ESAP 2000 Processus Opérationnel de l’Achat

ESAP 2000Processus Opérationnel de

l’Achat

ESAP 2000Processus Opérationnel de

l’Achat

Bernard IOCHUM C. D. A. FC. D. A. F. / CDAF Formation Conseil. / CDAF Formation Conseil

Programme de la Formation

LA FONCTION ACHAT DANS L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

LE PROCESSUS OPERATIONNEL DE L’ACHAT

LE CONTRAT D’ACHAT

CONCLUSION

LA FONCTION ACHAT DANS L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

LE PROCESSUS OPERATIONNEL DE L’ACHAT

CONCLUSION

1° PARTIE1° PARTIE

LA FONCTION ACHAT DANS L’ENTREPRISE

ET SON ENVIRONNEMENT

LA FONCTION ACHAT DANS L’ENTREPRISE

ET SON ENVIRONNEMENT

L'ENTREPRISE

ORGANISME vivant dans un contexte économique, conjoncturel et social.

" Il n'est de richesses que d'homme "

Finalité : Assurer à partir d'activités de production, de négoce, de service :

– Un SERVICE– Une SECURITE– Un PROFIT– Besoins :

Hommes, Capitaux , Matières, Matériels..

Mission de la fonction achat

Délivrer à chaque instant aux différents utilisateurs de l’entreprise :» La quantité de matière, produits, biens ou

services – Dans la qualité attendue,– Au moindre coût d’approvisionnement,– Quels que soient les aléas extérieurs.

La notion de sécurité prédomine pour l’utilisateur.

Formes d'activités de la fonction Achats

Secteur Industriel ( transformation produits ou matières )

Secteur Négoce ( revente en l'état )

Secteur Distribution ( Consommation )

Secteur des Services( Biens immatériels )

Administrations publiques

Part achats dans les Entreprises

Comprise entre 45 et 65 % du C. A. Part en hausse ( augmentation de la

sous-traitance, tendance à l’externalisation)

Peut atteindre 90 % dans les industries de transformation et la distribution

Supérieure aux dépenses de personnel

La fonction ACHAT

Valeur ajoutée au processus de l'entreprise : Obtenir le meilleur rapport :

COUT / APTITUDE A L'EMPLOICOÛT / APTITUDE A L'EMPLOI

L’Analyse de la Valeur (1)

Méthode organisée et créative impliquant :» Une approche fonctionnelle,» Une approche économique,» Une recherche d’optimisation,» Un fonctionnement collectif en groupes de

Travail pluridisciplinaire.

OBJECTIF : Ne laisser subsister dans un produit,

que ce qui contribue à rendre un service utile au client, et supprimer tout ce qui lui est superflu mais qui engendre des coûts.

Méthode :

1°) ANALYSE FONCTIONNELLE

2°) COTATION FONCTIONNELLE

3°) CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL But : ne plus raisonner en terme de produit

ce qui limite l’innovation et le processus créatif, mais en terme de fonctions.

L’ANALYSE FONCTIONNELLE : déterminer les fonctions :

» fonctions principales,» fonctions secondaires,» fonctions contraintes.

Représentation d’une analyse fonctionnelle

GIFOP / Activ’Système 20/05/03

ANALYSE FONCTIONNELLE DES BESOINS EN INFORMATIQUE DE GESTION DE STOCK

Sce. de la cde Publique

SYSTEME

d’INFORMATION

Sces Utilisateurs et

Correspondants habillements

Ingénieur Sécurité

INFORMATIQUE

Fournisseurs et

Prestataires

Ressources humaines + Formation

Médecine du

travazil

CONTENTIEUX

Sce. Habillement

Magasin FS1

Exemple de cotation fonctionnelle

Fonctions Indispensable

1 Utile

2 Accessoires

3 Souvent

1 Parfois

2 Ocasion

3. Entrées et sorties de stocks X X Indication du motif de mouvement X X Valorisation stock prix std X X Ecart d’inventaire en qtité et en valeur

X X Valeur par familles de produits X X Courbe ABC des stocks X X

La cotation fonctionnelle :» hiérarchisation des fonctions en fonction

de leur importance et de leur criticité. Cahier des charges fonctionnel :

» Document qui permet l’expression d’un besoin non plus en terme de produit mais à partir des fonctions qu’il doit remplir.

Exemple de cotation fonctionnelle

Services concerné ToujoursHte visibilité

OccasionnellementTenue + gilet

JamaisTenue

Observations

assainissement Xnettoiement X

Eau Xéducation X

Espaces verts XInstallations techniques X X

P. V. A X X Occasionnellement à 15 % du

tempsOrdures ménagères X

Sports XVoirie X

Animation XCimetières X

Théâtre XUrbanisme X

Action Sociale XAffaires immobilières X

Hygiène et santé XO. N. D X

Total 7 8 5 20 servicesconcernés

ETUDE PASSAGE EN HAUTE VISIBILITE

Commentaire : On estime que sur 1700 tenues, 1200 sont concernées par le passage en Haute

visibilité. Le surcoût par tenue s’établit à 70 F. Le surcoût total est de 84 KF La réduction du nombre de variétés de tenues (passage de 8 à 4 en incluant la

spécificité des espaces verts et des cimetières) amènerait une standardisation sur les tenues suivantes :

Gris / rouge, Verts, Gris / bordeaux, Rouge / orange..

Cette standardisation aurait deux avantages : 1. Réduire le nombre de tenues en stock sécurité, 2. Amélioration du prix d’achat par l’augmentation des séries.

Gain net estimé sur achat : 220 KF. Gain estimé en réduction de stock : 40 KF Total gain pour cette opération : 260 KF

Cette disposition pourrait être mise en place au plus tard en 2003 mais un avenant au marché est peut être possible avec le fournisseur concerné, ce qui pourrait avancer la mise en pratique à Janvier 2002 à confirmer.

Gain obtenu par une démarche d’analyse de la valeur :

Le gain en coût est compris entre 15 et 35 % voir au delà en fonction de l’étude réalisée, de l’implication des participants et du temps consacré

L’acheteur apporte à l’intérieur du groupe :– sa connaissance des coûts,– sa connaissance du savoir-faire extérieur .

Approche coût en en OCCIDENT

Études

Achats

Fabrication

divers

Somme des coûts

Études

Achats

Fabrication

diversMARGE

+ MARGE

Prix Marché

Prix de vente

Approche coût au Japon

Prix MARCHE

Coût objectif

OBJECTIFS

Prix d’achat

La Démarche Inverse

L’évolution de la fonction achat (1)

Le rapport entre l’offre et la demande et les contraintes économiques modèlent l’évolution de la fonction.

Phase 1 : 1945 / 1965 Économie de production :Demande > offre

– Fonction dominante : La PRODUCTIONL’Entreprise vend sa capacité de production en totalitéACHATS : 1° Étape du processus de Production

Phase 2 : 1965 / 70 Économie d ’abondance et de consommation :Offre > Demande

– Fonction dominante : Le COMMERCIALL’Entreprise vend tout ce qu’elle fabriqueACHATS : toujours la première,étape du processus de

production

L ’évolution de la fonction achat (2)

Phase 3 : 1970 /75 Économie de marché et de concurrence

Offre >> Demande– Fonction dominante : La FINANCE– ACHATS Fonction de dépenses qu’il faut réduire (centre

de coûts)

Phase 4 : 1975 / 200... Économie de Marché et de récession

Offre >>> Demande– Fonctions dominantes : La FINANCE et les ACHATS– L’entreprise a pour objectif de réduire ses coûts– ACHATS : Fonction de négociation, de technique

commerciale (apparition du concept de centre de profit)

IMPACT D’UN GAIN SUR ACHATS

Un gain de 5 % sur

vos achats a les mêmes effets

qu ’une augmentation de

10 % du C. A.Dans une Entreprise où

le coût des achats représente

40 % du C. A. et la marge

nette 4 %, un gain de 5 %

sur les coûts d’achats donne

le même résultat qu ’une

augmentation de 10 % du C. A

Un Bel effet de levier !

Achats 400

C. A 1000

Totalchargesvariables

Charges fixes160

Marge nette40

Achats380

C.A. 1000

Charges fixes160

Marge nette60

Achats440

C. A. 1100

Charges fixes160

Marge nette60

6 % 6 %

Tableau Compte de résultat (1)

M E M E % C A (1)Chiffre d'affaire 11,5 100,00% (2) coût matière 6,3 55,00% (3) coût main d'œuvre 2,6 23,00% (4) autres frais variables 1,52 13,00%

(5) total coûts variables 10;42 91;00% ( 2+3+4)

(6) marge sur coûts variables 1,08 9,00% (1-5)

(7) frais généraux 0,15 (8) frais financiers 0,08

(9) frais fixes 0,23 (7+8)

(10) marge nette 0,85 7,00% ( 6-9)

- 5 % de gain sur Achats

M E M E % C A (1)Chiffre d'affaire 11,5 100,00% (2) coût matière 5,99 52,09% (3) coût main d'œuvre 2,6 22,61% (4) autres frais variables 1,52 13,22%

(5) total coûts variables 10,11 87,91% ( 2+3+4)

(9) frais fixes 0,23 (7+8)

(10) marge nette 1,16 10,09% ( 6-9)

+ 30 % de C. A

M E % C A (1)Chiffre d'affaire 14,86 100,00% (2) coût matière 8,17 54,98% (3) coût main d'œuvre 3,37 22,68% (4) autres frais variables 1,98 13,32%

(5) total coûts variables 13,53 91,05% ( 2+3+4)

(9) frais fixes 0,23 (7+8)

(10) marge nette 1,1 7,40% ( 6-9)

TYPOLOGIE DES BESOINS DE L’ENTREPRISE (1)

Les Produits et matériels divers :– Les Matières premières– Les produits de première transformation– Les articles et produits finis entrant dans la fabrication– Les produits consommables– Les produits énergétiques– Les outillages– Les investissements– Les emballages– La sous-traitance

TYPOLOGIE DES BESOINS DE L’ENTREPRISE (2)

Les Services :» Les transports,» Les assurances,» La fourniture de personnel extérieur» Le travail à façon» Les travaux divers

Transversalité de la fonction achat

Organisation en réseau

Interagir avec les

fournisseurs

Interagir avec lesétudes

Comprendreet suivre lesutilisateurs

Identifierles

opportunités plus

vite que les autres

Évolution de l’entrepriseChangement des schémas de distribution de

pouvoir

HIERS ET AUJOURD ’HUI DEMAIN

Hiérarchique RESEAU

Diriger par la compétence

Évolution des modèles de gestion (1)

Accent sur les résultats

Monovalence des qualifications

•Accent sur la stratégie

Polyvalence des qualifications

Démarche réactive

Programmation : approche holistique

Démarche prospective

Quantitatif

Organisation souple

Qualitatif

Investissements : installation

et équipement

Investissement : capital humain

Recherche de l’efficacitéInitiatives d’amélioration :

origine gestionnaire

Logique fondée sur le présent

Recherche des performancesInitiatives d’amélioration :

origines multiples

Logique fondée sur l’avenir

Responsabilité individuelle Responsabilité de l’équipe

Perspectives locales Perspectives mondiales

Organisation différentiée et segmentée

Programmation : approche linéaire

Ère industrielle Ère de l’information

Les modèles de gestion (2)

Avant révolution Après révolution

Emploi à vie

risque changement minimum

gestion : confrontation

Concentration des récompenses

expertise administratif

continuité

fragmentation - spécialisation

vision éclaté du travail

fidélité aux règles

Aptitude à l’emploi à vie

occasions changement max.

Gestion : collaboration

diffusion des récompenses

expertise technique

discontinuité continue

organisation holistique

vision intégrée du travail

recherche de nouvelle règles

L’évolution des approches de l’Entreprise

profit prioritaire

Concepteurs distincts

des exécutants

satisfaction prioritaire

Concepteurs et exécutants

confondus

Production de masse Production au plus juste

Commercialisation distinctede la production

Commercialisation intégrée

Organisation hiérarchisé

services fonctionnels distinctsOrganisation / équipes

équipes transversalesPerformance : contrôle

et dominante financière

Économies d’échelle

Performance : améliorationet ouverture

Gestion du temps

Capital matériel Capital humain

Distance fournisseurs / clients Partenariat fournisseurs / clients

Hier Aujourd’hui

L’Entreprise et ses Marchés (1)

Le Marché technique :» Technologies,» Savoir faire» Expérience

– Conception– Étude – réalisation– Production

Le Marché Financier :» Les Capitaux» Les créances clients» Dettes fournisseurs» Trésorerie» Les placements financiers

Le Marché clients :

» Les clients actuels

» Les clients potentiels (prospects)

» Les clients futurs (suspects)

Le Marché fournisseurs :

» Les fournisseurs actuels,

» Les fournisseurs potentiels,

» Les fournisseurs non identifiés

Enjeux et Missions de la fonction Achat

Cohérence avec la Politique générale de l’entreprise

Détermination et conduite de la politique d’achat

Participation à la définition des besoins Réduction des coûts globaux Gestion des fournisseurs Pouvoir de Négociation Gestion des risques liés à l’acte d’achat Mesure des performances

Politique d’achat (exemple)

La fonction Achat est une des composante stratégique de l’entreprise, au service de son fonctionnement, de son développement et de la satisfaction de ses clients.

Dans cet esprit, nous voulons :

1°) Construire à long terme une relation gagnant / gagnant avec nos principaux fournisseurs.

Apprendre à mieux nous connaître pour mieux nous comprendre Vous associer à nos objectifs de développement Nous engager solidairement sur des objectifs de progrès Mettre en place des commandes programmes basées sur des

prévisions Un engagement clair de respect du délai contractuel Une qualité de service en adéquation avec les besoins du

marché

Politique d’achat (suite)

Des partenaires en bonne santé financière Etre considéré comme client privilégié

2°) Travailler sur la notion de coût global du produit : Privilégier le coût réel plutôt que le prix apparent Optimiser tous les critères de choix des produits Etre à votre écoute pour solutionner les problèmes et remédier

aux dysfonctionnements vous associer à nos objectif de réduction des coûts Dégager des gains de productivité réciproques

Politique d’achat (suite)

– 3°)Inscrire notre action dans l’approche certification qualité ISO 9002 :

Privilégier les fournisseurs certifiés Soutenir les fournisseurs engagés dans une démarche qualité Travailler à éliminer les coûts de non-qualité internes et externes vous impliquer dès la conception des produits nouveaux et dans

l’amélioration des produits existants Mesurer votre performance avec des indicateurs objectifs et

vous en informer régulièrement Assurer la transparence tout en préservant la confidentialité

DEVELOPPERUne dynamique de progrès réciproques

Une spirale de succèsLe P. D. G. Le Responsable Qualité Le Responsable Achat

Contraintes de la fonction (1)

Fonction Achat : Interface Entreprise / Marché» Situation d’achat :

– Intégrité de l’acheteur– Dualité dans les compétences– Dualité (apparente) achats stocks– La relation acheteur / vendeur

Cde perdue pour l’un besoin non satisfait pour l’autre

Homme Acheteur : L'achat c'est facile : Tout le monde achète ? Influence de l'économie libérale. Perception de l'achat :

Achat dépense : centre de coût ( Négatif ) Achat satisfaction du besoin : centre de profit (Positif )

Homme Négociateur : Perception du profil ( techniques de négociation )

Subjectif, incertain, difficilement quantifiable

Autonomie Par rapport aux autres, par rapport à lui même

Acheteur HOMME

ACHAT : Accord PRECAIRE Notion de COMPROMIS Insatisfaction dans l'ABSOLU

Relation client / fournisseur transversale. Jugement de valeur sur résultats. Situation conflictuelle.

Positionnement de la fonction ACHAT

Relations Internes : Participation à la définition des besoins. Elaboration du contrat d'achat. Suivi des contrats et information des utilisateurs. Information des clients internes.

Relations externes :Prospection des marchés.Sélection des fournisseurs. Négociation. Rédaction des contrats. Règlements des litiges.

Les rôles de l'acheteur (1)

Dans son entreprise : Rôle de Technicien :

Connaissance de son métier. De ses produits. De ses techniques d'achats.

Rôle de communicateur : Ecoute active. Interaction entre les différentes fonctions.

Rôle de vendeur : Popularisation des résultats. Promotion de la fonction.

Les rôles de l'acheteur (2)

– Rôle de manager : Animation de l'équipe. Chef d'orchestre de la fonction.

– Rôle de Négociateur : Négociation avec ses clients internes. Partenaires des autres fonctions.

Sur le marché – Garant de son entreprise.– Vendeur de l'image de marque.– Interface entreprise / marché.– Décideur.

Configuration des 5 styles efficaces d’acheteurs

engagement

coopération

A3 DéterminéA5 Battant

A 4 Conciliant

A1 Méthodique A2 Réceptif

A 1 : Acheteur Méthodique

Application scrupuleuse et sans innovation de ses techniques d’achat

Organisé dans son travail, prépare son dossier avec beaucoup de soin

grand souci du détail

pendant l’entretien, ne s’intéresse qu’aux données techniques et

commerciales de la négociation

La relation humaine l’intéresse peu

suit à la lettre son plan de négociation, et consigne exactement toutes les

propositions du vendeur

Ne cherche pas à profiter ders opportunités présentée par le vendeur

Travers : Routine et paperasserie, communication pauvre avec ses

partenaires

A2 : Acheteur réceptif

Ouvert au dialogue, prête une attention soutenue aux propos de son interlocuteur

Commente les choses de façon chaleureuse, en approuvant ou désapprouvant les propositions du vendeur

Établi une relation fondée sur la richesse et l’intensité des contacts humains et relationnels

Respect d’autrui et mise en commun des ressources créatives S’attache à créer une ambiance sympathique avec son

interlocuteur Travers : crédulité, risque de concessions non prévues

par crainte de l’affrontement

A3 : Acheteur déterminé

Attitude reposant sur un raisonnement logique Préparation très minutieuse de la négociation Demande des explications détaillées et précises sur chaque point de

négociation Prévoit les objections du vendeur et imagine des contre arguments Analyse toutes les directions que pourraient emprunter la négociation Conduit l’entretien de bout en bout et l’oriente en fonction de l’évolution

de ses propres objectifs Applique le plan prévu sans se laisser détourner de sa route

Pas ou peu de recours à des arguments d’ordre affectif Ne se soucie pas ou peu de la relation humaine Travers : Attitude autoritaire, campe sur ses positions,

risque de blocage

A4 Acheteur conciliant

Évite les situations conflictuelles

La relation humaine a autant d’importance que les résultats obtenus

Attitude détendue, ouverte attentive à son interlocuteur

Analyse toutes les propositions permettant d’atteindre parfois des

objectifs plus ambitieux

Recherche en permanence les solutions de compromis

Négociateur prudent, demande un temps de réflexion avant de

s’engager définitivement

Travers : Attitude manipulatrice, exploite les failles du

vendeur bluff pirouettes promesses

A5 : Acheteur Battant Décidé à gagner quoiqu’il arrive Sait apprécier et jauger son interlocuteur Développe des arguments forts Fait ressortir aussi bien les avantages du vendeurs que les siens propres Grand professionnel expérimenté Sait faire preuve de fermeté sur les points essentiels Se montre plus souple sur les autres Se fixe des objectifs ambitieux mais réalistes Utilise toute le dimensions de la négociation si elles augmentent ses chances de

réussite Apprécie les propositions innovantes car elles servent ses ambitions et celles de

son entreprise Travers : risque de devenir présomptueux, de se fixer des

objectifs de + en + ambitieux et de ne plus pouvoir faire de concessions.

Modèle des quatre stades de développement stratégiques achats

STADE 1 :

Passivité

Pas de stratégie : l’acte d’achat est initialisé par les demandes des autres départements quien réalisent directement une bonne partie.

La sélection des fournisseurs est faite essentiellement sur le prix et la disponibilité.

STADE 2 :

Autonomie

Optimisation des techniques et des pratiques.

Beaucoup de temps à professionnaliser la fonction, en introduisant :

Informatisation des achats,

Programmation des ordres,

Communication avec les fonctions techniques.

STADE 3 :

Contribution

Soutien de la Direction Générale

La fonction achat est vue par la Direction Générale, comme une fonction opérationnelleessentielle.

Elle en attend un support et un moyen pour renforcer la compétitivité, en fournissant auxutilisateurs des informations sur les modifications de prix et de disponibilité.

STADE 4

Intégration

Contribution active à la stratégie.

Le rôle de la fonction a évolué de celui de « facilitateur » à celui de « contributiff »à partentière.Rôle essentiel dans la mise en œuvre de partenariats fournisseurs.Liens permanents avec les systèmes d’information des autres fonctions.

ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (1)

FONCTION COMMERCIALE : Spécifications et normes des produits. Typologie des clients. Volume des commandes client. Délais de livraison. part à l'exportation. Vente en devises étrangères.

FONCTION FINANCIERE : Niveau et évolution des prix d'achat. Volume des stocks. Délais de paiement. Conditions d'achats.

FONCTION TECHNIQUE :

1° ) Production : Nomenclatures. Normes techniques. Cahier des charges fonctionnel. Stocks sécurité. Stock consignation. Standardisation.

FONCTION TECHNIQUE :

2° ) Recherche et Développement : Nouveaux produits. Nouveaux procédés. Matériaux de substitution. Veille technologique. Nouveaux métiers.

FONCTION QUALITE : Plan qualité. Taux de rebut. Coût de retouche. Coûts administratifs de traitement des

anomalies. Assurance qualité fournisseur.

Évaluation, notation, plan de progrès.

FONCTION RESSOURCES HUMAINES : Plan de carrière. Formation. Définitions de fonctions. Qualifications.

Relations Achats /

Approvisionnements (1)

Un couple à responsabilité partagée : Contenu et objectif différent, Distinction variable suivant :

– La taille de l’entreprise,– son mode de fonctionnement,– ses contraintes marchés,– sa culture.

Relations Achats /

Périmètre d’intervention de la

fonction achat :– Participe à la définition des besoins– détermine et conduit la Politique d’achat– Met en œuvre les stratégies de l’entreprise sur le marché

fournisseur– Assure la préparation, la négociation et la rédaction des

contrats d’achat ainsi que la gestion.– Intervient dans les règlements de litiges non solutionnés

par les approvisionnements.

Relations Achats /

Périmètre d’intervention de la fonction Approvisionnements :

– Défini et met en œuvre la programmation des besoins,– S’assure du respect des délais de livraison,– Assure la gestion administrative des livraisons,– Gère les stocks de produits achetés,– Procède au règlement des litiges.

Nota : Dans la gestion des flux l’acheteur se positionne en amont mais il peut également se replacer en aval

Relations Achats /

Approvisionnements(4)

Ce partage de responsabilité n’est pas que formel, il correspond à des méthodes et des outils de travail, à

des compétences et à des profils très différents.

Les travers de la fonction achat

1 ACHAT ROUTINE : Trop bonne connaissance du fournisseur, beaucoup

de plaisir à se rencontre, on se tutoie, si on cherchait un peu on trouverait sûrement moins cher, et une qualité plus conforme à notre attente. D’abord, ce n ’est pas sûr et puis quand on l’appelle, il est toujours là…

Danger : Il ne faut pas confondre ROUTINE et relation durable. Pas de vision stratégique, pas de recherche de progrès . Caractéristique d’une Entreprise vieillissante.

2 ACHAT JOUEUR : Opposé du précédent, on change pour le plaisir de

changer sans évaluation des fournisseurs, le facteur risque est maximal en permanence.

Danger : Pas de politique bien défini avec les fournisseurs, et ceux-ci finissent par le savoir. Lorsque on a épuisé tous les fournisseurs, on

recommence et dans quelles conditions ?

3 ACHAT AVARE : Leitmotiv : « vous êtes trop cher » le prix n’est

jamais bon par définition,mais on précise que notre objectif n°1 c’est la qualité : curieuse logique d’achat.

Danger : le prix correspond à une prestation globale, un fournisseur n’est pas cher dans l’absolu, il est cher par rapport à des exigences. Un achat bon marché qui ne donne pas satisfaction sera toujours trop cher.

Les travers de la fonction Achat

4 ACHAT AUTOCRATIQUE : L’acheteur se comporte comme un potentat et

distribue les commandes selon son bon vouloir, et tient les fournisseurs sous sa dépendance.

Danger : l’argent de l’entreprise ne sert pas à flatter l’ego d’une personne, un fournisseur n’est pas un serviteur, s’il ne trouve plus d’intérêt dans la relation, il partira.

5 ACHAT PERFECTIONISTE : Tous doit être parfait : on vérifie et on re-vérifie. Les

documents envoyés sont irréprochables. L’entreprise ne tolère aucune approximation.

Danger : Cette volonté de paraître coûte inutilement cher, et surtout elle fait perdre du temps et donne l’idée au fournisseur que l’entreprise est disposée à payer pourvu qu’on lui propose le meilleur.

Difficile après d’expliquer qu’on veut faire des économies.

6 ACHAT PATERNALISTE : On se sent un peu protecteur, investi d’un rôle social,

ce qui est recherché, c’est d’abord la qualité de relations. Bien sûr on achète français et on le fait savoir…

Danger : Une PME n’a pas les moyens d’une telle politique, les frontières sont largement ouvertes et la concurrence est âpre.

7 ACHAT AUTARCIQUE : L ’entreprise sait ce qu’elle veut et dicte sa loi, les

fournisseurs devant se plier à ses exigences. Ce que peuvent suggérer les autres ne nous intéressent pas. Le Benchmarking, encore un mot à la mode mais très peu pour nous...

Danger : Personne ne peut avoir raison seul, même si on est leader dans sa branche, on n’a pas le monopole des bonnes idées. Les suggestions des fournisseurs sont peut être intéressées, ce n’est pas pour autant qu’elles sont mauvaises.

8 ACHAT ADMINISTRATIF : La même rigueur est appliquée à toutes les

commandes quel que soit le risque et le montant. Effet pervers de la norme ISO.

Danger : Passer trop de temps sans discernement, il faut savoir faire l’impasse sur un certain nombre de choses quand l’enjeu est faible.

Les méthodes simples sont économiques, souples, rapides et efficaces

9 ACHAT QUALITE PLAISIR : On achète la qualité pour la qualité, pour ce qu’elle

est, pas pour sa finalité.Un peu comme un article de luxe, on n’est pas déçu, mais on le paye…

Danger : l’acheteur trop dépendant des techniciens ou trop technicien lui même peut se laisser aller à cette tentation.

10 ACHAT POMPIER : Tout est urgent, le seul critère d’achat devient le

délai. Tout est dépannage… Danger : Soit l’entreprise subie le marché et ne le

maîtrise pas, soit l’organisation est défaillante, et ne permet pas à l’acheteur de faire correctement son travail.

Si plus de 15 % des commandes à traiter sont de ce type, une correction s’impose.

Analyse de la semaine de l ’acheteur

1 journée en visite.

1 journée en réunion

½ journée à recevoir des représentants des fournisseurs

1 journée au moins à des tâches purement administratives

½ journée si ce n’est plus à la gestion des urgences, aux modifications…

– Le téléphone qui sonne constamment et qui achève de faire perdre une bonne part de l’efficacité restante.

– Une étude fait ressortir que un cadre n’arrive pas à passer plus de 17 % de son temps de travail sur un même dossier sans être interrompu pour une cause quelconque..

Principales causes de perte de temps (1)

Celles dont on parle souvent :» Le téléphone» Les autres» Les réunions inefficaces» La paperasserie» Les procédures trop lourdes» le manque de moyens

– matériel, – en personnel, – en compétences

» Le manque de coordination» Le manque de priorité» Les directives contradictoires» Le manque d’information

Principales causes de perte de temps (2)

Celles qu’on minimise :» Le manque d’objectifs clairs et écrits» la planification insuffisante» le manque de clarté dans les communications» la motivation par l’urgence» le manque de clarté dan les délégations» trop de temps passé à traiter du travail routinier et des détails» le manque de « fini » des tâches» Le manque d’autodiscipline» l’indécision» Le manque de confiance en soi» le report des tâches (tendance à remettre à plus tard…)» La précipitation (travail par impulsion)» le manque de préparation» le perfectionnisme, la maîtrise insuffisante des situations ….

Quelques pistes de solutions

Passons du temps «spontané» au temps «maîtrisé»

Vouloir tout faire Arbitrer, choisir, éliminer

Répondre aux sollicitations dans l’ordre oùelles arrivent

Fixer des priorités

Privilégier l’urgent Choisir en fonction de critères pertinents

Réagir le plus vite possible aux diversessollicitations

Prendre du recul, résister à la pression àcourt terme

Se consacrer d’abord et surtout à ce qui estfacile, connu, court, intéressant

Repérer les tâches que l’on a tendance àéviter, différer et s’autodiscipliner

Se lamenter et se « victimiser » Etre lucide et avoir une approcherésolutive

Traiter les symptômes Prévenir et évaluer

Poids des routines et des rituels Créer, adapter, optimiser

LE PROCESSUS OPERATIONNEL DE

L’ACHAT

LE PROCESSUS OPERATIONNEL DE

L’ACHAT

Le Marché

Caractéristiques d'un MARCHE

UNE OFFRE.

. UNE DEMANDE.

UNE INFORMATION SUR L'OFFRE ET LA DEMANDE.

Les types de marchés (1)

Rappel des différents types de marché :

Demande

offre Un vendeur

Quelques vendeurs

De nombreux vendeurs

Un acheteur

Quelques acheteurs

De nombreux acheteurs

Monopole bilatérale (4)

Monopole contrarié

Monopole (2)

Monopsone contrarié

Oligopole bilatérale

Oligopole

Monopsone (3)

Oligopsone

Concurrence(1)

Les types de marches (2)

1 Marché fournisseur équilibré et dispensé.

2 Marché fournisseur concentré.

3 Marché fournisseur Atomistique.

4 Marché fournisseur équilibré et

concentré.

L'étude de marché

Rappel de quelques notions sur le marché :Fluidité : Facilité que chaque partie possède de

changer de partenaire (jeu concurrentiel ouvert.)Viscosité : Freinage de l'effet concurrentiel des offres

et des demandes.Atomicité : Autonomie des acheteurs ou des vendeurs

entre eux (quantités échangées les plus petites possibles par rapport à la quantité globale mise sur le marché.)

Elasticité : Quantités varient en même temps que les prix.

Inélasticité : Quantités identiques quels que soient les prix possibles.

La concurrence

Action du vendeur : Chercher à la limiter. Action de l'acheteur :

Rechercher la situation de concurrence maximale. 2 niveaux de préoccupation :

La concurrence entre les différents fournisseurs. La concurrence entre les différents acheteurs sur

un même marché, sur un produit, sur un fournisseur.

Sensible en situation de pénurie. Agissante pouvant procurer un avantage

concurrentiel. Vitale pour un produit nouveau.

Le contact avec le Marche

Réception des fournisseurs :– Savoir écouter.– Créer un climat propre aux confidences.

Visite des salons et expositions. Visiter les fournisseurs :

– Recherche d'une information concrète.– Comparer le discours du vendeur et la réalité

de l'entreprise.– bien préparer sa visite.– Préparer la motivation des fournisseurs

pour l'avenir.

Les phases de l'achat

La prospection : État d'esprit. Acheteur pourvoyeur d'informations de

l'entreprise. Recherche d'informations de toutes

natures. L'étude de marché. Le contact avec le marché. La constitution d'une documentation.

La documentation

Besoin pour : La prospection. L'acte d'achat.

Documentation générale fournisseur : Les fichiers:

Fichiers fournisseurs. Fichiers professionnels. Fichiers articles. Fichier couples produits / fournisseurs.

Les statistiques. La réglementation générale.

C'est un OUTIL DE TRAVAIL

LA CONSULTATION (1)

Pourquoi consulter ?

On consulte pour : Actualiser les informations recueillies pendant

la phase de prospection. Obtenir une volonté d'engagement. Renforcer les motivation des fournisseurs.

LA CONSULTATION (2)

Quand consulter ?– Nouveau produit.– Variation sensible du besoin quantitatif.– Changement des critères stratégiques.

Moments favorables : Conjoncture prix en baisse. Disparition de votre fournisseur. Remise en cause d'un fournisseur.

Moment défavorable Conjoncture prix en hausse. Achats de faibles valeurs. Achats constants et répétitifs.

Acte économique et financier pour les deux parties

Notion de délai (1)

Délai économique d'approvisionnement : Délai pour lequel : à quantité et qualité égales le prix de

revient objet acheté est le plus faible. Délai final de satisfaction du besoin :

Délai interne + délai externe– Délai interne :

Définition du besoin. Prospection. Appel d'offre. Négociation. Rédaction de la commande. Réception de la commande. M A D ou installation.

Notion de délai (2)

–Délai externe :

Enregistrement et ordonnancement de la commande.

Approvisionnements Matières. Fabrication et contrôle. Emballage et expédition. Transport et dédouanement.

Coûts d'approvisionnements

P. U. R. H. T :

P. A + Transport + emballage + assurance P. A. R. :

P. A. + Transport +emballage + assurance + taxes C. PA : Coût de passation de commande C. PO : Coût de possession du stock Objectif de l'acheteur : PAR +CPA+CPO : somme

minimale

Le Coût de Passation (C. Pa)

Lié à l’existence de la fonction achat Liste des éléments à prendre en compte :

– Salaires et charges des sections : d’achat, de réception quantitative et qualitative, de comptabilité fournisseurs.

– Frais de déplacement des acheteurs et éventuellement des contrôleurs.

– Frais de fonctionnement (timbres, tél. fax…)– Fournitures et imprimés– Amortissement matériels et locaux,– Énergie dépensée– Coûts informatiques...

Le Coût de Possession (C.Po)

Lié à l’existence d’un stock dans l’entreprise.» Correspond au loyer de l’argent immobilisé.

Salaires et charges fonctions gestion des stocks et magasinage. Loyer ou amortissement locaux utilisés. Frais d’éclairage et de chauffage. Énergie dépensée pour maintenir la qualité des produits stockés. Entretien stocks et matériels. loyer ou amortissement des moyens de manutention. Frais d’assurance. Pertes éventuelles. (coulage ou détérioration)

La comparaison des offres (1)

Phase 1 : Faire l'inventaire des réponses. Phase 2 : analyser les offres.

– Éléments certains. (chiffrés et mesurables.)– Éléments optionnels. (temps, variantes)– Éléments incertains. (incohérences ou

imprécisions.) Phase 3 : Classement des données par nature

Fournisseurs. Prix. Qualité. Délai.

La comparaison des offres (2)

Phase 4 : procéder aux alignements.(voir tableau)

Phase 5 : Dégager des couples de comparaison :

– Prix / aptitude à l'emploi.– Prix / quantité.– Prix / délai. – Prix / fournisseur.– Aptitude à l'emploi / Quantités.– Aptitude à l'emploi / Délai. – Fournisseur / Délai.

Identification du couple Stratégique :

OFFRE / FOURNISSEUR

Tableau d’alignementsFamille : Produit : plan date

Critères prix fournisseurs

•Prix unitaire.Parité monnaie

Prix unit FF

•PaiementCorrectif paiement

Prix corrigé

•transportCorrectif transportPrix corrigé•dédouanement

Correctif dédouanement

Prix corrigé

Prix de comparaison

Tableau d’alignements

Famille : Fonte GS Produit : Traînard HES 400 Plan : 1 53104 Date : 04-02-90

Critères prix

fournisseurs

•Prix unitaire. Parité monnaie USDPrix unit E

•PaiementCorrectif paiement

Prix corrigé

•transportCorrectif transportPrix corrigé

•dédouanementCorrectif dédouanementPrix corrigé

Prix de comparaison

ALAIN POTISJE HUBERT FATONE BIDEZ

535 4501,1419

557 456 495

535 637 557 456 495

90 j 30 j 30 j 60 j 30 j 2 %

+ 3 % + 3 % + 1,5 % + 1 %535 529,27 573,71 462,84 499,95

Franco Franco front. Départ Départ Départ

+ 4% + 2,5 % + 3,5 % + 2 %535 550,44 588,05 479,04 509,95

27,44 120577,88 599,04

535 577,88 588,05 599,04 509,95

Tableau d’analyse et de comparaison des offres

Fournisseurs

PRIX en E

COEFFICIENTS CORRECTIFS en %

Coefficient correctif

Prix Pondéré

Qualité

0 à 20

Respect délai

0 à 15

Service

0 à 10

DUPONT

53 20 % 10 % 5 % 1,35 71,55

DUBOIS

48 15 % 15 % 8 % 1,38 66,24

MARTIN

49 0 % 0 % 8 % 1,08 52,92

BAUPRE

50 5 % 10 % 3 % 1,18 59

JOLIBOIS

56 10 % 10 % 5 % 1,25 70

MEROUGE

54 20 % 5 % 10 % 1,35 72,90

56 0 % 0 % 5 % 1,05 58,8

MATRICE DE DECISION/ CHOIX DES

FOURNISSEURSProduit analysé : Moteur électrique 10 K WEchelle de notation : 1 à 5Prix objectif : 206 E qtités :1500 /an

Fournisseurs Prix

( 0,30)

qualité(0,20)

logistiqueQtités mini

d’appro(0,15)

Qualité deshommes(0,15)

Santéfinancière

(0,10)

Capacité deproduction

(0,05)

innovationtechnique ou

avancetechnologique

(0,05)

Résultats Observation

A 229 2 0,6 5 1 3 0,45 5 0,75 5 0,5 3 0,15 5 0,25 28 3,7 3 prix >B 251 1 0,3 5 1 4 0,6 4 0,6 3 0,3 2 0,1 4 0,2 23 3,1 8 prix >C 221 3 0,9 5 1 5 0,75 4 0,6 5 0,5 4 0,2 5 0,25 31 4,2 1 prix >D 183 5 1,5 3 0,6 3 0,45 1 0,15 2 0,2 5 0,25 1 0,05 20 3,2 7 prix <

E 201 5 1,5 4 0,8 5 0,75 2 0,3 3 0,3 5 0,25 2 0,1 26 4 2 prix <F 244 1 0,3 5 1 4 0,6 4 0,6 4 0,4 4 0,2 4 0,2 25 3,3 5 prix >G 239 1 0,3 4 0,8 3 0,45 5 0,75 5 0,5 4 0,2 5 0,25 27 3,25 6 prix >H 213 4 1,2 3 0,6 2 0,3 3 0,45 5 0,5 5 0,25 4 0,2 26 3,5 4 prix >Décision : C ; E ; A ; H ;

Choix du fournisseur

Le choix final du fournisseur sera fait en fonction de 2 paramètres fondamentaux :

L'enjeu : Ce que l'on peut gagner ou perdre dans la décision d'achat.

Le risque : L'évaluation d'un mal ou d'un dommage potentiel pour l'entreprise,

Et 3 critères : Économique.

Technique.

Financier.

CHOIX : Binôme Achat / Technique

La négociation

Phénomène permanent dans le déroulement de l'achat :

En interne En externe–Domaine de l'incertain dépend de facteurs

économiques, mais aussi et surtout Psychologiques.

–Moyen pratique pour tendre vers une harmonisation relative de l'offre et de la demande.

Définition du Contrat

Convention par laquelle une ou plusieurs personnes s’obligent envers une ou plusieurs autres, à donner, à faire ou ne pas faire quelque chose

article 1101 du code civil.

CONTRAT SYNALLAGMATIQUE

=Engagement réciproque

des deux parties

Il y a contrat dès lors que :

Il y a accord sur :un objet,

une quantité,

un prix

LE CONTRAT PEUT ÊTRE ORAL

La commande écrite est une confirmation pas

une obligation

OFFRE + ACCEPTATION

= CONTRAT

COMMANDE SANS

NON VALABLE SANS ACCUSE DE

RECEPTION

DANS LE CADRE D ’UN CONTRAT

EN DROIT COMMERCIAL, LE

DERNIER ECRIT FAIT FOI

Éléments constitutifs d’un contrat d’achat

Les Co-Contractants La durée L’objet le prix et sa nature Le délai de livraison ou d’exécution la qualité la garantie

Autres éléments du contrat

La clause de confidentialité l’attribution de juridiction la clause compromissoire le droit applicable (contrat internationaux)

Les 4 volets du contrat d’achat

1° La Partie Commerciale :» Quantités» Prix» Date de livraison» Conditions annexes

– Emballages– transports– Conditions de paiement

2° La partie technique :» Spécification technique» Cahier des charges fonctionnel» Références normalisées» Conditions de réception et de contrôle

3° La partie Juridique :»Pénalités

»Cas de force majeure

»Annulation du contrat

»Lieu de juridiction

»Clause d’arbitrage

4° La Partie Administrative :» Accusé de réception de commande

» Bulletin de livraison

» Liste de colisage

» Facturation

Le Contenu d’une Commande (1)

Nom et adresse du fournisseur Référence de l’offre Date et N° de la commande Désignation complète du produit (plan cdcf, spécification

norme outillage, modèle) Quantité et unité de mesure Nature du prix (franco départ HT devise incoterm) Les majorations diverses (emballage, assurance…) Les minorations diverses(remise, ristourne, rabais, escompte) Les conditions de dédouanement.

Le Contenu d ’une Commande (2)

Le taux de TVA usité Les conditions de paiement Les termes de paiement éventuels Les modes de règlement Le lieu de livraison (si différent du lieu de cde) Délai et cadencement Clauses diverse (pénalités garantie, réception en usine, certificat

matière…) Signature Référence aux conditions générales d’achats

figurant au verso de l’ex. fournisseur

DIFFERENTES FORMES DE CONTRATS

La commande simple. La commande ouverte. la commande marché ou commande

programme. Le Contrat cadre. Le Contrat de partenariat.

La Commande Marché (1)

Type de produits :» Concerne essentiellement les produits ou article

avec les caractéristiques suivantes :– Cycle de fabrication long– Prix élevé– Approvisionnement sécurisé– Produit stratégique à fort impact sur la production et la

satisfaction du client– produit ou article nécessitant un approvisionnement

chez les fournisseurs eux-mêmes.

La Commande Marché (2)

Principe de fonctionnement :» Technique du mois glissant » Période ferme à définir conjointement

– quantités fermes quelque soit la consommation réelle

» Période prévisionnelle affinée» Période prévisionnelle indicative

Avantage :» Sécurité d’approvisionnement» Délai neutralisé dès la 2° livraison

La démarche de Partenariat (1)

1°) Définition : Politique basée sur des relations privilégiées et durables entre deux parties fortement motivées. Il apparaît comme une relation gagnant / gagnant entre deux entreprises dont aucune ne peut pleinement imposer sa loi à l’autre

2°) But : Coopérer pour gagner

Optimiser les intérêts communs aux partenaires pour assurer leur développement mutuel.

Chacune des partie doit trouver des avantages dans l’approche retenue

Principes fondamentaux et mots clés : La COOPERATION

A tous les niveaux de l’entreprise. Éléments du contrat définis en commun. Rôle d’interface unique de la fonction achat.

La VERITE Tous les engagement pris doivent être tenus. Le Client ne doit pas exiger de son fournisseur plus

qu ’il n’est nécessaire. LA SYNERGIE

Progresser ensemble et non pas au détriment de l’autreValorisation mutuelle des caractéristiques propres.

LE LONG TERME : Collaboration entre 3 et 5 ans Absolument indispensable pour apprendre à se connaître, se

parler évoquer les problèmes non en terme conflictuels, mais en échange indispensables pour préserver les intérêts de chacun.

Indispensable pour rentabiliser l’approche car les résultats s ’obtiennent dans la durée.

LA CONFIANCE : Maître mot et condition sine qua non de tous les

autres principes énoncés. Elle cimente et nourrie la relation entre les deux

sociétés.Elle doit être déclinée à tous les étages de l’édifice

Éléments fondamentaux d’une relation de partenariat :

L’organisation interne du fournisseurLe degré de confiance mutuel entre les deux partenaire

et son potentiel d’évolutionLa volonté réelle de partager des informations sensiblesla réalisation d’investissements conjointsLa complémentarité des approches stratégiquesLa volonté d’entreprendre une démarche de réduction

des coûtsLa compatibilité des systèmes d’informationL’harmonisation des procédures

Attentes des partenaires : Acheteur (client)

Une réduction du temps de réponse dans les échanges

Le respect scrupuleux des engagements pris en matière de délai

Une démarche d’AQF devant tendre vers le 0 défaut Une réduction des coûts pour préserver la

compétitivité mutuelleUne participation active à l’innovation

Attente des partenaires : Vendeur (Fournisseur)

Fidélité du client Croissance liée à celle du client

partage des profits et des risques Progrès en qualité et en répétitivité de cette qualité Meilleure productivité et compétitivité

information qualitative sur la concurrence veille technologique…

Meilleure régularité des flux commerciaux entre les deux partenaires

Amélioration du climat social

Le Contrat de Partenariat

Nécessité d’établir d’abord un partenariat interne

Dialogue ouvert entre toutes les fonctions des deux entreprises, et relations fondées sur la confiance

Définition d’objectifs et de moyens Partage des gains et des risques Avantages réciproques Bilan Forme la plus exigeante de la relation

client / fournisseur

LA SOUS-TRAITANCE (1)

PRODUIRE OU ACHETER FAIRE OU FAIRE FAIRE Démarche d’impartition

IMPARTITION contraire d’INTEGRATION Bilan Technico-Économique Mesure de l’impact social Décision stratégique engageant l’avenir de

l’entreprise et de ses salariés.

Idées forces de l’impartition :» Focalisation sur le métier de base» Synergie de coopération inter entreprises» Flexibilité organisationnelle» Aménagement d’un réseau de partenaires» Fluctuation de charges» raisons techniques» raisons financières Forte interaction avec l’environnement, forte part de

marché partenariat et externalisation

Idées forces de l’intégration :» Dépendance vis à vis d’un fournisseur trop

puissant» Dépendance vis à vis d ’un partenaire

fragile» Confidentialité (secrets technologiques)

» Stratégie (haut niveau de qualité, meilleure sécurité d ’appro., Économie d ’échelle)

Faible interaction avec l’environnement, faible part de marché.

Différents types de sous-traitance :

»Sous-traitance conjoncturelle de capacité,

»Sous-traitance structurelle de métier ou de spécialité

Le Contrat de sous-traitance

Éléments particuliers :» Définir le périmètre d’intervention.» Cerner le cahier des charges.» Indiquer les limites de

responsabilités.» Préciser les acomptes versés.» Propriété des outillages.» Confidentialité.» Propriété des documents.

LE CONTRAT DE PRESTATIONS DE

SERVICES

Obligation de moyen (engagement) Obligation de résultat ? Forfait Régie

Les conditions de garantie

Notion de garantie légale Garantie pièce Mains d’œuvre Déplacement Délai Durée Conditions de prolongation

Les contrats internationaux

L’achat à l’importation » La langue du contrat» Le droit applicable» Le choix des incoterms

– Le transfert de risque– Le transfert de frais

» Les Conditions de paiement particulière– ouverture de la lettre de crédit documentaire

LE CREDOC (schéma de fonctionnement)

Déroulement d ’un CREDOC (document contre paiement)

AcheteurImportateur

Banquier acheteur

Corresp. étranger

Vendeurexportateur

Dde ouverture credoc au vendeur

Ouverture credoc chez correspondant

Informe de l ’ouverture credoc

Expédie les marchandises et le connaissement

Banquier remet doc au

correspondant qui le règle

Banquier remet doc à l’acheteur

qui le rembourse

Correspondant envoi documents au banquier qui

le rembourse

Navire à l’arrivée

Navire au départ

Acheteur remet connaissement

autransp. Qui délivre

la marchandise

Credoc

marchandises

documents

INCOTERMS 2000 (1)

Les INCOTERMS peuvent être classés en 4 groupes distincts :

» Groupe E (départ)

» Groupe F (transport principal non acquitté)

» Groupe C (transport principal acquitté)

» Groupe D (arrivée)

Les incoterms 2000 (2)

Groupe E :– EXW : Départ usine

Groupe F – FCA : Franco transporteur– FAS : Franco le long du navire– FOB : Franco à bord

Groupe C– CFR : coût et fret– CIF : coût assurance frais– CPT : Port payé jusqu’à... – CIP : Port payé assurance comprise jusqu’à

Les incoterms 2000 (3)

Groupe D : DAF : rendu frontière DES : rendu port de destination DEQ : rendu à quai DDU : rendu droits non acquittés DDP : rendu droits acquittés

LES PENALITES

Elles sont contractuelles Elles peuvent être appliquées :

» sur retard» sur performance

Elles sont libres Elles doivent être crédibles Elles sont fonction du risque couru Elles doivent être formulées explicitement

Le Cas de Force Majeure

3 conditions complètes doivent être réunies pour justifier de son application :» Insurmontable» Imprévisible» Extérieure à l’Entreprise

et de nature à rendre impossible l’exécution du contrat

La clause de Réserve de Propriété

Loi DUBANCHET: » Transfert de propriété » Transfert de risque » Assurance de la marchandise en dépôt.

3 conditions :– marchandise clairement identifiable par le

requérant – Marchandise n’ayant été ni montée ni

transformée– conservation en l’état (emballage d ’origine)

Fonctionnement de la formule de révision de

Prix Principe d’élaboration :

Ces % sont des coefficientsLes éléments de la formule M, S, Psd vont se moduler en fonction

des changements des cours, A restant invariant.

Marge brute partie fixe (A) ex : A = 10 %

Salaire (S) ex : S = 45 %

Matière (M) ex : M = 30 %

Produit et Sce. divers (Psd) ex : Psd = 15 %

Révision des prix Formule de révision de Prix :

» Exemple de formule de révision de prix :La formule classique la plus couramment utilisée se présente

comme suit :» P = P0 ( a + b *M + c S + d * Psd ) M0 S0 PSDB0dans laquelle :P = prix à payer résultant du calcul,Po = prix convenu à la cde,a : coefficient appelé partie fixe,b : représente l ’incidence de la matière sur le prix convenu,Mo : indice matière de départ,M : indice matière à la date de référence convenue,c : indice Main d ’œuvre dans le prix convenu,So : indice salaire de départ,S : indice salaire de référence à la date convenued : représente l ’incidence et les indices des produits et services divers

Application de la formule

Exemple d ’application :» Po = 60 000 F» So = 400» S = 440» Mo = 660» M = 710» Psdo = 360» Psd = 380

Le prix révisé sera donc :P = 60000 (0,1+ 0,3 x710 +0,45 x 440 + 0,15 x 380) = 660 400 360Détail :710 : 660 x 0,30 = 0,322440 : 400 x 0,45 = 0,495380 : 360 x 0,15 = 0,158

Total : 0,10 + 0,322 + 0, 495 + 0, 158 = 1, 075 soi t 60 000 x 1, 075 = 64500 F

L'exécution du contrat

Obligations du Vendeur : Délivrer la chose vendue :

Dans le délai convenu. Dans la quantité souhaitée. Dans la qualité définie. Au prix convenu.

Obligations de l'acheteur : Actions à mettre en place pour garantir ces obligations

Le suivi de la commande. La réception quantitative. La réception qualitative. L'ordonnancement du paiement de la facture.

La Relance

Qualités du Relanceur : Connaissance de son entreprise et de celle du

fournisseur. Faculté de jugement pour apprécier les "bonnes raisons"

du retard. Accrocheur et opiniâtre pour pousser le fournisseur dans

ses retranchements. Correction et maîtrise de soi. Imaginatif dans les propositions de solutions. Esprit de conciliation. Disponibilité.

Les Conditions Générales d’Achats

Ces conditions sont indispensables pour l’acheteur.» Elles doivent figurer au dos de l’exemplaire

fournisseur.» Elles doivent être claires, lisibles,

évolutives, adaptées à l’entreprise.

La Résolution du Contrat (1)

Le règlement des litiges :» de nature commercial ou financier» lié à un tiers

Causes possibles de litiges – mauvaise organisation chez le fournisseur– mauvaise interprétation du contrat– clauses mal rédigées ou floues– niveau de qualité inférieur à celui requis

La Résolution du Contrat (2)

Les Preuves :» Contrats écrits» Avenants au contrat» Courriers» télécopies (arrêt C.C. 2-12-97)» Compte rendu de réunion» Écrits de toute nature

Couverture du litige par une assurance en garantie de bonne fin.

LES VOIES DE RECOURS

Le Règlement à l’amiable

L’utilisation de la clause d’arbitrage

Porter le litige devant le Tribunal de commerce de l’acheteur

LA MESURE DE L’EFFICACITE DE LA FONCTION ACHAT :

LE TABLEAU DE BORD

LA MESURE DE L’EFFICACITE DE LA FONCTION ACHAT :

LE TABLEAU DE BORD

Représentation d’un Systéme de Mesure

TERRAIN

Tableaude bord

TERRAIN

Construction des indicateur et du tableau de bord

Démarche d ’analyse et d ’exploitation du

tableau de bord

ObservationObservation

AnalyseAnalyse

Constat Constat

AnalyseAnalyse

ACTIONACTION

TYPOLOGIE D'INDICATEURS

Piloter à l'aide d'indicateurs : D'ACTIVITE. DE COUTS. D'EFFICACITE.

UN TABLEAU DE BORD DOIT PERMETTRE D'ANTICIPER

L'EVENEMENT

Il doit avoir un caractère DYNAMIQUE.

Il doit être SIMPLE à comprendre et à utiliser.

Objectifs :

Mesurer les performances.

Piloter l'entreprise.

BUT DES TABLEAUX DE BORD

� Clarifier le système d'information.� Le simplifier.

� Le rendre directement accessible aux utilisateurs.

� Apporter des moyens de PILOTAGE.

Pyramide de décision et d’information

Décision Information

STRATEGIQUE

TACTIQUE

OPERATIONNELLE

Nombreuses, complexesdiversifiées incertaines

Intermédiaires

Peu nombreuses,quantitatives, répétitives certaines, simples

Système d’aide à la décision Système d’aide à la décision

Époque TAYLORIENNE

Mesurer

Pointer du doigt

Sanctionner

Règne des contrôleursCrainte de la mesure / sanctionFrein à l’action

CONTROLE

Aujourd’hui

Mesurer devient l’affaire de tousDonner une visibilité à chacunMotiver et faciliter l’action.

PILOTAGE

Exploiter les résultats

Mesurer

EXEMPLES DE RATIOS D'ANALYSE FINANCIERE DES

FOURNISSEURS

Fonds de roulement net Capitaux permanentsImmobilisations nettes

Trésorerie nette Disponibilités Dettes à court terme

Indépendance financière Capitaux propres dettes financières

Rentabilité d ’exploitation Résultat d’exploitation C A HT

Rentabilité financière Résultats capitaux propres

Crédit client Créances sur clientsCA TTC

RATIOS TABLEAU DE BORD DE GESTION DES STOCKS

C. pa. unitaire Frais de passation des cdesnombre d ’OL

Taux du C. po. Frais de gestion des stocks X 100stock moyen

Respect des délais Nbre de cdes en retardNbre de cdes attendues

Qualité Nbre de rebutsNbre d ’entrées

Satisfaction des utilisateurs Nbre de sorties non satisfaitesNbre de demandes

Plan de trésorerie Montant engagements mois MMontant prévu mois M

EXEMPLES D’INDICATEURS ACHATS / STOCKS

Critère de faisabilité Critère de priorité Maille

1 Nbre moyen de réceptions réalisées 1 2 M

2 Nbre moyen de lignes de réception 1 3 A

3 Nbre de ruptures de livraison fournisseurs 1 1 A

4 Nbre de références en stock 2 1 A

5 Taux de couverture 1 1 M

6 Ecart d’inventaire 2 1 A

7 Valeur du stock 1 1 M

8 Nbre de demandes de réapprovisionnement 2 2 M

9 Nbre de commandes 2 1 M

10 Nbre de consultations 1 2 A

11 Taux de couverture stock 1 1 A

12 Nbre de fournisseurs 2 2 A

13 Turn over fourniseurs 2 2 A

14 Nbre de fournisseurs de C A > 3000 KF 3 3 A

15 Coût indice des prix 1 1 A

16 Nbre de demande de sorties 2 1 M

17 Nbre moyen de lignes de sortie 1 3 A

18 Taux de service 1 1 M

19 Consommation en KF 3 1 M

Tableau de bord Achats stocks (1)

Indicateurs pertinents :» 1°) Achats :

Nbre de cdes livréesNbre de cdes passéesNbre de cdes livrées fractionnéesNbre de cdes passéesValeur moyenne d’une cde : V A nbre de cdesDélai moyen de passation d ’une cde (délai interne)Délai moyen de livraison par grandes familles de produitsValeur achats C AÉvolution des prix d’un panel de produits représentatifs

d ’une tendance

3°) QUALITE :Nbre de rebuts par ligne de cde

Nbre de cdes livrés

CNQF (rebut et retouches)

CNQUEvolution du COQ (coût d’obtention de la qualité)

2°) STOCKS :Valeur Achats Valeurs de stocksTaux de rupture : nbre de cdes servies Nbre total de cdesValeur du stock moyen : stock actif + stock de sécurité 2Taux de possession moyen du stockCoût d ’une ligne de stockQtité / article en stock CMM Évolution du stock d’un panel de produits représentatifs d’une

tendance

5° CONCLUSIONLES ACHATS DANS L’ENTREPRISE

–Une Fonction stratégique

–Une Fonction transversale

–Une Fonction interface

–Une Fonction à haute valeur ajoutée

LES ACHATS EN REALISANT LA MARGE DE L’ENTREPRISE CONTRIBUENT A SON

DEVELOPPEMENT, RENFORCENT SA COMPETITIVITE,ASSURENT SA PERENNITE.

LES ACHATS EN REALISANT LA MARGE DE L’ENTREPRISE CONTRIBUENT A SON

DEVELOPPEMENT, RENFORCENT SA COMPETITIVITE,ASSURENT SA PERENNITE.

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