Atelier swissfundraising - La cohérence du projet comme facteur de succès auprès des donateurs

La cohérence du projet commefacteur de succès auprès des donateurs

Programme de l’atelier

• Introduction• Vision systémique• Valeurs• Pourquoi et pour qui ?• Le canevas• Vérifiable ?• Où, par quoi et avec qui ?• Quoi et avec quoi ?• Cohérence stratégique• Cohérence de présentation

Préambule…

Cette présentation, ainsi que des fiches explicatives, des formulaires, des affiches et d’autres outils de réflexion collective peuvent être consultés et téléchargés librement sur le site de l’association Social Business Models.

www.socialbusinessmodels.ch

= point de cohérence

Une organisation, un processus, un projet… (a)

Contexte

Organisation ProjetsBesoins

Produitset services

Processus de production ou de services

Organisation

Processus

Une organisation, un processus, un projet… (b)

Etude defaisabilité

Phased’implantation

Phased’envol

0

Phase dedécollage

Phasede maturité

Projet

Une définition cohérente du but

Projets «organisation»

Processus de production de biens et services

Organisation

C1

L’entrepreneur (social) vérifie la cohérence entre l’organisation,

ses processus, sa stratégie et sa

gouvernance et la demande de fonds.

Projets «prestation»

Clients etbénéficiaires

Tour de table…

• Votre nom et celui de votre organisation• Un avis sur la différence de financement entre:

organisation, processus et projet

L’approche de l’entrepreneur classique

L’approche de l’entrepreneur classique

Savoirs

Savoir-faire

Motivation

Savoir-être

Marché

(société)

Vision d’une entreprise de l’économie de marché

L’approche de l’entrepreneur social

La cohérence de l’approche

L’entrepreneur (social)a une approche où il cherche d'abord une problématique ou une opportunité existantedans la société.

Ensuite il mobilise sa passion et son savoir-fairepour créer une solution.

Savoirs

Savoir-faire

Passion

Savoir-être

Vision

Société

(marché)

C2

Vision d’une entreprise sociale

Et entre les extrêmes de la galaxie entrepreneuriale ?

Un univers de saveurs et démarches différentes

Petites etMoyennes

Entreprises

ResponsabilitéSociale des Entreprises

DéveloppementDurable

Economiecollaborative

Economiesociale etsolidaire

ouishare

Makers

Entrepreneuriatsocial

Economie defonctionnalité

Schématise-moi une entreprise !

Exercice

• Dessinez, sur une feuille de papier A3, comment vous vous représenter une entreprise ou une organisation, en considérant aussi bien la partie interne que la partie externe.

• Montrez quelques-unes des relations entre des parties prenantes.

Temps à disposition: 5 minutes

Image riche du contexte Les règles sont très simples!

Où?

Ne pas oublier les relations…

Stop, ne confondez pas…

MODÈLED’AFFAIRES

PLAND’AFFAIRES

C4

Sa mission:le modèle permanent

L’organisation est un subtil assemblage

Val

eur

s

Sa gestion:le modèle relationnel

Val

eur

s

Sa vision:le modèle dynamique

Les valeurs formentl’axe central

de sa cohérence

Qui peut être représenté par des canevas…

Parfaite conscience ou dans le brouillard ?

Les valeurs: pilier de la cohérence

Les valeurs

Croyances individuelles

Culture organisationnelle

Valeurs partagées

C4

L’entrepreneur (social) stimulele partage des valeurs dans laculture de l’organisation.

Les valeurs étant:• Les fondations de la culture• L’origine des principes d’action• Le principal vecteur de

cohérence

De Abraham Maslow à Richard Barrett

Réalisation de soi,accomplissement

Besoins Conscience(valeurs)

Estime

Service

Faire la différence

Cohésion interne

Transformation

Relations

Survie

4

123

567

Les 7 niveaux de conscience de Barrett

Estime

Service

Faire la différence

Cohésion interne

Transformation

Relations

Survie

4

123

567

Focus: 1 - bases pour la sécurité et la survie

Personnel

SantéStabilité financièreSécurité du travail

Organisationnel

AutofinancementSanté financièreSanté / sécurité des employés

Communauté

Stabilité économiqueProspéritéSécurité

Estime

Service

Faire la différence

Cohésion interne

Transformation

Relations

Survie

4

123

567

Focus: 2 - relations et connectivité

Personnel

FamilleAmitiésRéseaux

Organisationnel

Satisfaction du clientCommunication ouverteRespect d’autrui

Communauté

Résolution des conflitsHarmonie racialeRespect des traditions

Estime

Service

Faire la différence

Cohésion interne

Transformation

Relations

Survie

4

123

567

Focus: 3 - estime de soi et performance

Personnel

Confiance en soiSuccèsAppartenance sociale

Organisationnel

Efficience, économicitéProductivitéEfficacité, qualité, labels

Communauté

Autorité de la loiInfrastructures fiablesEfficacité du gouvernement

Estime

Service

Faire la différence

Cohésion interne

Relations

Survie 123

567

Focus: 4 - apprentissage et amélioration continue

Transformation 4

Personnel

CourageCroissance personnelleEquilibre du travail et de la vie privée.

Organisationnel

InnovationDiversitéTravail d’équipe

Communauté

EgalitéLiberté d’expressionAdaptabilité

Estime

Service

Faire la différence

Cohésion interne

Transformation

Relations

Survie

4

123

567

Focus: 5 - alignement et authenticité

Personnel

ConfianceEnthousiasmeCréativité

Organisationnel

IntégritéCoopérationVision partagée

Communauté

DialogueTransparenceCapacité d’action collective

Estime

Service

Faire la différence

Cohésion interne

Transformation

Relations

Survie

4

123

567

Focus: 6 - collaboration, alliances et partenariats

Personnel

CoachingMentoringBénévolat

Organisationnel

Accomplissement des employésSensibilisation à l'environnementAlliances stratégiques

Communauté

Qualité de vieAlliances mutuellement bénéfiquesGestion participative

Estime

Service

Faire la différence

Cohésion interne

Transformation

Relations

Survie

4

123

567

Focus: 7 - service désintéressé, bénévolat, don de soi

Personnel

SagesseHumilitéCompassion

Organisationnel

EthiqueResponsabilité sociétaleVision à long terme

Communauté

Justice socialeDéveloppement durablePréoccupation avec les générations futures

Les 7 niveaux de conscience de Barrett

4

1

2

3

5

6

7Etre au service de l’humanité et de la planèteResponsabilité sociale, générations futures, perspective à long terme, éthique, compassion, humilité

Favoriser les alliances stratégiques et partenariatsConscience environnementale, implication dans la communauté, réalisation des salariés, coaching/mentoring

Développer une communauté d’organisationValeurs partagées, vision, engagement, intégrité, confiance, créativité, ouverture, transparence, intelligence collective

Créer un climat d’apprentissage et de renouveau continuelsAdaptabilité, délégation, esprit d’équipe, orientation sur les objectifs, développement personnel, innovation, collaboration

Rechercher la performanceSystèmes, processus, qualité, bonnes pratiques, productivité, fierté de la performance, labels

Implanter l’appartenance et la reconnaissanceLoyauté, communication ouverte, satisfaction des clients, respect d’autrui, amitié, réseaux

Atteindre la sécurité financière Santé et stabilité financière, autofinancement, sécurité du travail, santé et sécurité des employés

Exercice

• Placez les trois valeurs qui vous paraissent les plus appropriées dans chacun des niveaux de conscience organisationnelle, selon l’échelle de Richard Barrett, en les choisissant dans le tableau de l’exercice ou en en proposant d’autres, selon votre gré.

Temps à disposition: 10 minutes

Etes-vous logique ?

La cohérence entre le problème détectéet les objectifs visés

Conséquences

Problèmecentral

Causespremières

Pourq

uoi?

Impactsglobaux

Objectifsspécifiques

Résultatsimmédiats

Visant?C5

L’entrepreneur (social) analysesoigneusement le problème ou l’opportunité centrale, endéchiffre les causes et lesconséquences.

Ainsi il pourra facilement définir les impacts sociétaux recherchés, les objectifs spécifiques etles résultats immédiats, leviers pour atteindre son but.

Pourquoi ? – Arbre de problèmes

• On part d’un problème central

• On descend en listant les causes:

– Pourquoi… pourquoi…pourquoi?

• On remonte en listant les conséquences:

– Et alors… et alors… et alors?

Production du beurre de karité basse et de faible qualité

Causes

Conséquences

Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité

Production du beurre de karité basse et de faible qualité

Longs déplacements à

pied

Chaleur et dangers élevés

(morsures)

Transports des noix très pénible

Opérations essentiellement

manuelles

Opérations en contexte pénible

Mauvaises procédures d’hygiène

Conditionnement inadéquat

Exode rural

Qualité basseet inconstante

Opérations très lentes

Cueillette desnoix de karité

difficileCauses

Problème central

Peu de débouchés

locaux

Prix de vente bas et fluctuant

Aucun débouché à l’internationalConséquences

Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité

Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité

Pourqui?

La cohérence des publics cibles

Conséquences

Problèmecentral

Causespremières

Société

Clients

Bénéficiaires

Les valeurs

C5B

L’entrepreneur (social)distingue parfaitementles différents publics cibleset valide leur cohérence.

Les clients qui paient lesprestations, les bénéficiaires

qui les reçoivent mais ne paientpas, les bénéficiaires indirects qui

ressentent un changement bénéfique…

Visant? – transformation en arbre d’objectif

• On modifie l’arbre, transformant le problème central en une situation positive (objectif)

• On descend en regardant les leviers (pour cela, il faut que…)

• On remonte en faisant la même chose(donc, si j’ai cette situation, il est possible que…)

Production de beurre de karité augmentée

et de meilleure qualité

Leviers

Impacts

Production du beurre de karité basse et de faible qualité

Longs déplacements à

pied

Chaleur et dangers élevés

(morsures)

Transports des noix très pénible

Opérations essentiellement

manuelles

Opérations en contexte pénible

Mauvaises procédures d’hygiène

Conditionnement inadéquat

Exode rural

Qualité basseet inconstante

Opérations très lentes

Cueillette desnoix de karité

difficile

Peu de débouchés

locaux

Prix de vente bas et fluctuant

Aucun débouché à l’international

Exemple d’arbre d’objectifs: beurre de karité

Déplacements facilités

Dangersdiminués

(morsures)

Transports des noix facilité (motorisé)

Opérationspartiellement mécanisées

Opérations en contexte

plus favorable

Procédures d’hygiène

appliquées

Conditionnement adéquat

Meilleures conditions de vie

locale

Qualité améliorée et standardisée

Opérations 10 fois plus

rapides

Cueillette desnoix de karité moins difficile

Leviers, résultatsimmédiats

Production du beurre de karité augmentée et de

meilleure qualitéObjectif spécifique

Marché local intéressé

Prix de vente correct et stable

Débouchés potentiels à

l’internationalImpacts

Exemple d’arbre d’objectifs: beurre de karité

Exercice

• Le risque de chômage de longue durée pour des demandeurs d’emploi de plus de 50 ans varie de 30%-40% à 50 ans, jusqu’à plus de 60% pour celles et ceux qui ont plus de 60 ans.

• Utilisez ceci comme problème central et construisez un arbre de problèmes autour de cette question.

• Transposez-le en arbre d’objectifs!

Temps à disposition: 15’ + 5’

Un brainstorming structuré ?

Nos valeurs, notre culture, nos principes d’action

Nos valeurs!

Contexte

Où ?

1

• Dans quelle zone géographique le modèle d'affaires sera-t-il actif ?• Les activités seront-elles soumises à des contraintes temporelles, saisonnières ?• Le contexte politique ou légal peut-il influencer fortement le modèle d'affaires ?• Le contexte social joue-t-il une influence sur le modèle d'affaires ?• Le modèle peut-il se bénéficier du contexte technologique ?• Des contraintes environnementales existent ?

Problèmes, opportunités

Pourquoi ?

2

• Quels sont les grands problèmes auxquels le modèle d'affaire social va s'attaquer?• Quelles sont les causes de ces problèmes ?• Quels sont les besoins réels et pertinents liés à ces problèmes ?• Quels sont les objectifs que le modèle d'affaires veut atteindre ?• Existe-t-il des opportunités inexplorées ?

Usagers, clients

Qui ?

3

• Quels seront les bénéficiaires directs du modèle d'affaires ?• Seront-ils simples usagers ?• Qui paiera pour les prestations proposées, les usagers ou d'autres personnes ou

organisations ?• Existe-t-il des bénéficiaires indirects, qui tireront profit des prestations, même si

elles ne leur sont pas destinées ?• Y aura-t-il des impacts indirects dans certains segments de la société ?

Prestations, proposition de valeur

Quoi ?

4• Le modèle d'affaires fournira des prestations matérielles, lesquelles ?• Quels seront les services développés par le modèle d'affaires ?• Votre modèle d'affaires travaillera-t-il par projets ou en flux continu ?• Y aura-t-il des prestations immatérielles, telles des "paquets

d'informations" ?• Les prestations seront-elles produites directement chez les usagers ?• Les prestations seront-elles divisées entre primaires et secondaires ?

Canaux, relation

Par quoi ?

5

• Comment les usagers prendront-ils connaissance des prestations (services, produits...) de votre modèle d'affaires ?

• Quelle relation aurez-vous avec les usagers, directe et personnalisée ou en self-service ?• Comment vos prestations arriveront-elles dans les mains de vos usagers ?• Il y a-t-il des retours de vos usagers vers votre production ?

Ressources, finances

Avec quoi ?

6

• Avec quelles ressources humaines (équipes internes, personnes externes, prestataires de services, bénévoles…) ?

• Quelles sont les compétences spécifiques nécessaires au cœur de métier ?• De quelles matières premières, consommables aurez-vous besoin ?• Quel seront les processus de production, les activités de support, les tâches administratives ?• Faut-il des équipements propres à la production et à la maintenance, des logiciels de support ?• Quelles seront vos installations, locaux, mobilier, infrastructure, matériel de logistique, véhicules ?• De quelles ressources financières avez-vous besoin pour les investissements et les fonds de

roulement ?• D'où proviendront ces ressources financières (recettes, subventions, investisseurs, sponsors, autres

bailleurs de fonds…) ?

Indicateurs

Vérifiable ?

7

• Comment sauront-nous si le modèle d'affaires social a porté ses fruits ?• Comment mesurer les résultats immédiats ?• Comment vérifier l'impact provoqué par le modèle d'affaires social ?• Quels seront les outils de mesure ?• Quelles seront les sources d'information ?• Quand mesurer ?

Alliances et partenariats

Avec qui ?

8

• Quels seront les processus de prise de décisions ?• Quel sera le modèle de gouvernance interne ?• Est-il possible d'avoir des partenaires dans le modèle d'affaires ?• Ou des alliés ?• Des organisations ou personnes pourront-elles jouer le rôle de prescripteurs (relais) ?

Nos valeurs!

…pour favoriser la créativité!

1 affirmation et 8 questions…

Exercice

• Le risque de chômage de longue durée pour des demandeurs d’emploi de plus de 50 ans varie de 30%-40% à 50 ans, jusqu’à plus de 60% pour celles et ceux qui ont plus de 60 ans.

• Faites un canevas de l’organisation 50+ en utilisant les besoins détectés et les objectifs élaborés lors de la construction des arbres.

• Trouvez des propositions originales pour répondre à leurs besoins, pensez au mécanisme du gain intermédiaire.

• Complétez les autres blocs.

Temps à disposition: 15’ + 5’

Mais à quoi ça sert tout ça ?

Slides

Comment et où mesurer les résultats, à l’externe ?

Contexte

Organisation

Processus 1 .

Processus 2 .

Processus 3…

Légalité Légitimité

Utilité Impact(public-cible)

Et à l’interne ?

Processus 1 .

Processus 2 .

Processus 3… Quoi ? Qui ?Besoin?Qui ?

Processus horizontalEnsemble de tout ce qui est nécessaire pour satisfaire un type de besoin d’une

clientèle

Trois domaines de mesure desrésultats des processus horizontaux

• Efficience:– Obtenir plus avec moins de

ressources

• Efficacité:– Produire des services de qualité– Faire ce qu’on a prévu de faire

• Effectivité (ou impact)– Faire ce qui doit être fait– Produire les bénéfices attendus

Effectivité

Effectivité:• Clientèles• Impact• Utilité

EfficacitéEfficacité:• Organisation• Processus• Produits et services

Effi

cien

ce

Efficience:• Ressources• Infrastructure• Procédures

Où les mesurer ?

Quoi ? Qui ?

Processus horizontalDécisions

Exécution

Ressources

Effectivité

Efficacité

Effi

cien

ce

Processus ?

C6

L’impact / l’effectivité ne se mesure pas à l’intérieur de l’organisation, mais dans la réalité du terrain, chez le bénéficiaire.

Votre usager peut être…

(public-cible)

Une personne

Une organisation

Votre impactest ici !

Forêt

N’oubliez pas la chaîne d’impacts !

Professeur

Elève

Jardinier

Jeunepousse

Arbre

Restez ZEN avecde bons indicateurs !

Indicateur« nombre de points totalisés

divisé par le nombre de parties »

Objectif SMART« obtenir une moyenne de 90 pointspar partie, à 10 mètres de la cible,

dans le délai d’un mois »

Lorsque l’on dit: «Etre dans la cible!»

Objectif (vague)« savoir bientôt tirer à l’arc »

Orientation stratégique« améliorer le sens de la précision »

Ça se documente…

La cohérence des indicateurs

P ertinents : par rapport au processus

A cceptables et honnêtes : ne sont pas alibi

R entables : mesurés avec un effort raisonnable

A doptés : partagés par tous

D isponibles : en temps voulu, régulier I mportants : pour l'organisation S imples : compréhensibles et logiques pour chacun

E xacts : donnent une mesure fiable

C7

Sans indicateurs, on ne mesure pas les résultats… et sans résultats:

IL N’Y A QUE DU VENT !

Exercice

• Considérez le processus «Atelier GI 50+» et créez-lui trois indicateurs d’efficience, trois indicateurs d’efficacité et trois indicateurs d’effectivité (impact)

• Vérifiez s’il sont PARADISE

• Testez la fiche d’indicateur avec l’un d’entre eux.

Temps à disposition: 15 minutes

“Inside-out” ou “outside-in” ?

C8

L’entrepreneur (social) ne regarde pas seulement ce qui vient de lui, mais se demande aussi comment les autres voudraient qu’il agisse.

Une cartographie des parties prenantes…

Secteurpublic

Mondepolitique

Finan-ceurs

Fournis-seurs

Concurrents

SociétéClients

Béné-ficiairesdirects Médias

Presse

Réseaux

sociaux

Comité

Membres

Bénévoles

Direction

Staff

Partenaires

Prescripteurs

Faiseursd’opinion

Les valeurs

…utile pour la communication !

“Inside-out”

“Outside-in”

…utile pour la gouvernance !

“Outside-in” et “inside-out”

Qu’est-ce que vous dites ?Je n’ai pas bien compris…

Canal

Tra

nspo

rtT

ransport

Communiquer: un processus permanent…

Support Support

Outil

Encodage

Outil

Décod

age

Emetteur

Message Message

Récepteur

Par quel canal ?

Hors médias WEB• Site Internet, Intranet• Mailing, newsletter• Chat, visio-conférence• Applications mobiles…

Hors médias traditionnel• Contact direct • Courrier postal • Evènements traditionnels• Evènements alternatifs• Relations publiques…

Médias traditionnels• Presse écrite• Radio • Télévision • Cinéma• Affichage…

Médias WEB• Presse en ligne• Publicité en ligne• Réseaux sociaux• Blogs, forums…

Sous quelle forme, quel outil ?

• Affiches • Annonces • Appels téléphoniques

• Articles • Ateliers • Billets de blog

• Brochure • Carte de visite • Communiqués de presse

• Conférences • Cours • Débats

• Dépliant • Diaporamas partagés • Discussions ouvertes

• Documents partagés • Evènements participatifs • Flyer

• Forums • Groupes de discussion • Images partagées

• Interviews • Mails, newsletters, forum • Micro-blogging

• Pages web • PLV - Publicité sur le lieu vente • Présentations

• Référencement • Réunions • SMS

• Stands promotionnels • Street marketing • Vidéos partagées

• Visio conférence • …

Exercice

• Il vous faut communiquer l’existence de l’«Atelier GI 50+», non seulement aux demandeurs d’emploi, mais à de nombreux autres publics…

• Choisissez vos publics

• Choisissez les meilleurs canaux

• Choisissez les outils/supports en conséquence

Temps à disposition: 15 minutes

Tiens, tiens…

On dirait que…

Ah ouais!Et si ?Mais

bien sûr!

GENIAL !

Euh…

La cohérence dans la recherche d’informations

The truth isout there

(la vérité est ailleurs)

C9

L’entrepreneur (social) émet les hypothèses de son projet et les valide sur le terrain avant de demander des fonds et d’aller plus loin.

Ce ne sont pas les canevas qui manquent!

Avec leur évolution

BusinessModel

Canvas

CycleLean

startup

Cycle PDCA de Demming

Lean Canvas

4 blocs changent

Social Lean Canvas

2 nouveauxblocs

SocialBusiness

ModelsCanvas

9 blocs se concentrent en 6 blocs

Pourquoiet

indicateurs

LEAN: il faut aller la chercher hors de vos 4 murs…

Modèles d’affaires

Hypothèses de besoins

Modèles d’affaires

Hypothèses de

propositions

Modèle d’affaires

ConstructionProduit

juste viable

ConstructionProduit

juste viable

…et valider, valider, valider!

Sélectionner les hypothèses à valider!

Disponibilitééconomique

Recherche de solution

Faible Moyenne Forte Intense

Faible

Moyenne

Très bonne

Bonne

Pertinence(Impact négatif si pas satisfait)

Conscience

Trèsfaible

Faible Moyen Fort

Faible

Moyen

Très fort

Fort

Disponibilitééconomique

Recherche de solution

Faible Moyenne Forte Intense

Faible

Moyenne

Très bonne

Bonne

Recherche de solution

Choisir la méthode de validation

Meilleures hypothèses

Interview d’expert

Interview individuel

Interview en

groupes

Sondage Google Forms

Sondage Face Book

Questions sur

LinkedinEtc…

Hypothèse 1 x xHypothèse 2 xHypothèse 3 xHypothèse 4 x x x xHypothèse 5 x xHypothèse 6 x xHypothèse 7 x xHypothèse 8 x x…

Mettre en piècespour mieux construire ?

Une définition cohérente du but

Un projet utile pour

Lancer une nouvelle organisation

Implanter un processus

Changer quelque chose (et les résultats)

Livrer une prestation (processus par projet)

C1

On ne finance pasde la même manièrele lancement d’une entreprise, un nouveau processus, une amélioration des résultats ou un projet de services pour un client.

L’entrepreneur (social) vérifie la cohérence entre l’action entreprise et la demande de fonds.

Arbre des livrables…

• On «démonte» le produit final en pièces détachées• Si le produit final est intangible, on considère alors le service réalisé• On utilise le bon sens! (pas besoin d’aller jusqu’à la plus petite catelle…)

Echéancier, on peut le faire comme ça…

Ou

N° Nom de la tâche Durée Début

1 Donner un cours de GG 17 jours Lun 19.01.09

2 Préparer les objectifs éducationnels 2 jours Lun 19.01.09

3 Préparer les cours 9 jours Mer 21.01.09

4 Préparer les supports 7 jours Mer 21.01.09

5 Jours 1 et 2 4 jours Mer 21.01.09

6 Jours 3 3 jours Mar 27.01.09

7 Préparer les exercices 4 jours Lun 26.01.09

8 Exercices 1 et 2 1 jour Lun 26.01.09

9 Exercices 3 1 jour Jeu 29.01.09

10 Préparer le matériel auxiliaire 1 jour Mar 27.01.09

11 Reproduire le matériel de cours 2 jours Ven 30.01.09

12 Animer les cours 6 jours Mar 03.02.09

13 Jour 1 1 jour Mar 03.02.09

14 Jour 2 1 jour Mer 04.02.09

15 Jour 3 1 jour Mar 10.02.09

V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J12 Jan 09 19 Jan 09 26 Jan 09 02 Fév 09 09 Fév 09

… ou comme ça!

Sans oublier le budget !

Exercice

• Vous allez lancer l’«Atelier GI 50+» !

• Groupe 1: faites le check-list d’implantation et un échéancier pour la création de la structure, les démarches administrative, la communication à propos de l’atelier, les finances…

• Groupe 2: créez l’échéancier de développement de l’atelier, des premières expériences pilote et du suivi.

Temps à disposition: 15 minutes

Les objectifs de la stratégie… ou la stratégie d’objectifs ?

La cohérence des valeurs, mission et vision

Mission

Votre raison d’être

De son contexte et de son environnement

De votre organisationVision

du futur

Valeurs

C10

Les valeurs donnent de la cohérence entre la raison d’être (mission)et la projection dans le futur

Stratégie – définition

«C'est l'art de définir, de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif»

Stratégie(chemin stratégique)

Stratégie(chemin stratégique)

B

Objectifs à moyenou long terme

C

ASituation actuelle

Vision du futur

La cohérence parl’alignement organisationnel

Permanente

Mission Processus

Stratégique

Vision Projets(actions)

Alignement

Go

uve

rna

nce O

pé

ratio

nne

l

C11

La vision du futur de l’organisation et les stratégies de mise en place doivent être parfaitement alignées pour donner de la cohérence aux projets et aux opérations.

Définir les axes stratégiques – quels processus ?

Contexte

Organisation

Processus 1 .

Processus 2 .

Processus 3…

Priorité 1 Priorité 2

Trois domaines de mesure desrésultats des processus horizontaux

Effectivité

Effectivité:• Clientèles• Impact• Utilité

EfficacitéEfficacité:• Organisation• Processus• Produits et services

Effi

cien

ce

Efficience:• Ressources• Infrastructure• Procédures

La cohérencedes orientations stratégiques

Startup: recherche l’impact Fidélisation: privilégie la qualité

Expansion: surveille les coûts Optimisé ?

C12

L’entrepreneur (social) adopte un style en fonction de l’étape de la

vie de l’organisation

Le choix cohérentdes indicateurs stratégiques

Permanent

Mis

sio

n

Stratégique

Vis

ion

Indicateurs «stratégiques»

Axes et orientationsstratégiques

ProcessusIndicateurs

«PARADISE»

Objectifs SMART

Projets

Contexte

Force la cohérence!

C13

La seule façon d’avoir des indicateurs stratégiques cohérents est de les choisir parmi les indicateurs des processus permanents de l’organisation.

Définir des objectifs SMART

• Spécifique : clairement délimité

• Mesurable : par des indicateurs définis au préalable

• Acceptable : par tous ceux qui sont impliqués (encourage à l’Action)

• Réaliste : compte tenu des limitations existantes

• Temporel : défini dans le Temps

Définir les projets: livrables, activités…

Les activités et leurs domaines

Le temps et ses étapes

Définir les projets: livrables, activités et timing

Les activités et leurs domaines

Le temps et ses étapes

Exercice

• Définissez, pour l’«Organisation GI 50+» :

– La mission

– La vision du futur (contexte)

– La vision du futur (organisation)

– Une orientation stratégie MT

– Un objectif

Temps à disposition: 5 minutes

Cohérence lors de la présentation !

Prêtez une particulière attention à :

– Séquence logique pour le lecteur– Style rédactionnel simple et aéré– La clarté plutôt que la profusion– Une figure équivaut à 200 mots– Résumé d’une page maximum– Et…

Préparer le «discours de l’ascenseur»

C14

Exercice

• Préparez votre pitch…

• Pitchez !

Temps à disposition: 10’ + 10’

Merci devotre attention

CLAUDE MICHAUDPorte-parole de Social Business Modelsmichaud.claude@gmail.cominfo@socialbusinessmodels.ch