrérequis : sécuriser la PRISE EN MAIN du projet par la maîtrise de l’environnement

Comprendre les divers enjeux du projet

Asseoir le périmètre et le délai du projet

Estimer les ressources (hommes, moyens et budget) associées au projet

Evaluer les risques du projet

Garantir la production des livrables avec le niveau de qualité attendu

Adaptation de notre démarche à l’environnement client (sécurisation des indicateurs et facteurs clés, selon une culture projet forte et flexible)

Mise en place d’une structure organisationnelle « sur-mesure »

Garantie d’un haut niveau de cadrage initial de projet

Pilotage fin du projet sur des axes convenus avec le client

Gestion rigoureuse et transparente des risques


Les fondamentaux constituent notre socle

NOS ENGAGEMENTS

NOS SAVOIR-FAIRE

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Le pilotage de terrain permet d’éviter la question qui fait mal :

« Y-a-t-il un pilote dans le projet? », en privilégiant :

Management de proximité : être sur le site du client, au cœur des équipes, en constante interaction et en orchestrant le « top-down » & « bottom-up »

Dimension humaine : privilégier le contact physique, faire des points réguliers, comprendre / analyser / apprendre (faire preuve d’empathie)

Toucher de balle : faire tampon entre les différents acteurs, comprendre les enjeux politiques, prendre du recul, gérer la pression et les tensions


Fédérer les acteurs et les énergies

Transparence : relayer l’information aux équipes et sponsor avec la seule volonté de faire avancer le projet et de faire progresser les acteurs du changement

Outils collaboratifs : favoriser le partage et y participer activement

Privilégier le management de PROXIMITEPrivilégier le management de PROXIMITE

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Faire preuve de PRAGMATISME dans la méthode et les outils déployés (1/2)Faire preuve de PRAGMATISME dans la méthode et les outils déployés (1/2)


Réutilisation mais surtout adaptation au contexte projet d’outils et de méthodes de pilotage généralement conçus de manière générique et pas systématiquement applicables en l’état

Une bonne estimation du juste milieu à tenir sur un projet entre « sous-piloter » et « sur-piloter »

Une connaissance approfondie des grands principes de gouvernance et de ses implications

Adapter les moyens à mettre en œuvre, les outils, la posture au contexte projet (complexité, contraintes politiques)

Trouver le bon équilibre entre gouvernance régalienne traditionnelle et gouvernance partagée et collective

Remettre en question à chaque fois que ce sera nécessaire et pertinent notre façon de piloter et d’interagir avec les acteurs projet

NOS ENGAGEMENTS

NOS SAVOIR-FAIRE


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Faire preuve de PRAGMATISME dans la méthode et les outils déployés (2/2)Faire preuve de PRAGMATISME dans la méthode et les outils déployés (2/2)


Trouver le bon équilibre entre le besoin de sécurisation du projet et la charge demandée aux opérationnels pour le reporting et la participation aux instances de pilotage.

Le « sur-pilotage »

L’ensemble des fondamentaux et outils de pilotage disponibles sont imposés au projet, même pour les projets de petite taille. Les instances de gouvernance sont trop fréquentes et les outils à utiliser trop nombreux.En conséquence, le projet est effectivement sécurisé sur les aspects coût, périmètre mais les opérationnels sont surchargés par le reporting et risquent de se démotiver en ne comprenant pas le sens des actions de pilotage.

Le « sous-pilotage »

Trop peu d’outils de pilotage sont utilisés et les instances de gouvernance sont trop espacées dans le temps pour permettre un cycle de décision efficace et la détection des alertes dans les temps. Cet écueil est surtout rencontré dans les projets importants.En conséquence, le projet n’est pas suffisamment sécurisé.


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Savoir ancrer les APPORTS du projet dans la CULTURE de l’EntrepriseSavoir ancrer les APPORTS du projet dans la CULTURE de l’Entreprise


Un pilotage au contact des équipes et non déconnecté du terrain

Des outils collaboratifs éprouvés en interne et chez nos clients, facilitant l’échange entre les acteurs du projet

Une intelligence de situation pour comprendre et s’adapter aux contraintes et aux objectifs de chacun

Une valeur d’humilité prépondérante car le pilote orchestre sans imposer

Priorité à la transparence dans la communication, au reporting objectif, sans parti pris, tourné vers la réussite du projet

Une immersion au sein des équipes projet : politique du « travailler avec » et non « à la place de »

L’amorce d’une démarche collective d’innovation (usages collaboratifs)

Augmenter la valeur ajoutée du projet

NOS ENGAGEMENTS

NOS SAVOIR-FAIRE

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Favoriser un environnement propice à l’INNOVATION (1/3)Favoriser un environnement propice à l’INNOVATION (1/3)


Savoir intégrer les savoir-faire à notre disposition, et/ou se les approprier, pour les mettre au service des objectifs de vos projets et de vos organisations

La gestion de projet est avant tout une affaire de terrain, notre objectif est de développer un management exemplaire en challengeant les vérités affichées, en promouvant le travail en communauté, en étant à l’écoute des difficultés et des irritants des collaborateurs

Initier votre communauté et la faire grandir au service de vos projets

Communauté WEAVE/AIRMIS/Client

IPM(2)

ITOF(3)

LEAN IT (4)

Entreprise digitale

Pilotage financier de la DSI

Conduite du changement

Architecture

BI(1)

S’interfacer avec les offres et le savoir-faire de la communauté Weave

Anticiper les nouveaux usages et être à l’écoute des évolutions sont des leviers de performance essentiels sur le marché IT


(1) Business Intelligence(2) Innovative Project Management(3) Information Technology Operation Factory(4) Méthode Lean appliquée aux technologies de l’information

NOS ENGAGEMENTS

NOS SAVOIR-FAIRE

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En connectant les savoirs, les compétences, les expériences et les talents, l’entreprise de demain saura orchestrer la collaboration au service de la création et de l’innovation.

En misant sur l’innovation collaborative, l’entreprise de demain se dotera d’un actif stratégique : la capacité à s’appuyer sur l’ensemble de ses ressources, en termes de volume de contributions mais aussi d’exhaustivité et de diversité des points de vue, afin de :

• Se doter d’un levier majeur pour la performance opérationnelle et l’aboutissement des projets,

• Permettre à son écosystème (clients, partenaires,…) de contribuer au processus d’innovation :

• Soumettre des idées et des éléments de réponse,

• Collaborer sur la formalisation de concepts,

• Co-créer des produits, des services, des campagnes de communication, …



LA COMMUNAUTÉ AU SERVICE DE L’INNOVATION

Liens forts

Communication fluidifiée

Performance opérationnelle


Décloisonnement

Liens faibles

Chemin de l’innovation

Mêmes idées,compétences

Diversité des idées, ressources,

compétences

D’après M. Granoveter – Théorie des liens faibles (1973)

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(*) Lean Project Management : gestion de projet « au plus juste » visant à contrôler chacune des étapes du projet, afin de maximiser la valeur et à minimiser les pertes, telles que perçues par le client final.

(**) Lean Project Delivery System : marque déposée du Lean Construction Institute.



Un aspect clef du Lean IT est le changement comportemental des collaborateurs. Il doit conduire au passage de la culture des « héros » à la culture d'équipe et à la création d'un environnement plus collaboratif

Convaincu que le Lean Project Management(*) contribue efficacement et durablement à l’amélioration des performances et minimise les risques d’échec des projets

S’appuyer sur les méthodologies matures Lean Project Delivery System™(**), afin de développer avec vous un système de livraison de projet adapté à vos organisations et objectifs

OBJECTIF DE PROGRÈS PERMANENT

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Les points-clés de notre démarche

Gestion des

risquesGestion du

changement


Les 4 points-clés du pilotage de

projet

Mesure de la

maturité du SI

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« Innovative Projet Management » propose une vision innovante pour :

• L’organisation• La planification• Le suivi• La maîtrise de tous les aspects du projet• Le maintien de la motivation de tous les acteurs de

façon à atteindre les objectifs fixés dans les critères définis de coûts, délais et qualité

Quels sont les bénéfices de cette approche ?

• Améliorer le « Time to Market »• S’adapter en permanence aux nouveaux besoins en gérant les risques et les coûts associés• Développer des usages techniquement réalisables et économiquement viables• Clarifier les rôles et optimiser le processus de décision• Objectiver la réalité pour éclairer la décision• Renforcer la dynamique projet

Notre démarcheL’intelligence collective (1/3)

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Cycles de validation réduits

Prises de décisions facilitées et accélérées (1)

Réduction des échanges e-mails

Communication immédiate entre l’équipe projet, les clients et les contributeurs


Le chef de projet n’est plus le Directeur / Contrôleur / Responsable : il devient un Leader / Animateur / Gestionnaire.

« Innovative Projet Management » propose un changement fondamental :

anime la mise en œuvre de la gestion collaborative des projets en s’appuyant sur des outils de partage en ligne avec gains avérés …

…pour créer le mode

communautaire

Dépasser la gestion de projet …

(1) : par la vision instantanée de l’ensemble des éléments nécessaires

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Des communautés homogènes et complémentaires, des outils au service de la fluidité des échanges et de la croissance de l’intelligence collective

Des communautés homogènes et complémentaires, des outils au service de la fluidité des échanges et de la croissance de l’intelligence collective


Communautés d’intérêt

Ecosystème projet

Communautés de compétences

Communautés métier

Communautés de pratiques

Plateaux projets virtuels

Espaces d’échange de documents

Partage de bonnes pratiques

Brainstormings créatifs en ligne

• Faciliter l’identification des « sachants », des experts et des bonnes pratiques

• Détecter, qualifier et accélérer la résolution de problèmes• Fluidifier le partage de bonnes pratiques• Capitaliser sur les savoirs de chacun

• Valoriser les collaborateurs et leurs contributions • Renforcer la notion d’appartenance• Favoriser l’engagement et l’implication des collaborateurs• Alléger les coûts de formation

• Renforcer la « marque employeur » et la rétention des talents

• Promouvoir l’innovation en interne• Affirmer et diffuser une image moderne et innovante

Gains directs

Gains de 1er niveau

Gains de 2ème niveau

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Notre démarcheLa gestion du changement

Source : PricewaterhouseCoopers. Étude sur la gestion du changement

Minimiser les raisons d’échec des projets grâce à une connaissance des obstacles et risques majeurs favorisant la mise en œuvre d’une démarche de conduite du changement appropriéeMinimiser les raisons d’échec des projets grâce à une connaissance des obstacles et risques

majeurs favorisant la mise en œuvre d’une démarche de conduite du changement appropriée

• Manque de support du management intermédiaire

• Besoins mal identifiés• Enjeux mal perçus• Formation/ Coaching

insuffisant

Ressources/ Compétences

• Vision non réaliste• Opposition des employés• Peu de considération des

individus• Implication insuffisante des

employés• Barrières technologiques

Structure/ Organisation

• Implication insuffisante des employés

• Manque de support de la direction générale

• Travail multinational• Obstacles technologiques

Processus

• Mauvaise intégration des informaticiens avec les autres acteurs

• Formation/ Coaching insuffisant

• Travail multinational• Refus de considérer les

aspects informatiques

Systèmes d’Information

Obstacles les plus couramment cités

Principaux risques identifiés• Culture de l’entreprise• Organisation inappropriée• Résistance des employés• Résistance du top management• Peur• Limites dues aux S.I• Changement trop important

54%48%45%45%43%40%36%

• Manque de consensus de la Direction• Inefficacité du système d’évaluation de la performance• Incapacité à maintenir la dynamique• Attentes irréalisables• Echec des précédents projets• Manque d’animation transverse aux métiers• Compétences d’équipes inadéquates

35%33%23%22%21%21%20%

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Notre démarcheLa gestion des risques (1/2)

Définir l’approche face à la gestion des

risques

•Définir en amont les processus et instances de gestion des risques (objectifs, participants, fréquence)

•Transmettre aux équipes la valeur vertueuse du processus pour lever les appréhensions éventuelles à remonter les alertes (« vigilance toute! »)

Identifier et répertorier les

risques

• Tout risque potentiel

doit être communiqué

• Les risques doivent être classifiés (nature du risque, criticité, fréquence) et priorisés

• La remontée d’alertes doit se vouloir pragmatique, en escaladant si besoin selon le niveau de risque & l’instance concernés

Analyser les risques identifiés

• La posture face aux

alertes levées doit être adaptée aux types de risques : ceux à fort impact et forte probabilité nécessitent plusieurs points de vue

• Pour les risques majeurs, des dossiers d’analyse des risques doivent être constitués dans une démarche d’anticipation future et d’arbitrage rapide

Suivre les risques pour sécuriser le

projet

•Chaque risque doit faire l’objet d’un plan d’actions précis : un responsable, une date, une solution

•Un suivi de proximité de l’avancement de la résolution ou du contournement est nécessaire (surtout si on est sur le chemin critique)

Intégrer les risques dans leur

environnement

•Chaque risque doit être mis en perspective de la vision à 360° du projet pour mettre à jour le plan projet (planning, livrables, ressources…)

•La communication aux acteurs projet des résultantes de ce processus clé permet une responsabilisation collective

Processus itératif

La gestion des risques, facteur clé de la réussite des projets, nécessite une mise en œuvre méthodique et une communication transparente

La gestion des risques, facteur clé de la réussite des projets, nécessite une mise en œuvre méthodique et une communication transparente

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Notre démarcheLa gestion des risques (2/2)

Contexte projetDensité du projet Maturité

de la cibleSystème

d’information

Complexité du chemin critique

Complexité des désimbrications et des

développements

Évolution du périmètre projet et de la trajectoire

imposée par le client

Sous-estimation des ajustements liés aux

modes opératoires et d’organisation

Faible visibilité sur la disponibilité des

ressources

Charges importantes étant donné les délais

Planning de lancement annoncé ambitieux

Précision de la cible fonctionnelle et

technique

Hétérogénéité des compétences

Diversité des équipes et des cultures

Complexité de la gouvernance – impact

sur l’efficacité des décisions

Sous-estimation des travaux d’intégration

Nombre de Directions, de collaborateurs, de chantiers et de sites

impliqués

Fiabilité des charges estimées

Sous-estimation des travaux de déploiement

Visibilité sur l’ensemble des contraintes de mise

en œuvre

Divergences d’interprétation des

travaux entre les acteursIntégration

Niveau de serviceForce d’arrachage et prise

de connaissance du contexte

Nous identifions quatre types de risques dont il faudra apprécier la réalité dès le démarrage du projet

Nous identifions quatre types de risques dont il faudra apprécier la réalité dès le démarrage du projet

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(Système d’Information à Maturité Maîtrisée)

• Une démarche outillée de diagnostic de maturité qui identifie dans un délai court des axes d’amélioration

• L'obtention d'un état des lieux éclairé, préalable à l’élaboration d’une stratégie de transformation

• Un package d'outils pour accélérer le diagnostic tout en sécurisant la collecte d’informations et son analyse

• L'intégration des référentiels indiscutables du marché pour factualiser le constat, l’analyse puis la prise de décision... tout en garantissant l’ouverture et l’évolutivité de l’outillage pour l’adapter au contexte étudié

• Différents niveaux de restitution pour les prescripteurs du diagnostic

Notre démarcheLa mesure de la maturité du SI

La capacité de diagnostiquer un SI et son organisation sous différents angles (gestion de projet, maturité de l'architecture, organisation, etc.)La capacité de diagnostiquer un SI et son organisation sous différents

angles (gestion de projet, maturité de l'architecture, organisation, etc.)

CARTES SIMM

Appropriation du contexte

Interview des acteurs

Diagnostic de l’existant

Plan d’actions

26

Annexes

27

Les fondamentaux : la gouvernance

Niveaux de pilotage Instances dédiées Rôles-clés

• Ce dispositif de pilotage à 4 niveaux permet un alignement permanent du programme aux évolutions de contexte

• Il garantit l’atteinte des objectifs-métiers dans le respect des engagements initiaux

MANAGEMENT STRATEGIQUE

DU PROGRAMME

MANAGEMENT STRATEGIQUE

DU PROGRAMMECOMEX, Comité de

pilotage stratégique

• Donne l’impulsion et définit la cible-business• Assure les grands arbitrages• Anticipe les risques du programme

• Donne l’impulsion et définit la cible-business• Assure les grands arbitrages• Anticipe les risques du programme

CONDUITE DU

CHANGEMENT

CONDUITE DU

CHANGEMENT

COMEX, Comité de

pilotage stratégique

• Définit la stratégie de changement• Identifie les résistances et les leviers d’action• Initie les actions, les pilote et les évalue

• Définit la stratégie de changement• Identifie les résistances et les leviers d’action• Initie les actions, les pilote et les évalue

MANAGEMENT DES

PROJETS (CHANTIERS)

MANAGEMENT DES

PROJETS (CHANTIERS) Comités de projet• Organisent, planifient et suivent les chantiers• Gèrent les risques techniques• Gèrent les risques liés au changement

• Organisent, planifient et suivent les chantiers• Gèrent les risques techniques• Gèrent les risques liés au changement

PILOTAGE DES

OPERATIONS

PILOTAGE DES

OPERATIONSManagement des services

• Prépare la « bascule » dans les services • Gère le déploiement dans les équipes• S’assure de l’intégration des solutions

• Prépare la « bascule » dans les services • Gère le déploiement dans les équipes• S’assure de l’intégration des solutions

MANAGEMENT

STRATEGIQUE DU

PROGRAMME

MANAGEMENT

STRATEGIQUE DU

PROGRAMME

CONDUITE DU

CHANGEMENT

CONDUITE DU

CHANGEMENT

MANAGEMENT DES

PROJETS (CHANTIERS)

MANAGEMENT DES

PROJETS (CHANTIERS)

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Vision et Stratégie Design Développement Mise en œuvre Pérennisation

Objectifs et enjeux Cibles business Business Case

Business Model

Capital humain

Stratégie générale du

changement

Analyse des risques et des résistances

Plan de mobilisation et de communication

Plan de développement des compétences

Mobilités et plans de succession

Actions de formation, de

communication et de

coaching des managers

Communautés métiers Capitalisation des bonnes

pratiques

Organisation

Benchmarks internes et externes

Scénarios cibles Plan de transition

Organigramme, rôles et responsabilités

Modélisation des ressources

Actions de déploiement Prise en compte des

spécificités locales

Actions correctives Plans d’ajustement

Processus Cartographie des

processus et activités Macro processus cibles KPI’s stratégiques

Processus détaillés et modes opératoires

Tests pilotes Plan d’actions rapides

Alignement des processus Transfert de savoir-faire

Démarche d’amélioration

continue (équipe et

méthodes)

Systèmes Conception générale Schéma directeur et

architecture fonctionnelle Axes de solutions cibles

Conception détaillée Choix de paramétrages Réalisation des tests,

bascules et pilotes

Déploiement des

solutions et des

formations

Maintenance corrective

et évolutive

Executive &

Top ManagersMiddle, Local Managers & CollaborateursImplication Executive Managers

Top - Middle &

Local Managers

Collaborateurs

Étapes

Modèle de gouvernance

Écoute clients Définition des offres Partenariats et alliances

Domaines Pilotage du projet et Conduite du Changement

Mesure de la performance obtenue

Les fondamentaux : la démarche projet (1/2)

29

Contenu détaillé des processusSuivi et Indicateurs de pilotage

Risques

Coordination Résistances et leviers d’action

QualitéCharges Planning

Moyens Techniques

Périmètre

Coûts

Moyens humains

Les objectifs poursuivis

La méthodologie PMBOK est utilisée dès le départ du programme pour garantir l’animation et le monitoring du dispositif

Rigueur

Les 9 processus de management du PMBOK

Coordination/Intégration

Gouvernance projet Elaboration du plan Projet Mise en œuvre du plan Projet Reporting Gestion des modifications

Périmètre/Contenu

Démarrage Planification du contenu Définition du contenu Vérification du contenu Maîtrise des modifications du

contenu

Gestion du changement

Plans communication, formation, mobilisation

Distribution de l’information Suivi de l’efficacité de la

communication

Gestion des délais

Identification des activités Ordonnancement Estimation des durées Pert/Planning Maîtrise de l’échéancier

Gestion de l’économie du projet

Planning des ressources Estimation des coûts Budget Contrôle des coûts

Gestion des risques

Identification des risques Analyse qualitative et

quantitative des risques Suivi et contrôle des risques

Gestion de la qualité

Plan qualité Assurance qualité Contrôle qualité

RH du projet

Planning organisationnel Sponsors Managers Equipe

Moyens/Appros

Plan d’acquisition de moyens Contractualisation Acquisition des moyens

Les fondamentaux : la démarche projet (2/2)

30

Les fondamentaux : les attendus du Pilotage (1/2)

Homogénéiser les modes de gestion de l’ensemble des

projets

Le pilotage de projets doit permettre de garantir l’implantation opérationnelle et durable de l’ensemble des projets identifiés :

Implantation opérationnelle

Adaptation au niveau de responsabilité des équipes internes et externes

Déploiement de manière homogène et adaptée sur les différents projets et chantiers

Valorisation de l’exemple en s’appuyant sur les réussites « terrain » des différents acteurs du projet

Implantation durable Capitalisation sur la méthodologie et les outils internes des clients Intégration dans un processus d’amélioration continue basé sur

des revues régulières Reconnaissance comme une aide à valeur ajoutée et non comme

une contrainte supplémentaire Documentation et capitalisation dans une base de référence

exploitable à tout moment

Suivre les travaux d’urbanisation du SI

Faciliter la réalisation des travaux MOA et MOE

Suivre les risques et prioriser les actions

Faciliter la gestion des chantiers interdépendants

Centraliser la communication

Suivre et consolider les charges et budgets MOA et MOE

Garantir la convergence des trajectoires

31

Les fondamentaux : les attendus du Pilotage (2/2)

Un retour d'expérience a permis d’identifier les facteurs clés à considérer pour le PMO

Gestion des risques Identifier les risques et les enjeux, les évaluer, et développer des processus d’évitement, d’atténuation et de résolution afin de les contrebalancer

Maîtrise du périmètreDéterminer, maintenir et modifier - si besoin est - les frontières du projet

Avancement du projet et suiviContrôler la production et l’acceptation par le destinataire final des services et des livrables, et s’assurer de leur conformité avec les performances requises et les critères d’acceptation

Gestion des équipes Identifier et mobiliser les personnes requises pour constituer l’équipe de projetObtenir et conserver l’espace, l’équipement et les autres ressources nécessaires au succès du projet

Implication des parties prenantesIdentifier, évaluer, informer, et impliquer les individus et les groupes affectés par le projet ou l’influençant

PMO

Création de valeur ajoutée pour le destinataire final Estimer, mesurer, et contrôler le montant des bénéfices issus du projet pour le destinataire finalLes bénéfices doivent être compris comme incluant les résultats attendus et les coûts associés, financiers comme non-financiers

Création de valeur ajoutée pour l’organisation de mise en œuvre, l’équipe projet : S’assurer de l’existence de bénéfices tirés du projet pour l’organisation le mettant en œuvre (par exemple, bénéfice financier, transfert de connaissances, et développement des compétences)

Ch

arge

Plan

nin

gP

érimètre

Eq

uip

es

Eq

uip

esR

isq

ues

Sp

on

sors

32

Nos outils de pilotage …(1/3)

… pour un suivi général du projetPlanning

Suivi des risques et du budget

Reporting

33

Calcul du niveau d’avancement d’un chantier

Suivi des risques

Suivi des décisions

Suivi d’avancement

Nos outils de pilotage…(2/3)

… pour un reporting détaillé

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Nos outils de pilotage…(3/3)

… pour une bonne gestion du portefeuille

Portefeuille de projets

Indicateur de santé du portefeuille de projets

Vision budgétaire des projets du portefeuille

Vision budgétaire OPEX / CAPEX du portefeuille

Roadmap des projets du portefeuille

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Exemple (1/2) …

Tableau de bord général d’un programme

Le tableau de bord se présente sous la forme de deux pages de synthèse comprenant :

• Une synthèse de l’avancement sur la période,

• Les clés du succès,• Les faits marquants passés et à venir,• Les risques,• Le rappel de la trajectoire et le suivi du

planning,• Les décisions à prendre.

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Fiche de suivi projet

Le fiche de suivi projet se présente sous la forme d’une page de synthèse comprenant : Le statut global du projet, Les objectifs, Le périmètre, Les risques, Les dates de gouvernance, La synthèse de l’avancement, Les faits marquants passés et à venir, Le suivi des jalons et livrables, Le suivi des actions, Le suivi des risques.

Exemple (2/2) …

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Synthèse de nos références

• Déploiement du socle de convergence poste de travail• Ouverture du siège de La Banque Postale lors de sa

création• Cahier des charges outillage des processus de

production• Refonte du Système d’Information des Services

Financiers

• Evaluation de la maturité de la Direction Centrale des Systèmes d’Information

• Studio Max – Assistance au pilotage

• Création du siège de La Banque Postale Gestion Privée

• Mise en place et promotion des services d’infrastructure essentiels à la cohérence du SI

• Refonte Tenue de comptes espèces (intégration progiciel SAB)

• Audit Websphere MQ sur Linux

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Déploiement du socle de convergence poste de travail

Denis Garnier, Responsable de service

CONTACTS

EnjeuxMission Réalisation

Notre valeur ajoutée Résultats

• Inventaire des applications et des postes de travail du périmètre de migration

• Rédaction des procédures technique et organisationnelles de déploiement

• Mise en place du déploiement par PXE des masters

• Planification et coordination des opérations de migration

• Homogénéisation du parc de postes de travail au sein des sites du siège de la Banque Postale

• Maitrise du parc applicatif et des configurations utilisateurs

• Amélioration de la qualité de service du support utilisateur

• Gestion de projet dans une organisation matricielle et éclatée géographiquement

• Gestion de la relation client au sein d’une population sensible au siège de la banque

• Référencement de plus d’une cinquantaine d’applications et composants non inscrits au catalogue,

• Minimisation des temps d’indisponibilité des postes de travail lors de la migration

• Mise en route du processus du déploiement pour intégration les opérations récurrentes

• Dans le cadre du projet de déploiement du socle de convergence poste de travail :

• Prise en charge de l’organisation et du pilotage opérationnel des migrations des postes de travail des utilisateurs du siège de la Banque Postale

• Accompagnement dans le référencement du catalogue applicatif des différentes directions du siège

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Evaluation de la maturité de la Direction Centrale des Systèmes d’Information

Michel Cordival, Directeur des Systèmes d’Information

CONTACTS



• 14 Interviews (du DSI, DRH aux opérationnels)• Analyse de l’existant documentaire et des outils utilisés

au quotidien• Evaluation factuelle de la conformité aux cadres

méthodologiques• Analyse et identification des freins majeurs à l’efficacité

et au changement• Construction d’un plan d’actions composé de victoires

rapides et d’actions de fond• Organisation et animation d’un séminaire de restitution

et de partage du diagnostic

• Améliorer les pratiques de gestion de projets avec un focus sur les projets transverses

• Rendre le fonctionnement de la DCSI plus efficace en interne et plus lisible de l’extérieur

• Renforcer le collectif managérial de la DCSI• Réussir à engager des transformations

comportementales et méthodologiques dans un contexte où la culture de l’obéissance est faible

• Une méthode outillée de diagnostic qui permet de consacrer la majeure partie de l’intervention aux analyses et aux préconisations

• Une capacité à décliner opérationnellement les fondamentaux des cadres méthodologiques

• Un niveau de discours adapté aux différents interlocuteurs rencontrés (DSI, DRH, directeurs départements, architectes, Chefs de projet).

• Une capacité à analyser la DSI au travers des prismes technologique, financier et humain

• Fourniture rapide (1,5 mois) d’un diagnostic complet respectant les délais et budgets convenus.

• Légitimité reconnue des constats et analyse• Adhésion autour du plan d’actions proposé

dont l es priorités sont partagées • Sensibilisation des managers au manque de

collectif (amélioration ressentie dès le 1er Codir)

• Evaluer la maturité de la DCSI en termes d’organisation, de gestion de projets et d‘architecture, en la confrontant aux cadres méthodologiques du marché (Cobit, PMI et Togaf) et en s’appuyant sur la méthode de diagnostic Weave (les cartes SIMM)

• Construire un plan d’actions visant à accroître cette maturité.

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Création du siège de La Banque Postale Gestion Privée

Jean-Michel Chirez, Secrétaire Général de La Banque Postale Gestion Privée

CONTACTS



• Cadrage opérationnel• Pilotage des opérations (transferts &

infrastructures réseaux et télécoms)• Définition des niveaux de services attendus• Mise en place des moyens de support

bureautique et de support aux applications métiers ; rédaction des conventions de services

• Coordination des deux DSI concernées

• Assurer le transfert des personnels en garantissant la continuité des services informatiques nécessaires au métier de la gestion privée

• Garantir la coordination des deux DSI impactées : LPB et Oddo

• Mettre en place un support « bureautique » et « Informatique Métier » respectant les niveaux de services attendus de type Salle des Marchés

• Expérience des projets de relocalisation et démarche méthodologique

• Forte mobilisation et forte réactivité• Capacité à dialoguer avec des interlocuteurs

très divers, des métiers jusqu’aux équipes de production

• Prise en compte des spécificités des populations concernées

• Respect des délais et des coûts• Respect de la continuité de service• Convention de services signée par tous les

acteurs• Support utilisateurs mis en place et adapté aux

besoins exprimés

Dans le cadre de la création de La Banque Postale Gestion Privée (JV entre LBP et Oddo) : • Assurer le transfert de l’activité et des

personnels EFIPOSTE Gestion vers le nouveau site retenu

• Mettre en place les processus de supports aux utilisateurs sur ce nouveau site

https://www.labanquepostale-gestionprivee.fr/img/logo_efi.png

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Refonte Tenue de comptes espèces (intégration progiciel SAB)

Christophe Arnaud Sponsor DSB

Bénédicte Guillot-DamillevilleDirectrice de projet DSB

CONTACTS


• Mise en place des outils, processus et instances de pilotage du projet (rédaction d’un PAQ)

• Implication des acteurs Groupement et CDC dans le pilotage (choix des outils, suivi des travaux, prises de décisions)

• Rédaction d’une démarche détaillée au lancement de chaque nouvelle phase, adaptation des outils de suivi (et processus et instances quand nécessaire

• Pilotage orienté suivi du : périmètre, des charges, du planning, des risques et de la qualité

• Coordonner l’ensemble des acteurs impliqués :- Côté CDC : MOA et métiers DSB, équipes

MOE et infrastructure ICD- Côté Groupement SAB : équipe Prolival pour

l’infrastructure, équipe Move Solutions pour la migration de données, équipes Stéria et SAB pour les interfaces, équipe Systar pour le BAM

• Respecter les clauses du forfait (périmètre, délai, charges)

• De solides expériences en pilotage de programmes et de projets de transformation SI, en particulier en intégration de progiciel bancaire

• Une bonne connaissance du contexte SAB (la solution progicielle, l’éditeur)

• Une équipe mobilisée, une force d’arrachage pour cadrer les travaux et assurer le pilotage de l’avancement

• Prise en charge du pilotage des travaux d’intégration SAB pour le compte de l’éditeur (jouant aussi le rôle d’intégrateur) et de la CDC : près de 150 acteurs impliqués et coordonnés

• Adaptation des outils, processus et instances de pilotage aux besoins du projet : pilotage résolument orienté suivi du périmètre, du planning et des charges

• Pilotage (PMO) pour le compte du Groupement SAB des travaux de refonte du SI tenue de comptes espèces de la Caisse des Dépôts et Consignations (intégration du progiciel SAB - forfait)

• Projet pour le compte de la Direction des services Bancaires de la CDC


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Studio Max – Assistance au pilotage

Patrick Guillou, Directeur DIB (Direction Ingénierie Broadcast)

CONTACTS



• Proposition et planification des instances de décisions• Création des outils de pilotage : suivi des budgets,

actions, risques, plannings et appui méthodologique à leur usage

• Préparation des supports et rédaction des compte-rendu des comités de pilotage et comités directeur

• Formation d’une ressource interne pour garantir la continuité de l’activité de pilotage

• Assurer la continuité de l’activité de production d’émissions pendant la durée du programme Studio Max ayant pour objet la refonte des plateaux et régies de production de TF1 et de LCI

• Sécuriser le périmètre, les coûts et les délais du programme

• Garantir la visibilité et la communication sur l’avancement global du projet

• Des convictions appuyées par plusieurs retours d’expérience sur les bonnes pratiques de gestion de projet

• Une connaissance du contexte TF1 permettant de sélectionner les outils et méthodes adaptées

• Une prise de recul et un regard extérieur sur le fonctionnement en mode projet chez TF1

• Identification amont de risques permettant la mise en œuvre de plans de contournement

• Visibilité assurée sur l’état du projet (avancement, consommation budgétaire, risques en cours …)

• Aucun dépassement de planning ou de budget pendant la durée de l’assistance

• Continuité de l’activité de pilotage après le départ des ressources Weave grâce au transfert de compétences vers une ressource interne

• Définir et organiser les instances de décision• Créer les outils de pilotage• Apporter une assistance méthodologique au

pilotage• Assister le directeur de programme durant la

phase de démarrage

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Ouverture du siège de La Banque Postale lors de sa création

Marc Champion Direction des Moyens Informatiques de Site



• Cadrage stratégique et opérationnel• Pilotage des opérations• Ouverture des sites et évolution des infrastructures

télécoms et réseaux• Transfert de la salle des marchés• Refonte du processus de support aux utilisateurs• Refonte du socle technique du Poste de Travail• Transfert de 1000 personnes sur 6 sites• Refonte de l’organisation et des processus de

support aux utilisateurs, assistance à l’externalisation des opérations de support de proximité

• Dans le cadre de la création de La Banque Postale, permettre l’ouverture du siège de La Banque Postale et les transferts des personnels dans les meilleures conditions

• Assurer la continuité de service, notamment de la salle des marchés

• Expérience des projets de relocalisation et démarche méthodologique

• Forte mobilisation et forte réactivité• Capacité à dialoguer avec des interlocuteurs

très divers, des métiers jusqu’aux équipes de production

• Délais respectés• Taux de disponibilité des matériels toujours

>95% après transfert• Les 6 sites opérationnels dans leur

architecture cible

• Cadrer l’ouverture du site du siège de La Banque Postale et les transferts des personnels au siège ou à ses annexes

• Définir l’architecture réseau nécessaire• Piloter les opérations associées• Opérations BTP et Fluides• Déménagements• Mise en œuvre des infrastructures (câblage,

téléphonie, réseau LAN)• Adaptation des infrastructures existantes

(salles serveurs, réseau WAN)• Réorganiser le support aux utilisateurs

CONTACTS

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Audit Websphere MQ sur Linux

Luc Lingelser, Weave

Sébastien Tournay BforBank

CONTACTS

EnjeuxMission Réalisation• Audit en mode projet : Conduite et élaboration

de plan d’organisation du projet• Analyse de l’architecture et des processus

associés• Réalisation des interviews des principaux

acteurs et responsables techniques• Identification des failles et risques• Proposition des solutions correctives ou

d’évolution de l’architecture• Rédaction et présentation des livrables• Plan de communication sur le projet

La problématique de la direction de la production est d’avoir un vue détaillée de son environnement MQ, élements essentiels de ces échanges de flux entre ses partenaires et clients, afin de :• Pouvoir constituer, à partir de cette étude une

analyse sur l’installation et du paramétrage de l’infrastructure technique mise à disposition pour le SI de BforBank sur cette plateforme.

• Donner des recommandations d’évolution sur le paramétrage système Linux pour WMQ et le paramétrage WMQ.

• Prise de recul et regard neuf sur l’environnement processus

• Parfaite expertise sur Websphere MQ et ses contraintes de production

• Identification de plusieurs erreurs de paramétrage et d’un risque de pertes de messages,

• Dans la cadre d’un projet d’évolution vers un besoin de disponibilité, conseil sur l’évolution de l’infrastructure de ne pas utiliser du CLUSTER MQ,

• Préconisation de la mise en place d’outillages supplémentaires,pour l’améliroation de la production

Réaliser l’étude de l’architecture technique de l’environnement Websphere MQ sur LA PLATE-FORME Linux de production.


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Cahier des charges outillage des processus de production

Marc Limodin, Responsable direction production informatique



• Clarification de la démarche d’implémentation d’un outil intégré.

• Définition des besoins fonctionnels de manière précise pour faciliter la phase de dépouillement des réponses à l’appel d’offre.

• Recueil des besoins sur la gestion des changements, des mises en production et des configurations.

• Consolidation globale du cahier des charges.• Validation par l’ensemble des entités.

• Avoir une vision exhaustive de l’ensemble des besoins fonctionnels au sein de la DPI et des entités utilisatrices tiers.

• Organiser de manière rationnelle l’ensemble des expressions de besoins.

• Faire valider par l’ensemble des entités concernées l’expression de besoin finale.

• Définir un leadership global au niveau du projet;

• Capacité à hiérarchiser et synthétiser de manière cohérente l’ensemble des besoins émis

• Mise en perspective des besoins spécifiques au regard des impacts la mise en œuvre de progiciel

• Adhésion de l’ensemble des interlocuteurs DPI et des entités tiers associées.

• Cahier des charges exhaustif et rationalisé portant sur la gestion des incidents, des problèmes, des changements des configurations et des mises en production.

• Appropriation des processus de gestion des changements et des configurations par les responsables de processus.

• Validation avec l’ensemble des interlocuteurs DPI et des entités tiers associées.

• LBP utilise de nombreux outils différents en support de ses processus de gestion des incidents, des changements, des mises en production et des configurations.

• Plusieurs entités sont concernées au sein de la DSI par ces outils et chacune possède certains usages spécifiques.

CONTACTS

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Chef de Projet Technique - Architecte

Luc Bonnefond, Weave

Christian Couvreur, Eiffage

CONTACTS


• Mise en œuvre du service d’ordonnancement (à partir de l’ordonnanceur Control-M de BMC).

• Mise en œuvre du service d’échange (construit sur le logiciel Synchrony Transfer CFT d’Axway).

• Référent de l’architecture technique au sein l’équipe de chef de projet technique de la DST.

Dans le cadre d’une « jeune » DSI supportant de gros projets stratégiques pour le groupe :• Mettre en place les services d’infrastructure

essentiels à la cohérence du Système Informatique.• Promouvoir les bonnes pratiques d’utilisation des

services d’infrastructure.• Assurer l’évolution de l’infrastructure technique du

Data Center.

• Expertise architecture applicative et technique.• Expérience dans la conduite de projets.

• Réalisation du service d’ordonnancement et du service d’échange.

• Sensibilisation des chefs de projet technique aux bonnes pratiques d’utilisation des services d’infrastructure.

• Au sein de la DSI/DST/DIT (Département Infrastructure Technique)

• Mise en œuvre de service d’infrastructure• Garantir la bonne utilisation et l’évolution de

l’infrastructure technique du Data Center


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Refonte du Système d’Information des Services Financiers

Dominique Amar, DSI, Directeur des Techniques et des Infrastructures

CONTACTS



• Conception de l’architecture respectant les contraintes de sécurité, de disponibilité et de performance

• Pilotage du projet de mise en œuvre du socle

Assister la Direction des Systèmes d’Information dans le cadre d’un projet de conception et de mise en œuvre d’un socle technique fondé sur les technologies J2EE et communiquant fortement avec l’existant mainframe.

Ce socle a pour vocation à accueillir et intégrer l’ensemble des applications métier du client puis en assurer l’accès et l’utilisation aux acteurs extérieurs (clients / partenaires / fournisseurs)

• Mise en œuvre d’une démarche méthodologique rigoureusement appliquée, permettant au projet d'avancer conformément aux objectifs fonctionnels et stratégiques fixés tout en respectant les contraintes fortes de planning imposées.

• Vision globale de l'architecture permettant de garantir l'évolutivité du socle technique, tout en s'assurant que les contraintes de sécurité, disponibilité et performance sont satisfaites de bout en bout.

• Objectifs atteints et planning initial respecté• Une collaboration enrichissante qui perdure

aujourd’hui sur les nouvelles évolutions du socle technique

• Élaboration de l’architecture cible sous tous ces aspects (architectures logiques, applicatives, techniques, infrastructure et sécurité)

• Pilotage du projet faisant intervenir plus d’une centaine d'intervenants dans une organisation très décentralisée.