GESTION DE PROJETS DORRA GUERMAZI AMMOUS

GESTION DE PROJETS

DORRA GUERMAZI

AMMOUS

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CHAPITRE 2

CONCEPTION ET ORGANISATION

DES PROJETS

Le processus d’initiation

Plan

1. Eléments fondamentaux

2. L’environnement de projet

3. Organisation des projets au sein des

entreprises

4. Appréhender le projet: outils

5. Fixer l’objectif du projet: méthode SMART

6. Les documents business du projet

7. Etablir La charte du projet

8. Identifier les parties prenantes

9. Récapitulation: Le Processus d’initialisation

Raison d’être des projets: les projets induisent le changement

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Raison d’être des projets: les projets créent de la valeur

Les projets, les programmes

et les portefeuilles de projets

On appelle programme le regroupement de

plusieurs projets en raison de leurs dépendances ou de contraintesexistant entre eux.

Un portefeuille de projets est simplement une

vue consolidée de certains projets qui ne sont pas nécessairement reliés entre eux.

La complexité des projets

La complexité est une perception d’une

personne fondée sur l’expérience, l’observation

et les compétences personnelles.

Un projet n’est pas complexe, mais est

davantage décrit comme comportant de la

complexité.

La complexité des projets

Certains projets peuvent être qualifiés de

complexes et difficiles à manager. Complexe

et compliqué sont des concepts souvent

utilisés pour décrire ce qui est considéré

comme élaboré ou difficile.

La complexité des projets est généralement

définie selon 3 dimensions:

interdépendances système, interactions

humaines et ambiguïté.

ces trois dimensions de complexité sont définies

comme :

- Le Comportement du système. Les

interdépendances des composants et des

systèmes.

- Le Comportement humain. L’interaction entre

les personnes et les groupes.

- L’ Ambiguïté. L’incertitude quant à l’émergence

de problèmes et le manque de compréhension ou

la confusion.

La trois dimensions de la complexité

Croisements projets/Opérations

Les opérations courantes se situent en

dehors du périmètre d’un projet ;

toutefois, il existe des points d’intersection

là où deux domaines se croisent.

Des changements des opérations de

l’organisation peuvent faire l’objet d’un

projet, en particulier, s’il y a des

changements importants au niveau des

opérations dus à l’introduction d’un

nouveau produit ou d’un nouveau service.

Exemples de Croisements projets/Opérations

Au cours du cycle de vie du produit, les projets

et les opérations peuvent se croiser en certains

points, comme :

- lors du développement d’un nouveau produit,

de l’amélioration d’un produit ou de l’extension

du périmètre opérationnel ;

- lors de l’amélioration des opérations ou du

processus de développement de produit ;

- à la fin du cycle de vie du produit ;

- à chaque phase de clôture.

Récap. des éléments fondamentaux

- les projets induisent le changement

- les projets créent de la valeur

- programme, portefeuille et projet

- la complexité des projets

- le croisement Projets/ opérations

2. L’environnement de projet

Les facteurs environnementaux internes

- Culture, structure et gouvernance organisationnelles.

- Répartition géographique des installations et des

ressources. (les sites de production, les équipes virtuelles, les

systèmes partagés et le cloud computing)

- Infrastructure/ (installations, moyens de télécommunication,

matériel informatique, disponibilité, capacité).

- Logiciels informatiques: outils logiciels de planification, les

systèmes de gestion de la configuration, les interfaces Web

avec d’autres systèmes automatisés en ligne et les systèmes

d’autorisation de travail.

- Disponibilité des ressources: les contraintes en matière de

contrats ou d’achats, les fournisseurs et les sous-traitants

approuvés et les accords de collaboration.

- Aptitudes du personnel: expertise, compétences

Les facteurs environnementaux externes

- Conditions du marché: concurrents, les parts de marché, la

notoriété de la marque et les marques commerciales.

- Questions sociales et culturelles: climat politique, éthique

et perceptions

- Restrictions légales: lois et réglementations nationales ou

locales relatives à la sécurité, à la protection des données, à

la conduite professionnelle, à l’emploi et aux

approvisionnements.

- Bases de données commerciales: résultats du

benchmarking, données normalisées d’estimation des coûts,

informations provenant d’études de risque dans l’industrie et

bases de données des risques.

Les facteurs environnementaux externes

- Recherche académique: études et publications du secteur

- Standards gouvernementaux ou industriels: les standards

et les réglementations des organismes de normalisation

relatives aux produits, à la production, à l’environnement, à la

qualité et à la fabrication.

- Considérations financières: taux de change, taux d’intérêt,

taux d’inflation, tarifs.

- Éléments environnementaux matériels: les conditions de

travail, la météo et les contraintes.

2. Organisation des projets au sein des entreprises

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- La structure organisationnelle est un facteur

environnemental de l’entreprise, qui peut affecter la

disponibilité des ressources et avoir une influence

sur la conduite des projets.

- Les types de structures organisationnelles vont du

type d’organisation fonctionnelle au type

d’organisation par projets, en passant par diverses

structures matricielles.

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ORGANISATION FONCTIONNELLE

- repose sur la hiérarchie, où chaque employé a

un supérieur bien identifié

- organisée autour de grandes fonctions telles que

bureau d'études, production, marketing, finance.

- Il n' y a pas de communication transversale.

- le chef de projet est affecté à temps partiel

- le personnel administratif de gestion de projet

affecté aussi à temps partiel

- le chef de projet a peu ou pas d’autorité

- les ressources sont peu disponibles

- le responsable fonctionnel gère le budget

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L’ORGANISATION PAR PROJET

- Les organisations gérées par projets

correspondent aux entreprises ayant adopté le

management par projets ou celles dont

l'activité consiste essentiellement à réaliser des

projets pour d'autres entités comme des

cabinets d'architectes, des sociétés d'ingénierie..

- le chef de projet est affecté à plein temps, a

une forte autorité, gère le budget.

- Le personnel administratif de gestion de projet

est affecté aussi à plein temps.

- les ressources sont disponibles.

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L’ORGANISATION MATRICIELLE

- Dans une structure matricielle, la structure par

fonctions est conservée mais la coordination du

projet peut se faire en partie transversalement via

un coordonnateur ou chef de projet sans passer

par toute la structure hiérarchique.

- l’organisation matricielle peut être faible, équilibrée

ou forte.

- Les différences entre les types de structure

matricielle (faible à forte) viennent principalement

du rôle du chef de projet, de la part de personnel

affecté au projets ainsi que la part de l'équipe de

gestion affectée aux projets

Matricielle Faible: pas de chef de

projet

mais un coordinateur ou facilitateur.

Matricielle équilibrée: il y a un

chef de projet, mais sous

l’autorité d’un responsable

fonctionnel.

Matricielle forte: un

chef de projet sous

l’autorité d’un responsable

des chefs de projets

4. Appréhender le projet

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- Commencer à réfléchir à propos de

l’ouvrage du projet: l’objet physique ou

intellectuel du projet

- L’ouvrage peut être: un logiciel, un site

web, une application pour smart phone, un

plan de réorganisation, un plan pour une

nouvelle architecture d’entreprise, une

journée de formation, un cycle de

formations, etc.

4. Appréhender le projet

29

Il s’agit de réfléchir à propos de

l’objectif du projet c’est à dire viser

à produire le livrable principal (avec

quel périmètre?) ou les livrables

principaux du projet ( dans quel

délai, avec quel coût ? )

4. Appréhender le projet

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Avant de fixer l’objectif du projet, il faut maîtriser

- les acteurs du projet (toutes les parties prenantes) Il est possible de les présenter dans un tableau des acteurs

- les opportunités et les menaces externes ainsi

que les forces et faiblesse internes, Il est possible

de les présenter dans une matrice SWOT

- les principales contraintes du projet: réfléchir à

l’aide du triangle coût, délai, périmètre

- Le cycle d’action PDCA en tant que fondement

dans toutes les étapes du projet

4. Appréhender le projet

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Acteur Activité

MOA Client, commanditaire, bailleur,

celui qui demande, celui qui paie

MOE Celui qui exécute le projet

Chef de projet Celui qui pilote le projet

Exécutants du projet L’équipe projet, les prestataires,

les consultants

Autres parties

prenantes

Ceux qui soutiennent (parrains)

Ceux qui sont concernés

Ceux qui s’opposent

Tableau des acteurs

4. Appréhender le projet

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Matrice SWOT

Positif pour

réaliser le

projet

Négatif pour

réaliser le

projet

Interne, lié à

l’organisationS

Strengths

Forces

WWeeknesses

Faiblesses

Externe lié à

l’environnement O

Opportunities

Opportunités

TThreatnesses

Menaces

4. Appréhender le projet

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Triangle Périmètre coût délai

qualité- Coût : il faut commencer à raisonner en termes

de budget: salaires, achats, matériel, services

extérieurs, etc.

- Délai : vérifier s’il y a une date de fin ferme, s’il ya

des pénalités de retard, etc.

- Périmètre: il faut commencer à raisonner en

termes de spécifications du ou des livrables du

projet: fonctionnalités particulières à inclure,

exigences de sécurité, de facilité d’utilisation, etc.

4. Appréhender le projet

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Cycle d’action PDCA pour le

livrable du projet

- Planifier

- Développer

- contrôler

- Ajuster

4. Appréhender le projet

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Après avoir appréhendé le

projet à travers le tableau des

acteurs, la matrice SWOT, le

triangle d’or, le cycle PDCA du

livrable du projet, il est

possible d’organiser une

réunion de lancement du projet

Kick off meeting

5. Fixer l’objectif d’un projet

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Avec une bonne

appréhension du projet, il est

possible de fixer à ce stade

plus ou moins précisément

l’objectif du projet

5. Fixation de l’objectif d’un projet

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La notion d’objectif SMART

- Spécifique: simple, précis et clair,

- Mesurable: à tout moment on sait où on se situe par rapport à l’objectif

- Accepté: Atteignable: qui donne envie de l’atteindre, peut être proposé par celui qui doit l’atteindre, ou bien Axé sur les actions

- Réaliste: et ambitieux: ni trop dur ni trop facile

- Temporellement défini: avec date de fin et éventuellement des points intermédiaires

6. Les documents business du projet

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- Ce sont des documents établis en dehors de l’équipe projet

- en général en avant- projet

- constituent des intrants pour les processus de management de projet

- le chef de projet ne les modifie pas mais en cas de besoin peut faire une requête dans ce sens.

- deux documents: le business case et le plan de gestion des bénéfices

Après le travail d’appréhension du

projet ainsi que la réception des

documents business et

Éventuellement des accords (contrats

avec partie externe),

Le démarrage du projet doit être

formalisé dans un document qui

s’appelle LA CHARTE du projet

7. Elaborer la CHARTE du projet

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- Il s’agit du premier processus dans le

groupe de processus d’initialisation

- Ses entrées sont: les documents

business, les accords, certains facteurs

environnementaux et certains actifs

organisationnels

- Ses sorties sont la charte de projet et le

journal des hypothèses

La charte est un document émis par

l’initiateur du projet, ou par son

sponsor qui

- autorise formellement l’existence

d’un projet

- donne autorité au chef de projet

pour allouer des ressources de

l’organisation aux activités de ce

projet.

- crée une identification formelle du

projet

L’intérêt de ce processus

- offre un lien direct entre le projet et

les objectifs stratégiques de

l’organisation,

- montre l’engagement de

l’organisation dans le cadre du

projet.

Ce processus est exécuté au moins

une fois ou à plusieurs moments

prédéfinis durant le projet

La charte

- Le cadrage du projet

- Objet du projet et Objectifs mesurables

- exigences de haut niveau

- Description, limites et principaux livrables

- La liste des parties prenantes

- les exigences d’acceptation du projet

- les critères de sortie du projet

- Estimation de l’effort, des coûts et de la durée (déroulement)

- un échéancier à jalons récapitulatif

- les ressources financières pré-approuvées

- Hypothèses et risques du projet

- risque global et hypothèses principales

- Organisation du projet

- Commanditaire exécutif (le cas échéant)

- Commanditaire (sponsor) nom et niveau d’autorité

- Membres du comité de pilotage du projet

- Le chef de projet, sa responsabilité et son niveau d’autorité

Dans la charte, il y a un premier travail

d’identification et d’estimation de

l’ordre de grandeur

- du coût,

- des risques

- des contraintes

- des hypothèses

Qui sera affiné par la suite par

l’application d’autres processus de

management de projet

Définitions importantes

- Contrainte / Constraint. Facteur

existant qui limite les options de

réalisation du projet, ou d’un

processus.

- Hypothèse / Assumption. un

facteur qui est considéré comme

vrai, réel ou certain, afin de pouvoir

avancer dans la planification (en

général ayant une forte probabilité de se produire)

Définitions importantes

- Risque: Événement ou condition

possible dont la concrétisation

aurait un impact positif ou négatif

sur un ou plusieurs objectifs du

projet.

- Risque global du projet / Overall

Project Risk. Effet de l’incertitude

sur l’ensemble du projet, provenant

de toutes les sources possibles

Remarque importante

- Au niveau de l’estimation de l’ordre de

grandeur, on doit définir la marge de

précision de cette estimation

- Au début de l’élaboration de la charte,

la marge de précision préconisée est de

-25% à + 75%

- Cette marge de précision sera par la

suite affinée dans d’autres processus

de mangement de projet

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La charte :

- L’équipe projet se sert de la charte du projet

comme point de départ pour la planification

initiale (plan de management de projet)

- Le type et la quantité d’informations

contenues dans la charte du projet dépendent

de la complexité du projet et de l’information

connue au moment de sa création.

- La charte du projet doit au moins définir les

informations de haut niveau concernant le

projet qui seront développées dans les

différents éléments du PMP.

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La charte :

- Établit un partenariat entre l’organisation

réalisatrice et celle qui a initié la demande

- Dans le cas de projets externalisés, un

contrat formalise habituellement la

demande; dans ce cas, une charte peut

toujours être utilisée pour établir les accords

internes au sein des organisations

impliquées afin d’assurer une livraison

conforme aux termes du contrat.

- La charte n’est pas un contrat.

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Il est recommandé de faire participer le

chef de projet à l’élaboration de la

charte du projet, également en

collaboration avec l’organisation

initiatrice (projets externalisés)

pour lui permettre de comprendre les

fondements des exigences du projet.

Cette compréhension permettra une

affectation efficiente des ressources

aux activités du projet.

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Outils et techniques pour

l’élaboration de la charte

1 Jugement d’expert

2 Collecte des données

3 Compétences interpersonnelles et d’équipe

4 Réunions

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1 Jugement d’expert: en

- stratégies organisationnelles,

- gestion des bénéfices,

- domaine technique spécifique du projet,

- estimation de durée et budgétaire

- et identification des risques

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2 Collecte des données

• Brainstorming (répertorier une liste d’idées en peu de temps dans un environnement de groupe avec animateur), utilisé afin de collecter données, solutions et idées auprès des PP et spécialistes

• Groupes de discussion: réunissent parties prenantes et spécialistes à propos de la perception des risques, critères de réussite, etc.

• Entretiens: directs avec les parties prenantes pour obtenir des informations sur les exigences de haut niveau, les hypothèses les contraintes, les approbations

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3 Compétences interpersonnelles et d’équipe

• Gestion des conflits: aider les pp à s’orienter vers les objectifs, les critères de réussite, les exigences de haut niveau, les jalons, etc.

• Facilitation: capacité à diriger un évènement de groupe vers une décision efficace. Un animateur veille à la bonne participation, compréhension mutuelle et à l’adhésion à la conclusion finale.

• Gestion des réunions: préparer l’ordre du jour,

s’assurer qu’un représentant de chaque groupe de

pp est invité, établir et envoyer des comptes rendus

de réunions et des actions de suivi.

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4 Réunions:

Organisées avec les parties prenantes afin

d’identifier les objectifs du projet, les critères

de réussite, les principaux livrables, les

exigences de haut niveau, les jalons

récapitulatifs et tout autre élément à inclure

dans la charte

Source : PmBOK 5ème édition

les 5 Processus du cycle de vie

7. Identifier les parties prenantes du projet

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C’est le processus qui consiste à

- identifier régulièrement les parties

prenantes du projet

- mais aussi à analyser et à documenter des

informations pertinentes concernant leurs

intérêts, leur participation, leurs

interdépendances, leur influence et leur

impact potentiel sur la réussite du projet.

- sa sortie principale est le registre des

parties prenantes

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- Chaque projet comporte des parties

prenantes susceptibles d’affecter le projet,

ou d’être affectées par celui-ci de façon

positive ou négative

- Les recherches et analyses universitaires

réalisées sur divers échecs de projets

soulignent l’importance d’une approche

structurée de l’identification, de la

priorisation et de l’engagement de toutes

les parties prenantes

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- Pour augmenter les chances de succès, le

processus d’identification et d’engagement des

parties prenantes doit commencer le plus tôt

possible après l’approbation de la charte du projet,

la désignation du chef de projet et la création de

l’équipe.

- En pratique, ce processus intervient souvent avant

ou parallèlement à la rédaction de la charte

- les processus liés au domaine de la gestion des

parties prenantes commencent en initialisation

(identification des pp) mais continuent dans les

autres groupes de processus de planification,

d’exécution et de maîtrise (planifier, gérer et

maitriser l’engagement des pp)

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La satisfaction des parties prenantes doit être

identifiée et gérée comme un objectif du projet.

La clé d’un engagement efficace des parties

prenantes réside dans une communication

continue avec ces dernières, notamment les membres de l’équipe, pour:

- comprendre leurs besoins et leurs attentes,

- pour traiter les problèmes au fur et à mesure qu’ils se

présentent,

- pour gérer les intérêts contradictoires

- et pour promouvoir un engagement adéquat des

parties prenantes dans les décisions et les activités

du projet.

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Le processus d’identification et d’engagement

des parties prenantes au bénéfice du projet est

itératif, mis à jour lorsque

- le projet passe à une autre phase de son cycle

de vie

- les parties prenantes actuelles ne sont plus

impliquées dans le travail du projet ou de

nouvelles parties prenantes prennent part au

projet

- l’organisation ou la communauté élargie des

parties prenantes est soumise à des

changements importants

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Outils et techniques pour

L’identification des pp

1 Jugement d’expert

2 Collecte des données

3 Analyse

4 Représentation des données

5 Réunions

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Outils et techniques pour

L’identification des pp

1 Jugement d’expert

2 Collecte des données

3 Analyse des données

4 représentation des données

5 Réunions

1 Jugement d’expert: en

- compréhension des politiques et des structures de pouvoir de l’organisation

- connaissance de l’environnement et de la culture de l’organisation et des autres organisations concernées, y compris les clients et le contexte étendu

- connaissance du secteur ou du type de livrables du projet

- connaissance de l’expertise et des contributions des membres de l’équipe

2 Collecte des données à l’aide de:

• Questionnaires et enquêtes: peuvent inclure des évaluations individuelles ou de groupes ou autres technique de collecte de données de masse

• Brainstorming avec les membres de l’équipe ou experts

• Brainwriting: forme élargie du brainstorming qui accorde plus temps aux participant afin d’examiner les questions, peut être recueilli à l’aide d’environnements virtuels.

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3 Analyse des données

• Analyse des pp: permet d’obtenir une liste des pp et des informations pertinentes, comme leur poste dans l’organisation, leurs rôles par rapport au projet, leurs « enjeux », leurs attentes, leurs comportements (niveaux de support au projet) et leur intérêt pour les informations liées au projet.

• Analyse des documents: Il s’agit de l’évaluation de la documentation disponible du projet et des retours d’expérience de projets antérieurs dans le but d’identifier les pp et autres informations de support du projet.

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4 Représentation des données

- Matrice pouvoir/intérêt, matrice pouvoir/influence ou matrice impact/influence

- Cube des parties prenantes

- Modèle de prédominance

- Orientation de l’influence

- Priorisation

4 Réunions

permettent de mieux comprendre les pp clés du

projet, sous la forme d’ateliers, de discussions

dirigées en petits groupes et de groupes virtuels afin

de partager les idées et d’analyser les données

Récapitulation: Les Processus d’initialisation

- Le groupe de processus d’initialisation inclut

les processus qui permettent de définir un

nouveau projet, ou une nouvelle phase d’un

projet existant, avec l’obtention de l’autorisation

de démarrer le projet ou la phase.

- Ce groupe de processus d’initialisation a pour

objectif d’harmoniser les attentes des parties

prenantes et l’objet du projet, de leur donner un

aperçu du périmètre et des objectifs, et de

montrer comment leur participation au projet et

aux phases qui lui sont associées peut assurer

la satisfaction de leurs attentes

- C’est dans les processus d’initialisation que le

périmètre initial est défini et que les ressources

financières initiales sont engagées.

- Les parties prenantes qui vont interagir et

influencer le résultat d’ensemble du projet sont

identifiées. Le chef de projet est alors

sélectionné, s’il n’est pas encore désigné.

- Ces informations sont incluses dans la charte du

projet et dans le registre des parties prenantes.

- Une fois la charte du projet approuvée, le projet

est officiellement autorisé et le chef de projet est

habilité à affecter les ressources

organisationnelles aux activités du projet.

- Ce groupe de processus a pour avantages

principaux que seuls les projets conformes

aux objectifs stratégiques de l’organisation

sont autorisés et que le business case, les

bénéfices et les parties prenantes sont pris en

considération dès le début du projet.

- Dans certaines organisations, le travail

préalable au projet est effectué par le sponsor

du projet, le bureau des projets (Project

Management Office, PMO), le comité de

pilotage du portefeuille ou d’autres groupes

de parties prenantes.

Plan

1. Eléments fondamentaux

2. L’environnement de projet

3. Organisation des projets au sein des

entreprises

4. Appréhender le projet: outils

5. Fixer l’objectif du projet: méthode SMART

6. Les documents business du projet

7. Etablir La charte du projet

8. Identifier les parties prenantes

9. Récapitulation: Le Processus d’initialisation