5- Bonne Gouvernance Et Contrôle Des Filiales Dans Une Strategie de Groupe GHARBI

Direction Coordination Groupe Finances

fefefef

Bonne Gouvernance & contrôle des filiales dans une stratégie de Groupe

7ème conférence annuelle

17 Mai 2009

Présentée par Mme GHARBI Samia

Qu’est ce que la Gouvernance d’entreprise?

Ensemble des relations entre la direction dEnsemble des relations entre la direction d’’une entreprise, son conseilune entreprise, son conseil

dd’’administration, ses actionnaires (administration, ses actionnaires (ShareholdersShareholders) et les autres parties) et les autres parties

prenantes (prenantes (StakeholdersStakeholders););

Contrôle exercContrôle exercéé principalement par les actionnaires sur les dprincipalement par les actionnaires sur les déécisionscisions

que prennent les managers.que prennent les managers.

Pourquoi un système de Gouvernance est-il nécessaire?

Les mécanismes de gouvernance doivent permettre d’éviter les dérives

managériales pouvant conduire à des choix de gestion non efficients

Quel avenir pour la Gouvernance?Quel avenir pour la Gouvernance?

Fin 2008 a vu naître une nouvelle norme ( ISO 26000 ) qui permet aux

entreprises de connaître la qualité de leur politique de responsabilité

sociétale;

Potentiellement, cette norme viendra reconnaître la qualité du système de

gouvernance d’une entreprise vis à vis de ses parties prenantes;

Les parties prenantes dans une Gouvernance d’entreprise

Dans le gouvernement d’entreprise les parties prenantes sont:

Les simples détenteurs d’actions ( les actionnaires ou Shareholders );

Les acteurs engagés avec l’entreprise dans la prise de risques et de

responsabilités ( les investisseurs, les managers, les administrateurs, les

salariés, etc… Stakeholders)

Nomination de l’administrateur

Société mère

Nommer les membres des organes de gestion

Filiale

AG

CA

Critères de sélection de l’administrateur

CritCritèère de choix selon son rôle attendu par le groupe;re de choix selon son rôle attendu par le groupe;

CritCritèère de choix selon les caractre de choix selon les caractééristiques de la filiale;ristiques de la filiale;

Les qualités attendues d’un administrateur

Le discernement;

Le courage;Le courage;

La disponibilitLa disponibilitéé;;

La transparence;La transparence;

LL’’autonomie;autonomie;

La responsabilitLa responsabilitéé;;

LL’’implication.implication.

Les péchés capitaux d’un administrateur

LL’’absence;absence;

Le conflit dLe conflit d’’intintéérêt;rêt;

Le dLe dééni des actionnaires;ni des actionnaires;

La passivitLa passivitéé;;

LL’’incompincompéétence.tence.

La contribution de l’administrateur dans le contrôle des filiales

Surveiller la prSurveiller la préésentation et la qualitsentation et la qualitéé de lde l’’information financiinformation financièère;re;

Apporter son expApporter son expéérience, son savoirrience, son savoir--faire, sa compfaire, sa compéétence et sestence et ses

connaissances au conseil dconnaissances au conseil d’’administration.administration.

Contrôle des filiales dans la stratégie du groupe

Un contrôle correct nUn contrôle correct néécessite la macessite la maîîtrise dtrise d’’un ensemble complet deun ensemble complet de

disciplines ( stratdisciplines ( stratéégique, financigique, financièère, comptable, juridique, humaine, etc.re, comptable, juridique, humaine, etc.…….).)

Les axes prioritaires du contrôle des filiales

Contrôle des dirigeants des filiales rattachées au Groupe;

Contrôle stratégique des filiales;

Contrôle de l’exécution des plans et budgets;

Mise en place du contrôle des filiales

LLa maîtrise du matériau de base du contrôle: l’information en provenance des

entités du groupe;

L’optimisation des « outils » de contrôle des filiales;

Organisation du contrôle adapté à la structure générale du groupe (synergie

avec le groupe)

Planification de la mise en place d’un système de contrôle desfiliales

DDééfinir des objectifs du contrôle ;finir des objectifs du contrôle ;

Recenser les points forts et les points faibles de lRecenser les points forts et les points faibles de l ’’existant et les besoins desexistant et les besoins des

diverses parties prenantes ;diverses parties prenantes ;

HiHiéérarchiser les actionsrarchiser les actions àà mener etmener et éélaborer unlaborer un ééchchééancier ;ancier ;

Affecter à chaque action un responsable, une date de début et de fin et des

rendez -vous intermédiaires si nécessaire.

Contrôle des filiales à l’étranger

La problLa probléématique du contrôle des filialesmatique du contrôle des filiales àà ll’é’étranger ntranger n’’a aucune raisona aucune raison

dd’’être diffêtre difféérente de celle du contrôle des filiales nationales;rente de celle du contrôle des filiales nationales;

Cependant les filialesCependant les filiales àà ll’é’étranger prtranger préésentent des particularismes dont ilsentent des particularismes dont il

faut tenir compte dans les modalitfaut tenir compte dans les modalitéés de contrôle car ils entras de contrôle car ils entraîînentnent

ggéénnééralement des risques additionnels.ralement des risques additionnels.

Groupe SonatrachGroupe Sonatrach&&

Contrôle des filialesContrôle des filiales

Activités du Groupe Sonatrach

Sonatrach - Spa

AMONT

Holding SPP14 Filiales

Holding SIHC22 filiales

TRANSPORT

Holding SIP4 filiales

AVAL

Holding AIEHolding RCH

14 filiales

COM.

Holding SVH12 filiales

Holding SGS6 filiales

Le contrôle des filiales du Groupe Sonatrach

Type de contrôle Nombre defiliales

Taux de participation

Contrôle exclusif 31 Participation ≥ 51%

Contrôle de fait 24 Participation≥ 40%( sans qu’aucun actionnaire n’ aitplus)

Contrôle conjoint 13 Nombre limité d’associés partageant lecontrôle

Assistance et contrôle des filiales du Groupe Sonatrach

LL’’assistance et le contrôle des filiales par le groupe en matiassistance et le contrôle des filiales par le groupe en matièère de stratre de stratéégie, degie, de

politique et de gestion spolitique et de gestion s’’effectuent par le biais des structures Centrales deeffectuent par le biais des structures Centrales de

Coordination Groupe:Coordination Groupe:

DCG – Finances

DCG – SPE

DCG - Ressources humaines

DCG - ACT ( DIN )

Direction Centrale Audit

Direction Centrale HSE

Direction Centrale Juridique

L’apport de D.C.G. Finances en matière de contrôle et suivi desfiliales du Groupe Sonatrach

D.C.G. Finances a mis en place un ensemble de procédures destinées à

fournir une vision raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants:

Le suivi et l’optimisation de l’exécution des opérations,

La fiabilité des informations financières,

La conformité aux réglementations en vigueur

L’apport de DCG Finances en matière de contrôle et suivi desfiliales du groupe Sonatrach

CiCi--dessous un descriptif des principales procdessous un descriptif des principales procéédures existantes:dures existantes:

LES PROCEDURESLES PROCEDURES

Procédures comptables:

Procédure des opérations Intra Groupe ; Procédure des instructions de consolidation; Procédure de l’impôt différé

Procédures Trésorerie Groupe:

Procédures opérationnelles détaillées (MPOD) pour chaque

fonction de trésorerie.

Ci-dessous un descriptif des deux principaux outils (logiciels)existants à DCG Finances:

LES LOGICIELS

HYPERION: outil utilisé dans la consolidation des comptes du groupe

Sonatrach et permettant à chaque entité de:

Construire desConstruire des éétats dtats d’’analyse personnalisanalyse personnaliséés;s;

ÉÉlaborer des liasses de saisie;laborer des liasses de saisie;

ÉÉtablir des tableaux pour la saisie de commentaires;tablir des tableaux pour la saisie de commentaires;

Analyser et saisir des donnAnalyser et saisir des donnééeses dans Exceldans Excel

Avantages et difficultés à l’utilisation optimale de l’outilHYPERION

AvantagesAvantages DifficultDifficultééss

Disponibilité des manuels de procédure Mise à jour annuelle au niveau des filiales( déplacement de nos équipes)

Consolidation des comptes du Groupe(soit 84 filiales déjà dans le périmètrede consolidation)

Non respect des délais pour la remontéedes liasses comptables

Renforcement de la notion de Groupe Changement de l’utilisateur déjà formépar DCG FIN

Non réconciliation des opérations intra-groupe

Ci-dessous un descriptif des deux principaux outils (logiciels)existants à DCG Finances:

KTP (Kondor Trade Processing) : outil utilisé dans la gestion des flux de

Trésorerie Groupe en permettant à chaque entité de procéder à:

Prévisions (ex analyser le budget prévu/réalisé);

Contrôle reporting (ex contrôler les échelles d’intérêts);

Cash management ( ex opérations de caisse, détermination des

soldes en date de valeur équilibrage inter et intra bancaire) etc.

Avantages et difficultés à l’utilisation optimale de l’outil KTP

Renforcement de la notion du groupe Faible réactivité au changement dupartenaire bancaire et habitudes de travaildifficile à modifiées

Généralisation de l’utilisation dusystème à l’ensemble des filiales

Absence de connexion pour certains sites

Gestion des flux de trésorerie en tempsréel, à l’échelle du groupe

Réseau de communication non fiable

Reporting au groupe des erreurs de labanque

Changement de l’utilisateur déjà formé parDCG FIN

AvantagesAvantages DifficultDifficultééss

Le contrôle des filiales peut- il être fiable à 100%?

La fiabilitLa fiabilitéé du contrôle ddu contrôle d’’un groupe sur ses filiales peut être trun groupe sur ses filiales peut être trèès forte ;s forte ;

La fiabilitLa fiabilitéé repose sur le respect des diffrepose sur le respect des difféérentesrentes éétapes du contrôle quitapes du contrôle qui

sont complsont compléémentaires.mentaires.

CONCLUSION

Se rencontrer périodiquement;

Se concerter;

Partager nos expériences.

c’est identifier ainsi les meilleures pratiques et les appliquer, afin

d’assurer la pérennité de notre groupe.