Culture et changement guillaume clement

Le Capital humain, élément fondamental

d’une culture d’entreprise, frein ou levier

dans la conduite du changement?

Guillaume Clément

Président France & Maghreb

LEO Pharma

Pour ramener Merck au succès, face aux problèmes du Vioxx, arrivée de génériques, un pipeline moins riche…

« …je vais mettre la stratégie au second plan et me concentrer sur le changement de la culture d’entreprise… »

Richard Clark, CEO, Merck

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Un modèle de culture gagnante?

« …lors de l’acquisition de Pixar par Disney…nous avons surtout fait en sorte de préserver la culture Pixar, car c’est la clé du succès long terme… »

Steve Jobs, CEO, Pixar

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« …la culture du contrôle et de la discipline est la source de notre

avantage compétitif… »

Rex Tillerson, CEO, Exxon

Préserver ou changer une culture d’entreprise?

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• 1982: 1er Best Seller business!

• Point commun entre les meilleures entreprises américaines:

« Très fortes cultures, si fortes que soit vous y correspondez, soit vous êtes out… » Ex: IBM

• 62 sociétés, performances moyennes voire médiocres les 10 années qui suivirent…

Préserver ou changer une culture d’entreprise?

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• 1992: stop aux fortes cultures, place à des cultures moins marquées!!

• Ex: Mc Kinsey, un réseau décentralisé d’unités agiles, indépendantes, distinctes

Performance

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1982 1992

“La culture d’entreprise est la clé”

•I have spent more than twenty-five years as a senior executive of three different corporations – and I peeked into many more as a consultant in the years before that. Until I came to IBM, I probably would have told you that culture was just one among several important elements in any organization’s makeup and success – along with vision, strategy, marketing, financials, and the like…

•I came to see, in my time at IBM, that culture isn’t just one aspect of the game—it is the game

Lou Gerstner (former Mc Kinsey!), CEO, IBM

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Au fait, c’est quoi une culture d’entreprise?

« Ce que disent et font les gens quand il n’y a pas de

contrôle, quand leur management n’est pas là… »

John Weeks, Professor, IMD

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Comment une culture d’entreprise se construit… •Au départ, le fondateur ou un fort leader “impose”

– Sa vision personnelle, ses croyances, ses valeurs et la façon dont il voit les choses

– Soit il impose, soit il sélectionne ses collaborateurs sur ces bases!

•Ensuite, le succès vient renforcer… – Si les comportements qui en résultent conduisent au succès, ses valeurs,

croyances et méthodes deviennent partagées…

– A force de succès et de renforcement, ces valeurs, croyances et méthodes deviennent …des évidences!

•Enfin, c’est le collectif qui impose… – Ces valeurs, croyances, méthodes seront enseignées aux nouveaux collaborateurs

comme la bonne façon d’agir, de penser…

Source: Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership. G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 9

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DSK : Dvorak Simplified Keyboard !

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DSK : Dvorak Simplified Keyboard !

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Les différents niveaux d’une culture

Comportements

observables

Valeurs

affichées

Hypothèses

fondatrices

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7 Questions pour changer de culture •Les pré-requis au changement

•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?

•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?

•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?

•La tolérance zéro

•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?

•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux?

•Le suivi

•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?

•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise?

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7 Questions pour changer de culture •Les pré-requis au changement

•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?

•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?

•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?

•La tolérance zéro

•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?

•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux?

•Le suivi

•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?

•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise?

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7 Questions pour changer de culture •Les pré-requis au changement

•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?

•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?

•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?

•La tolérance zéro

•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?

•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux?

•Le suivi

•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?

•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise?

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7 Questions pour changer de culture •Les pré-requis au changement

•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?

•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?

•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?

•La tolérance zéro

•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?

•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux?

•Le suivi

•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?

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Threat Rigidity

Source: Staw, B., Sandelands, L. and Dutton, J. 1981. Administrative Science Quarterly. G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 19

Niveau de stress

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•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?

•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?

•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?

•La tolérance zéro

•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?

•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux?

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•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?

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Broken Windows New York City, 1992: · 2,154 meurtres

· 626,182 crimes

5 ans plus tard: · 770 meurtres

· 355,893 crimes

Aujourd’hui, NY est la ville la plus sûre des Etats-Unis

2009

New York: 461 meurtres

8.4 millions habitants 5.5 per 100,000

Los Angeles: 302 meurtres

3.8 millions habitants 7.9 per 100,000

Chicago: 460 meurtres

2.8 millions habitants 16.1 per 100,000

International comparison: Murders per 100,000 people New York 5.5 US 5.4 Canada 1.8 UK 2.0

Switzerland 2.3 France 1.6 Japan 0.4 DK 0.9

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7 Questions pour changer de culture •Les pré-requis au changement

•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?

•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?

•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?

•La tolérance zéro

•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?

•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux?

•Le suivi

•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?

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Pression

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7 Questions pour changer de culture •Les pré-requis au changement

•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?

•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?

•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?

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•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?

•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux?

•Le suivi

•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?

•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise?

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7 Questions pour changer de culture •Les pré-requis au changement

•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?

•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?

•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?

•La tolérance zéro

•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?

•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux?

•Le suivi

•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?

•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise?

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Changer la culture d’IBM

aura pris 10 ans…

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Performance

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Alors, frein ou levier pour la conduite du changement?

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Forces d’une culture

Changement stratégique

Cohérence & compatibilité?

Alors, frein ou levier pour la conduite du changement?

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Forces Culture

Orientation stratégique

Forces Culture

Orientation stratégique

En conclusion

• Culture = comportements, valeurs, croyances ancrés au plus profond d’une entreprise/d’un collectif

• Elément essentiel du succès long terme mais attention, esprit de clocher, suffisance et complaisance ne sont jamais loin…

• Pas de modèle de culture gagnante

• Important d’analyser objectivement les forces et faiblesses d’une culture, d’en remettre en question les hypothèses fondatrices

• Suivant l’orientation stratégique, la culture peut être soit un formidable levier, soit un véritable frein au changement

• Changer une culture demande patience et méthodologie

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Merci de votre attention!!

Merci infiniment à John Weeks,

Professeur à l’IMD, Lausanne