6 décembre 2011 Château de Montchat – Lyon

La Gestion de la Relation Client,

aujourd’hui et demain

Pascal Ternisien : Manager CRM Région– Business & Decision

Jean-Michel Franco : Solution Director – Business & Decision

Business & Decision

est un groupe international

de consulting et d’intégration de systèmes

CA 2010 : 237 M€ dont 49 % à l’international

3

Multi-spécialiste 2 800 collaborateurs 19 pays dans le monde

17 agences en France

BI

EPM

CRM EIM

E-bus

Principaux clients

Principaux partenaires

Domaines d'activités

Centres de service

MS BI : Casino, Transdata, Adecco, APRR

SAP BW, Business Objects : Alcatel

Oracle / Hyperion : Adecco, Wolseley

Teradata, Informatica

CRM : Domplus, Canal+, Pharma

Effectif 20101: 90

CA 2010 : 8 M€

Business & Decision Rhône-Alpes

4

Domaine

• Business Intelligence

• CRM

Métier

•Service

•Telecom

•Distribution

•Pharma

Activité

• TMA

• Projets

• Exploitation

• Support niveau II& III

La gestion de la relation client en bref

• Coheris • Microsoft • Oracle • Salesforce.com

• SAS • SAP • Neolane • Pivotal • AKIO • Eptica • IBM/Unica/SPSS • KXEN • Aprimo

48%

24%

7%

10%

7% 4%

France

US

Autre EMEA

UK

Benelux

Suisse

• 3 suisses

• Bouygues Telecom

• Groupe Veolia

• Canal+

• Mediatis

• Caisse Epargne

• Harmonie Mutuelle

• MMA

• Auchan

• Orange

• Groupama

• Lagardère Active

• Banque Rotschild

• PSA

• AXA

• Seb

• Thalys

• Clarins

2010

CA 50.1M€ Principaux clients et partenaires

Répartition des activités par géographie

5

L’approche du Customer Experience Management

6

Marketing Customer Segmentation

Campaign Management

and targeting

Marketing Resource

Management Event Marketing Real Time Marketing

Sales Promotion and

pricing

Pipeline forecast

and revenue

management

Sales Force

Management

Territory

Management

Customer Order

Management Order to cash

Incentive &

Commission

Management

Service

Management Contact center Field service

Service contract

management & billing

Self Service &

Knowledge Management

Customer Satisfaction

Management

Analytical CRM Customer value,

predictive analysis Marketing analytics Sales analytics Service analytics

CRM executive

scorecards & dashboard

eCRM Incoming e-mail

management Web Marketing e-commerce Collaborative portals On line communities

Architecture and

integration

Customer Data Integration,

Master Data Management

Enterprise Application

integration, SOA

Office integration

Search engine

Mobile Device

Data Quality, déduplication,

normalization

Customer Strategy

Execution

Marketing strategy

Customer strategy Industrial expertises

Strategy execution, business

case, feasability studies,

Roadmap

Program Management

CRM Vision

CRM et Customer Experience Management : la « big picture »

Social

CRM

On line communities

Social Networks

Integration

Brand

e.Reputation

Infuence Management

Sales & Marketing

Social Networks

Analysis

Customer Feedback

Management & service /

support

7

Gartner : Magic

Quadrant for CRM providers, 2009 et

2010, Europe

Concise Social CRM

Vendor Guide

The 2008 and 2009 web design vendor

survey MDM

2010 BI Service Provider Short-

Listing Tool

Gartner: Hype Cycle for Consulting and

System Integration, 2010

CRM Vendor Market Guide for Software as a Service, 2010

Un ensemble d’expertises reconnues par les analystes

“Business & Decision had generally high scores in our customer satisfaction survey and received high marks for being able to deliver on time, on budget and on scope. Clients indicated that service offerings that provide a BI vision and

leadership in BI have worked well. Clients also indicated that technical skills and experience are good.. »

Susanne Karlsson, Neil Chandler and Alex Soejarto GARTNER - Research

8

1

2

3

Le CRM aujourd’hui : Etat de l’art du marché

Retour d’expérience

Les « next practices » : cloud, réseaux

sociaux, mobilité, BigData

Session plénière : Etat de l’art du CRM

Le CRM à nouveau au premier plan

• Des grandes entreprises sont équipées

• Un très net rebond du marché en 2010

• La fonction marketing au cœur des préoccupations

• 1 projet sur 3 en mode Software as a Service (2015)

• Le marché du Social CRM en 2013.

75%

+14%

+25%

33%

1MM$

Sources : Customer insight, Gartner, Forrester, Call Centre Focus

10

Le CRM en 2011 : quels enjeux ?

• Des clients de plus en plus difficiles à satisfaire et à influencer

• Des canaux de communication multiples et dont la durée de vie est souvent éphémère

• Confiance et expérience : les nouvelles dimensions de la relation client

• Un modèle économique du projet à bien analyser

Crise économique ou

la crise de confiance ?

• Management et processus de vente (70 % des grands comptes)

• Gestion de campagne, (40%)

• Centres de contact (40 %)

• Service après ventes et support (30 %), CRM analytique

Des briques de bases pour

prérequis, pour toutes les

entreprises

• Extensions des domaines (ex self services, MRM, real time marketing…)

• Processus transverses (ex lead management, order to cash)

• Extensions informationnelles (ex planification, pilotage, référentiels)

• Extension des usages (ex self services, Partner Relationship Management, Accessibilité des données/search…)

CRM, l’an 2 : le temps de passer à

l’action

• Intégrer le client en tant qu’acteur de la relation client

• Interactions temps réel et cross canal

• Développement des canaux interactifs, internet, mobiles, réseaux sociaux

• Customer Experience Management

Et le nouveau sujet « brûlant » :

le CRM avec un grand R

Chiffres : Sources Gartner

11

Apport Méthodologique Les principaux processus de la relation client

12

Les ventes : le nerf de la guerre

Les points de vigilance

Besoin standard = solution standard =>

capitaliser sur la maturité des progiciels

Intégration et partage d’informations

externes

Sécurité et gestion de territoire./visibilité

Ergonomie

Performances

Conduite du changement et

démarche « give and get »

Reprise de données

13

Les tendances

Les services : retour au premier plan du dialogue

Les points de vigilance

Gestion du changement pour évoluer d’une

structure de support à

Un centre de profit

un pilier de la fidélisation client.

Importants enjeux technologiques :

ergonomie, temps réel, intégration

dans une approche CRM globale

,paramétrage de workflow, Couplage

avec la téléphonie ou réseaux sociaux

Les tendances

14

Le marketing: l’innovation efficace

Les points de vigilance

Les tendances

Qualité / Disponibilité des données

Intégration avec les canaux

Définition transverse des règles/offres,

Intégration marketing/ventes

Organisation métiers / DSI

Focus attentes clients/ relation avec

la marque

Volumétrie/Performance/Temps de

réponse

15

Le marché du CRM en un clin d’oeil

Suite CRM

Dim

ensio

n

Fonctionnelle

Dim

en

sio

n

Te

ch

no

log

ique

Spécialistes marketing

Spécialistes Ventes

Spécialistes Services

Suite Middleware

et analytique

Spécialistes référentiels et intégration de

données

Spécialistes portails, acces-sibilité, self services

Business

Intelligence et analyse prédictive

Réseaux sociaux, EFM

16

1

2

3

Etat de l’art du marché

Retour d’expérience

Les « next practices » : cloud, réseaux

sociaux, mobilité, BigData

Session plénière : Etat de l’art du CRM

Contexte projet et objectifs

Contexte 6 M d’abonnés, 11 M d’abonnements gérés dans un Mainframe

Temps de mise sur le marché de nouvelles offres trop long

Une DSC qui souhaite diversifier ses partenaires => architecture

multi-site

De fortes volumétries à traiter en multi-canal

Objectifs « Progicialiser » le SI client

Outiller la direction marketing

Refondre le poste de travail des conseillés

Amélioration de la DMT et vision 360

Facture abonné

18

T3 T4 2005 T1 T2 T3 T4

2006 T1 T2 T3 T4

2007 T1

2008

Période haute Période haute Période haute

Gestion des droits Optimisation & isolation du CGA

Lot 1

Business

Intelligence

Logistique aval

v2.0 Axée sur un groupe de clients. 4 pistes :

• VOD

• TNT

• FAI/Cablos

• Offre nouvelle (terminal vendu)

ou autre

Business

Intelligence

Conception générale

du nouveau SI

Distribution

- Sélection de(s)

intégrateur(s) &

solutions éditeurs

- Conception métier

et définition des

processus cibles

- Définition de

l’architecture

technique

- Validation de la

feuille de route

Mig

ratio

n(s

)

Business

Intelligence

Évolutions du CGA

Mig

ratio

n(s

)

V1 V2 V3

Débranch

ement du

CGA

Intégration des évolutions du CGA

Marketing one to

one (EMA Lot 3)

Campagne

marketing (EMA Lot 2)

Mig

ratio

n(s

)

Campagne

marketing (EMA Lot 1)

V0

Mig

ratio

n(s

)

Logistique full scope

Lot

2

Lot

3

v3.0

Mig

ratio

n(s

)

Mig

ratio

n(s

)

v2.1

La Roadmap initiale d’ISIS +

Retour d’expérience CANAL+

• Refonte du SI Distribution (Traitement de la demande, V360°, Order, marketing, commissionnement, logistique, Billing…

• Mise en œuvre des modules Siebel (Order Management, RTD, eCustomer, Call Center, …)

• Environnement téléphonique Genesys

Un grand programme de refonte du SI

• 4 mois de cadrage (entre 20 et 30 personnes) permettant de décrire le besoin associé à toutes les briques du SI

• Une véritable bible Etape de cadrage

• 2 briques essentielles sur des projets rapides

• Quick win métier : La gestion de campagne + la vision 360°

• Un mode task force et itératif - La recherche du standard

• Equipe relativement resserrée mais une grande séniorité

ISIS+ V1 : Marketing et

callcenter

• Essentiellement prise de commande et billing

• Un scope fonctionnel très important

• Un effet tunnel important : un projet trop long

• Beaucoup d’acteurs et de sociétés

ISIS+ V2

Inutilisé : besoins construits à la cible, évolution des process et des interlocuteurs

La réussite

Des difficultés mais aussi un retour d’expérience

CADRAGE

Définir les besoins de manière macro l’ensemble du scope fonctionnel Associer les briques de ce scope à des applications = > processus totalement courvert ? Détailler en fonction de votre lotissement les besoins et processus

CONSTRUIRE BRIQUE PAR BRIQUE Des lots bien délimités en taille et en temps Pas d’effet tunnel Un travail en équipe et pas en mode client fournisseur

LOTIR ET ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT Un lot trop gros est un lot sur lequel il faut faire trop de concessions Frustration des utilisateurs qui attendent trop longtemps l’outil et ses effets sur leur quotidien

20

1

2

3

Etat de l’art du marché

Retour d’expérience

Les « next practices » : cloud,

réseaux sociaux, mobilité, BigData

Session plénière : Etat de l’art du CRM

Le CRM, premier bénéficiaire des innovations technologiques

23

Popula

rité

Information disponible

Big Data, ou le principe de la longue traîne, appliqué à

la gestion de l’information

« Aujourd’hui, nous avons vendu plus de livres qui ne se sont pas vendus hier que nous n’avons vendu de livres que nous avons vendu aussi hier»

(amazon.com, via Josh Petersen & Wikipedia)

La BI telle qu’on la connait - information provenant de SI internes de l’entreprise

- information en temps différé

- information modélisée à priori

La BI telle qu’on la voudrait - La BI telle qu’on la connait

- information externe

- information en « juste à temps »

- information non structurée

- information enrichie au fil de l’eau

Un exemple : le Big Data appliqué au secteur des

sciences de la vie (équipements médicaux)

24

Modèles Sémantique d’entreprise

Performance Management et Applications décisionnelles

Systèmes transactionnels

Données externes (web, réseaux sociaux,

partenaires)

Internet des objets Données « non structurées »

Data marts Ad hoc

Architected Data marts

BI opérationnelle et temps réel

Automatisation des décisions

(règles et gestion d’evts complexes)

Données de référence et

catégorisation

Métriques Et KPI’s

Règles de gestion

Hub de données

Centré sur les transactions et les processus de gestion

Recherche d’efficacité pour l’entreprise,

optimisation du chiffre d’affaires, réduction des

coûts

Le temps de la convergence

Centré sur les interactions Recherche d’expérience,

de satisfaction, de loyauté et parrainage

25

26

Experience client

Pro

ductivité

Le nouveau challenge du CRM: Un équilibre entre productivité et

proximité client (exemple sur le marketing)

Mobilité et Social CRM : le CRM avec un grand R

Réseaux sociaux et mobilité sont devenues les priorités d’évolution pour les

Initiatives CRM

Source : Gartner

27

Mobilité et CRM social : les deux piliers d’une relation

client plus équilibrée

CRM orienté client

Mobilité

• Toujours connecté

• Expérience personnalisée

• Sensible au contexte (y compris la localisation)

• Là ou l’action doit avoir lieu

• Adapté à chaque situation (face à face, self service)

Réseau sociaux

• Personalisé and engageant

• Gestion des contacts entrants

• Conversationnel

• Personne à Personne

• Viral

+

Etablir une connection permanente et personnalisée plutôt

qu’anonyme et réactive face aux événements externes

28

“D’ici 2014, l’incapacité à

communiquer avec les clients via les

réseaux sociaux sera aussi pénalisant

qu’aujourd’hui via l’e-mail ou le

téléphone”.

“D’ici 2014, 20% des organisations

commerciales considéreront l’iPad

comme le principal terminal mobiles

de leurs équipes commerciales”.

Les réseaux sociaux : quels usages ? (1/2)

30

Les réseaux sociaux dans l’entreprise :

quels usages (2/2) ?

Marketing

Ecouter ce qu’il se dit sur la marque et

influencer les débats

Défendre la marque et la promouvoir

Donner la parole aux promoteurs

Tracking social des campagnes

Intégration des médias sociaux dans le gestion

des événements

Ventes

Mieux connaitre les clients et leur réseaux

Récupérer des demandes entrantes

Aller chercher les clients la ou

ils sont

Organiser les collaborations

lors du processus de

vente

Services

Intégrer les réseaux sociaux comme canaux pour le service

client

Gérer les tickets aux travers des communautés

d’expertise

Gestion de communautés clients/Clubs utilisateurs

R&D

Collecte des idées en interne

Collecte des idées (clients/ partenaires)

Feedback offre & produit

Co-création

Personnalisa-tion des produits

RH

E-recrutement

Processus d’accueil des nouveaux

arrivants

Réseaux d’expertise

Mise en évidence des compétences et

savoir faire

Plate-forme d’acquisition de compétences et

d’apprentissage (e-learning,

coaching…)

Gestion des communautés

d’anciens employés

Social CRM Social

Connaissance

Social

Collaboration

Etendre l'expérience client : étude de cas

Susciter le besoin

Besoin de consommation Besoin par influence

Achat

Paiement

S’approprier le produit

Recherche

Selection Prendre la décision

Comparer

Partager

Partager les experiences

Decision

Réception

Utiliser

Cycle

de v

ie c

lient

Exemple : trouver un cadeau d’anniversaire pour un ami sur amazon .com Conseiller la cliente dans les boutiques Sephora

Exemple : Créer une communauté B2C sur le bien-être et les soins de la peau

Exemple Nike+ community : 4 million de membres, suivis pendant 600 millions de kms dans 243 pays. Gestion de budget personnel dans la banque

Exemple : Générer la demande lors de la sortie d’une nouvelle collection (Burberry’s)

Source : Fabio Cipriani

Susciter le besoin : le cas Burberry’s

32

• Création d’une communauté en propre, “the

art of the trench ”, basé sur les blogs de

photos “de rue”

• Très forte capacité d’attraction sur

Facebook: 1 millions de fans en 1 an, 2 en

18 mois, 9 millions après 2,5 ans

• Pionniers pour la retransmission des défilés

en direct sur le net, désormais diffusé sur

Facebook, smartphones…

• Partenaire de Tweeter pendant la London

Fashion Week, afin de dévoiler la

collections en avant-première depuis les

coulisses

• Stratégie multi-canal (FB, Twitter, Youtube,

Instagram)

• Nouvelles collections en vente d’abord sur

Burberry.com, puis dans les magasins

Aiguiller vers la bonne décision d’achat : l’exemple

d’amazon

33

Aiguiller vers la bonne décision d’achat : l’exemple

de Séphora

34

S’approprier le produit : le cas Nike + ipod

35

36

S’approprier le produit : un exemple dans la banque

http://www.youtube.com/watch?v=rK6WLHNYjwM&eurl=unknown

Créer une communauté B2C sur le bien-être et les

soins de la peau

37

http://www.youtube.com/watch?v=_XlPaLL

BIKM

http://www.youtube.com/watch?v=_XlPaLLBIKM

Avancer dans la courbe de maturité du customer

experience management

38

Source Gartner

Service Client

Conformité et code de conduitrs

Ecoute des réseaux sociaux

Ventes et marketing d’influence

Construire les 4 piliers d’une stratégie Social CRM

39

En synthèse

Bâtir les fondations du CRM

• en bénéficiant de la maturité des packages pour accélérer les programmes de transformations …

Des initiatives CRM qui doivent se réinventer en permanence

• Des fonctions métier qui vivent une mutation profonde, notamment du fait des évolutions technologiques successives qui transforment les principes fondateurs de la relation client

De nombreuses options technologiques qu’il faut considérer attentivement

• des plus structurantes (ex : software as a service) … … aux plus génériques (ex : briques technologiques)

• qu’il faut avant tout savoir sélectionner et assembler urbanisation et référentiels

Les processus comme prérequis, la relation et l’expérience pour faire la différence

• Interactions, réseaux sociaux, personnalisation, expérience

Quel est votre schéma directeur pour la relation client ?

• Scénario de re-engineering

• Scénario d’amélioration continue

• Scénario d’innovation

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La parole est à nos partenaires

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