PLAN DU COURS La BI et le Knowledge management La BI par le management du changement Evaluation

LA GOUVERNANCE DE L’INFORMATION

Accès aux Informations

La Valeur/Pérennité

de L’information

Une InformationSans ContrôleSavoir pour

Agir

Une Information

Sous Contrôle

Démocratie de l’Information

Chacun à recréé son propre système d’information,

(Informations pas ou peu réutilisables)

Accessible à tous les niveaux

de l’organisation

L’accès aux données

est très limité

L’INFORMATION COMME RESSOURCE STRATÉGIQUE : SAVOIR POUR AGIR

Business Intelligence(Le suivi & optimisation

des performances de l’entreprise)

Knowledge Management(Élaborer de la connaissance

à partir de l’expérience et la partager)

l’Intelligence Économique(Les éléments concurrentiels: • Indicateurs physiques/financiers)• Processus similaires

Harmonisation des indicateurs clésà tous les niveaux de l’entreprise

L’écoute de sonenvironnement

Le patrimoine informationnel de l’entreprise

Le Système d’information

Source : Univ. Dauphine – MSI –Disneyland Paris

Le plus difficile dans la BI n’est pas le déploiement mais de convaincre les décideurs à l’adopter pour leur management.

AgirDéciderAnalyserRechercher/ Rassembler

Identifier

Démarche réalisée avec l’aide d’outils (BI)

AgirDéciderAnalyserRechercher/ Rassembler

Identifier

Avantages

compétitifs

Demarche classique

Temps

Et de se fabriquer des

Comment marche un système décisionnel – Source (Cigref)

DICTIONNAIRE DE DONNEES ( META-DONNEES )

Alimentation

Base de donnéesMulti-

dimensionnelle

Base de données relationnelles

DATAMART’s

Stockage Restitutions

ENTREPOT DE DONNEES( DATAWAREHOUSE )Données

Internes

Donnéesexternes

Donnéesexternes saisies

PR

OC

ED

UR

ES

D'A

LIM

EN

TA

TIO

N

OU

TILS

D’A

NALY

SE Outil d’expert

Outil de Pilotage

Outil de Requête

Outil de rapports

Notions à retenir

Le processus de BI vise à récupérer des données brutes (contenues dans des outilstype ERP, CRM, sources externes provenant des clients/fournisseurs, données demarchés, …), à les transformer en information et à les diffuser sous forme detableaux de bord ou de reporting.

Datawarehouse: base de données utilisée pour collecter et stocker des informationsprovenant d’autres bases de données.

Datamining: ces outils permettent d’extraire des hypothèse à partir de grandesquantités de données, par des procédés typiquement statistiques.

Datamart : sous-ensemble logique d’un datawarehouse. Également exploité pourrestituer des informations ciblées sur un métier spécifique

ETL : (Extract, Transform, Load) : c’est une technologie informatique permettantd’effectuer des synchronisations massives d’informations d’une base de donnéesvers une autres.

OLAP : représentation abstraite d’informations multidimensionnelles. Les donnéessont rangées de sorte à correspondre aux axes de recherches des utilisateurs (parexemple les ventes de produits dans le temps par zone géographique).

« Le savoir est la seule matière qui s’accroit quand on la partage »

Socrate

« Une connaissance, c’est une information validée par l’expérience »

A. Einstein

Définition du Knowledge Management (Gestion ou Ingénierie des connaissances).

Ensemble des méthodes et des techniques permettant depercevoir, d’identifier, d’analyser, d’organiser, de mémoriser, et departager des connaissances entre les membres d’une mêmeorganisation.

1- Dans le cas d’une entreprise, il s’agit des savoirs créés par l’entreprise elle-même (marketing, R&D, business process…) ou acquis à l’extérieur (intelligence économique).

2- Le KM n’est pas une application des systèmes d’information. C’est une démarche volontaire de partage des connaissances. Il s’agit plus d’impliquer les collaborateurs que de donner accès à des ressources informatiques.

Le croisement entre la BI et le Knowledge Management

Dans le KM l’emphase est mis sur les ressources humaines et leur savoir-faire afin de partager cette connaissance. Mettre en place une telle démarche préserve la mémoire de l’entreprise et solidifie son savoir-faire.

Selon une étude réalisée, il a été organisé le KM dans une organisation qui utilisait déjà la BI. Et il a été démontré qu’Il est beaucoup plus facile de gérer le savoir-faire dans une organisation qui a des outils BI.

L’objectif de la BI étant de faciliter la prise de décision, il est important de mettre en place la démarche KM car elle va augmenter le ROI d’un outil BI.

Schéma explicatif de la place des outils KM

« Changer c’est exister demain »

Alain Thibault

« Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes dans l’entreprise »

Antoine Riboud

Le changement dans une organisation

Souvent vécu comme un élément déstabilisant, le changement permet àl’entreprise de s’adapter aux évolutions de son environnement.Ces ruptures et ces changements rapides mettent les salariés en situationde tension et d’effort constant pour s’adapter, et préserver leur emploi.Le stress est inévitable, et son intensité doit être gérée, car il faudracontinuer d’aller plus vite et plus loin. Mais, il faut apprendre à le fairesans effort supplémentaire ! Car en définitive le changement et l’atteinted’objectifs ambitieux ne se feront pas sans l’engagement des salariés.

Avant tout changement, l’entreprise doit mener une réflexionstratégique sur la conduite du changement et mettre en œuvre unmanagement destiné à accompagner les collaborateurs de façon àanticiper puis à combattre les résistances au changement.

Adopter la « solution » BI va forcement apporter du changement dansl’entreprise. Nous verrons donc quelques outils d’accompagnement duchangement, nécessaires aux acteurs ayant en charge cetaccompagnement (managers, RH, consultants, formateurs, coachs).

Quelques outils pour accompagner le changement dans une organisation

« Tous les métiers ont leurs ficelles, leurs manières de faire faire simplement des choses que les profanes trouvent très compliquées. »

Howard Becker

1. L’argumentaire

2. La stratégie des alliés

3. La démarche appréciative

4. …

L’argumentaire« On peut convaincre les autres par ses propres raisons, mais on ne les persuade que par les leurs. »

Joseph Joubert

L’argumentaire est un outil de communication, basé sur un jeu de questions-réponses.

Une des difficultés auxquelles peut être confronté un pilote de changement au démarrage de son projet BIest le manque d’alignement des différentes cibles : la direction a un point de vue, l’encadrement un autre, lessalariés encore un autre. L’argumentaire présente un double avantage :

En termes de contenu, il fournit des réponses aux questions que les gens se posent au démarrage d’unprojet : pourquoi ce changement ? Qu’est-ce que ça va changer ? Pourquoi maintenant ? Quels impactscela aura-t-il sur l’organisation, l’emploi, les pratiques de travail ? Il donne le sens du changement, sasignification ;

En termes de processus, il permet au pilote, à travers l’élaboration des réponses, d’une part, desensibiliser les décideurs aux questions que les gens se posent sur le terrain et, d’autre part, de les animerautour des réponses. À travers cela se construit une représentation partagée du changement :

- La base de l’entreprise entend ce que veut faire la direction ;

- La direction entend les questions que se posent les salariés

Pour un peu que le changement concerne plusieurs sites, il permet de diffuser les

mêmes réponses partout, les mêmes messages. Il évite ainsi pas mal de déperdition

de contenu ;

Il permet de monter un réseau de relais de communication et, ainsi, d’élargir le cercle des alliés c’est-à-dire le nombre de personnes qui vont injecter de l’énergie dans le projet

La stratégie des alliés« Je n’aurais pas dû perdre autant de temps à tenter de convaincre les récalcitrants. »

Jack Welch

La finalité est de gérer l’énergie déployée par les acteurs sur un projet de changement donné.Cette énergie peut être à la fois positive (appelée « synergie ») et négative (appelée «antagonisme »). Il n’est pas suffisant de dire que tel acteur est pour ou contre un projet. Laréalité est plus complexe : il peut être pour et contre à la fois… ou ni l’un ni l’autre.

Un acteur peut être à la fois plus antagoniste et plus synergique qu’un autre : c’est-à-dire développer à la fois plus d’énergie pour et plus d’énergie contre un projet donné. Un « allié », dans notre contexte est donc un acteur injectant davantage de synergie que d’antagonisme.

Quelqu’un qui propose des alternatives à celles du projet développe de l’antagonisme, mais aussi de la synergie, puisque son intention est que le projet avance. Il est donc fondamental de ne pas se laisser aveugler par l’antagonisme, et de bien voir l’énergie qui est derrière cette opposition.

Selon ce principe d’énergie, la stratégie des alliés a un double objectif :

sur le plan de la synergie, elle vise à accroître la synergie des acteurs en place et/ou le nombre d’acteurs synergiques ;

sur le plan de l’antagonisme, elle cherche à cantonner, voire à réduire, l’antagonisme (ou le nombre d’acteurs antagonistes).

La stratégie des alliés« Je n’aurais pas dû perdre autant de temps à tenter de convaincre les récalcitrants. »

Jack Welch

La stratégie des alliés repose sur trois principes-clés :

D’abord, elle suppose de faire l’inventaire des acteurs, et d’identifier la nature de l’énergie qu’ils injectent (ou pas) dans le changement. Bien souvent, on s’aperçoit que, s’il y a éventuellement des opposants, il y a aussi peu d’alliés, en tout cas peu d’alliés déclarés. Il faut donc en créer, en susciter. La stratégie des alliés est fondamentalement une démarche visant à accroître le nombre d’acteurs mettant de l’énergie dans un changement.

Ensuite, il faut accepter une certaine dose d’antagonisme de ses alliés, c’est-à-dire ne pas vouloir à toute force qu’ils aient, en tout point, le même avis que nous. L’important est qu’ils injectent de l’énergie dans le projet. Une large part de la réussite du projet va donc dépendre du talent et de l’écoute du pilote du changement, de sa capacité à intégrer, dans le projet, ce qui est important pour eux.

Enfin, il faut consacrer plus de temps aux alliés qu’aux opposants. Consacrer du temps à ses alliés, cela signifie les associer aux travaux, leur donner des responsabilités, du pouvoir de décision, de l’information, de la reconnaissance, les faire travailler ensemble, les mobiliser, leur donner un rôle important… En un mot, montrer qu’il est payant d’être synergique.

La démarche appréciative« Si vous regardez uniquement dans la direction des obstacles et des problèmes, c’est justement ce que vous trouverez. »

Pierre-Claude Élie

Dans les années 1950 à 1970, un certain nombre de psychologues américains ont mit enplace une façon nouvelle de faire leur diagnostique. Au lieu de se demander pourquoi lesindividus allaient mal, ils ont cherché à comprendre pourquoi ils allaient bien ; au lieu dechercher les pathologies, les souffrances, les échecs, les insuffisances, ils ont cherché lespoints forts, les réussites, les ressources, les compétences.

Une étude a montré que des élèves de niveau équivalent obtenaient des résultatsscolaires significativement différents selon que leurs enseignants les croyaient a prioribons ou médiocres.

La méthode propose de se baser sur l’énergie vitale de l’entreprise pour résoudre lesproblèmes et croître et non l’inverse.

La démarche appréciative comporte 5 étapes, appelées en français les « 5 D »

Merci de nous avoir permis d’atteindre notre cible

Fin