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5/12/2018 ABC Formation Analyse de Couts CSIESR[1] - slidepdf.com
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Méthodes d’allocation des coûts et Activity Based Costing au sein des DSI
13 décembre 2007
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December 14, 2007 1
AGENDA
Objectifs
Introduction aux différentes méthodes d’allocation de coûts
Apports de la méthode « Activity Based Costing » dans les DSI
3’
10’
20’
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Au-delà des méthodes, pourquoi allouer les coûts ?
Les différentes méthodes d’allocation des coûts ont pour objectif principal d’évaluerles coûts pour mieux comprendre comment se forme le résultat.
Elles ont vocation à mettre en évidence la réalité économique de l’entreprise
L’allocation des coûts permet au responsable de piloter son activité avec unemeilleure vision de sa rentabilité, prévisionnelle ou actuelle
Une comptabilité en coûts directs se révèle très souvent inadaptée au besoin de pilotage,notamment dans les sociétés de services, où en moyenne 80% des coûts sont indirects
Selon le niveau de pilotage et les enjeux traités, différentes méthodes d’allocationdes coûts peuvent être mises en œuvre :
Coûts complets par sections homogènes avec modèle de déversement en cascade
Coût complet par imputation globale
Allocation des coûts par activité : Activity Based Costing (ABC)
Dans cette intervention nous présenterons particulièrement la méthodologie ABC dans
le cadre des problématiques des DSI.
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AGENDA
Objectifs
Introduction aux différentes méthodes d’allocation de coûts
Apports de la méthode « Activity Based Costing » dans les DSI
3’
10’
20’
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Quelque soit la méthode d’allocation des coûts, on cherche à s’affranchir dedeux difficultés majeures
Pour parvenir à cet objectif, les différentes méthodes s’appuient sur desmodalités ou procédures différentes :
ventilation,
regroupement
reclassement à partir d’informations élémentaires internes, techniques et/ouorganisationnelles de l’entreprise
Mais avant d’entrer dans la définition des principales méthodes d’allocation de coûts…
un petit tour des concepts basiques favorisera un langage commun !
La répartition de chargescommunes entre plusieurs
produits / activités / services
L’influence des charges destructure (charges « fixes »)
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Typologie des coûts 1/2
• Une charge n’est pas directe ou indirecte dans l’absolu.Elle se positionne par rapport au coût calculé.
•Coûts directs (ou « coûts de produit »)Ce sont des charges :
•directement affectées : ce sont le plus
souvent des charges dites « opérationnelles» (ou « variables »)
•des charges qui peuvent être rattachées àce coût sans ambiguïté par un lienmesurable. Certaines de ces charges sont« opérationnelles » (ou « variables »),
d'autres sont « de structure » (ou « fixes »)
•Coûts indirects (ou « coûts depériode »)
Ce sont les coûts ne qui rentrent pas
dans la catégorie ci-dessus c’est-à-dire qui :
•n’ont pas de lien direct avec les produitsou activités
•ont un lien mais non mesurablecorrectement
Il s’agit donc de charges liées aufonctionnement d’ensemble del’entreprise pour lesquelles il fauttrouver une méthode de répartition
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Typologie des coûts 2/2
• Coût complet :
Le coût complet d'un produit est constitué par la totalité des charges qui peuvent lui êtrerapportées par tout traitement analytique approprié : affectation, répartition, imputation.
• Coût marginal :
Coût constitué par la différence entre l'ensemble des charges nécessaires à uneproduction donnée et l'ensemble de celles qui sont nécessaires à cette même productionmajorée ou minorée d'une unité ou d’une « tranche » d’activité.
• Coût standard (ou coût préétabli):
Coût évalué a priori pour faciliter certains traitements analytiques, pour permettre lecontrôle de gestion par l'analyse des écarts ou pour permettre l’élaboration des budgets.
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Il existe plusieurs méthodes de calcul des coûts sur des périmètres différents
Méthode traditionnelle sur des coûts partiels :
Méthode des "coûts variables" (direct costing )
Méthode d’imputation globale Méthode d’imputation des charges indirectes selon un coefficient global
Méthode traditionnelle sur des coûts complets :
Méthode des "centres d'analyse par sections homogènes" ou "cascade decoûts" (Two-stage allocation)
L’ABC (Activity Based Costing)
L'ABC permet d'allouer des coûts dans une optique "coûts complets"
Coûtsvariables
Coûtscomplets
1
2
3
4
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December 14, 2007
L’Activity Based Costing est une méthode de calcul des coûts qui réconcilie lavision financière et la vision opérationnelle de l’entreprise
Cette méthode vise à :
agir sur les causes génératrices de coûts
réagir rapidement en tenant compte des évolutions de son environnement
définir et intégrer des objectifs de progrès continus
L’ABC privilégie une vision par métier de l’entreprise plus qu’une visionhiérarchique ou géographique
Cette vision par métier repose sur une analyse du process d’élaborationdes produits ou services vendus par l’entreprise et un découpage du oudes process en “activités”
Les autres méthodes citées sont présentées synthétiquement en annexe
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AGENDA
Objectifs
Introduction aux différentes méthodes d’allocation de coûts
Zoom sur les apports de la méthode « Activity Based Costing » dans les DSI
3’
10’
20’
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- Résultats escomptés -- Résultats escomptés -
Améliorer la pertinence des coûts de revient Améliorer la pertinence des coûts de revient
La méthode ABC permet de répondre à des problématiques très variées
Exemples deproblématiquesExemples de
problématiques
Comment comparer des
filiales ?
Comment comparer des
filiales ?
Comment connaître les économies
effectivement réalisées grâce aux projets majeurs ?
Comment connaître les
économies effectivement
réalisées grâce aux projets
majeurs ?
Comment définir les "best practices" au
niveau de processus support non
homogènes?
Comment définir les "best practices" au
niveau de processus support non homogènes?
Comment accroître la visibilité sur les indicateurs de
rentabilité (produits / clients / métiers / canal / région) ?
Comment accroître la
visibilité sur les indicateurs de
rentabilité (produits / clients / métiers / canal / région) ?
Agir sur les causes génératrices de coûts Agir sur les causes génératrices de coûts
Allier la performance au contrôle des coûts
Allier la performance au contrôle des coûts Mettre en évidence la chaîne de formation de
la valeur Mettre en évidence la chaîne de formation de
la valeur
Responsabiliser les opérationnels Responsabiliser les opérationnels
Identifier les indicateurs clés de performance Identifier les indicateurs clés de performance
Affiner la segmentation produit / client / métier / canal / région
Affiner la segmentation produit / client / métier / canal / région
Optimiser la capacité de production Optimiser la capacité de production
Optimiser les dépenses marketing Optimiser les dépenses marketing
Appliquer les décisions stratégiques à
l'opérationnel
Appliquer les décisions stratégiques à
l'opérationnel
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La démarche ABC fournit une vision des coûts par activité / produit
Afin de… Piloter l'allocation des ressources sur les produits les plus rentables ou anticipés comme les
plus rentables
Étudier l'allocation des ressources aux activités
Identifier, le cas échéant, des opportunités d'optimisation à différents niveaux Entre différentes entités organisationnelles : le schéma d'activité, lorsqu'il est commun à toutes les
entités fournit une grille de lecture commune permettant de faire des benchmarks
Entre produits et entre activités
Concrètement la démarche ABC est communément utilisée dans le cadre Du pilotage de la performance, comme source d'économie et de création de valeur
De restrictions budgétaires pour identifier des opportunités d'optimisation (sur la base d'unbenchmark)
Des préparations de décision d'externalisation d'une activité en permettant de définir de
manière exhaustive et précise le coûts de cette activité
Passer à une analyse ABC des coûts est souvent une "petite révolution culturelle"…
il faut donc garder en tête que c'est une démarche itérative qui doit être améliorée à chaque
utilisation
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December 14, 2007 12
La méthode ABC s’appuie sur les Ressources, les Activités et les Objets decoûts
Région
Canal
Clients
Produits ou
Services
€
RessourcesRessources
Que dépense-t-on ?Que dépense-t-on ?
Objets de coûtsObjets de coûts
Pour qui/quoi le dépense-t-on ?Pour qui/quoi le dépense-t-on ?
Ressource - Elémentséconomiques utilisésdans la réalisation
d'activités
Ressource - Elémentséconomiques utilisésdans la réalisationd'activités
Exemples: salaires, locaux, fournitures, technologies, ...
Exemples: salaires, locaux, fournitures, technologies, ...
Activité n
Activité 2
Activité 1
ActivitésActivités
Que fait-on ?Que fait-on ?
Activité - Tâchesrépétitives reposant surun service/département et
consommant desressources
Activité - Tâchesrépétitives reposant surun service/département et
consommant desressources
Exemples: négociation de contrats, SAV, Modifications, ...
Exemples: négociation de contrats, SAV, Modifications, ...
Objet de coût - Une chargepour laquelle une mesure decoût et souhaitée. Les services
comprennent plusieursactivités
Objet de coût - Une chargepour laquelle une mesure decoût et souhaitée. Les services
comprennent plusieursactivités
Exemples: équipements, services, régions,...
Exemples: équipements, services, régions,...
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December 14, 2007 13
L’allocation des coûts repose sur la définition d’inducteurs
Humaines,Informatiques,
...Activité 2
Activité n
Activité 1
Clients 1Service 1
RessourcesRessources
Clients 2
….Clients z
Inducteurs de
ressource
Inducteurs
d’activités
Quantités
consommées
mesurent la quantité de
ressourcesconsommées par
l’activité
mesurent la quantité /
fréquence / intensitéd’activité consomméepar les objets de coût
ActivitésActivités Objets de coûtsObjets de coûts
Moyens (humains,matériels, logiciels, etc.)
mis en œuvre pour réaliserles activités
Ensembles de tâchesexécutées suivant unprocessus déterminé
Clients, produits, services,contrats, unités de travail
… dont on souhaitemesurer le coût
Service 2
Service n
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December 14, 2007 14
Définition des inducteurs de coûts
Définition : Un INDUCTEUR DE RESSOURCESest une mesure de la quantité de ressourcesconsommées par l’activité
Définition : Un INDUCTEUR DE RESSOURCESest une mesure de la quantité de ressourcesconsommées par l’activité
Définition : un INDUCTEUR D'ACTIVITE/VECTEURDE COUT est une mesure de la quantité /fréquence /intensité d’activité consommé par l’objet de coût
Définition : un INDUCTEUR D'ACTIVITE/VECTEURDE COUT est une mesure de la quantité /fréquence
/intensité d’activité consommé par l’objet de coût
Il faut estimer le temps passé, la modification dequalité, voire la valeur de l’activité
Il faut estimer le temps passé, la modification dequalité, voire la valeur de l’activité
Vendeur
Ces pourcentages constituent ici les inducteurs
Visiter unclient (35%)
Maintenir larelation (40%)
Établir unecommande (25%)
Les vecteurs de coût déclenchent la consommationd’activités par les objets de coût
Les vecteurs de coût déclenchent la consommationd’activités par les objets de coût
Nombre decommandes
n commandes
Etablir une commande
Produit 1 Produit 2 Produit 3
Humaines,Informatiques,
...Activité 2
Activité n
Activité 1 Service 1
RessourcesRessources ActivitésActivités Objets de coûtsObjets de coûts
Service 2
Service n
Inducteursde ressources
Inducteursd’activités
p commandes q commandes
mesurent la quantité deressources consommées
par l’activité
mesurent la quantité /fréquence / intensité
d’activité consommée parles objets de coût
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December 14, 2007
Exemple de décomposition des ressources et allocation sur lesactivités au sein d’une DSI
Niveau 1Niveau 1
Niveau 2Niveau 2
Niveau 3Niveau 3
Niveau 4Niveau 4
DSI
Télécom Dévelopt.méthodes
Production
Dpt 1 Dpt 2 Dpt 3 Dpt 4 Dpt 5 Dpt 6
MassesalarialeMasse
salarialeFrais liésaupersonnel
Moyensinforma-tiques
Soustraitance
Servicesgénéraux Télécom
.....
Assurer sécurité
Exploiter syst.
Former
Concevoir AppliDév. Appli
ACTIVITES ACTIVITES
Exploiterréseaux
RESSOURCES RESSOURCES
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December 14, 2007
Exemple d’allocation des activités sur les services d’une DSI
ServiceAppli. Xen exploit.
ACTIVITES ACTIVITES SERVICES SERVICES
Piloter la fonction
Gérer les contrats deservice
Spécifier méthodesexploitation
Exploiter systèmes
Exploiter réseaux
Maintenir infrastructure
Exploiter application
Prorata coût des servicesProrata coût des services
Prorata poids applis concernésProrata poids applis concernés
Prorata poids applisProrata poids applis
Nombre de comptesNombre de comptes
f (fichiers, utilisateurs)f (fichiers, utilisateurs)
JoursJours
JoursJours
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December 14, 2007 17
REX sur le choix des inducteurs
« Pour amorcer la démarche, le bon inducteur est celui que l’on peut mesurer »
⇒ Le choix des inducteurs est parfois contraint à des concessions fonctionnelles pour garantir, dans unpremier temps, l’exploitabilité opérationnelle du modèle.
Le choix des inducteurs doit à la fois répondre à des contraintes de faisabilité et avoir du sens d’un point de vue métier.
« Ce pour quoi je paye doit être clair
et simple à comprendre »
« je paye ma part mais je ne paye pour personne
d’autres »
« Je sais ce que je vais payer »
Simplicité
Équité
Prédictibilité
Contrôlabilité« J’aurais peut-être
à réduire mon budget, une partie
de la réduction venant de
l’informatique »
Exemple de critères pour évaluer la pertinence d’un inducteur de coût pour la facturation client
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December 14, 2007 18
Démarche Projet ABC
1. Cadrer• Définir l'objectif
• Délimiter le périmètre d'analyse
2. Définir le schéma d'activité• Définir les activités
• Partager le schéma d'activité
3. Définir et quantifier les inducteurs de coûts• Définir et Quantifier les inducteurs
• Tester la pertinence des inducteurs et du schéma d'activité ensimulant les coûts pas activité
4. Enrichir la démarche des key learnings• Revisiter le schéma d'activité, les inducteurs, etc.
• Apprendre à se servir de l'analyse par ABC
4 grandes étapes dans la définition et la mise en placed'un projet ABC
Itération
Itération
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December 14, 2007 19
Cadrage : que veut-on piloter ?
1. Définir quel est l'objectif de la démarche ABC… Que veut-on piloter ?
Ex : pilotage des coûts de production d'une voiture, pilotage des coûts decommercialisation d'un produit, étude des coûts d'un segment client, étude du coûtcomplet d'un produit sur un segment donné
Que veut-on faire avec les futurs résultats ? Benchmark entre entités (filiales) / suivi de la rentabilité ou optimisation des canaux de
vente / Go –No go sur le lancement d'un produit ?
2. …En déduire les objets de coûts
Ex : liste de produits, canaux de vente, segment client3. Définir le périmètre de coûts analysé en terme de :
Nature comptable de coûts : prise en compte des Charges de personnel, des Achats ? Périmètre géographique ou organisationnel : prise en compte des coûts de la filiale X, des
coûts des fonctions support ? Périmètre de temps : travail sur le réalisé / prévisionnel ? Sur l'année, au pas mensuel ?
La structure, le niveau de maille du modèle, et donc la charge de travail, dépendent de
l’objet analysé et de l’objectif des mesures
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December 14, 2007 20
Définir le schéma d'activité : les principes
Le schéma d'activité doit répondre au principe « Mutually Exclusive, Completely Exhaustive » : La liste des activités doit permettre d'analyser l'ensemble du périmètre des coûts définis et des fonctions /
activités de l'entreprise que l'on souhaite piloter
Ces activités doivent être bien distinctes (pas de recouvrement)
S’obliger à formuler les activités sous forme de verbe
Ne pas confondre métier et activité !! Si les différents métiers et les aspects organisationnels / hiérarchiques peuvent aider ou donner des pistes Un métier peut recouvrir plusieurs activités ! l’activité vendre est effectuée par des téléopérateurs (qui font
également de la gestion). Et inversement, une activité peut être effectuée par plusieurs métiers. Ces téléopérateurs sont encadrés
par des responsables d’équipe qui participent également des activités de vente.
Le niveau de détail / finesse de la hiérarchie d’activités est fonction de ce qu’on veutmesurer, ce qui implique des arbitrages éventuels sur des activités ou sous-activités et despossibilités de regroupement de certaines activités
Ne pas hésiter à construire des arborescences qui permettront de moduler le niveau dedétail en fonction de l’usage et du niveau d’interlocuteur à qui l'analyse est adressée
ObjectifsObjectifs
PrincipesPrincipes
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December 14, 2007 21
La définition des activités ne peut être produite par le consultant seul car elle doit refléter la
réalité métier de l'entreprise
Définir le schéma d'activité : comment?
1. État des lieux sur les méthodes de déversement et d'analyse descoûts
2. Entretiens auprès des filières métiers pour faire la liste desdifférents besoins / propositions d'activités / schéma d'activité
3. Utiliser la technique d'analyse des processus pour établir uneliste d'activités exhaustive
4. Sessions de "tri" / définition des activités
Pour estimer le bon niveau de maille des activités il faut avoir: 1 inducteur par activité maximum
1 résultat fini par activité reflété par l'inducteur
1 activité pour 1 ou plusieurs objets de coût
5. Sessions de validation / partage
Ne pas hésiter à recourir à des estimations chiffrées : le coûts des activitésdéfinies peut être un critère de tri
Il n'y a pas de nombre idéal d'activités qui puisse être défini a
priori !
•Le détail / la finesse dudécoupage par activitédoit dépendre del'objectif de l'analyse
•Un principe général : lebon niveau de détailpermet à la fois
•d'approcher uneréalité métier
•de permettre une
maintenance simple
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December 14, 2007 22
Seuls les interlocuteurs métier peuvent définir des inducteurs pertinents !
Définir les inducteurs de coûts : comment ?
1. Identifier les inducteurs à toutes les étapes :
Inducteurs de ressources
Inducteurs d'activités en identifiant la principale occurrence donnant naissance à l'activité et au coût
2. L'analyse des processus est une étape préalable à l'identification des inducteurs, demême que pour les activités
3. Réviser / modifier / combiner les inducteurs, en fonction :
De la précision requise
Du coût de rassemblement des données
De leur mesurabilité
De leur caractère commun
RAPPEL définition inducteur :L'inducteur (cost driver) est une mesure qui reflète les changements d'intensité d'une activité.
C'est ce qui fait le lient entre la mesure financière des coûts et les critères opérationnelsEx : l'intensité de l'activité vendre par téléphone augmente s'il y a plus d'appels à passer. L'inducteur d'activité est le nb.
d'appel.
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December 14, 2007 23
Rappel : la définition des inducteurs dépend de la définition du périmètre des activités et donc du
schéma d'activité choisi
Définir les inducteurs : Exemples
ACTIVITES INDUCTEURS DE RESSOURCE INDUCTEURS D'ACTIVITE
• Vendre par téléphone
• Vendre par courrier
• Vendre par internet
• Répartition au prorata du tempspassé
• Nb. appel pour faire une vente
• Nb. courrier à envoyer pour faire unvente
• Nb. de clic ou nb. visites
VENDRE
• Former les collaborateurs
• Assurer le contrôle de gestion
• xxx
• Répartition au prorata du tempspassé
• Nb. de formation par collaborateur
• Nb. de clôture ou nb. reporting
• xxx
ACTIVITES DE SUPPORT
• Rédiger des slides
• Imprimer les supports• Sécuriser la logistique
• Répartition au prorata du tempspassé
• Nb. slides à faire
• Nb. slides à imprimer• N/A
L'exemple du consultant : PREPARER UNE REUNION
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December 14, 2007 24
Mieux vaut être approximativement juste que précisément faux !!
Comment quantifier les inducteurs ?
1. Rassembler les informations sur les inducteurs : historiques
budgétées
observées
estimées2. Mesurer le "% d'effort" en fonction :
des estimations du groupe de travail
des estimations du management
d'enquêtes réalisées auprès des salariés
idéalement, par consultation d'outil CRM et de planification d'activité
3. Tester : simuler une allocation des coûts par activités pour tester la pertinence desinducteurs et des activités
4. Modifier les inducteurs, le cas échéant ou ne pas hésiter à re-questionner la définition dela liste d'activité
RECOMMANDATION :Pas plus de 3 à 4 activités par
personne ou groupe de personne
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December 14, 2007 25
Développement du modèle d'imputationExemple du consultant
ACTIVITES PRODUITRESSOURCESINDUCTEURS
D'ACTIVITEINDUCTEURS
DE RESSOURCE
Rédiger des slides
= 70 k€
1 consultant= 100 k€
Imprimer des slides= 15 k€
Sécuriser lalogistique
= 15 + 5 = 20 k€
Affectation aux activité au proratadu temps passé
Source : Enquête sur échantillon
70%
15%
15%
Total coûtClient A= 27 k€
Total coûtClient B= x k€
1 assistant= 50 k€
10%
…
Nb. de slides demandés
Nb. de réunions à organiser
Coût unitaire du slide= 70 k€ / 100 slides
= 0,7 k€
20 s. x 0,7
= 14 k€
Coût unitaire du slide= 15 k€ / 100 slides
= 0,15 k€
20 s. x 0,15= 3 k€
Coût unitaire du slide= 20 k€ / 10 réunions
=2 k€
N b. d e s l i d
e s i m p r i m
é s
5 réunions x 2= 10 k€
5 réunions x 2= 10 k€
… k€
… k€
Coût de l'activité Coût unitaire Coût activitépour 1 client
Coût total duclient
N b. d e
r é u n i o
n s à o
r g a n i s
e r
Deux grands types de déversement :• L'imputation continue : l'axe activité est alimenté en temps réel.
• Les analyses ABC ponctuelles : les déversements sont effectués une ou plusieurs fois par an dans un but d'analyses spots
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December 14, 2007
REX : Les enjeux et les objectifs de l’étude ABC pour une DirectionInformatique
• Définir une politique demaîtrise des coûtsinformatiques (absence debudget global détaillé)
• Faire évoluer la DSI pourl'adapter aux évolutions dumétier (recours très faible àla sous-traitance)
• Positionner la DSI commeun véritable prestataire deservice (pas de contrats deservice)
• Accroître la visibilité sur les coûts• chiffrer les ressources réelles utilisées, les activités
exercées et les prestations offertes• expliquer la formation des coûts
• Améliorer l'efficacité de l'organisation
• mettre à plat les processus de fonctionnement• comparer les performances des entités analysées• recenser les dysfonctionnement
• Evaluer la pertinence des prestations offertesdans une logique client/fournisseur
• mener une analyse client visant à évaluer l'utilitédes services• comparer le coût des prestations avec une
référence extérieure : externalisation ?• construire de véritables contrats de service
ENJEUXENJEUX OBJECTIFS ABCOBJECTIFS ABC
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December 14, 2007
En particulier, la DSI souhaitait obtenir une réponse aux questions suivantes
Faut-il sous-traiter l'application centrale de gestion de production ?
Faut-il centraliser les activités de développement ?
L’investissement “méthodes” est-il adapté aux besoins ?
Quel est le coût réel d'une application ?Quelle politique tarifaire doit-on retenir pour les services offerts :externalisation ou facturation interne ?
Quel contrat de service complémentaire faut-il mettre en place ?
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December 14, 2007
Le modèle d’activité a été conçu pour répondre à trois questions majeures
Quelles sont les caractéristiques du métier de l’informatique ?
Priorités stratégiques ?
Activités actuelles ?
Activités à créer ?
Comment mieux cerner les deux grandes catégories de services offertspar l’informatique ?
services de souveraineté : ils sont réalisés pour le compte de la Direction Générale et engagent
l’entreprise globalement.
services de support : ils font l’objet d’une demande spécifique des clients internes et sontréalisés pour leur compte
Le système de gestion actuel est-il performant ?
Comment mieux suivre les projets en terme de délais et de coûts ?
Les arbitrages budgétaires ne peuvent-ils pas être améliorés ?
Cartographie de l’activité informatique issue de l’analyse ABCCartographie de l’activité informatique issue de l’analyse ABC
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S e r v i c e
1
S e r v i c e
2
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3
S e r v i c e
4
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5
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6
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7
ACTIVITE
Développer l’applicationMaintenir l’application surprojet
Concevoir l’application
Exploiter l’application
Dépanner le matériel
Supporter l’environnementutilisateur
Déployer l’application
Exploiter systèmes
Spécifier et mettre en œuvreles méthodes et outils pourl’exploitation
Déployer l’infrastructureMaintenir l’application horsprojet
Spécifier et mettre en œuvreles méthodes et outils pourle développement
Spécifier l’architecture
fonctionnelle (pré-étude)Exploiter réseaux
Gérer le parc postes detravail
Spécifier l’architecturetechnique
Maintenir l’infrastructure
Former les personnels
Exploitation Unités de Production
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• 250 KF 250 à 500 KF > 1 500 KF500 KF à 1 500 KF. . . . . . . . . . . . . .
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Cartographie de l activité informatique issue de l analyse ABCCartographie de l activité informatique issue de l analyse ABC
Développement
L t i t i édi t d l’ét d ABC l C t ôl d ti l
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December 14, 2007
Les trois apports immédiats de l’étude ABC pour le Contrôle de gestion, lesServices Informatiques, et la Direction Informatique
Un découpage par activitéfondé sur les métiers exercéset donc appréhendable parles informaticiens
compréhension de l'utilisation de ses ressources par chacun des managers de centres de responsabilité
visibilité sur le coût de revient de chacune des applications en développement ou en exploitation
visibilité sur le coût des “services supports” :
formation, dépannage, … une participation active au
programme d’économies en 1995
Mise à disposition d'unmodèle de coûts plus préciset plus fiable que le systèmebudgétaire classique
Un budget informatiqueglobal et détaillé
Une connaissance précisedes missions réalisées parl'ensemble de la DI
Identification de surcapacitésmatériel (CPU, réseau)
Explication claire auprès desclients des coûts del’informatique
clarté des hypothèses prises et correction des hypothèses budgétaires erronées
prise de connaissance des
prestations offertes, de leurs coûts, et décomposition rigoureuse de la formation de ces coûts
identification d'écarts significatifs liés à la pluralité des sources
d'information entre l'inventaire physique, les amortissements (compta analytique), le fichier fiscal (compta géné), les coûts de maintenance (achats)…
Direction InformatiqueDirection Informatique Services InformatiquesServices Informatiques Contrôle de gestionContrôle de gestion
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COMPLEMENTS
COMPLEMENTS
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Typologie des charges
• Charges de structure (ou charges fixes) :
Il s’agit de charges indépendantes du volume d’activité
NB : on les considère comme telles pendant une certaine période (court ou moyenterme), et pour une fourchette de production normale. Autrement, ces charges peuventégalement « varier » :
• pour des raison externes (augmentation de loyer)
• pour des raisons internes (changement de structure, de dimension, …)
•
Charges variables :Elles sont proportionnelles à l’activité : son montant varie en fonction duvolume de production d'un produit
• Charges mixtes :
Elles ont une partie fixe et une partie variable (abonnement +consommation, …)
coût
quantitéproduite
coût
quantitéproduite
seuil
coût
quantité produite
partie fixe
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December 14, 2007
Périmètre du Direct Costing
• Description :Cette méthode consiste à ne pas faire de déversement des centres indirects sur les produits
Seules les charges variables sont incorporées dans les coûts des produits
1- Direct costing ou méthode des coûts variables
Sections directes
Sections indirectes Charges
Produit A
Produit B
Résultat
Charges
Charges fixes
Chargesvariables
Charges
fixes
UO*/section
Produit C
UO* : unité d’œuvre
• Avantages :• analyse des coûts par rapport à l'activité• valorisation simple des stocks• détermination du seuil de rentabilité
• Limite :• le coût du produit est marginal et donne une
vision parcellaire des coûts
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2- Coûts complets : imputation globale
Description :
L’imputation des charges indirectes sur les produits se calcule selon un coefficient (K) global d'imputation
Exemples de clés de répartition :
au prorata des charges directes,
au prorata des heures de main-d'œuvre,
au prorata des heures machine, ...
• Avantages :• simplicité
• Limite :• validité du coefficient d’imputation des
charges indirectes
Produit A
Produit B
Produit C
UO*/section
Sections
directes
Sections indirectes
Coef.K global
UO* : unité d’œuvre
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December 14, 2007
Description :
L’imputation des charges indirectes sur les produits s’effectue selon un taux d'unité d'œuvre prenant en compte lescharges indirectes
3- Coûts complets : sections homogènes
• Avantages :• l'ensemble des charges est imputé sur les produits• des coûts complets sont calculés à chaque niveau de
l’organisation
• Limite :• risque de complexité ou de perte de l'origine
des coûts si utilisation d’un modèle enprestation réciproque
• manque de pertinence des imputations
Produit A
Produit B
Produit C
UO*/section
Sections
directes
Sections
indirectes
UO* : unité d’œuvre
Cascade préalable des sections
indirecte
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Enjeux du projet
Enjeux en termes de pilotage des coûts :
1. Identifier les niches de productivité
2. Responsabiliser les managers dans unsouci d’optimisation des moyens et descoûts
3. Élaborer un reporting budgétaire adapté aupilotage des activités de la DSI
Le projet se déroule dans un contexte de rapprochement entre 2 structures tiré par celui
des systèmes d'information
REX1 : Pilotage de la performance selon la méthode ABC dans une DSI
Enjeux en termes de refacturation des coûts :
1. Améliorer la transparence des coûts du SI
2. Facturer les produits et servicesinformatiques aux Tiers du secteur publicde l’emploi
3. Responsabiliser les clients internes surleurs demandes en leur permettant d’influersur les coûts associés
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Les produits & services de la DSI ont été définis à partir des missions de la DSI
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December 14, 2007 38
Les produits & services de la DSI ont été définis à partir des missions de la DSIet des processus certifiés
MISSIONS DE LA DSIMISSIONS DE LA DSI PRODUITS & SERVICESPRODUITS & SERVICES
(a) y.c. maintenance corrective, infrastructure technique,maintenance matériel, contrôle des traitements, Hotline
(b) y.c. poste de travail et périphériques, Hotline,messagerie/ accès internet
CLIENTSCLIENTS
Client A
Client C
Client D
Client B
Produits utilisés par lesexternes
Mission nationale handicapS.I. GUSO
AGS (Protéa)
ETT
XXX
DUDEGIDE
CATS
Produits internes /mutualisés
Accueil (ATT, GOA, SVI)
Activité Web (E, DE, assedic.fr)
GED et échanges dématérialisésavec l'ext.
Régimes spécifiques (gestion desactivités centralisées)
Autres domaines DE
GED et échanges démat pour lesclients int.
Applications de gestion interne
Cœur métier E
Cœur métier DE
Pilotage & Statistiques
LICRE
Net-entreprises / DUCS
Allocations & aides pour lecompte de l'état
OFAA'
Projets
Mise à dispositionde l’environnementde travail (b)
Sécurité /Continuité de
service
Édition et misesous pli /Archivage
Études,Veille &référentiels
Mise à dispositionde la téléphonie
Mise à dispositiond'applications (a)
Maintenancesréglementaires
Maintenancesévolutives
Relation clients
Versions
Services Produits
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