1 Le groupe sportif Grégoire Bosselut Master 2 Montpellier 2006

Le groupe sportif

Grégoire Bosselut

Master 2

Montpellier 2006

Sommaire

• 1. Nature des groupes

• 2. Développement du groupe

• 3. Influences sociales

• 4. Applications

1. Nature des groupes

1.1. Introduction

L’importance des groupesL’importance des groupes

Les groupes sont importants par leur…Les groupes sont importants par leur…

diversité : famille, travail, groupes sociauxdiversité : famille, travail, groupes sociaux influence sur les comportements individuelsinfluence sur les comportements individuels présence dans le sportprésence dans le sport

… … et parce qu’ils participent à la satisfaction d’un et parce qu’ils participent à la satisfaction d’un besoin fondamentalbesoin fondamental..

L’Affiliation est un besoin humain L’Affiliation est un besoin humain fondamentalfondamental

Nous avons un besoin évident d’affiliation avec l’autre.Nous avons un besoin évident d’affiliation avec l’autre. Cela se manifeste dans d’innombrables situations (Cela se manifeste dans d’innombrables situations (e.g., e.g., relations, clubs, équipesrelations, clubs, équipes))

Cela influence nos pensées et nos émotions Cela influence nos pensées et nos émotions (e.g., le manque de (e.g., le manque de relation)relation)Cela affecte la santé quand ce n’est pas assouviCela affecte la santé quand ce n’est pas assouviIl s’agit d’un besoin présent chez tout le mondeIl s’agit d’un besoin présent chez tout le monde

Cela influence nos comportements Cela influence nos comportements (e.g., conformité (e.g., conformité vestimentaire, manière de parler)vestimentaire, manière de parler)

La réalité des groupesLa réalité des groupes

Certains théoriciens ont argumenté contre l’existence Certains théoriciens ont argumenté contre l’existence des groupes… (des groupes… (Allport, 1924) Allport, 1924)

1. Le groupe est une abstraction (un construit 1. Le groupe est une abstraction (un construit théorique)théorique)

2. Seul les individus sont réels2. Seul les individus sont réels

La réalité des groupes (suite)La réalité des groupes (suite)

D’autres théoriciens ont argumenté sur la réalité des D’autres théoriciens ont argumenté sur la réalité des groupes…groupes…

1. Les groupes ont une “chimie spéciale”1. Les groupes ont une “chimie spéciale”

2. Additionner les buts, les besoins, les 2. Additionner les buts, les besoins, les personnalité de chaque individu ne reflète pas personnalité de chaque individu ne reflète pas les les buts, les besoins, la personnalité du groupebuts, les besoins, la personnalité du groupe

3. L’appartenance à un groupe interfère sur le 3. L’appartenance à un groupe interfère sur le comportement humain comportement humain

Les humains seraient mieux sans groupe!Les humains seraient mieux sans groupe!Buys (1978)Buys (1978)

• La paresse sociale augmenteLa paresse sociale augmente

• La déception personnelle augmente La déception personnelle augmente

• La conformité individuelle augmente en La conformité individuelle augmente en groupegroupe

• La pensée groupale augmenteLa pensée groupale augmente

• La désindividualisation augmenteLa désindividualisation augmente

L’utilité des groupes (suite)L’utilité des groupes (suite) Les groupes sont associés à des comportements Les groupes sont associés à des comportements extrement négatifs :extrement négatifs :

Paresse sociale :Paresse sociale : La réduction de l’effort individuel arrive La réduction de l’effort individuel arrive quand des personnes sont impliquées dans des activités de quand des personnes sont impliquées dans des activités de groupegroupe (Triplett, 1897 ; Ringelmann, 1913 ; Latané, Williams et Harkins, 1979)

Propre déception Propre déception : La tendance pour les membres d’un groupe : La tendance pour les membres d’un groupe à sur-évaluer les autres membres, les processus, et la production à sur-évaluer les autres membres, les processus, et la production du groupe et à sous-évaluer ceux des autres groupes.du groupe et à sous-évaluer ceux des autres groupes.

Conformité Conformité : La tendance pour les membres d’un groupe à : La tendance pour les membres d’un groupe à adopter les comportements, les attitudes et les attentes adopter les comportements, les attitudes et les attentes dominantes du groupe.dominantes du groupe.

Les groupes sont associés à des comportements Les groupes sont associés à des comportements extrêments négatifs :extrêments négatifs :

Pensée de groupe :Pensée de groupe : Un état non conscient, des Un état non conscient, des illusions partagées et acceptées par tous les membres illusions partagées et acceptées par tous les membres du groupe sans dissidence sérieuse.du groupe sans dissidence sérieuse.

Désindividualisation :Désindividualisation : La perte de l’identité La perte de l’identité personnelle, de la propre conscience.personnelle, de la propre conscience.

L’utilité des groupes (suite)L’utilité des groupes (suite)

Qu’est-ce qu’est la pensée de groupe?Qu’est-ce qu’est la pensée de groupe?

1. Illusions d’invulnérabilité…1. Illusions d’invulnérabilité…

Une image optimiste très forte est présente dans le Une image optimiste très forte est présente dans le groupegroupe

2. Les efforts collectif pour rationaliser …2. Les efforts collectif pour rationaliser …

Les opinions contradictoires sont ignoréesLes opinions contradictoires sont ignorées

3. Les croyances de moralité de groupe sont inhérentes ...3. Les croyances de moralité de groupe sont inhérentes ...La supposition que le groupe est supérieur à ses La supposition que le groupe est supérieur à ses

oppositionsoppositions

4. Une vue stéréotypée des oppositions …4. Une vue stéréotypée des oppositions …

L’opposition est vue de manière généraleL’opposition est vue de manière générale

Qu’est-ce qu’est la pensée de groupe?Qu’est-ce qu’est la pensée de groupe?

5. La pression de conformité...5. La pression de conformité...

La dissidence est découragée La dissidence est découragée

6. La propre critique de déviation …6. La propre critique de déviation …

Les critiques des membres sont unanimesLes critiques des membres sont unanimes

7. Une illusion d’unanimité partagée …7. Une illusion d’unanimité partagée …

Les membres du groupe pensent que le consensus est Les membres du groupe pensent que le consensus est universeluniversel

8. Emergence de protection de la pensée …8. Emergence de protection de la pensée …

Les membres protégent leur groupe contre les Les membres protégent leur groupe contre les opinions adversesopinions adverses

Qu’est-ce que la désindividualisation?Qu’est-ce que la désindividualisation?

Camaraderie Camaraderie dans une groupedans une groupe

Perte de Perte de l’autorégulationl’autorégulation

Augmentation de Augmentation de l’excitation l’excitation

émotionnelleémotionnelle

Situation Situation romanesqueromanesque

Surcharge de Surcharge de sensationsensation

Perte de sa propre Perte de sa propre conscienceconscience

Perte de son Perte de son propre contrôlepropre contrôle

• confiance dans confiance dans les normes du les normes du

groupegroupe

• confiance dans le confiance dans le renforcement du renforcement du

groupegroupe

• les conséquences les conséquences sont ignoréessont ignorées

Comportement Comportement

• AtypiqueAtypique

• IrritableIrritable

• Non-normatifNon-normatif

• EmotifEmotif

• ImpulsifImpulsif

• IntenseIntense

1.2. Définitions

Définition du groupe et de l’équipe: Définition du groupe et de l’équipe: Qu’est-ce que le groupe n’est pas:Qu’est-ce que le groupe n’est pas:

Groupe statistique; e.g., les personnes âgées de 20 ansGroupe statistique; e.g., les personnes âgées de 20 ansRassemblement non organisé; e.g., foule de personne Rassemblement non organisé; e.g., foule de personne allant en vacancesallant en vacancesSubculture; e.g., les anglo-saxonsSubculture; e.g., les anglo-saxonsUnité sociale structurée; e.g., une sociétéUnité sociale structurée; e.g., une sociétéUnité sociale délibérément désignée; e.g., baba-coolsUnité sociale délibérément désignée; e.g., baba-coolsAssociations; e.g., loi 1901Associations; e.g., loi 1901

1.1. Par un destin communPar un destin commun

Le groupe est « un ensemble d’individus qui Le groupe est « un ensemble d’individus qui partagent un destin commun, c’est à dire, qui partagent un destin commun, c’est à dire, qui sont interdépendants dans le sens où un sont interdépendants dans le sens où un événement qui affecte un membre les affecte événement qui affecte un membre les affecte probablement tous » (Fiedler, 1967, p.6)probablement tous » (Fiedler, 1967, p.6)

Comment le groupe a-t-il été défini ?Comment le groupe a-t-il été défini ?

2. Par des bénéfices mutuels 2. Par des bénéfices mutuels (Baumeister & Leary, (Baumeister & Leary, 1995).1995).

Le groupe est « une collection d’individus dont Le groupe est « une collection d’individus dont l’existence en tant que collection est gratifiante l’existence en tant que collection est gratifiante pour les individus » (Bass, 1960, p.39).pour les individus » (Bass, 1960, p.39).

3. Par la présence d’une structure sociale3. Par la présence d’une structure sociale““Les membres d’un groupe partagent des normes Les membres d’un groupe partagent des normes

à propos d’un objet... [incluant] les rôles des à propos d’un objet... [incluant] les rôles des membres du groupe” (Newcomb, 1951) ;membres du groupe” (Newcomb, 1951) ;

« Un groupe est une unité sociale qui consiste en « Un groupe est une unité sociale qui consiste en un nombre d’individus qui se tiennent (plus ou un nombre d’individus qui se tiennent (plus ou moins) les uns les autres dans des statuts moins) les uns les autres dans des statuts définis et des relations de rôle et qui possède un définis et des relations de rôle et qui possède un ensemble de valeurs ou de normes réglant le ensemble de valeurs ou de normes réglant le comportement des membres » (Sherif & Sherif, comportement des membres » (Sherif & Sherif, 1956, p.144).1956, p.144).

Comment le groupe a-t-il été défini ? (suite)Comment le groupe a-t-il été défini ? (suite)

4. Par l’existence d’interactions4. Par l’existence d’interactions

““Pour qu’un rassemblement d’invidus soit considéré Pour qu’un rassemblement d’invidus soit considéré comme un groupe, il doit exister au sein du groupe des comme un groupe, il doit exister au sein du groupe des interactions” (Hare, 1976).interactions” (Hare, 1976).

« Deux ou plusieurs personnes qui interagissent avec les « Deux ou plusieurs personnes qui interagissent avec les uns et les autres de telle manière que chaque personne uns et les autres de telle manière que chaque personne influence et est influencée par chaque autre personne » influence et est influencée par chaque autre personne » (Shaw, 1981, p.8).(Shaw, 1981, p.8).

« Un groupe est une agrégation de deux ou plusieurs « Un groupe est une agrégation de deux ou plusieurs personnes qui sont à un certain degré en interaction personnes qui sont à un certain degré en interaction dynamique avec une autre personne » (McGrath, 1984, dynamique avec une autre personne » (McGrath, 1984, p. 8).p. 8).

Comment le groupe a-t-il été défini ? (suite)

5. Par l’autocatégorisation5. Par l’autocatégorisation

« Deux ou plusieurs individus [qui] … se perçoivent être « Deux ou plusieurs individus [qui] … se perçoivent être membres de la même catégorie sociale » (Turner, 1982, membres de la même catégorie sociale » (Turner, 1982, p. 15).p. 15).

« Un groupe existe lorsque deux ou plusieurs personnes se « Un groupe existe lorsque deux ou plusieurs personnes se définissent comme membres de celui-ci et quand son définissent comme membres de celui-ci et quand son existence est reconnue par au moins une autre existence est reconnue par au moins une autre

personne » (Brown, 1988, pp. 2-3).personne » (Brown, 1988, pp. 2-3).

1.3. Classification des groupes

Classification des groupes (Robbins, 1998)

• Classification classique Groupe formel: groupe désigné par la structure

organisationnelle (l’équipage d’un avion) Groupe informel: groupe qui n’est ni formellement

structuré ni organisationnellement déterminée; qui apparaît en réponse aux besoins de l’environnement social (les employés d’une firme venant de différents services et qui mangent régulièrement ensemble)

Groupe de commande: groupe composé de subordonné(s) avec leur(s) supérieur(s) hiérarchique(s) direct(s) (groupe classe avec son enseignant)

Groupe de tâche: groupe d’individu réunit pour accomplir une tâche (équipe d’experts qui enquête sur un crime)

Groupe d’intérêt : groupe d’individus travaillant ensemble pour atteindre un objectif spécifique commun (groupe d’étudiants travaillant ensemble dans l’optique d’avoir la meilleure note commune possible)

Groupe d’amis: groupe d’individus ayant une ou plusieurs caractéristique(s) commune(s) (groupe ayant la même vision politique)

Classification des groupes (Kahn et al., 1964)

• Classification par les rôles

« la vie d’un individu peut être vue comme un ensemble de rôles qui sont joués dans une organisation particulière ou dans un groupe auquel il appartient »

p. 11 Kahn et al., 1964

Expéditeur du rôle

Personne cible

Rôle fixé : rôle établit en rapport avec la fonction occupée par la personne

Rôle attendu : les individus développent des croyances concernant les moyens nécessaires à la réalisation d’une performance souhaitée

Envoie du rôle : le standard d’évaluation du rôle continuellement redonné (ext. ou int.)

Pression du rôle : la demande formulée à une personne.

Éléments pour faire varier la pression (Gross,

Mason et McEachern, 1958) : Le signe L’amplitude La spécificité L’intensité

Force du rôle : c’est la motivation, l’excitation que procure la réception du rôle

Comportement du rôle : facilités, dans la vie de tous les jours, pour réaliser ces comportements dans et en-dehors du rôle

Conflit de rôles : « l’apparition de deux (ou plus) pressions simultanées qui entraîne le fait que la conformité à l’un rend plus difficile la conformité à l’autre » (p. 19)

Différents types de conflits de rôle :

Expéditeur

Personne cible

Conflit intra-expéditeur - L’individu perçoit des incohérences dans les attentes d’une tierce personne à l’égard du rôle qu’elle lui demande de tenir (e.g., un entraîneur peut demander à un joueur / une joueuse de jouer de manière plus agressive, mais de ne pas commettre de fautes).

Expéditeur Expéditeur

Personne cible

Conflit inter-expéditeurs - L’individu perçoit des incohérences dans les attentes de deux ou plusieurs partenaires à l’égard du rôle qu’il doit remplir (e.g., en rugby, un coéquipier peut demander de jouer plus proche de la défense adverse alors qu’un autre coéquipier demande de prendre plus de profondeur).

Conflit personnel de rôle - L’individu est en désaccord du point de vue de ces propres valeurs avec une autre personne sur le rôle qu’elle veut lui confier (e.g., un entraîneur de basket-ball demande à un joueur d’effectuer des coups-bas durant un match alors que ce joueur souhaite jouer de manière « honnête » d’après son propre système de valeurs)

Expéditeur

Personne cible

Valeurs

Conflit inter-rôles - L’individu perçoit des décalages entre les attentes et les exigences liées aux différents rôles qu’il remplit vis-à-vis de différents groupes (e.g., poursuivre une carrière sportive de haut niveau et élever un enfant).

Groupe d’expéditeurs

Personne cible

• L’ambiguïté du rôle : L’ambiguïté du rôle désigne une compréhension insuffisante des attentes et des responsabilités associées à une fonction particulière.

Expéditeur

Personne cible

Evènement 5

Evènement 4Evènement 3Evènement 1 Evènement 2

Expéditeur du rôle (e.g., entraîneur)

Attente à propos des rôles

Pression sur l’athlète

Destinataire du rôle (e.g., athlète)

RéponsePression vécue quant à la réalisation du rôle

Facteurs liés à

l’expéditeur du rôle

Facteurs liés au

destinataire du rôle

Facteurs liés à la situation

Modèle épisodique du rôle

Classification des groupes (Carron et Hansenblas, 1998)

Rôles individuels

Efficacité du groupe

Rôles individuels

Efficacité du groupe

Formels ou informels

Clarté de rôle Acceptation

du rôle

Performance de rôle

Satisfaction du rôle Conflit

de rôle

Classification des groupes (Carron et Hansenblas, 1998)

Classification des groupesAnzieu et Martin (1990)

• Classification par le nombre et leur objet

Renforcement Irruption des croyances latentes

Effets sur croyances et les normes

Spontanée mais peu importantes dans le groupe

Apathie ou actions paroxystiques

Actions communs

Moyenne Faible Consciences des buts

Recherche de semblablesContagion des émotionsRelations entre les individus

PetitGrand Nombre d’individu

Quelques heures à quelques mois

Quelques minutes à quelques jours

Durée

Faible Très faibleStructuration

BandeFoule

ChangementMaintienEffets sur croyances et les normes

Importantes spontanées voire novatrices

Résistance passive ou actions limitées

Actions communs

ÉlevéeFaible ou moyenneConsciences des buts

Relations humaines richesRelations humaines superficielles

Relations entre les individus

PetitPetit, moyen, ou grandNombre d’individu

Trois jours à dix ansPlusieurs semaines à plusieurs mois

Durée

Élevée Moyenne Structuration

Groupe primaire ou restreint

Groupement

Induction par pressionsEffets sur croyances et les normes

Importantes, habituelles et planifiée

Actions communs

Faible ou élevéeConsciences des buts

Relations fonctionnellesRelations entre les individus

Moyen ou grandNombre d’individu

Plusieurs mois à plusieurs décennies

Durée

Très élevéeStructuration

Groupe secondaire ou organisation

1.4. Synthèse : l’équipe sportive

L’équipe sportive, synthèse

• Étymologie

• Exemple de groupe restreint

• L’équipe est caractérisée par une interdépendance de la tâche, une forte différenciation des rôles, une forte différenciation opératoire et une expertise distribuée (Newman et Whrigh, 1999)

L’équipe sportive, synthèse• « une équipe sportive peut être définie comme un

rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " » (Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).

1.5. Cadre conceptuel de l’équipe sportive

Cadre conceptuel des équipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998)

Attributs des membres

Environnementdu groupe

RésultatsindividuelsRésultats

individuels

RésultatscollectifsRésultatscollectifs

Réussite de l’équipe (perf.), Chappuis et Thomas (1998)

RésultatRésultat

MorphologieFacteurs physiologiquesFacteurs psychologiquesFacteurs sociologiques

CoprésencePression externeCoactionEmotion

Structure de la compétitionLieu de la compétition

StratégieTactique

Affinités, Tensions interpersonnelles

Motivation collectiveNiveau d’aspirationProcessus d’influence

Distribution et articulation des rôlesCommunauté de code et de niveau de jeuRéseaux de communication

Taille de l’équipeType de tâche

Variablesindividuelles

Variablescollectives

Variablesde situation

Structuredu

groupe

Structuredu

groupe

individuels

1.5.1. La structure

La structure d’équipe

• Structure physique

• Structure psychologique

La structure d’équipe : la position

• Importance de la position centrale (Grusky, 1963) :Centralité géographiqueCentralité des interactions

• Modèle alternatif (Chelladurai & Carron, 1977) :Proximité (observation et visibilité)Dépendance de la tâche

La structure d’équipe : le statut

• Nature des statuts :• Attributs personnels attribués aux statuts (Jacob et

Carron, 1996)• Caractéristiques situationnelles et statuts• Rangs des statuts• Cohérence des statuts (Bacharach, Bamberger et

Mundell, 1993 ; Zimmerman, 1985)• Les origines des statuts (Jacob, 1995; Jacob et

Carron, 1996)

La structure d’équipe : le rôle

• Cf. travaux de Khan et al., (1964)

• L’ambiguïté du rôle en sport :

Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle

Étendue desÉtendue desresponsabilitésresponsabilités

Comportements Comportements liésliés

au rôleau rôle

Évaluation du Évaluation du rôlerôle

au rôleau rôle

Conséquences Conséquences de ne pas de ne pas

remplir les remplir les responsabilitésresponsabilités

au rôleau rôle

… … dans les contextes d’attaque et de défensedans les contextes d’attaque et de défense

La structure d’équipe : les normes

• Ce sont les comportements standards attendus par les membres du groupe

• D’après Forsythe (1983) elles sont :DescriptivesÉvolutives InformellesNon obstructivesFlexiblesEt stables

La structure d’équipe : les normes

• Kiesler et Kiesler (1969) : deux fonctions des normes :InformationnelleIntégrative

• Normes d’équipe et violation des règles :Par les athlètesPar les officiels

La structure d’équipe : le leadership

• Le concept de leader désigne un individu qui, par un processus d’influence sociale (le leadership), amène le groupe auquel il appartient à atteindre des objectifs collectifs (Doron & Parot, 1991)

• Influence du leader d’après Oberlé (1995) : organisation ; objectifs et moyens ; membres et collectif ; activité ; performance ; innovation ; motivation ; aspirations et sentiments.

La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)

Comportements de l’entraîneur

Évaluations des joueurs

Perceptions/souvenirs des joueurs

Caractéristiques entraîneurs

Caractéristiques joueurs

Caractéristiques de l’environnement

La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990)

Comportement requis

Comportement préféré

Comportement actuel

Satisfaction

Performance

Caractéristiques situationnelles

Comportement requis

Comportement actuel

Satisfaction

Performance

Comportement requis

Comportement actuel

Satisfaction

Performance

Caractéristiques du leader

Comportement requis

Comportement actuel

Satisfaction

Performance

Caractéristiques du leader

Caractéristiques des membres

Mise en place de styles de leadership :• Trois styles d’interaction:

Orienté vers l’individu : soutien socialOrientés vers la tâche : feedbacks positif et

entraînements/instructions techniques et tactiques

• Deux styles décisionnellesAutocratiqueDémocratique

La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel)

• Qualité de la prise de décision

• Deux processus :CognitifSocial

• Modèle normatif des styles décisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) :

• Style autocratiqueleader

Individus

• Style autocratique

• Style participatif

leader

Individu

• Style autocratique

• Style participatif

• Style délégatif

leader

Individus

Individu Individu

Individu

• La prise de décisions dépend de 7 caractéristiques (Chelladurai et Haggerty, 1978)

Prise de décision

Acception

Influence de l’entraîneur

Intégration

de l’équipe

Pression temporelle

Qualité requise

Niveau d’info

Complexité du problème

La structure d’équipe : le leadership (les connaissances employées)

• Modèle qualitatif (d’Arripe Longueville, 1998)

• Études des entraîneurs experts• Connaissances situées, ancrées dans des situations

La structure d’équipe : le leadership (les connaissances employées)

Développement de l’athlète

Processus d’entraînement :

- Entraînement

- Compétition

- Organisation

Caractéristiques contextuelles

Caractéristiques individuelles de l’entraîneur

Caractéristiques individuelles de l’athlète / niveau développement

Retour au cadre conceptuel de l’équipe sportive

Structuredu

groupe

Structuredu

groupe

individuels

Structuredu

groupe

Structuredu

groupe

Cohésiondu

groupe

Cohésiondu

groupe

individuels

1.5.2. La cohésion

La cohésion (Carron et al., 1985)

• Résultante de toutes les forces agissant sur les individus pour rester en groupe (Festinger, 1951)

• Résistance du groupe aux forces négatives extérieurs (Gross & Martin, 1952)

La cohésion : définition

Forces qui rendent

attrayante le groupe

Définition de Festinger et al. Définition de Festinger et al.

Résistance des membres au

monde extérieur

Définition de Gross & MartinDéfinition de Gross & Martin

• « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).

La cohésion: modèle conceptuel

• Un groupe possède des propriétés clairement observables, comme une répartition des rôles et des responsabilités qui y sont associées, une différenciation des statuts, des attentes comportementales, des interactions et des communications spécifiques. Les quatre autres postulats découlent tous du premier.

• Les membres sont impliqués dans la situation sociale de leur groupe et développent des croyances en celui-ci.

• Ces croyances résultent d’un processus sélectif d’analyse et d’intégration d’informations liées au groupe, mis en œuvre par chaque membre.

• Les représentations du groupe construites par un membre offrent une estimation raisonnable de divers aspects de l’unité du collectif.

• Les cognitions sociales des membres à propos de la cohésion de leur groupe peuvent être mesurées.

La cohésion : modèle conceptuel

Cohésion

GroupeIndividu Cohésion

Sociale

Opératoire

Cohésion

Attraction opératoire pour le groupe (AOG)

Intégration opératoire pour le groupe (IOG)

Attraction sociale pour le groupe (ASG)

Intégration sociale pour le groupe (ISG)

GroupeIndividu

Sociale

Opératoire

La cohésion : mesure

• Ces quatre facteurs sont mesurés par le Group Environment Questionnaire. Ce questionnaire a été spécifiquement développé pour étudier des équipes sportives de niveau loisir ou compétitif, composées d’adultes. Dans le cadre scolaire, une adaptation du questionnaire devra être envisagée.

La cohésion : facteurs causaux

• L’environnement :Environnement géographique (Festinger,

Schachter et Back, 1950) Compétition intergroupe favorise la

cohésion (Myers, 1962 ; Sherif & Sherif, 1953)

• Composition du groupe :Taille du groupe: Widmeyer, Brawley et

Carron (1990) ont observé un effet de la taille du groupe dans l'action sur la cohésion opératoire et sociale de l'équipe ; cette cohésion apparaît plus faible dans les groupes plus importants

Taille du groupe (suite) : C

Taille du groupe

(Widmeyer et al., 1990 ; Mullen, Anthony, Salas, & Driskell, 1994)

• Structure du groupe : Respect des normes communes influent sur la cohésion

sociale et opératoire Rôles : l’ambiguïté du rôle (étendue des

responsabilités) est corrélée avec GIT et ATG-T (Eys et Carron, 2001)

Clarté du rôle

Cohésion opératoire

• Structure du groupe :Statut d'un joueur influe sur sa perception de la

cohésion. Les titulaires d'une équipe perçoivent celle-ci plus cohésive que leurs partenaires remplaçants (Gossett & Widmeyer, 1981 ; Landers & Crum, 1971 ; Westre & Weiss, 1991).

• Processus du groupe :La nature des objectifs collectifs des équipes

influe sur le type de cohésion développée (Anderson, 1975 ; Zander, 1971)

Objectif opérationnel Cohésion opératoire

Objectif social Cohésion sociale

La cohésion : corrélats

Environnement Leadership

PersonnelEquipe

Cohésion en sport

• L’environnement : Brawley, Carron et Widmeyer (1988) ont noté que les membres d'une équipe fortement cohésive, disposent de perceptions supérieures quant à la capacité de résistance de leur équipe à des événements disruptifs

• Leadership : Westre et Weiss (1991) ont constaté un lien entre la cohésion opérationnelle et les perceptions des joueurs sur le style de leadership de leur entraîneur.

5 dimensions du leadership (Chelladurai)

Cohésion opératoire

• Personnel (affect) : SatisfactionSatisfaction Cohésion socialeCohésion sociale R R22 = 45% = 45%

Cohésion opératoire RCohésion opératoire R22 = 58% = 58%

((Widmeyer & Williams, 1991)Widmeyer & Williams, 1991)

TensionTension CohésionCohésion sociale sociale r = -.22r = -.22

Cohésion opératoire r = -.20Cohésion opératoire r = -.20

(Terry et al., 2000)(Terry et al., 2000)

• Personnel (affect) :

DépressionDépression CCohésionohésion sociale sociale r = -.19r = -.19

Cohésion opératoire r = -.17Cohésion opératoire r = -.17

(Terry et al., 2000)(Terry et al., 2000)

• Personnel (cognition) :

Sacrifice pour groupe Sacrifice pour groupe CohésionCohésion sociale sociale r = .34 r = .34

Cohésion opératoireCohésion opératoire r = .29 r = .29

(Prapavessis & Carron, 1997)(Prapavessis & Carron, 1997)

Efficacité collective Efficacité collective Cohésion opératoire r = .68 Cohésion opératoire r = .68

Paskevich (1995)Paskevich (1995)

AOG r = .17 IOG r = .42AOG r = .17 IOG r = .42

ISG r = .40ISG r = .40

(Heuzé et al., in press)(Heuzé et al., in press)

Efficacité personnelle Efficacité personnelle AOG AOG r = .49 r = .49

(Estabrooks & Carron, 2000)(Estabrooks & Carron, 2000)

Compétition (i.e., être la personne la plus en Compétition (i.e., être la personne la plus en forme du cours) forme du cours) (personnes âgées)(personnes âgées)

Fortes relations positives avec AOG et Fortes relations positives avec AOG et IOGIOG

(Hill & Estabrooks, 2000)(Hill & Estabrooks, 2000)

Communication Communication (personnes âgées)(personnes âgées)

Relation positive la plus forte avec ASGRelation positive la plus forte avec ASG

Compétition (i.e., être la personne la plus en Compétition (i.e., être la personne la plus en forme du cours), communication, coopération forme du cours), communication, coopération (personnes âgées)(personnes âgées)

Relations positives avec ISGRelations positives avec ISG

Contrôle perçu sur la situation (i.e., efficacité Contrôle perçu sur la situation (i.e., efficacité personnelle à programmer ses séances dans son personnelle à programmer ses séances dans son emploi du temps) emploi du temps) (personnes âgées, cohésion évaluée à la (personnes âgées, cohésion évaluée à la 1ère semaine de reprise d ’un programme après des vacances, 1ère semaine de reprise d ’un programme après des vacances,

perceptions de contrôle mesurées en milieu de programme)perceptions de contrôle mesurées en milieu de programme)

Relations positives avec AOG et IOGRelations positives avec AOG et IOG

(Estabrooks & Carron, 2000)(Estabrooks & Carron, 2000)

• Personnel (comportement) : Adhésion à un programme Adhésion à un programme (e.g., abandon)(e.g., abandon)

Perceptions élevées d ’AOG et d ’ASG caractérisent les Perceptions élevées d ’AOG et d ’ASG caractérisent les participants qui persévèrent dans leur programme participants qui persévèrent dans leur programme d ’activités physiquesd ’activités physiques

(Carron et al., 1988)(Carron et al., 1988)

Adhésion à un programme Adhésion à un programme (e.g., absentéisme et retard)(e.g., absentéisme et retard)

1. Semaines 8 à 12 d ’un programme de 13 semaines, cohésion 1. Semaines 8 à 12 d ’un programme de 13 semaines, cohésion évaluée en semaine 13évaluée en semaine 13 ( n = 171 femmes) ( n = 171 femmes)

AOGAOG et ASG négativement associées à absentéisme et ASG négativement associées à absentéisme

(Spink & Carron, 1992)(Spink & Carron, 1992)

• Personnel (comportement) :

Adhésion à un programme Adhésion à un programme (e.g., absentéisme et retard)(e.g., absentéisme et retard)

2. Semaines 9 à 13 d ’un programme de 13 semaines, cohésion 2. Semaines 9 à 13 d ’un programme de 13 semaines, cohésion évaluée en semaine 3évaluée en semaine 3

AOGAOG + IOG + ISG classent correctement 78% des + IOG + ISG classent correctement 78% des étudiantesétudiantes

ASG + ISG classent correctement 68% des participantes ASG + ISG classent correctement 68% des participantes (clubs privés)(clubs privés)

(Spink & Carron, (Spink & Carron, 1994)1994)

La cohésion : corrélats Adhésion de personnes âgées à un programme Adhésion de personnes âgées à un programme d ’activité physique d ’activité physique (e.g., absentéisme)(e.g., absentéisme)

Programme de 12 mois, cohésion évaluée pendant le 1er mois, Programme de 12 mois, cohésion évaluée pendant le 1er mois, absentéisme évalué aux 1er, 6ème et 12ème moisabsentéisme évalué aux 1er, 6ème et 12ème mois

AOG, IOG et ISG liées à l ’absentéisme après 1 mois de AOG, IOG et ISG liées à l ’absentéisme après 1 mois de programmeprogramme

IOG liée à l ’absentéisme après 6 et 12 moisIOG liée à l ’absentéisme après 6 et 12 mois

Participants soumis à un renforcement de la cohésion au Participants soumis à un renforcement de la cohésion au travers d ’un programme de construction d ’équipe sont travers d ’un programme de construction d ’équipe sont plus assidus aux séances et sont plus nombreux à plus assidus aux séances et sont plus nombreux à retourner vers l ’activité après un arrêt de 10 semainesretourner vers l ’activité après un arrêt de 10 semaines

(Estabrooks & Carron, (Estabrooks & Carron, 1999)1999)

La cohésion : les corrélats

• Exemple de variables collectives : la performance collectiveLes études supposent des relationsLes études obtiennent des résultats

contradictoiresMéta-analyse de Carron, Colman & Stevens (2001) :

relation significative modérée r = .34

• La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001) :

Cohésion opératoire & Cohésion opératoire & PerformancePerformance

r = .320r = .320

Cohésion sociale & Cohésion sociale & PerformancePerformance

r = .365r = .365

Pas de différence statistiquePas de différence statistique

• La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001)

Performance vers CohésionPerformance vers Cohésion r = .300r = .300

Cohésion vers PerformanceCohésion vers Performance r = .340r = .340

• La performance Carron, Colman & Stevens (2001)

Sports d’équipesSports d’équipes r = .349r = .349

Sports individuelsSports individuels r = .445r = .445

• La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001)

Sports masculinsSports masculins r = .290r = .290

Sports fémininsSports féminins r = .600r = .600

Différences statistiquesDifférences statistiques

Structuredu

groupe

Structuredu

groupe

Cohésiondu

groupe

Cohésiondu

groupe

individuels

Processusdu

groupe

Processusdu

groupe

individuels

Structuredu

groupe

Structuredu

groupe

Cohésiondu

groupe

Cohésiondu

groupe

1.5.3. Processus

Processus de groupe

• L’efficacité :L’efficacité renvoie à la force d’une croyance

selon laquelle un objectif peut être atteint, ou les responsabilités nécessaires pour produire un résultat désiré peuvent être accomplies avec succès (Carron & Hausenblas, 1998, p. 317).

Processus de groupe

l’efficacité collective désigne « un sens de la compétence collective partagé entre des individus quand ils allouent, coordonnent et intègrent leurs ressources dans une réponse concertée et réussie à des demandes situationnelles spécifiques » Zaccaro, Blair, Peterson et Zazanis, 1995, p. 309).

Processus de groupe

• L’efficacité collective :croyances partagées perceptions de compétence ressources collectives spécificité situationnelle

Processus de groupe

• Source de l’efficacité collective :

Efficacité collective

Persuasionverbale

ExpériencesvicariantesLeadership

du groupe

Performanceantérieure

Tailledu groupe

Cohésiondu groupe

Carron & Hausenblas, 1998, p. 319

Processus de groupe

• Efficacité collective, perf antérieure :(e.g., Hodges & Carron, 1992 ; Feltz et al., 1989 ; Paskevich, 1995 ; Spink, 1990a)

Performance Performance

Processus de groupe

• Efficacité collective, perf antérieure :

Hodges & Carron, 1992

Basse efficacité collective

Haute efficacité collective

1ère expérience

d’échec

2ème expérience

d’échec

Effort consacréreflété parle temps passéà la tâche

Processus de groupe

• Efficacité collective, perf antérieure :

Performance Performance

Processus de groupe

• Efficacité collective, expérience vicariante :McCullagh (1987) considère qu’un groupe peut

développer son efficacité collective en voyant d’autres groupes, qui lui sont similaires, obtenir des succès.

Processus de groupe

• Efficacité collective, persuasion verbale :Les encouragements, le soutien, le support des autres Dans la théorie de Bandura (1986), la persuasion

verbale peut contribuer au développement de l’auto-efficacité. Mais peut-elle servir réellement à développer l’efficacité collective d’une équipe ? Il s’agit ici d’une hypothèse qui n’a pas reçu de confirmation expérimentale.

Processus de groupe

• Efficacité collective, cohésion :

Kozub & McDonnell (2000)

.45ATG-T

ATG-S.21

GIT.47

Processus de groupe

• Efficacité collective : leadershipZaccaro et al. (1995) : les leaders contribuent

directement à l’efficacité collective en améliorant spécifiquement le fonctionnement du groupe

On peut émettre l’hypothèse que lorsque le style de leadership d’un entraîneur correspond au style préféré par les joueurs, de manière collective, ce leadership induira de la confiance et aura des répercussions sur l’efficacité collective

Processus de groupe

• Efficacité collective, la taille du groupe :Hypothèse de Zaccaro et al. (1995) :

Taille du groupe

Processus de groupe

• Efficacité collective, autres variables :Avantage de jouer à domicile (Bray et Widmeyer,

2000)Affects (Greenless, Nunn, Graydon et Maynard, 1999) Genre (Navarre, 1999)Climat motivationnel (Navarre, 1999)Histoire du groupe (Spink, 1990)Objectifs sportifs (Spink, 1990)

Bibliographie : nature du groupe• Beauchamp, M. R., Bray, S. R., Eys, M. A., & Carron, A. V. (2002). Role

ambiguity, role efficacy, and role performance: Multidimensional and mediational relationships within interdependent sport teams. Group Dynamics, Theory, Research, and Practice, 6(3), 229-242.

• Carron, A. V., Hausenblas, H. A., & Eys, M. A. (2005). Group dynamics in sport, 3rd ed. Morgantown, WV: Fitness Information Technology.

• Carron, A. V., Widmeyer, W. N., & Brawley, L. R. (1985). The development of an instrument to assess cohesion in sport teams: The Group Environment Questionnaire. Journal of Sport Psychology, 7, 244-266.

• Chelladurai, P. (1990). Leadership in sports: A review. International Journal of Sport Psychology, 21, 328-354.

• Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. New York: John Wiley & Sons.

• Zaccaro, S., Blair, V., Peterson, C., & Zazanis, M. (1995). Collective efficacy. In J. E. Maddux (Ed.), Self-efficacy, adaptation, and adjustment: Theory, research, and application (pp. 305-328). New York: Plenum Press.

2. Développement du groupe

2.1. Les théories du développement

Définition

• “le degré de maturité et de cohésion qu’un groupe atteint au fil du temps quand les membres interagissent, apprennent à se connaître, structurent des relations et des rôles au sein du groupe” (Mennecke, Hoffer, & Wynne, 1992, p. 526)

Les théories relatives au développement du groupe

• Plus de 100 théories existent sur le développement du groupe

• On peut les catégoriser en trois types:

Les théories linéaires

Les théories cycliques

Les théories pendulaires

Théories linéaires

• Le groupe traverse successivement des étapes vers une unité cohésive

TempsTemps

Théories linéaires (Tuckman, 1965)EtapeEtape CaractéristiquesCaractéristiques CaractéristiquesCaractéristiques

InterpersonnellesInterpersonnelles OpératoiresOpératoires

FormationFormation Développement Développement des liensdes liens

Les tâches du groupe et les Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiéesstratégies sont identifiées

StormingStorming Développement des Développement des conflits et des tensionsconflits et des tensions

Résistances aux Résistances aux stratégies de groupestratégies de groupe

Constitution Constitution de normesde normes

Développement des Développement des rôles et de la cohésionrôles et de la cohésion

La coopération apparaîtLa coopération apparaît

Production de Production de performanceperformance

Les relations sont Les relations sont stabiliséesstabilisées

Productivité des tâchesProductivité des tâches

Production de Production de performanceperformance

Les relations sont Les relations sont stabiliséesstabilisées

Productivité des tâchesProductivité des tâches

SuspensionSuspension Les contacts entre Les contacts entre les membres les membres diminuentdiminuent

Les tâches sont terminéesLes tâches sont terminées

Théories cycliques (Garland et al., 1965)

• Parallèle avec la vie humaine : naissance, vie et mort

TempsTemps

EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques

Pré-affiliationPré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupejoindre au groupe

Pouvoir/contrôlePouvoir/contrôle Définitions, formalisation et test des relations Définitions, formalisation et test des relations interpersonnellesinterpersonnelles

IntimitéIntimité Forte coopération, les relations sont identifiéesForte coopération, les relations sont identifiées

DifférenciationDifférenciation Forte cohésionForte cohésion

SéparationSéparation Volonté de maintenir le groupeVolonté de maintenir le groupe

Théories pendulaires (Budge, 1981)

• Le niveau de cohésion d’un groupe change au cours du temps comme un balancier

TempsTemps

1. Orientation1. Orientation L’unité de l’équipe est élevéeL’unité de l’équipe est élevée

2. Différenciation et 2. Différenciation et conflitconflit

Le groupe se subdivise et les conflits Le groupe se subdivise et les conflits sont élevéssont élevés

3. Résolution et stabilité3. Résolution et stabilité Face à une menace commune la Face à une menace commune la cohésion augmente.cohésion augmente.

3. Résolution et stabilité3. Résolution et stabilité Face à une menace commune la Face à une menace commune la cohésion augmente cohésion augmente

L’unité de l’équipe s’affaiblit avec L’unité de l’équipe s’affaiblit avec les récompenses ou les sanctions les récompenses ou les sanctions reçues par les membresreçues par les membres

Théories pendulaires (Arrow et al, 2004)

1. Mécontentement1. Mécontentement Sensation d’aliénation, de ne pas être Sensation d’aliénation, de ne pas être considéré par le groupe comme une considéré par le groupe comme une part de son identité e.g., période part de son identité e.g., période d’essaid’essai

2. Identification du 2. Identification du groupegroupe

Augmentation de l’engagement; Augmentation de l’engagement; perception du “nous” et d’“eux”perception du “nous” et d’“eux”

2. Identification du/au 2. Identification du/au groupegroupe

Augmentation de l’engagement; Augmentation de l’engagement; perception du “nous” et d’“eux”perception du “nous” et d’“eux”

3. Productivité du groupe3. Productivité du groupe Augmentation des activités, énergieAugmentation des activités, énergie

Théories pendulaires (Arrow et al., 2004)

4. Individualisation4. Individualisation Les membres recherchent et Les membres recherchent et demandent de la reconnaissancedemandent de la reconnaissance

5. Déclin5. Déclin Moins d’énergie et de motivation Moins d’énergie et de motivation pour retenir le groupepour retenir le groupe

6. Début d’un autre cycle6. Début d’un autre cycle

Théories pendulaires (Schutz, 1966)

InclusionInclusion Les membres déterminent la quantité de Les membres déterminent la quantité de contact qu’ils veulent avoir avec le groupecontact qu’ils veulent avoir avec le groupe

InclusionInclusion

ContrôleContrôle

Les membres déterminent la quantité de Les membres déterminent la quantité de contact qu’ils veulent avoir avec le groupecontact qu’ils veulent avoir avec le groupe

Les membres déterminent les statuts du Les membres déterminent les statuts du leadership et les relations de pouvoirleadership et les relations de pouvoir

ContrôleContrôle Les membres déterminent les statuts du Les membres déterminent les statuts du leadership et les relations de pouvoirleadership et les relations de pouvoir

InclusionInclusion Les membres déterminent la quantité de Les membres déterminent la quantité de contact qu’ils veulent avoir avec le groupecontact qu’ils veulent avoir avec le groupe

AffectionAffection Le groupe devient intégré émotionnellementLe groupe devient intégré émotionnellement

Théories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution

AffectionAffection Les membres du groupe perdent de Les membres du groupe perdent de l’affection les uns envers les autresl’affection les uns envers les autres

AffectionAffection

ContrôleContrôle

Les membres du groupe perdent de Les membres du groupe perdent de l’affection les uns envers les autresl’affection les uns envers les autres

Les questions de contrôle deviennent hors de Les questions de contrôle deviennent hors de propospropos

AffectionAffection

ContrôleContrôle

InclusionInclusion

Les membres du groupe perdent de Les membres du groupe perdent de l’affection les uns envers les autresl’affection les uns envers les autres

Les questions de contrôle deviennent hors de Les questions de contrôle deviennent hors de propospropos

Les membres sont absents, arrivent en retard et Les membres sont absents, arrivent en retard et partent plus tôtpartent plus tôt

2.2. Le renouvellement des membres

2.2.1. Au sein du staff sportif

Renouvellement du staffSportSport RésultatsRésultats

Baseball professionnelBaseball professionnel Remplacement fréquent du manager = efficacité d’équipe Remplacement fréquent du manager = efficacité d’équipe plus faible r = -.40plus faible r = -.40

Basketball universitaireBasketball universitaire Remplacement fréquent du manager = efficacité Remplacement fréquent du manager = efficacité d’équipe plus faible r = -.24d’équipe plus faible r = -.24

Basketball Basketball professionnelprofessionnel

Faiblesse des performances d’équipe = Faiblesse des performances d’équipe = remplacement fréquent du manager r = remplacement fréquent du manager r = -.31-.31

Football Football professionnelprofessionnel

Changement d’entraîneur = augmentation de la Changement d’entraîneur = augmentation de la performance d’équipe à court terme mais pas dans la performance d’équipe à court terme mais pas dans la duréedurée

Hockey Hockey professionnelprofessionnel

Changement d’entraîneur = augmentation de la Changement d’entraîneur = augmentation de la performance d’équipe à court termes mais pas dans la performance d’équipe à court termes mais pas dans la duréedurée

Renouvellement du staff• L’habileté du coach qui succède : Un nouvel entraîneur

avec un meilleur pourcentage de victoires et une histoire positive peut apporter des éléments positifs (Pfeffer et Davis-Blake, 1986)

• Le moment du remplacement : Un remplacement en milieu de saison est plus traumatisant (Allen et al., 1979)

• Origine du remplacement : Un remplacement interne est moins traumatisant

• Longueur du remplacement : amélioration à court terme (fin de saison) mais pas à long terme (McTeer et al., 1995)

Ici, les données sont de types corrélationnelles = on ne montre pas des liens causaux

Renouvellement du staff

• Interprétation possible de ces résultats : Gamson et Scotch (1964) :catalyseur qui augmente les performances du

groupe Rituel du bouc émissaireCercle vicieux

• Eitzen et Yetman (1972) :S

l’éq

Stabilité du coach

l’éq

Stabilité du coach

Instabilité, pas de continuité…

l’éq

Stabilité du coach

Suffisance, diminution motivation…

2.2.2. Au sein des équipiers

Renouvellement des équipiersSportSport RésultatsRésultats

Baseball Baseball professionnelprofessionnel

Remplacement élevé de joueurs = faible Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité d’équipeefficacité d’équipe r = -.51r = -.51

Football Football professionnelprofessionnel

Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité d’équiped’équipe

Hockey Hockey professionnelprofessionnel

Le remplacement des joueurs n’est pas relié à la Le remplacement des joueurs n’est pas relié à la performance collectiveperformance collective

Basketball Basketball professionnelprofessionnel

Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité d’équiped’équipe r = -.59r = -.59

Renouvellement des équipiers

• Schwartz (1973) : variation du renouvellement suivant les sports

• McPherson (1976) : variation suivant les postes

• Mais les études sont des corrélations pas des liens causaux

• Loy, Theberge, Kjeldsen et Donnelly (1975) :P

e l’

Stabilité des joueurs

• Carron et Hansenblas (1998) : incidence du renouvellement différent suivant les postes

• Limites : indices de performance (spectateurs ; moral individuel et collectif ; coût du déplacement, de l’intégration, de l’entraînement)

Bibliographie : développement du groupe

• Carron, A. V., & Hausenblas, H. (1998). Groups Dynamics in Sport. 2e éd. Fitness Information technology.

• Arrow, H., Poole, M. J., Henry, K. B., Wheelan, S., & Moreland, R. L. (2004). Time, change, and development: The temporal perspective on groups. Small Group Research, 35,73-105.

• Tuckman, B. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399.

• Schutz, W. (1966). The Interpersonal Underworld: FIRO- A Three Dimensional Theory of Interpersonal Behavior. Palo Alto, California: Science and Behavior Books.

• Garland, J.A. Jones, H.E., & Kolodny, R.L. (1965). A model for stages of development in social work groups. In S. Bernstein (Ed), Explanations in group work: Essays in theory and practice (pp.12-53). Boston, MA: Boston University School of Social Work

3. Influences sociales

3. Influences sociales3.1. Influence majoritaire

Influence majoritaire

• Définition :« l’influence majoritaire est l’influence sociale résultante de l’exposition à l’opinion de la majorité ou de la majorité d’un groupe » p.404 (Van Avermaet, 2001)

3.1. Influence majoritaire

3.1.1. Conformité

Conformité

• Il y a conformité lorsque des individus ou des sous-groupes abandonnent leurs positions initiales pour adopter le point de vue majoritaire

Conformité : Asch (1956)

• L’effet Asch :8 individus dans une pièce.Jugement de la taille des lignesSeul l’individu n°7 est un « sujet »Va-t-il se conformer ?

S A B C

Plus de 37% des individus se conforment au groupe et donnent une réponse fausse ... Contre 1% de réponses fausses quand les individus sont testés seuls

• Disparités importantes entre sujets certains ne se conforment jamais

• Stabilité de l’influence du groupe

celui-ci doit s’imposer d’emblée

• 2 grandes catégories d’attitudes: l’indépendance et le conformisme

• Indépendance: Confiance du sujet dans ses réponsesRetrait ou défiance par rapport aux autres

• Conformisme:Peur des réactions négatives des autresL’unanimité de la majorité plaide en faveur de

l’exactitude

• Double conflit :Désir d’objectivité face à l’environnementDésir d’affiliation au groupe

• L’individu dépend du groupe de deux façons, Deutsch et Gerard (1955):Dépendance informationnelle: prise en compte

des autres pour en savoir plus sur la réalité (ambiguë)

Dépendance normative: prise en compte des autres dans une recherche d’approbation sociale

• Dépendance informationelleUnanimité de la majoritéAmbiguïté du stimulusRéorganisation cognitiveRéalité unique

• Dépendance normativePublic versus privéButs du groupeCohésion du groupe

Dépendance Informationnelle

• L’unanimité de la majoritéUnanimité est une preuve sociale: l’accord

entre les individus est la plus sûre garantie contre l’erreur individuelle

Conformité : Asch (1956)% de conformisme selon le nombre de comparses

donnant une mauvaise réponse (Asch, 1955)

0C 1C 2C 3C 4C 15C

% Conformisme

Seul Unanimité Un supporter

% Conformisme

% de conformisme selon la présence ou non d’un supporter (Asch, 1956)

• L’unanimité de la majoritéL’unanimité repose sur la reproduction, la

répétition de la réponse dominante (Ex: en sciences, il importe de répliquer les résultats)

• L’unanimité de la majoritéL’unanimité repose sur l’indépendance des

points de vue: plus les personnes nous paraîtront différentes (indépendantes) plus elles auront un pouvoir de conviction (ex: en sport, cadre technique national)

• L’unanimité de la majoritéPlus que par le nombre, la majorité nous

convaincra surtout par sa consistance: l’apparition d’un seul dissident est suffisante pour diminuer la conformité (même si dissidence simplement observée)

Aucune Inconsistante Consistante

% Conformisme

% de conformisme selon la dissidence observée antérieurement (Nemeth & Chiles, 1988)

• L’unanimité de la majoritéUne preuve socialeReproduire une réponseIndépendance des points de vueSi dissident moins d’influence

• L’ambiguité du stimulusSi le stimulus est difficile à juger (différences

ténues plutôt que grossières)Si les gens s’estiment peu capablesSi les autres sont vus comme doués et

compétents

• La réorganisation cognitivePour Asch, la majorité détermine l’objet du

jugement et non le jugement de l’objetEx: évaluer les politiciens sur plusieurs qualités

(contrôle, meilleurs, moins bons, moyens)Modification radicale de la perception du

problème

• La réalité uniqueLa majorité n’aura un poids informationnel que

dans la mesure où les participants croient en une réalité unique

Politique, moralité, arts, ... Sont très peu influencés par le conformisme

Dépendance Normative

• La publicité des débatsEcart entre les réponses publiques et privéesEx: Les sujets en retard (et anonymes) se

laissent moins influencerAsch: pas d’intériorisation > < expérience

Shérif (cf. 3.1.3.)

• Les buts et objectifs poursuivis par le groupe:Existence d’objectifs communs amplifie la

conformité en renforçant la dépendance mutuelle des membres

• La cohésion du groupeGroupe aiméGroupe cohésif

• Dépendance informationnelle: recherche d’informations sur la réalité

• Dépendance normative: recherche d’approbation sociale

Les deux jouent un rôle dans la conformité

Conformité

• Théorie du référent informationnel (Turner, 1991)Pour asseoir la validité de ce que nous voyons,

pensons et faisons, nous dépendons de l’avis de gens que nous jugeons digne de foi.

Imbrication étroite des dimensions informationnelle et normative

3.1.2. Obéissance

Obéissance : Milgram

Les recherches de Milgram (1963, 1974)

• Comment expliquer l’holocauste?• Situation standard de Milgram: « effets de la

punition sur l’apprentissage »• Jusqu’où les participants vont-ils aller ? ...

• Prédiction des psychiatres: 1 sur 1000

• Le psychologue New Yorkais Stanley Milgram était impressionné du

fait, que tant de gens ont obéi au régime nazi en Allemagne. Comment

a t’il pu arriver que toute la “machinerie de mort” et les camps de

concentration aient fonctionnés si longtemps?

• Il fut clair, que les personnes qui faisaient les crimes n’étaient pas des

monstres, mais des citoyens normaux, des pères de famille qui ont été

poussés a faire ces crimes terribles.

• Même les malfaiteurs dans les bureaux, à la pointe de l’hiérarchie ne

se distinguaient pas par un caractère spécialement sadique ou pervers,

comme beaucoup de gens croyaient après la guerre (exemple Adolf

Eichmann).

Obéissance : Milgram450V

Choc faible

Danger choc sévère

Choc intense

Choc modéré

Choc important

Choc très important

Obéissance : Milgram450V

• Grognement

• Cris

• Absence totale de réactions

• Cris d’agonie

• Refus de poursuivre

« Continuez, s’il vous plaît »

« L’expérience requiert que vous continuiez »

« Il est absolument essentiel que vous continuiez »

« Vous n’avez pas d’autre choix. Vous devez continuer! »

L’expérience s’arrête lorsque le participant refuse de se plier à la dernière injonction

Plus de 60% des participants vont au bout de l’expérience ...

… Le reste va jusqu’à 300 Volt… le coma.

• Les résultats obtenus découlent des circonstances plus que de la personnalité des participants

• Est-il possible, que les sujets d’expérience aient remarqué quelque-chose? C’est possible, qu’ils aient fait la différence entre des vraies douleurs et la simulation. Milgram a demande les sujets d’expérience: “Comment étaient les douleurs que vous avez infligées à l’élève?” La réponse typique de 1 (pas douloureux du tout) à 14 (très douloureux) était 14: “très douloureux”.

• Quels sont les facteurs qui influencent l’obéissance ?Sexe des participants? Nationalité? Type d’autorité? (ex: scientifique)Autorité présente?Proximité de la victime?Présence d’une contestation?Diffusion de responsabilité?

Prédiction Hommes Femmes

% d'obéissance

Prévisions et % réel d’obéissance selon le sexe (Milgram, 1974)

Labo Bureau Tout Venant Exp. Quitte

% d'obéissance

Autorité responsable, légitime et présente

Classique 2 ExpsDésaccord

2 Pers Refus

% d'obéissance

Autorité unanime et manque d’opposition

Classique Diffusion

% d'obéissance

Diffusion de responsabilité

Pas de Bruit Même Pièce Touche

% d'obéissance

Absence de normes opposées (contact avec victime)

L’état agentique

Le sujet met sa responsabilité en veilleuse: je ne suis pas en charge simple exécutant

La vision du monde juste: les victimes méritent

La norme de la consistance: je ne peux pas arrêter maintenant sous peine de me mettre en cause

• Problème éthique

• Reproduction des résultats

3. Les influences sociales

3.1.2. Normalisation

Normalisation, Sherif (1935)

Interactions Normes communes

Protocole : stimuli ambigus

Normalisation, Sherif (1935)

• Mise en place d’une règle commune pour tous

• Processus lent

• Effacement de la norme individuelle au profit de la norme collective

• Norme solide, effet prolongé

3. Les influences sociales

3.2. Influence minoritaire

Influence minoritaire : Moscovici et al. (1969, 1985)

• Protocole avec des diapositives

• Premiers résultats faible (8.42%)

• Seconde expérience

• Tendance significative

Influence minoritaire : Moscovici et al. (1969, 1985)

• Facteurs expliquant l’influence minoritaire :Cohérence : diachronique et synchronique

(Maass & Clark, 1984 ; Wood, Lundgren, Ouellette, Busceme, & Blackstone, 1994 )

Investissement AutonomieRigidité Équité

Bibliographie : influence sociale• Asch, S.E. (1956). Studies of independence and conformity. A minority of one

against a unanimous majority. Psychological Monographs: General and Applied. Whole No. 416.

• Deutsch, M., & Gerard, H.G. (1955). A study of normative and informational social influence upon individual judgment. Journal of Abnormal and Social Psychology, 51, 629-636.

• Joule, R.-V., & Beauvois J.-L. (2004). Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens. Presse Universitaire de Grenoble

• Milgram, S. (1963). Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 371-8.

• Milgram, S. (1974). Obedience to authority: An experimental view. New York: Harper & Row.

• Moscovici, S., Lage, E., & Naffrechoux (1969). Influence of a consistent minority on the responses of a majority in a color perception task. Sociometry, 32, 365-380.

• Moscovici, S. (1985). Social influence and conformity. In G. Lindsey & E. Aronson (Eds.), The handbook of social psychology, (Vol. 2, 3rd edn., pp. 347-412). New York.

• Van Avermaet (2001). Social Influence in small groups. In Introduction to Social Psychology. (403- 441) 3e ed. Hewstone, M. et Stroebe, W. London : Blackwell

4. Applications

4.1. L’intervention auprès d’un groupe

Intervention : les objectifs

Objectifs du club ou de la structure sportive

Objectifs de l’équipe

Objectifs du joueur

Intervention : réactions collectives

• Travail sur les réactions psychologique du groupe

• Gestion de la concurrence

• Solliciter émotionnellement les personnes

Intervention : la cohésion

• Complémentarité

• Compatibilité

• Adaptation

Intervention : la cohésion• Communiquer efficacement : Yukelson (1997) à proposé le DESC pour communiquer efficacement : décrire (la situation), exprimer (ces sentiments), spécifier (les changements qui doivent avoir lieu) et connaître les Conséquences

•Expliquer le rôle individuel dans le succès de l’équipe

•Développer la fierté à l’intérieur d’une sous unité

•Élaborer des challenges de buts de groupes. Bien clarifier ces buts

•Encourager l’identité de groupe

Intervention : la cohésion• Éviter la formation de cliques sociales. Les sous unités sont en rapport avec leur position alors que les cliques sociales, qui se forment selon les affinités, peuvent être négatives pour l’équipe. On peut changer la composition des chambres

• Éviter un trop grand roulement des joueurs

• Avoir des rencontres périodiques en équipe

• Connaître le climat de l’équipe : connaître le joueur qui a le plus de prestige…

• Savoir quelque chose de personnel sur chaque membre du groupe

Intervention : la cohésion

• Connaître chaque coéquipiers• Aider les coéquipiers dès que possible• Donner aux coéquipiers des encouragements positifs• Être responsable• Communiquer honnêtement et ouvertement avec l’entraîneur ou le leader.• Résoudre les conflits immédiatement• Donner 100% de son effort tout le temps

Intervention : trop forte cohésion

• Souligner l’importance de la contribution individuelle est des contributions uniques (fierté)

• Augmenter l’identification des performances individuelles (les joueurs sont plus performants quand ils ne sont pas anonymes, Williams, Harkins, et Latané, 1981).

• Déterminer des situations spécifiques où il est possible d’avoir de la flânerie sociale (temps de repos…)

• Proposer des rencontres individuelles pour discuter de la flânerie sociale.

Intervention : trop forte cohésion• Montrer l’importance des autres dans la

dynamique (faire tourner les joueurs sur les différents postes de jeu).

• Casser l’équipe en petites unités (mais attention à ne pas trop le faire car après il peut y avoir des clans).

• Augmentation de la conformité des comportements au détriment de leur individualité. Attention si le comportement imposé est en contradiction avec les exigences situationnelles ou avec les règles sociales.

• Négation des responsabilités

Intervention : les rôles

• Définir

• Expliquer

• Clarifier

Intervention : la coordination• Entraînement

• Discussion

• Normes de fonctionnement

• Respect des attentes et des besoins

• Construction d’une identité

Intervention : Construction d’identité

Intervention : fonctionnement

• Identification de la performance individuelle

• Apport de chacun au collectif (gestion des remplaçants)

Intervention : gestion de la compétition

• Engagement physique

• Projet de jeu : rapport de force collectif

• Projet de jeu : rapport de force individuel

• Arbitrage : trois possibilités

• Gestion énergétique

• Éducation du banc

Intervention : gestion de la compétition

• Utilisation de joueurs relais (capitaine, meneur de jeu…)

• Différentes régulations possibles

4. Applications

4.2. Exemples d’études

4.2.1. Évolution de la cohésion

Évolutions de la cohésion

• Comment la cohésion d’équipe évolue-t-elle ?

• Selon les auteurs, la cohésion évolue au cours du temps de manière différente.

Chang et Bordia (2001) : il n’y a pas d’évolution de la cohésion au cours du temps (modèle de stabilité)

Boone et al., 1997: la cohésion subit des effets externes qui la rend dépendante de ces variables (modèles situationnistes)

• Modèle interactionniste : la cohésion tient compte de sa valeur antérieure et d’événements extérieurs

• Au cours de la saison : passation de questionnaires de cohésion (QAG-4 puis QAG-8) et traitement des données à l’aide d’une matrice de corrélation

• Au cours d’un match : mise en place du paradigme de la souris et traitement des données à l’aide des méthodes ARIMAs

2 mètres

Discours du joueur Valeur de cohésion

Déroulement du match

12,001 4 7 10

Engagement de Tyrosse

Discours des joueurs :

« Là je pense que ça va être encore le cirque Pinder » (ML)

« je trouve qu’on va pas assez au ballon sur les coups d’envoi on attend que le ballon il tombe, on est pas assez agressif » (ID)

« Philippe qui me dit qu’il faut faire attention sur le renvoi . Manque de communication et de lecture de jeu. On subit à chaque fois » (CM)

Pénalité pour Métro RCF

• Conséquences :Faire verbaliser les joueursApporter une certaine compréhension de

l’évolution de la cohésion (variables qui l’influence)

• Limites :Concept de cohésion (sur un match)Disponibilité des joueursQuantitatif vs qualitatif

4. Applications

4.2. Exemples d’études

4.2.1. Intervention auprès d’une équipe de haut niveau

Intervention auprès d’une équipe Intervention auprès d’une équipe de haut niveaude haut niveau

• Demande fédérale

• Présentation de l’équipe

• Présentation du championnat

Intervention auprès d’une équipe de haut niveau

Situation objectiveSituation objective Stimulus

(Martens et al., 1990)(Martens et al., 1990)

Perception de la menacePerception de la menaceTrait Trait

d’anxiétéd’anxiété

RéponseÉtat d’anxiétéÉtat d’anxiété

(cognitive vs. somatique(cognitive vs. somatique

Perception de Perception de l’incertitude l’incertitude du résultatdu résultat

Perception de Perception de l’importance l’importance

du résultatdu résultat

Anxiété cognitiveAnxiété cognitive Attractions Opératoires pour le GroupeAttractions Opératoires pour le Groupe

Étendue des responsabilités offensivesÉtendue des responsabilités offensives

(Beauchamp et al., 2003 ; Prapavessis & Carron, 1996 )(Beauchamp et al., 2003 ; Prapavessis & Carron, 1996 )

AnxiétéAnxiété somatique somatique Conséquences de ne pas remplir lesConséquences de ne pas remplir lesresponsabilités offensivesresponsabilités offensives

(Beauchamp et al., 2003)(Beauchamp et al., 2003)

Pas de prise en compte de l’interprétation par les athlètes Pas de prise en compte de l’interprétation par les athlètes des symptômes d’anxiété (facilitant vs. débilitant) ….des symptômes d’anxiété (facilitant vs. débilitant) ….

Anxiété ou activation ? Anxiété ou activation ?

(Jones et al., 1993, 1994 ; Jones & Hanton, 2001)(Jones et al., 1993, 1994 ; Jones & Hanton, 2001)

Populations homogènes de niveau amateur Populations homogènes de niveau amateur

Quelle(s) relation(s) au niveau élite ?Quelle(s) relation(s) au niveau élite ?

Prise en compte d’une seule variable collective Prise en compte d’une seule variable collective

Aperçu limité de la relation dynamique de groupe – Aperçu limité de la relation dynamique de groupe – anxiété compétitiveanxiété compétitive

Buts de l’étude Buts de l’étude Etudier les relations entre 2 variables collectives Etudier les relations entre 2 variables collectives

importantes dans les équipes sportives (Carron, 2003) importantes dans les équipes sportives (Carron, 2003) (cohésion et ambiguïté du rôle) et l’anxiété compétitive (cohésion et ambiguïté du rôle) et l’anxiété compétitive de joueurs de niveau élite (en distinguant anxiété et de joueurs de niveau élite (en distinguant anxiété et activation)activation)

Tester l’hypothèse d’un effet médiateur de la cohésion Tester l’hypothèse d’un effet médiateur de la cohésion opératoire dans la relation entre l’ambiguïté du rôle et opératoire dans la relation entre l’ambiguïté du rôle et l’anxiété cognitive (Beauchamp et al., 2003 ; Eys et al., l’anxiété cognitive (Beauchamp et al., 2003 ; Eys et al., 2003 ; Kahn et al., 1964 ; Prapavessis & Carron, 1996)2003 ; Kahn et al., 1964 ; Prapavessis & Carron, 1996)

• Variables groupales évaluées la veille du 1Variables groupales évaluées la veille du 1erer match match

• Anxiété compétitive évaluée entre 1H et 1H30 Anxiété compétitive évaluée entre 1H et 1H30 avant le début de chaque matchavant le début de chaque match

• Matchs à élimination directe Matchs à élimination directe (Championnat (Championnat d’Europe ; 1 semaine)d’Europe ; 1 semaine) dans un contexte dans un contexte d’évaluation des joueurs d’évaluation des joueurs (filière fédérale HN)(filière fédérale HN)

• 3 matchs joués (1/4, 1/2 et finale)3 matchs joués (1/4, 1/2 et finale)

• Relations de médiation recherchées au sein de Relations de médiation recherchées au sein de trois sous-groupes selon la procédure décrite trois sous-groupes selon la procédure décrite par Baron et Kenny (1986)par Baron et Kenny (1986)

78787759591212Symptômes Symptômes somatiquessomatiques

7878131328283737Symptômes Symptômes cognitifscognitifs

TotalTotalNeutreNeutreActivationActivationAnxiétéAnxiété

• Aucune relation entre la cohésion opératoire ou l’ambiguïté du rôle et l’activation somatique ou l’activation cognitive

• La cohésion opératoire apparaît comme un médiateur de la relation entre l’ambiguïté du rôle (comportements offensifs et défensifs) et l’anxiété cognitive

Comportements Comportements offensifsoffensifs

liés au rôleliés au rôle

Comportements Comportements défensifsdéfensifs

Anxiété Anxiété cognitivecognitive

-.38*-.38*

Coefficients de régression standardisés

-.23-.23

-.24-.24

AOGAOG-.44**-.44**

.33*.33*

.34*.34*

.11.11

.16.16

IOGIOG-.75***-.75***

.65***.65***

.70***.70***-.78***-.78***

• Symptômes somatiques ne sont pas perçus comme étant des manifestations d’anxiété par les participants de cette étude

• Relation indirecte entre l’ambiguïté du rôle et l’anxiété cognitive

• Comportements liés au rôle constituent les formes d’ambiguïté auxquelles les joueurs élite de rugby de moins de 18 ans sont les plus sensibles

• Applications pratiques :Discussions quotidiennes avec les entraîneurs

(individuel et collectif)Anxiété : régulation pendant la remise des

maillotsRetour sur pratique des entraîneurs

(motivations avant match)Préparation des discours d’avant match

Bibliographie : applications• Bosselut, G. & Heuzé, J.-P. (2006). Influence de la dynamique d’une

équipe nationale sur l’anxiété précompétitive de ses joueurs lors d’un championnat d’Europe de rugby. 6e Congrès International de Psychologie Sociale de Langue Française. Grenoble

• Buton, F ; Fontayne, P ; Heuzé, J.-P. ; Bosselut, G. ; & Raimbault, N..

(sous press). The QAG-a: An Analog Version of the “Questionnaire sur l’Ambiance du Groupe” for Measuring the Dynamic Nature of Group Cohesion. Small Group Research

• Carron, A. V., & Hausenblas, H. (1998). Groups Dynamics in Sport. 2e éd. Fitness Information technology.

• Heuzé, J.-P (2003). Les processus groupaux. Sous la direction de C. Le Scanff In Manuel de Psychologie du sport : 2. L’intervention auprès du sportif (pp 343-353). Revue EPS, coll. Recherche et formation.

• Widmeyer, W.N., Brawley, L.R. ; & Carron, A.V. (2002). Group Dynamics in Sport in Horn T. (ed) In T.S. Horn (Ed). Advances in sport psychology. Champaign, IC : Human Kinetics

1 Le groupe sportif Grégoire Bosselut Master 2 Montpellier 2006

Documents

L’esprit sportif

Slow design - Grégoire Abrial

Grégoire de Nysse - Discourt sur les Morts

UNIVERSITE MONTPELLIER 1 - sci-sport.com · réalisation de ce mémoire), il faudra se rapprocher du geste sportif, c'est-à-dire mobiliser des charges légères (moins de 50% de

Grégoire TRAVAILLÉ 2 Décembre 2010

· Lyon ASVEL Féminin France Romane BERNIES 27/06/1993 1.70 1 6 18 Lattes Montpellier BA France ... Assistants Manager Sportif: Ruddy NELHOMME Yann Pascal DONNADIEU Laurent FOIREST

UNIVERSITE DE MONTPELLIER – MONTPELLIER II

PIERRESVIVES DE MONTPELLIER PIERRES VIVES MONTPELLIER

Textile sportif

AVENIR SPORTIF D’ORLY©sention... · AVENIR SPORTIF D’ORLY Présentation de l’Avenir Sportif d’Orly - ASO Présentation et objet social : L’Avenir Sportif d’Orly (ASO)

Projet établissement Ecole de Musique de Saint Grégoire

Portrait de startuper #69 - Raizers - Grégoire Linder

GRÉGOIRE DELACOURT - Furet du Nord

Grégoire Cutzach

GRÉGOIRE DELACOURT - livredepoche.com · GRÉGOIRE DELACOURT La Liste de mes envies ROMAN Postface inédite de l’auteur JC LATTÈS

École Doctorale Abbé Grégoire Doctorat de formation des

L’atelier de Grégoire Solotareff L’atelier de Grégoire Solotareff · 6 7 Grégoire Solotareff, né en 1953 à Alexandrie, en Égypte, a écrit et illustré plus de deux cent

Christian Ngongang Nicolas Grégoire · 2017-04-07 · Δ 2 12 Δ 18 ans Initiation à l’instru 31 50 ... 7 Δ 11 5 ans Viva Italia 70 € T 14 7 7Δ11 6 Δ ans Eveil Sportif 55

Grégoire Gaudreault - Portfolio 2013

MONTPELLIER Montpellier SupAgro...2019/09/25 · Montpellier SupAgro • Campus La Gaillarde • 2 place Pierre Viala • 34060 Montpellier CEDEX 2 MONTPELLIER Vendargues Castelnau-Le-Lez