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E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 1 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
GUIDE DU CANDIDAT REPRISE PASS Reprise by Réseau Entreprendre®
1) A qui s’adresse ce guide?
Ce guide s’adresse aux porteurs d’un projet de
reprise d’entreprise qui souhaitent bénéficier
de l’Accompagnement de Réseau
Entreprendre®.
2) Qu’est-ce que le parcours d’accompagnement Réseau Entreprendre® ?
Cet accompagnement est construit autour du
parcours décrit sur le schéma ci-contre…
3) Vous avez déjà préparé le Business Plan
de votre projet de reprise…
Félicitations pour ce travail préparatoire qui va être très utile dans les prochaines étapes.
Alors, pourquoi vous donner ce document ?
Réseau Entreprendre® vous propose de parcourir votre projet de reprise sous toutes ses facettes, en allant
au-delà de la faisabilité financière de rachat et de l’étude de ratios financiers ; Le travail qui vous est proposé
permettra de démarrer ensemble l’étude de votre projet.
Nous savons qu’un travail itératif contribue à l’aboutissement d’un projet crédible, consistant et cohérent
dans toutes ses dimensions. Nous avons la conviction que les contacts que vous aurez avec des chefs
d’entreprises lors de votre parcours d’accompagnement amont contribueront à cet enrichissement.
Dans le plan d’affaires stratégique que nous vous proposons de travailler : le « PASS Reprise by Réseau
Entreprendre® », nous avons recensé un ensemble de sujets critiques en nous basant sur l’expérience des
chefs d’entreprise membres de Réseau Entreprendre® et sur des méthodes d’analyse modernes telles que le
Canevas (voir ci-dessous).
Pour enrichir votre propre travail,
a) Découvrez attentivement le PASS Reprise by Réseau Entreprendre® b) Complétez votre réflexion à partir des sujets qui vous sont proposés c) Identifiez et traitez les sujets que vous n’avez pas couverts dans votre travail initial d) Préparez les éléments de la note de synthèse en vous reportant au chapitre ci-après « IMPORTANT
– La Note présentée au Comité d’Engagement » pour préparer les éléments demandés.
4) Vous n’avez pas encore travaillé votre Business Plan ?
Bienvenue dans cette phase essentielle de la construction de votre projet.
Ce document est spécialement fait pour vous aider à préparer votre propre Plan d’AffaireS Stratégique,
votre PASS !
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 2 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
5) Pourquoi ce guide ?
Les objectifs de ce guide sont triples :
1. D’abord vous apporter un support de réflexion forgé à partir de méthodes éprouvées et de l’expérience des chefs d’entreprise membres de Réseau Entreprendre®;
2. Ensuite, vous aider à préparer votre Plan d’AffaireS Stratégique (PASS by Réseau Entreprendre® ou PASSbyRE)
3. Enfin, préparer le document (Note « Comité d’engagement ») que le Chargé d’étude, avec qui vous allez travailler, remettra au Comité d’Engagement Réseau Entreprendre®.
Nous vous donnons ici quelques conseils utiles pour parler un langage commun entre vous et les chefs
d’entreprise, membres de Réseau Entreprendre®.
6) De quoi est composé ce guide ?
Vous allez utiliser deux documents complémentaires :
Le présent guide, mode d’emploi pour préparer votre PASSbyRE : il est d’abord le support à un questionnement ouvert et enrichissant. Il présente ainsi en vis-à-vis les points de questionnement (repris en vert sur les pages verso) et pour repère les chapitres correspondants de la trame du PASS (sur les pages recto).
Le Plan d’AffaireS Stratégique vierge sous format word, pour construire votre propre PASSbyRE et reprenant les points développés dans le Guide du candidat en lien avec l’accompagnement proposé par Réseau Entreprendre® lors de la phase « Etude de projet ».
7) Comment a-t-il été construit ?
Ce Guide du candidat a été conçu à partir de plusieurs éléments importants :
L’expérience des chefs d’entreprise membres de Réseau Entreprendre® pour qui « l’important, c’est la personne », vous, porteur d’un projet de reprise d’entreprise.
Une approche originale et novatrice, inspirée du Canevas «Business Model New Generation» d’Alexandre Osterwalder et Yves Pigneur.
Une série de questionnements destinés à vous aider à construire et maturer par vous-même votre projet.
Le guide vous suggère un ensemble non exhaustif de sujets à travailler pour consolider votre projet. Selon
votre activité, certaines questions vous sembleront peut-être décalées, d’autres absentes. A vous de le
compléter avec votre chargé(e) d’étude Réseau Entreprendre® afin que votre étude soit la plus consistante et
utile possible pour vous.
Si vous êtes une entreprise innovante, si vous êtes sensible à la Responsabilité Sociale et Sociétale de
l’Entrepreneur, des pictogrammes colorés attirent votre attention sur un sujet.
CONVENTION D’ECRITURE
Pour faciliter la lecture, exprimez-vous à la 3ème personne (le repreneur, l’entreprise) dans ces
documents (sauf à la conclusion).
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 3 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
8) Utilisation de la « Boite à outils Réseau Entreprendre® »
Réseau Entreprendre® met à votre disposition :
1. La trame Word du « PASS Reprise by Réseau Entreprendre » 2. Un premier fichier Excel (E40-28-Pre-diagnostic REPRISE-APCE-150304–excel.xls) reprenant en une page
(onglet Pré-diagnostic) l’autodiagnostic de l’APCE sur la reprise d’entreprise. Il permet d’obtenir de manière très synthétique une photo du projet de reprise en 3 graphes radar (onglet Graphes) qui illustrent les atouts et les potentiels points de blocage du projet de reprise.
3. Un second fichier Excel (E40-11-LaBoiteAOutilsReseauEntreprendre-141031.xlsx) vous permettant un certain nombre de simulations de votre positionnement stratégique. Il contient des graphes qui le synthétiseront visuellement. Ces graphes peuvent être copiés dans votre « PASS Reprise byRE » s’ils s’avèrent pertinents pour la compréhension.
4. Un outil de simulation financière (Fisy) conçu par Créalys en partenariat avec Réseau Entreprendre®, qui
vous permettra, par itérations successives, de compléter les approches financières (et non « comptables » au sens strict du terme) de votre « PASS Reprise byRE ».
9) IMPORTANT – La Note présentée au Comité d’Engagement-
Le résultat du travail sur votre plan d’affaire stratégique vous appartient : que vous soyez retenu ou non
comme lauréat par le comité d’engagement de Réseau Entreprendre®, le fruit du travail que vous allez réaliser
à partir de ces documents est le vôtre.
Le comité d’engagement a besoin d’une synthèse pour aller à l’essentiel de votre projet, forger son opinion
et échanger avec vous durant le comité d’engagement.
Pour cela, résumez en 2 à 10 lignes maximum chaque partie importante de votre plan d’affaires stratégique
dans les cadres tels que ci-dessous. Ces informations seront reprises telles quelles dans la note du comité.
Cela est forcément réducteur mais fait partie de l’exercice de synthèse auquel vous serez de toute manière
confronté rapidement.
Par convention, essayez de limiter votre plan stratégique à 20 pages (en mettant en annexe les éléments
complémentaires).
Nous espérons que la méthode et le questionnement que nous vous proposons vous seront profitables pour
consolider votre projet et en faire une entreprise créatrice de richesses et d’emplois.
Et pour finir…
Laissez libre cours à votre réflexion, mais reprenant Boileau, « Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement, et
les mots pour le dire arrivent aisément ». Aussi nous vous suggérons de privilégier clarté, précision et
synthèse pour communiquer votre projet de façon percutante… Ne dépassez pas 18 pages. Vous pourrez
toujours joindre une information plus détaillée si nécessaire.
Un clin d’œil plein de bon sens…
« Dès qu’une vérité dépasse cinq lignes, c’est du roman… » Jules Romain
« Ce qui manque aux orateurs en profondeur, ils vous le donnent en longueur… » Montesquieu
Bon travail
L’équipe des Chargé(e)s d’étude Réseau Entreprendre®
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 4 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 5 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
PASS by RESEAU ENTREPRENDRE® (PLAN D’AFFAIRES STRATEGIQUE RESEAU ENTREPRENDRE®)
REPRISE D’ENTREPRISE
LE(S) REPRENEUR(S) LA SOCIETE HOLDING DE RACHAT
Martin Dupont (Adresse personnelle) Tél. 06.00.00.00.00 xx.xx@xx.fr Martin Durand (Adresse personnelle) Tél. 06.00.00.00.00 xx.xx@xx.fr
Holding … 10, rue du Château – 00100 XX Tél. 00.28.00.00.00 www.xx.com
NOM & ACTIVITE DE LA SOCIETE REPRISE (OU A REPRENDRE)
S’il existe placez ici le logo de l’entreprise L’activité de l’entreprise en 3 lignes MAXI
RENDEZ-VOUS RESEAU ORGANISES DURANT LE PARCOURS D ’ACCOMPAGNEMENT « AMONT »
Document mis à jour le : ____ / ___ / ______
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 6 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
Repères : Les précisions utiles pour enrichir le PASS by Réseau Entreprendre® sont écrites en vert sur les pages verso du PASS by Réseau Entreprendre
1.1 - LE REPRENEUR / LA REPREUNEUSE
« L’important c’est la personne » dans toutes ses dimensions : personnelles, professionnelles et sociales
Au-delà de l’âge, situation familiale, CV professionnel, des informations plus personnelles sont les bienvenues dans votre présentation en tant que « personne ».
Formation : des études secondaires à Bac ++, par ordre chronologique
Expérience professionnelle : évitez le CV sec : mettez en perspective votre expérience et vos compétences pour montrer comment elles servent votre projet Par ordre chronologique (du plus ancien au plus récent) : soyez précis en indiquant pour chaque entreprise ou structure, son métier, son CA, le nb de collaborateurs, ses principaux clients. Concernant vos missions : détaillez les différentes actions, illustrez par des résultats, …
Nous vous invitons à y ajouter votre photo.
1.2 - L’ASSOCIE(E) EGALEMENT CANDIDAT(E)
Cette partie concerne les binômes, voire trinômes de co-repreneurs. Présentation à l’identique.
1.3 - VALEUR AJOUTEE DE L’ASSOCIATION
Comment décrivez-vous la synergie et la complémentarité que votre association va apporter à votre projet ? Quel est l’historique de votre relation ?
« à vous … »
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 7 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
I. Le(s) candidat(s)
1.1 - LE REPRENEUR
(photo)
Prénom Nom Age, date de naissance, etc… (+ présentation personnelle et familiale)
FORMATION EXPERIENCE PROFESSIONNELLE
1.2 L’ASSOCIE(E) EGALEMENT REPRENEUR(E)
(photo)
Prénom Nom Age, date de naissance, etc… (+ présentation personnelle et familiale)
FORMATION EXPERIENCE PROFESSIONNELLE
1.3 - VALEUR AJOUTEE DE L’ASSOCIATION
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 8 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
2.1 - INFORMATIONS JURIDIQUES RELATIVES A LA SOCIETE REPRISE
2.1.1 - FICHE PHOTOGRAPHIQUE DE L’ENTREPRISE REPRISE
Il s’agit de donner en 1ère lecture synthétique une vue « photographique » à l’instant T de la cible, et du contexte au moment de la cession /reprise.
2.1.2 - ORGANISATION DE L’ENTREPRISE AVANT CESSION Vous pouvez insérer ici un organigramme fonctionnel
2.1.2 - INSTANCES DE DIRECTION ACTUELLES Si elles exisitent : Qui ? quoi ? Comment ?
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II. L’entreprise à reprendre
2.1 - INFORMATIONS JURIDIQUES RELATIVES A LA SOCIETE REPRISE
2.1.1 – FICHE PHOTOGRAPHIQUE DE L’ENTREPRISE REPRISE
Nom de l’entreprise reprise
Description de l’activité
…
Code NAF
Forme juridique SA SAS SARL EURL Asso Scop … Date de création ___ / ___ / _____ Capital social Siège Social
Nom du (ou des) cédants Son % de parts au capital
Motif de la cession
Date de cession prévue ___ / ___ / _____
Rachat des parts de la cible 100% si < 100% : ___ %
Montant du rachat _______________ € coupons attachés coupons détachés
État d’avancement de la cession
Lettre d’Intention signée Protocole d’Accord en cours PA signé avec GAP Closing Réalisée
Principaux points inclus dans la GAP
Date clôture exercice comptable et fiscal ___ / ___ / _____
CA N- 1 et RN _______________ € _______________ €
CA N- 2 et RN _______________ € _______________ €
Principaux clients
Nombre de collaborateurs (ETP)
Nom du conseil du cédant pour la cession
Durée prévue d’accompagnement par le cédant
___________ mois
2.1.4 - ORGANISATION DE L’ENTREPRISE AVANT CESSION A vous…
2.1.5 - INSTANCES DE DIRECTION ACTUELLES A vous…
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 10 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
2.2 - LES ELEMENTS FINANCIERS
Double cliquez sur le tableau Excel (objet dynamique pour le compléter Ou remplacer votre propre tableau reprenant les chiffres clé de l’entreprise au moment de la reprise.
2.3 – MISSION /METIER DE L’ENTREPRISE REPRISE (À CE JOUR)
LE PROPOS DU /DES CEDANTS(S)
Le métier Reprendre en quelques mots / une courte phrase le métier de l’entreprise tel que le cédant vous l’a « vendu » (en langage simple, compréhensible par tous, des « candides » non issus de votre secteur d’activité)
La mission Selon le cédant : Quelle promesse ? Quel avantage client ? Quel bénéfice d’usage ? A vous …
Nous reviendrons sur cet aspect au chapitre 3.2 pour décrire VOTRE VISION du projet dans lequel vous vous apprêtez à plonger
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 11 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
2.2 - LES ELEMENTS FINANCIERS
SYNTHESE
SOCIETEREPRISE(CIBLE)Exercicen-3 Exercicen-2 Exercicen-1 Encoursmm/aa
Chiffred’affaires
Excédentbrutd’exploitation
Résultatnet
Effectif(ETP)
Salairesbruts(horscédant(s)
Rémunérationcédant(s)
Immobilisationsnettes
Stocks
Créances
Trésorerie
ACTIFTOTAL - - - -
Capitauxpropresetréserves
Comptecourantd’associé
Provisions
Empruntsàmoyenlongterme
Dettesfournisseurs
Dettesfiscales
PASSIFTOTAL - - - -
Fondsderoulement
Besoinenfondsderoulement
EXPLO
ITATION
BILAN
2.3 – MISSION /METIER DE L’ENTREPRISE REPR ISE (À CE JOUR)
LE PROPOS DU /DES CEDANTS(S)
Le métier A vous …
La mission A vous …
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2.4 - L’ANALYSE EXTERNE DE L’ENTREPRISE REPRISE
2.4.1 - Le marché & son attractivité
La définition du type de marché que vous allez aborder est importante car elle indique (et conditionne) les études de
marché/enquêtes terrain/validations par la clientèle que vous devez avoir effectuées:
Le marché que vous allez aborder est existant, clone, re-segmenté, nouveau ou bien n’existe pas encore.
Pour en savoir plus cliquez sur ce lien LES MARCHES
2.4.2 - Le / les Domaine(s) d’Activité Stratégique(s) (DAS) Votre activité n’est peut-être pas uniforme en termes de stratégie. Vous avez peut-être identifié des domaines
réellement différents : par la cible de clientèle, par l’offre que vous leur proposez, par le prix de vente que vous
pratiquerez, par la relation que vous entretiendrez avec eux, par les canaux de distribution que vous allez utiliser…
Si c’est le cas, décrivez ces domaines d’activité stratégiques et précisez en quoi ils sont différents pour votre organisation
(activités ou ressources clés différenciées, partenaires spécifiques à un DAS, méthodes de travail différentes, coûts non
comparables…)
2.4.3 - Les concurrents
Directs : Qui sont vos principaux concurrents ? Menez une analyse fine sur : leur taille, leur profil, leurs clients, leurs points forts, leurs points faibles, leur CA, leur rentabilité, les tarifs pratiqués, le CA /productif, etc. …
Indirects : Investiguez également sur le champ des concurrents indirects (si peu de concurrence directe) qui offrent une solution alternative à vos clients
Il est fréquent de constater chez le repreneur une méconnaissance de son environnement concurrentiel : creusez bien ce
point car il est source d’informations très riches qui renforceront votre positionnement et votre discours sur votre valeur
différenciatrice.
Pour compléter votre analyse externe nous vous proposons de vous remémorer la théorie de FORCES DE PORTER
2.4.4 - Synthèse de l’analyse externe : « Menaces &
opportunités »
En complément de l’analyse des menaces et opportunités, et si
c’est pertinent pour votre projet, vous pouvez représenter le
radar du «diagnostic externe»
(voir boite à outils, onglet graphiques)
Ce graphique est particulièrement utile si vous avez plusieurs
Domaines d’Activité Stratégiques qui présentent une sensibilité
aux facteurs externes et des niveaux de risque différents : l’onglet
Diag Externe de l’outil est simple à compléter.
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 13 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
2.4 - L’ANALYSE EXTERNE DE L’ENTREPRISE REPRISE
2.4.1 - Le marché & son attractivité L’accès au marché : Le marché que l’entreprise aborde aujourd’hui est un marché : existant, clone, re-segmenté, nouveau
Les clients sont des individus, organisations
La clientèle est identifiable, localisée, diffuse, de masse
Y a-t-il des barrières à l’entrée, et si oui, lesquelles ?
Y a-t-il une certification ou un agrément nécessaire pour exercer ? Décrivez votre marché de manière synthétique en moins de 10 lignes…
A vous …
2.4.2 - Le / les Domaine(s) d’Activité Stratégique(s) (DAS) Le(s) domaine(s) d’activité stratégique(s) pour l’entreprise : A vous …
2.4.3 - Les concurrents Décrivez ici la concurrence en moins de dix lignes Si elle est identifiée et connue de vous, un tableau (Entreprise, CA, Rés. net, points significatifs…) vaut mieux qu’un long discours
Directs A vous …
Indirects A vous …
Entreprise Localisation Ch. D’Aff. R net Forces Faiblesses
2.4.4 - Synthèse de l’analyse externe : « Menaces & opportunités » Vous pouvez recopier ici si c’est pertinent, le radar du « diagnostic externe » (voir boite à outils)
Menaces Opportunités
Sur le marché visé les Facteurs Clé de Succès sont : Préciser ici ce qui fait qu’on y réussit A vous …
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 14 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
2.5 - L’ANALYSE INTERNE
2.5.1 - Le modèle économique*
Utilisation de la méthode BM Canvas
Pour vous aider à décrire votre projet et à présenter votre modèle économique (business model), nous vous proposons
de vous appuyer sur la méthode d’analyse et de présentation du projet inspirée du Canvas « Business Model New
Generation » d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur
Vous connaissez peut-être déjà bien cette méthode. A défaut sachez que votre association Réseau Entreprendre® peut
organiser une séance d’information sur l’utilisation de cette méthode. N’hésitez pas à demander à quelle date aura
lieu la prochaine formation.
LA BOITE A OUTILS RESEAU ENTREPRENDRE
L’objectif du « Canvas » que vous allez produire est de donner une image synthétique et très visuelle de votre business
model et de ce qui le différencie de la concurrence (Le document Plan d’AffaireS Stratégique vous propose des « post-
it » et flèches copiables et modifiables en couleur et forme. Dans la pratique, ne conservez que les 10 ou 12 « post-it »
les plus importants, les plus différenciateurs par rapport à la concurrence et les flux ou relations sous forme de flèches)
Pour les blocs qui nécessitent une explication complémentaire repréciser en texte les différents points de votre business
model (en utilisant notamment les encadrés « synthèse » de chaque paragraphe).
2.5 - L’ANALYSE INTERNE
2.5.1 - LE MODÈLE ÉCONOMIQUE*
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 15 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
Présentation du projet inspirée du canevas «Business Model New Canvas» /A. Osterwalder et Y. Pigneur Pour compléter cette partie, préciser si besoin dans chaque pavé de synthèse l’existant, puis ce que vous souhaitez modifier. Pour télécharger le modèle du BMC, cliquer ici (où copier le lien suivant : http://sirius.reseau-entreprendre.org/getRubriqueDocument?idDocument=1588 )
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E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 16 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
1- Les segments de clientèle visés
Décrire la filière métier
Qui sont les clients ?
Définir le profil des clients « cœur de cible » en une analyse fine et pertinente : taille, CA, nombre de collaborateurs, secteur d’activité voire « cœur de métier », implantation géographique, … autant d’informations renseignant sur leur typologie.
Existe-t-il des « Bénéficiaires » du service (non-clients) et des « tiers payants » pour eux ? En B2B : quelle stratégie vis à vis des clients en proximité géographique ? En B2C : quelle place ont les clients pauvres dans le projet ? La clientèle peut-elle être sensible à un positionnement DD / RSE ?
L’enracinement sur le marché => Les prospects : citer quelques entreprises qui sont dans le cœur de cible, avec le cas échéant le niveau des contacts et l’avancement des démarches de prospection que vous avez déjà menées.
Pour bien caractériser un segment de clientèle, pensez à préciser si cette clientèle est :
Identifiable (vous pouvez ou vous pourrez en dresser ou en identifier la liste) et il parait nécessaire que vous ayez déjà partiellement dressé cette liste et rencontré certains d’entre eux.
Localisée (de proximité) : l’implantation et l’analyse de sa zone de chalandise sont fondamentales.
Diffuse (donc difficilement identifiable) et il importe de quantifier son potentiel et d’analyser où sont les prescripteurs de cette clientèle.
De masse (grande consommation) : des études sur un échantillon représentatif sont sans doute nécessaires.
Pour bien caractériser un segment de clientèle, pensez aussi à préciser s’il s’agit d’individus ou d’organisations
(entreprise, association, administration) et dans ce cas qui serait le décideur au sein de l’organisation.
2 - La proposition de valeur : quels sont les problèmes des clients que l’entreprise aide à résoudre, quels sont les
besoins satisfaits ? Quelle est la valeur d’usage ? Quels sont les bénéfices ?
Quels sont les besoins des clients ? Comment trouvent-ils sur le marché réponse à leurs besoins dans le domaine qui sera celui du repreneur ? (réponses complètes ou partielles)
Quelle est la « promesse » de l’entreprise créée ? le bénéfice d’usage pour le client ?
Quelles sont les preuves de cette promesse ?
POUR VOUS FACILITER LE RAISONNEMENT
Comment travailler le couple « segment de clientèle + proposition de valeur » ?
Voici une manière simple et très pertinente pour vous aider à approfondir le couple essentiel segment de clientèle +
proposition de valeur :
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 17 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
1 - Les segments de clientèle visés
A vous …
2 - La proposition de valeur : A vous …
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 18 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
Le slogan de l’entreprise peut synthétiser la grille.
La carte d’empathie*
Un autre outil pour travailler les attentes de la clientèle (ou des parties
prenantes) et déterminer leurs attentes et les facteurs de compétitivité qui vous
distinguent.LA CARTE D’EMPATHIE
(cliquez sur le lien) Elle consiste à se mettre profondément « dans la peau » du
client (ou partie prenante).
3 - Les canaux de distribution
Focus sur la stratégie et l’action commerciales
Quelle stratégie commerciale visée ?
Quelles actions commerciales mises en place ?
A titre d’exemple : qui assurera la fonction « commercial » au sein de l’entreprise, quels sont les interlocuteurs chez les prospects (y a-t-il un décideur, 2 voire 3 ?), la prescription joue-t-elle un rôle important dans l’approche client, quel est le délai moyen de décision entre le 1er contact et la signature de la commande, puis du temps de réalisation ?
Le marché est régulé par des contrats annuels, autres contraintes ?
Focus sur la communication
Les actions de communication envisagées : terrain, web, réseaux, print, etc. …
Focus sur la distribution
Les canaux de distribution et de mise à disposition du client envisagés :
4 - Les relations avec le client (et chaque segment de client, le cas échéant)
Type de relation avec le client
Stratégie de conquête
Stratégie de fidélisation
Ventes additionnelles…
Avez-vous des attentes en matière d’éthique des affaires de la part de vos clients ? Peuvent-ils en avoir vis à vis de vous ?
L’EXPERIENCE CLIENT :
Il est parfois difficile de différencier les relations avec le client et les canaux de distribution (par exemple un site
internet est un canal de distribution, mais il joue aussi un rôle dans la relation avec le client)
Vous pouvez alors étudier l’ensemble de « l’expérience-client » qui consiste à identifier chaque « point de contact »
entre les processus de l’entreprise et le processus propre au client.
L’analyse des attentes et besoins du client à chaque point de contact permet de qualifier et d’enrichir la proposition
de valeur et les processus de l’entreprise.
(suite page suivante)
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 19 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
3 - Les canaux de distribution
Focus sur la stratégie et l’action commerciale A vous … Focus sur la communication A vous …
Focus sur la distribution A vous …
4 - Les relations avec le client (et chaque segment de client, le cas échéant) A vous …
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 20 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
Proposition
de valeur
Processus entreprise Processus
client
Besoins et attentes du client
La promesse Le catalogue produit, la
publicité, l’offre, le devis, la
relation/rencontre prospect…
L’avant achat Recherche de caractéristiques,
performances, identification à la
marque, avantages perçus, prix,
délais, rêve, envie…
La vente La relation client, la
négociation, la commande et
ses conditions, les garanties
offertes…
L’achat Accueil, facilité d’achat de
paiement, pouvoir de négociation,
assurance, confiance, sérénité…
La mise à
disposition
La préparation, la livraison,
l’installation, la formation,
l’information, les guides
d’utilisation, la facturation…
L’utilisation
du produit
Performances réelles, facilité
d’utilisation, conformité, plaisir,
émotions…
Le retour
d’expérience
L’encaissement, l’évaluation de
la satisfaction, les actes de
fidélisation, la promesse
future…
L’après achat Mémorisation, fierté de
possession, satisfaction d’usage,
partage avec l’entourage, envie de
rachat, fidélisation…
5 - Les flux de revenus
Quel est le modèle de vos revenus (vente, location, abonnement…)
Ou autrement formulé : Qu’est-ce que vous vendez ? A qui ? Combien ? Comment ?
6 - Les ressources-clé
Quels sont les actifs requis pour proposer et délivrer l’offre ?
Quels sont les matières premières, les stocks dont vous aurez besoin ?
Quels sont les ressources humaines, intellectuelles nécessaires ?
En matière de propriété industrielle : Y’ a-t-il des brevets ? les noms de l’entreprise, noms de domaine ou nom des produits sont-ils protégés ?
Une description de la stratégie de Propriété Intellectuelle est essentielle. Elle est intimement liée au modèle économique de l’entreprise.
- Avez-vous fait une étude d’antériorité ? Une étude de brevetabilité ?
Disposez-vous de la liberté d’exploitation de la technologie ? Respectez-vous le droit des tiers ?
Avez-vous déposé un/des brevet(s) ?
Avez-vous passé des contrats commerciaux pour l’exploitation de la technologie ?
Quelle analyse des risques avez-vous menée pour :
les matières premières et l’énergie, dans les 5 ans à venir : niveau de disponibilité / volatilité des prix / contrôle de la ressource par des acteurs hégémoniques …
les personnes clé : existent elles sur votre territoire ? Quelles exigences peuvent-elles avoir pour vous rejoindre ? Comment les fidéliser ?
les fournisseurs : niveau de concentration, pouvoirs de négociation et degré de dépendance (de vous à eux et d’eux à vous), capacité de nuisance/facilitation, exigences particulières qu’ils peuvent avoir (éthique des affaires, RSE, Clauses diverses…).
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 21 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
5 - Les flux de revenus
A vous …
6 - Les ressources-clé
A vous …
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7 - Les activités-clé
Quelles sont les activités que vous allez conserver pour vous ?
S’agit-il de :
Concevoir
Fabriquer
Commercialiser Par rapport aux parties prenantes de l’entreprise (salariés, actionnaires, public, environnement…) quels
seront les impacts de votre activité (pollutions, déchets, énergie, emplois induits ou détruits ici ou ailleurs) et
quelles politiques de réduction/compensation.
8 - Les partenaires-clé
L’action sur le terrain nécessitera sans doute des partenariats ou le recours à des sous-ensembles achetés ou à
des prestations extérieures : précisez-les…
9 - La structure des coûts
Elle est abordée dans les éléments financiers au chapitre 3.5
5.2.1 LES FACTEURS DE COMPETITIVITE
L’ouvrage Blue Ocean Strategy (BOS) recommande aux
entreprises de rechercher une vraie différenciation.
Nous vous recommandons d’identifier les facteurs de
compétitivité (les caractéristiques, attributs, éléments
particuliers) sur lesquels vous êtes très différents de votre
concurrence, soit que vous ayez exclu ou diminué ces
facteurs pour obtenir une baisse significative des coûts de
mise à disposition, soit que vous ayez renforcé ou créé de
nouveaux facteurs que vos concurrents ne proposent pas
ou peu. La carte d’empathie (voir p 7 son renvoi) est un
outil utile pour identifier, imaginer les facteurs de
compétitivité qui font votre différence.
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 23 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
Vous pouvez rendre cette différenciation très visuelle
grâce à la Boîte à Outils (matrice BOS, onglet
compétitivité) :
nommez les caractéristiques, services, attributs, solutions de la proposition de valeur que vous avez :
exclus /atténués par rapport à ceux de la concurrence pour diminuer vos coûts
ou renforcés par rapport à la concurrence pour vous en différencier clairement
appréciez chaque critère pour vous et pour vos concurrents.
Vous obtenez un graphe comme celui ci-contre.
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 24 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
7 - Les activités-clé
A vous …
8 - Les partenaires-clé A vous …
2.5.2 - LES FACTEURS DE COMPÉTITIVITÉ
Différenciation avec les concurrents A vous … Vous pouvez recopier ici, s’il vous parait intéressant, le graphe « facteurs de compétitivité » (voir la boite à outils) 2.5.3 - SYNTHÈSE DE L’ANALYSE INTERNE : LES FORCES / FAIBLESSES (LE « SW »)
Forces Faiblesses
Les avantages concurrentiels que l’entreprise possède sont :
Les avantages concurrentiels que le repreneur souhaite développer sont :
2.6 - SYNTHESE DES ANALYSES EXTERNES ET INTERNES
Forces Faiblesses
Menaces Opportunités
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 25 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
2.7 - SYNTHESE DE L’AUTODIAGNOSTIC APCE
LA BOITE A OUTILS RESEAU ENTREPRENDRE
Inclure ici le tableau de synthèse du « pré diagnostic reprise » de l’APCE.
L’APCE a développé un outil intéressant le « pré diagnostic transmission » pour mieux apprécier la transmissibilité de
l'entreprise.
Il s’agit d’aider le candidat repreneur à dégager les points forts et les points faibles de l'entreprise qu'il a repérée, en
procédant à un diagnostic afin de
de conforter ou non sa décision de reprise "de cette entreprise en particulier" en écartant ses autres choix,
d'établir sa stratégie de reprise,
et de développer son argumentaire lors des premières négociations qu'il aura avec le vendeur.
Demandez cet outil à votre chargé d’étude. Il est simple à travailler.
Une fois que vous avez déroulé ce pré diagnostic, copiez les résultats pour avoir une photo globale du diagnostic de
votre cible (sous forme d’image) :
Tableau de synthèse
Radar 1 : L’entreprise reprise
Radar 2 : L’organisation et la structure de l’entreprise
Radar 3: Les performances de l’entreprise
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2.7 - SYNTHESE DE L’AUTODIAGNOSTIC APCE
inclure ici le tableau de synthèse (onglet pré-diagnostic) de l’autodiagnostic reprise que vous avez réalisé (source APCE)
Pour télécharger le modèle : cliquer ici (où copier le lien suivant : http://sirius.reseau-entreprendre.org/getRubriqueDocument?idDocument=1769)
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3.1 - LES MODALITES DE REPRISE D’ENTREPRISE
3.1.1 Processus de reprise
Complétez ces informations
Type de reprise envisagé : ____________________________
Reprise des parts sociales, du fonds de commerce, des stocks, location-gérance …
Modifications susceptibles d’intervenir avant cession : _______________________
Distribution de dividendes, remboursement de compte courant, modification des provisions…
Préciser :
qui est le gérant ou le PDG
le rôle des associés présents au capital, hors repreneur(s)
et le cas échéant le montant des comptes courants d’associés bloqués à ce jour
SCI éventuelle
Si certains biens immobiliers de l’entreprises sont externalisés,
Indiquer leur répartition Le loyer demandé à l’entreprise Joindre le plan de financement de la SCI
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III. LE PROJET DE REPRISE
3.1 - LES MODALITES DE LA REPRISE DE L’ENTREPRISE
3.1.1 - PROCESSUS DE REPRISE
Type de reprise envisagé : ____________________________
Modifications susceptibles d’intervenir avant cession : _______________________
Prix de vente (PV) envisagé : _____________ €
Ratio : PV / CA = ___________
Ratio : PV / Moyenne des derniers Rn = ___________
Ratio : PV / Capitaux propres et réserves = ___________
Principales dates déjà positionnées ou envisagées:
Signature d’une lettre d’intention : jj/mm/aa
Obtention d’une clause d’exclusivité : jj/mm/aa pour une durée de ___ mois
Signature d’un protocole : mm/aa
Audit financier, social, environnemental… : mm/aa
Acte de cession : mm/aa
Principales garanties (passif, consistance d’actif, garantie de la garantie,…) négociées : __________________
Porteur(s) de la reprise : personnes physiques, holding de reprise…
3.1.2 - LA STRUCTURE JURIDIQUE DE REPRISE (HOLDING)
Nom de la structure : _________________________
Forme juridique SARL EURL SA SAS Asso Scop …
Au capital de ____________ € (entièrement libéré)
Pourcentage de la cible possédé : %
Création juridique : ___ / ____ / ____
Clôture d’exercice : ___ / ____ / ____
Associés Fonction Principales responsabilités
Total apports au capital
% du capital
Compte courant bloqué
SCI éventuelle
Si certains biens immobiliers de l’entreprises sont externalisés,
Nature et emploi Modalités financière d’utilisation Plan de financement de la SCI
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3.1.3 - PACTE D’ACTIONNAIRES ÉVENTUEL
En cas d’actionnaires/associés multiples, ce point a-t-il été abordé, partagé ?
Y a-t-il un pacte signé ou en cours de signature ?
Quelle méthode retenue pour la valorisation des parts en cas de cession ?
Quid si l’un des associés collaborateur quitte l’entreprise : impact sur ses parts ? (et réciproquement) etc …
3.1.4 - LES PARTENAIRES DU REPRENEUR
Vos conseils
Expert comptable :
Juriste et/ou Avocat :
Experts :
…
3.1.5 - LES INSTANCES DE GOUVERNANCE
Comment va s’organiser la future gouvernance de l’entreprise ?
Outre les titulaires habituels de la gouvernance (Gérance, Conseil d’administration, Assemblée générale…) de
nombreuses entreprises mettent aujourd’hui en œuvre des structures de gouvernance ou de conseil (comité
stratégique, conseil scientifique etc…) qui font appel à des personnes extérieures à l’entreprise, choisies pour leurs
compétences et/ou leur connaissance du secteur. Si vous envisagez une telle option, merci d’en préciser les contours.
Si vous êtes plusieurs actionnaires/associés et qu’aucun ne détient la majorité, vous avez évoqué par le pacte d’associés
les modalités de résolution d’un désaccord. Pour en prévenir l’apparition, vous pouvez mettre en place des modalités
de gouvernance particulières
3.1.6 - MODALITÉS DE TRANSITION ENTRE CÉDANT(S) ET REPRENEUR(S)
Il faut évoquer ici les modalités du recouvrement entre cédant et repreneur, la durée, la rémunération du cédant après
reprise, les solutions de rupture anticipée etc…
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3.1.3 - PACTE D’ACTIONNAIRES ÉVENTUEL
Pacte d’associés : sans objet en cours signé le _________ pas abordé à ce jour
A vous…
3.1.4 - LES PARTENAIRES DU REPRENEUR
Expert comptable :
Juriste et/ou Avocat :
Experts :
…
3.1.5 - LES INSTANCES DE GOUVERNANCE
A vous…
3.1.6 - MODALITÉS DE TRANSITION ENTRE CÉDANT(S) ET REPRENEUR(S)
A vous…
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3.2 - LES AXES DE DEVELOPPEMENT
3.2.1 - LA VISION DU REPRENEUR Il s’agit cette fois de VOTRE APPROCHE du projet …
Le métier Reprendre en quelques mots / une courte phrase le métier de l’entreprise (en langage simple, compréhensible par tous, des « candides » non issus de votre secteur d’activité)
La vision Décrire ici la projection que vous avez pour votre entreprise dans le futur.
La mission Quelle promesse ? Quel avantage client ? Quel bénéfice d’usage ?
A titre d’exemple, voici celle de Primevère, la marque de produits laitiers (1988) :
Le métier Conception, fabrication et commercialisation d’une gamme de produits
alimentaires spécifiques en acides gras insaturés riches en oméga 3 et 6
La vision Etre à x ans le leader français des matières grasses à tartiner et cuisiner destinées
aux personnes surveillant leur cholestérol
La mission Permettre à toute personne devant réduire son taux de cholestérol, de s’alimenter
avec un minimum de contraintes alimentaires et donc de vivre une vie normale
3.2.2 - PROJECTION DANS LE MOYEN TERME
Quels développements envisagés à 3 ans ? à 5 ans ?
Métier ?
Produits ?
Positionnement ? etc. …
Valider la cohérence avec la mission (§ « Vision du fondateur ») Y a-t-il une modification de structure et/ou de stratégie envisagée :
3.3 - DIMENSION HUMAINE ET ALIGNEMENT OPERATIONNEL
Ce point concerne la dimension humaine de l’entreprise, le management et la gestion des compétences.
3.3.1 - MOYENS HUMAINS (EN ETP)
Il s’agit de préciser les personnes qui constituent l’équipe lors de la reprise et leurs missions ; avec leur niveau de
rémunération brut annuel. Les emplois indiqués sont en équivalent temps plein (ETP)
Et d’apprécier le potentiel de création d’emplois sur la période.
Préciser si en tant que repreneur vous bénéficiez d’avantages particuliers, comme le versement d’indemnités Assedic
(précisez également dans ce cas, la date à laquelle cet avantage cessera).
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3.2 - AXES DE DEVELOPPEMENT & VISION
3.2.1 - LA VISION DU REPRENEUR
Le métier Définir en quelques mots / une courte phrase le métier de l’entreprise (en langage simple, compréhensible par tous, des « candides » non issus de votre secteur d’activité) A vous …
La vision Décrire ici la projection que vous avez pour votre entreprise dans le futur A vous …
La mission Quelle promesse ? Quel avantage client ? Quel bénéfice d’usage ? A vous …
3.2.2 - PROJECTION DANS LE MOYEN TERME
Développement par :
Marchés existants Nouveaux marchés
Produits existants
Nouveaux produits
Matrice Ansoff A vous …
3.3 - DIMENSION HUMAINE ET ALIGNEMENT OPERATIONNEL
LA DIMENSION HUMAINE DE L’ENTREPRISE, LE MANAGEMENT & LA GESTION DES COMPETENCES 3.3.1 - MOYENS HUMAINS (EN ETP)
Effectif total à la reprise : ______ Dont cadres : ______
Dont employés/techniciens : ______
Dont ouvriers : ______
L’effectif prévisionnel total des 3 prochains exercices est : Fin du 1er exercice : ______
Fin du 2éme exercice : ______
Fin du 3éme exercice : ______
Synthèse des créations d’emploi dans 3 prochains exercices : A la reprise « N » ______ emplois sauvegardés
Fin du 1er exercice : ______ nouveaux emplois créés en année 1 de reprise
Fin du 2éme exercice : ______ nouveaux emplois créés en année 2
Fin du 3éme exercice : ______ nouveaux emplois créés en année 3
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3.3.2 - GESTION DES COMPÉTENCES & ÉVOLUTION DES BESOINS DE L’ENTREPRISE
Comment allez-vous recruter ? Pourquoi les meilleurs talents seront-ils attirés par votre entreprise ?
Quelle politique de diversité avez-vous prévue (obligation légale) ? Quelle place pour l’insertion et le handicap ?
Comment motiver / fidéliser les collaborateurs ? Les faire monter en compétences ? Assurer un bien-être au travail
? Donner du « sens » à leur travail ?
Quelles valeurs sous-tendent votre modèle de management ?
Comment gérer la tension entre hiérarchie et autonomie des collaborateurs ? Entre exécution et innovation ?
Quelle place accordez-vous aux collaborateurs dans les processus d’innovation ?
3.3.3 - MOYENS MATÉRIELS
Ce sont les moyens nécessaires prévus pour l’exercice du métier :
Locaux : o Préciser si l’entreprise utilise des locaux appartenant à une SCI créée par le cédant o Font-ils partie du projet de reprise ? o Le loyer sera-t-il actualisé après la cession ?
Investissements / moyens matériels
Investissements immatériels (ex : site web)
Autres : brevets /licences, etc
Et le montant des coûts (HT) pour chacun.
3.3.4 - PLAN D’EXÉCUTION ET ALIGNEMENT OPÉRATIONNEL
Comment allez-vous aligner votre activité avec votre stratégie de développement ?
Plan d’action, étapes, délais, objectifs/livrables, responsable
Sujet essentiel sans lequel une stratégie aussi bonne soit-elle ne peut rien donner d’efficace. Il s’agit de préciser les
objectifs, étapes et délais pour y parvenir, les livrables ou résultats attendus qui forment le plan d’action que vous allez
appliquer. Précisez si besoin les responsables ou ressources externes que vous allez mobiliser.
Si vous reprenez un produit innovant, les principales étapes de validation de la technologie doivent être clairement
décrites. (Prototype, tests, intégration, industrialisation, etc.). Une représentation graphique vaut mieux qu’une
description trop détaillée.
3.4 - OUTILS DE PILOTAGE & D’ANTICIPATION
« Qui ne rend pas compte, ne se rend pas compte. »
Quels sont les critères de performance (KPI) ; en englobant la performance globale de l’entreprise (finances, clients, processus internes et RH)
Quels sont les outils de suivi et de pilotage que vous allez ou avez mis en place au sein de votre entreprise ? Comment sont-ils tenus ? par qui ?
Joindre en annexe la trame du tableau de bord personnalisé avec mise en évidence des indicateurs choisis.
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 35 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
En ETP Avant reprise Au cours 1ère année
2ème année 3ème année
Effectifs dont cédant et repreneur(s)
« Salaire » cédant(s)
« Salaire » repreneur(s)
Salaires autres
3.3.2 - GESTION DES COMPÉTENCES & ÉVOLUTION DES BESOINS DE L’ENTREPRISE A vous …
3.3.3 - MOYENS MATÉRIELS
Principaux investissements Valeur HT Fournisseur Date d’achat
Financé par
A vous … 3.3.4 - PLAN D’EXÉCUTION ET ALIGNEMENT OPÉRATIONNEL A vous…
3.4 - OUTILS DE PILOTAGE & D’ANTICIPATION
INDICATEURS DE L’ENTREPRISE CIBLE
Indicateurs Fréquence des relevés
Mode d’obtention Relevé par (si différent du dirigeant)
A vous …
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3.5 - LES ELEMENTS FINANCIERS DE LA SOCIETE REPRISE (CIBLE)
Tableaux financiers : Une avalanche de chiffres n’est pas un gage de crédibilité du projet.
Préparez pour votre plan stratégique 3 documents essentiels :
- Le compte d’exploitation prévisionnel et le bilan sur 3 ans
- Le plan de financement de la reprise sur 3 ans
- Le plan de trésorerie associé
Vous pourrez mettre en annexe plus de détails si vous l’estimez nécessaire.
3.5.1 - MODÉLISATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES, POLITIQUE DE PRIX & MARGES
Par Domaine d’Activité Stratégique (DAS) :
Comment se génère le chiffre d’affaires ; ce peut être :
un coefficient de marge pour les activités négoce
la facturation de temps passé (heures, ½ journées ou journées)
du temps machine
un mix des 2 voire des 3 (suite Modélisation du chiffre d’affaires)
Quelle est la politique de prix :
coefficient de marge
coût de revient de l’heure qui travaille /prix de l’heure vendue (ou de la ½ ou 1 journée)…
3.5.2 - PRÉVISIONNEL & CONSTRUCTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES -
Éclatez le prévisionnel par DAS/produit/service si besoin Calez l’activité dans le temps et adaptez-la à votre capacité de production Précisez les unités d’œuvre
Les hypothèses de vente
Quelle répartition entre les différents métiers /activités de l’entreprise (par exemple si négoce + prestations de services) ou entre les différentes familles de produits ?
Indiquer le montant du « panier moyen »
Indiquez la capacité de récurrence de chiffre d’affaires (« one shot » ou récurrence ?)
Il est intéressant de mesurer sa « capacité de production », c'est-à-dire la capacité de générer du chiffre d’affaires avec les moyens (humains /matériels) mis en place ; valider la cohérence avec le prévisionnel
L’ancrage à l’instant T sur le marché ? Précisez à ce jour :
le montant des affaires facturées
le montant du carnet de commandes signées
le montant des affaires en cours de négociation En précisant si besoin par affaire : montant, type de prestation, clientèle ?
LA BOITE A OUTILS RESEAU ENTREPRENDRE
Si vous n’avez pas préparé d’étude financière avec votre expert-comptable, vous pouvez éventuellement utiliser le tableur Fisy : Il ne nécessite pas de mode d’emploi particulier (qui existe néanmoins).
Votre chargé d’études est à même de vous apporter des compléments si vous hésitez sur un point.
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 37 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
3.5 - LES ELEMENTS FINANCIERS DE LA SOCIETE REPRISE (CIBLE)
3.5.1 - MODÉLISATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES, POLITIQUE DE PRIX & MARGES A vous …
3.5.2 - PRÉVISIONNEL & CONSTRUCTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES -
A vous … Définition des hypothèses de vente Le chiffre d’affaires : A vous …
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3.5.3 - COMPTE D’EXPLOITATION PRÉVISIONNEL ANALYTIQUE DE LA SOCIETE REPRISE (CIBLE)
Double cliquez sur le tableau Excel (objet dynamique) pour le compéter ou Incorporez le tableau demandé à partir
de vos propres hypothèses.
En 1ère lecture dans ces comptes d’exploitation, ne tenez pas compte des exonérations ou subventions (par ex :
salaires non perçus du dirigeant, subvention d’exploitation).
Complétez le tableau avec indication du point mort de chaque année.
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 39 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
3.5.3 - COMPTE D’EXPLOITATION PRÉVISIONNEL ANALYTIQUE DE LA SOCIETE REPRISE (CIBLE)
Exploitation
SOCIETEREPRISE(CIBLE)Année1 Année2 Année3
Chiffred'affaires(CA)
Achatsetchargesdeproduction
Margebrute
0% 0% 0%
Chargesexternes
Valeurajoutée(VA)
0% 0% 0%
Impôtsettaxes
Subventionsd'exploitation
Chargesdepersonnel
Excédentbrutd'exploitation(EBE)
0% 0% 0%
Dotationsauxamortissements
Résultatd'exploitation(REx)
0% 0% 0%
Chargesfinancières
Résultatcourant
0% 0% 0%
Reportsdéficitaires
Impôtssurlessociétés(IS)
RésultatNet(RN)
0% 0% 0%
POINTMORTdel’année
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 40 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
3.5.4 – BILANS PREVISIONNELS À 3 ANS DE LA SOCIÉTÉ REPRISE
Complétez le tableau demandé à partir de vos propres hypothèses.
(Tableau dynamique Excel)
3.5.5 - PLAN DE FINANCEMENT DE LA SOCIETE REPRISE (CIBLE)
Complétez le tableau demandé à partir de vos propres hypothèses.
(Tableau dynamique Excel)
Un graphe illustrant la variation mensuelle de la trésorerie serait un plus
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 41 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
3.5.4 – BILANS PREVISIONNELS À 3 ANS DE LA SOCIÉTÉ REPRISE (CIBLE)
BILAN
SOCIETEREPRISE(CIBLE)Année1 Année2 Année3
ACTIFSIMMOBILISES
Immobilisations(Brut)
Amortissements
Immobilisations(Net)
TOTALACTIFSIMMOBILISES - - -
ACTIFSCIRCULANTS
Stocks
Créancesclients
CréancesTVA
Trésorerie
TOTALACTIFSCIRCULANTS - - -
TOTALACTIF - - -
CAPITAUXPROPRES
Capital
Comptescourants
RéservesetRésultats
TOTALCAPITAUXPROPRES - - -
DETTES
Prêtsetavances
Dettesfournisseurs
DetteTVA
Dettefiscale
TOTALDETTES - - -
TOTALPASSIF - - -
ACTIF
PASSIF
3.5.5 - PLAN DE FINANCEMENT DE LA SOCIETE REPRISE (CIBLE)
Planfinancementprévisonnel
SOCIETEREPRISE(LACIBLE)Année1 Année2 Année3
VariationduBFR
Investissement
Investissementparapportennature
Investissementparcrédit-bail
Remboursementdesprêtsbancaires
Remboursementdescomptescourants
Remboursementavances
etprêtsremboursablesCAFnégative(horssubvention)
TOTALEMPLOIS - - -
Capitalinitial
Capitalinvestisseurs
Apportennature
Comptescourants
TOTAL(quasi)FONDSPROPRES - - -
PrêtsbancairesCT
PrêtsbancairesMT/LT
Crédit-bail
Avancesetprêtsremboursables(1)
Subvention
CAFpositive(horssubvention)
DetteIS
TOTALRESSOURCES - - -
Excédentpériode(b)-(a) - - -
Excédentdébutpériode
EXCEDENT
EMPLOIS(a)
RESSOURCES(b)
Le point bas de trésorerie de l’entreprise reprise est égal à _________ euros. Il est atteint au mois de ______ 201_.
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 42 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
3.6 - LES ELEMENTS FINANCIERS DE LA HOLDING DE REPRISE
3.6.1 - PLAN DE FINANCEMENT DE LA HOLDING DE REPRISE (A TROIS ANS)
Complétez le tableau proposé à partir de vos propres hypothèses.
(Tableau dynamique Excel)
Nota (1) : les avances et prêts remboursables incluent le prêt Réseau Entreprendre® et d’autres prêts d’honneur ou avances, les porteurs de projet peuvent toutefois indiquer sur ce tableau une valeur inférieure à la somme de leurs demandes pour tenir compte de l’incertitude éventuelle d’obtention.
Variation du BFR (nota : les BFR des holdings de reprise sont le plus souvent réduits) Si nécessaire : Précisez comment a été évaluée la variation du BFR
Rappel : prêt d’honneur sollicité auprès de Réseau Entreprendre® : ______________ €
Le montant du prêt d’honneur Réseau Entreprendre® sollicité auprès du comité d’engagement, est inclus dans le plan de financement proposé au Comité d’engagement (il figure sur la ligne « Avances et Prêts remboursables » en ressources pour son versement et en emplois pour son remboursement)
Précisez quels sont les autres prêts et avances et s’ils ont déjà fait l’objet d’un accord écrit pour quel(s) montant(s) et par quel(s) préteur(s).
Ratios à compléter
Prêt d’Honneur Réseau Entreprendre® / Fonds Propres _______ %
Prêt d’Honneur Réseau Entreprendre ® / (prêts bancaires + crédit bail) _______ %
3.6.4 - ETAT DES FINANCEMENTS
Précisez quels sont les autres prêts (autres prêts d’honneur, prêts bancaires, crédit-bail…) et s’ils ont déjà fait l’objet
d’un accord écrit pour quel(s) montant(s) et par quel(s) préteur(s)
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 43 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
3.6 - LES ELEMENTS FINANCIERS DE LA HOLDING DE REPRISE
3.6.1 – PLAN DE FINANCEMENT DE LA HOLDING DE REPRISE (A TROIS ANS)
Variation du B.F.R. A vous … => Rappel : Prêt d’Honneur sollicité auprès de Réseau Entreprendre® : ______________ €
Répartis entre ________ et ________
Affectation entre ________ capital et ________ compte courant
Ratios
Prêt d’Honneur Réseau Entreprendre® / Fonds Propres _______ %
Prêt d’Honneur Réseau Entreprendre ® / (prêts bancaires + crédit bail) _______ %
3.6.2 - ÉTAT DES FINANCEMENTS A vous …
Planfinancementprévisonnel
HOLDINGDEREPRISEAnnée2 Année3
Total Total
Achatdelacible
Honorairesetfraisliésàlareprise
BFR(constitutionpuisvariation)
Remboursements
dontprêtsbancaires
dontCCAcédant(s)
dontcrédit-vendeur
dontprêtsd'honneur(dontRE)
Total
Détail Total Total Total
Fondspropres €
Capital €
dontapportrepreneur €
dontapportinvestisseurext1 €
dontapportinvestisseurext2 €
dontapportinvestisseurext… €
Comptescourantsd'associés €
dontCCArepreneur €
dontCCAinvestisseurext1 €
dontCCAinvestisseurext2 €
dontCCAinvestisseurext… €
Prêtd'honneurRéseauEntreprendre(sollicité)* €
PrêtsbancairesMT/LT €
dont(nométablissementbancaire) €
dont(nométablissementbancaire) €
dont(nométablissementbancaire) €
Créditvendeur €
Autresavancesetprêtsrembourssables €
Autresressources(àpréciser) €
Total
*NB.leprêtd'honneurRéseauEntreprendreestdébloquéen2tranches,à6moisd'intervalle
Total
Année1
E40-6-Guide_du_Candidat-PASS_REPRISE_byRE-160205 44 5/2/2016 Reproduction interdite sans l’autorisation de Réseau Entreprendre®
3.6.3 - FACTEURS DE RISQUES ET SOLUTIONS ENVISAGÉES
Les entrepreneurs qui réussissent savent identifier les risques, en mesurer les impacts et mettre en oeuvre les mesures
de prévention possibles.
Analysez en particulier :
Le risque client : Quelle est la fidélité au cédant ? L’intuitu personae du cédant est il fort ? Comment le cédant va-t-il vous présenter à sa clientèle ? Y-a-t-il un client majeur ? la clientèle est-elle récurrente ou ponctuelle ? À combien évaluez-vous le risque d’érosion de la clientèle ? Avez-vous eu suffisamment connaissance des impayés, les plus anciens notamment, comptablement, le risque est-il provisionné ?...
Le risque lié à la présence et l’accompagnement du cédant Attendez-vous beaucoup du cédant dans la phase transmission ? Combien de temps dure cette phase ? Le cédant est-il rémunéré pour cette phase ? Forfaitairement ou au temps réel passé ? Quel est le risque d’un accompagnement bâclé ? Et si vous vous fâchez avec le cédant ? Quelles conséquences ?...
Le risque social Avez-vous pu procéder à un audit social approfondi ou allez vous le faire faire avant cession ? Quels sont les salariés clé de l’entreprise ? Quel est leur attachement au cédant ? Quid s’ils ne s’entendent pas avec vous ? Quelles conséquences d’une démotivation ou d’un départ ? Y-a-t-il des disparités salariales anormales, des avantages acquis difficiles à revoir ? Quelles seraient les conséquences des licenciements négociés ou non que vous auriez à réaliser ? Y-a-t-il des procédures prud’homales en cours, non soldées ? Le risque est-il provisionné ?...
Le risque environnemental Selon l’activité de l’entreprise avez-vous pu procéder à un audit environnemental approfondi ou allez vous le faire faire avant cession ? L’entreprise exerce-t-elle une activité « classée pour la protection de l’environnement » soumise à déclaration ou à autorisation ? Existe-t-il une possibilité de pollution, même ancienne, des eaux, sols etc. due à toutes les activités antérieures sur le site que vous reprenez ? Tous ces risques ont-ils fait l’objet de provisions comptables ?...
Le risque technique Existe-t-il des savoir faire maitrisés essentiellement par le cédant et que vous ne possédez pas ? Y a-t-il des litiges en cours ou potentiels sur des prestations en cours ou achevées ? Des procédures de recherche en garantie (ex : décennale dans le BTP) sont-elles en cours ou possibles ? les matériels et processus de production sont ils possiblement obsolètes ? Allez-vous devoir faire face à des investissements forts pour conserver votre position ou répondre à de nouvelles exigences techniques, réglementaires, liées aux attentes des clients? Existe-t-il des fournisseurs stratégiques susceptibles de contrecarrer vos projets pour une raison quelconque ?...
Le risque lié à la concurrence Des concurrents ont-ils essayé de reprendre l’entreprise avant vous ? Quelles réactions la concurrence aura-t-elle en apprenant la cession ? Existe-t-il un climat concurrentiel exacerbé ? Une récente chute des prix ?...
Le risque financier Quelle est votre marge de manœuvre financière ? Existe-t-il une trésorerie permettant de faire face à un passage difficile ? Avez-vous une capacité d’apport personnel complémentaire ou de nouvel emprunt ?...
3.6.4 - COMPTE D’EXPLOITATION PRÉVISIONNEL ANALYTIQUE DE LA SOCIÉTÉ HOLDING DE REPRISE
Optionnel Joindre en annexe si nécessaire. D’un point de vue financier, les prévisions de la société holding sont souvent menées jusqu’à 7 ans en raison de la durée de la dette senior. Complétez le tableau demandé à partir de vos propres hypothèses.
(Tableau dynamique Excel)
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3.6.3 - FACTEURS DE RISQUES ET SOLUTIONS ENVISAGÉES Les principaux facteurs de risque sont : Ils auraient pour conséquences : S’ils survenaient les solutions envisageables pour y faire face (« Plan B ») sont :
A vous…
3.6.4 - COMPTE D’EXPLOITATION PRÉVISIONNEL ANALYTIQUE DE LA SOCIÉTÉ HOLDING DE REPRISE
Optionnel Joindre en annexe si nécessaire
Exploitation
HOLDINGDEREPRISEAnnée1 Année2 Année3
Chiffred'affaires(CA)
Achatsetchargesdeproduction
Margebrute
0% 0% 0%
Chargesexternes
Valeurajoutée(VA)
0% 0% 0%
Impôtsettaxes
Subventionsd'exploitation
Chargesdepersonnel
Excédentbrutd'exploitation(EBE)
0% 0% 0%
Dotationsauxamortissements
Résultatd'exploitation(REx)
0% 0% 0%
Chargesfinancières
Résultatcourant
0% 0% 0%
Reportsdéficitaires
Impôtssurlessociétés(IS)
RésultatNet(RN)
0% 0% 0%
POINTMORTdel’année
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3.6.5 - BILANS PREVISIONNELS À 3 ANS DE LA SOCIÉTÉ HOLDING DE REPRISE
Optionnel
A ne joindre en annexe que si nécessaire et pertinent pour la compréhension du projet
Complétez le tableau proposé à partir de vos propres hypothèses.
(Tableau dynamique Excel)
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3.6.5 - – BILANS PREVISIONNELS À 3 ANS DE LA SOCIÉTÉ HOLDING DE REPRISE
Optionnel A ne joindre en annexe que si nécessaire et pertinent pour la compréhension du projet
BILAN
HOLDINGDEREPRISEAnnée1 Année2 Année3
ACTIFSIMMOBILISES
Immobilisations(Brut)
Amortissements
Immobilisations(Net)
TOTALACTIFSIMMOBILISES - - -
ACTIFSCIRCULANTS
Stocks
Créancesclients
CréancesTVA
Trésorerie
TOTALACTIFSCIRCULANTS - - -
TOTALACTIF - - -
CAPITAUXPROPRES
Capital
Comptescourants
RéservesetRésultats
TOTALCAPITAUXPROPRES - - -
DETTES
Prêtsetavances
Dettesfournisseurs
DetteTVA
Dettefiscale
TOTALDETTES - - -
TOTALPASSIF - - -
ACTIF
PASSIF
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4.1 - ACCOMPAGNEMENT
Que venez-vous chercher chez Réseau Entreprendre® ? Quelles sont vos attentes et vos besoins en matière d’accompagnement ?
4.2 - CONCLUSION DU (DES) CANDIDAT(S)
Ce que vous souhaitez que nous retenions de votre projet en vous exprimant à la première personne.
Libre expression…
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IV.L’ACCOMPAGNEMENT
4.1 - ACCOMPAGNEMENT
Les motivations pour créer l’entreprise sont… A vous… Pourquoi le(s) porteur(s) du projet vien(nen)t chez Réseau Entreprendre® ? A vous… Les besoins et les attentes en termes d’accompagnement… A vous… Ce que le(s) porteur(s) du projet pense(nt) pourvoir apporter à Réseau Entreprendre®… A vous…
4.2 - CONCLUSION DU (DES) CANDIDAT(S)
A vous…
* * * * *
* * *
*
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PASS by RESEAU ENTREPRENDRE® QUELQUES COMPLEMENTS METHODOLOGIQUES
LES MARCHES
Existant : les clients sont identifiés, l’offre que vous leur proposez existe déjà chez des concurrents mais vous misez sur votre aptitude à vous différencier. Vous devrez vous concentrer sur l’analyse des concurrents (leurs BM, CA, marge) et en quoi vous êtes différent.
Clone : ce marché existe, il est exploité dans d’autres régions ou contextes, vous souhaitez copier ce qui existe avec des spécificités propres au segment de clientèle que vous allez exploiter. Vous devrez vous concentrer sur les « collègues » d’autres régions ou contextes, (leurs BM, CA, marge) et comparer (au moins en taille) leur segment de clientèle et celui que vous allez exploiter.
Re-segmenté : la concurrence existe mais elle ne s’adresse pas spécifiquement à un (sous-)segment de clientèle que vous avez identifié et auquel vous allez apporter des réponses particulières (vous avez identifié une « niche ») Vous devrez identifier le potentiel du segment que vous allez exploiter et en quoi il attend une proposition de valeur différente de celle de la concurrence (une étude de marché un peu structurée est probablement nécessaire)
Nouveau : vous avez identifié un segment de clientèle qui ne bénéficie pas de l’offre que vous allez lui proposer, ou bien votre offre est totalement nouvelle et s’adresse à un segment de clientèle qui n’en exprime pas encore le besoin. Vous devrez faire une enquête terrain auprès d’un petit nombre de clients potentiels pour évaluer leur acceptation de la proposition de valeur (caractéristiques, réponse à un besoin réel, prix d’acceptation). L’idéal étant d’avoir déjà un ou plusieurs clients-tests avec lesquels vous « co-construisez » votre BM et qui seront demain vos meilleurs prescripteurs.
Qui n’existe pas encore : les entreprises innovantes sont parfois confrontées aux marchés qui n’existent pas encore. Il est impératif d’en être conscient et que vous adaptiez votre démarche d’accès à ces marchés en devenir en fonction du risque technologique pris par l’entreprise. Faîtes un diagnostic de la situation marketing de l’entreprise, en lien avec les enjeux technologiques.
Pour bien caractériser votre marché (et notamment si vous citez des études de marché faites à une échelle
plus grande que le marché que vous visez), pensez à préciser quel est le marché total (par exemple les
entreprises du BTP) le marché servi (par exemple celles de votre région) et le marché cible (par exemple
celles de moins de 10 salariés).
Pour bien caractériser votre marché, pensez aussi à préciser s’il est :
Local / Régional / National / International (l’action commerciale n’est pas la même)
Permanent / Saisonnier (votre relation client et votre CA s’en trouveront affectés)
Concentré (quelques acteurs) / Atomisé
Dépendant ou non d’un autre marché (et celui-ci sera sans doute prescripteur)
Captif (difficile de déloger le concurrent, par exemple s’il existe des contrats pluriannuels) / Réceptif
Ouvert (facile d’accès) / Fermé (barrières à l’entrée, temps de décision du client long)
Précisez comment vous voyez l’accès au marché :
Existe-t-il un environnement (législatif, sociétal, économique…) favorable au développement de votre activité
Existe-t-il des certifications nécessaires pour intervenir sur le marché ?
Quelles sont les barrières à l’entrée ?
Y a-t-il (eu) une prime au premier entrant ?
Quelle est l’intensité concurrentielle ?
Dans votre secteur, existe-t-il des labels Développement Durable / Responsabilité Sociétale de l’Entreprise présentant une plus-value marchande ? Les appels d’offres/marchés sont-ils soumis ou régulés par des clauses sociales ou environnementales ?
Connaissez-vous des barrières technologiques à lever ? Quels sont les investissements R&D nécessaires pour l’entreprise ?
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FORCES DE PORTER
Le modèle des 5 forces de Porter est un outil d’analyse de l’environnement concurrentiel de l’entreprise. Ce modèle, toujours d’actualité, a été élaboré par le professeur de stratégie Michael E. Porter à la fin des années 70. L’objectif principal d’une entreprise est d’obtenir un avantage concurrentiel durable sur son secteur et donc de générer du profit en résistant à la pression des forces qui s’exercent sur elle. Le modèle original néglige une forme de pression sur les entreprises : Les contraintes légales imposées par l’Etat. C’est pourquoi ce modèle a évolué : Nous parlons maintenant des 5 (+1) forces de Porter. Les 5 (+1) forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense sur une firme ou un produit au sein d’un secteur sont décrites dans le schéma ci-dessous:
Quel est l’objectif de l’analyse des 5 (+1) forces de Porter ?
En matière d’Innovation, cette étude concurrentielle permet :
D’analyser le contexte (opportunités et menaces) du marché sur lequel évolue l’entreprise.
D’aider à la décision quant à la stratégie de développement de l’entreprise.
De dégager les facteurs clés de succès qui permettront à l’organisation d’obtenir un avantage concurrentiel dans son domaine.
De mesurer l’attractivité d’un secteur d’activité.
Comment l’utiliser ?
Il s’agit d’identifier ici toutes les formes de pression auxquelles l’entreprise doit résister pour réussir sur son secteur :
L’Intensité Concurrentielle intra-sectorielle
La rivalité entre les concurrents en place sur un secteur d’activité exerce une force sur l’ensemble des acteurs au niveau
des prix, de la communication, etc.
Cette pression concurrentielle est d’autant plus forte quand:
Il est difficile pour une entreprise de se retirer du marché.
Le taux de croissance du secteur est faible.
Les coûts fixes sont élevés.
Beaucoup d’acteurs sont en place.
Le Pouvoir de négociation des Clients
Il caractérise l’influence des clients sur un marché en fonction de leur capacité à négocier les prix et leurs attentes
en matière de service et de qualité. Cette force impacte directement la rentabilité du marché puisqu’elle qu’elle
joue sur les coûts du produit.
Leur influence est d’autant plus forte quand :
Il existe des produits de substitution facilement disponibles. Le coût de transfert d’un produit à un autre est faible pour le client (Changement de fournisseur).
Les clients achètent des produits standardisés.
Les clients sont concentrés, c’est-à-dire peu nombreux face à une offre de producteurs multiples et dispersés.
Les clients achètent en gros volumes.
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Les clients peuvent intégrer directement leurs fournisseurs (intégration vers l’amont) et produire eux-mêmes en fonction de leurs besoins.
Le profit des firmes clientes est faible et les incite à réduire leurs coûts d’achat.
Le Pouvoir de Négociation des Fournisseurs
Il caractérise la capacité des fournisseurs à imposer leurs propres conditions (coûts, niveau de qualité, etc.) sur un
marché. Cette force impacte directement la rentabilité d’une société.
Leur influence est d’autant plus forte quand :
Leur nombre est faible. Ils sont concentrés.
Leurs produits sont bien différenciés et ils bénéficient d’une marque forte (Le coût de transfert d’un fournisseur à un autre est élevé pour la société).
Les volumes de commande de l’entreprise auprès des fournisseurs sont faibles par rapport au marché mais restent une part importante des achats de l’entreprise.
L’absence de matière première de substitution.
La Menace des Nouveaux Entrants
L’arrivée d’entrants potentiels sur un marché peut être freinée par l’existence de barrières à l’entrée.
Cette menace est d’autant plus forte quand :
Les investissements (R&D, Communication, etc.) initiaux nécessaires pour entrer sur le marché sont faibles et
rapidement rentabilisables.
Aucun brevet sur les technologies n’existe.
Il y a peu de normes ou de règlementations.
Aucune barrière culturelle n’existe.
Les canaux de distributions sont disposés à accueillir facilement de nouveaux acteurs.
Les économies d’échelle sont faibles.
La Menace des Produits de Substitution
Les produits de substitution sont une alternative à l’offre existante sur un marché. Ils répondent aux mêmes besoins
de manière différente. Ils se caractérisent par une élasticité prix croisée : l’augmentation du prix de l’un augmente
les quantités vendues de l’autre (ex : MP3 vs Disques Compacts, voyage en train vs voyage en avion).
Leur influence est d’autant plus forte quand :
Il existe de nombreux produits de substitution.
Le coût de transfert du produit vers le substitut pour le client est faible.
Le rapport qualité/prix du substitut perçu par les clients est identique
Les Contraintes Légales imposées par l’Etat : Lois, règlements et normes.
La législation des pouvoirs publics peut avoir un impact fort lorsque :
L’entrée sur un marché est soumis à un agrément ou une licence (ex : téléphonie mobile). Le nombre d’entreprise est régulé.
L’absence d’aides financières (subventions, etc.).
Les contraintes sécuritaires sont importantes (ex : alimentation).
L’interdiction totale d’une composante d’un produit ou du produit lui-même.
LA CARTE D’EMPATHIE
Un autre outil pour travailler les attentes de la clientèle (ou des parties prenantes) et déterminer leurs attentes et les facteurs de compétitivité qui vous distinguent est la carte d’empathie. Elle consiste à se mettre « dans la peau » du client (ou partie prenante) pour imaginer :
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La carte d’empathie*
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