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Votre allié performance Votre allié performance Votre allié performance
Initiation au Contrôle de Gestion
& Comptabilité Analytique
Votre allié performance
Evaluer et piloter toute organisation à l'aide :
• Des outils de contrôle de gestion (budget, comptabilité analytique etc.)
• Des outils de gestion financière.
Votre allié performance
1. Introduction
Définition et évolutions actuelles du contrôle de gestion
Le Contrôle de Gestion: Système de Pilotage
L’approche systémique du contrôle de gestion
La fonction contrôle de gestion dans l’entreprise
Rôle et profil du Contrôleur de gestion Manager
2. Les outils du Contrôle de Gestion
Le Système d’Information
Les centres de responsabilité
La comptabilité analytique : instrument privilégiée du CDG
La Gestion des stocks
Nouvelle approche du Contrôle de Gestion
La comptabilité analytique selon le couple: ABC/ABM
L’ABM : Nouvelle approche du Management de l’Entreprise
Sommaire
Votre allié performance
3. Le Processus budgétaire Démarche et instruments de la gestion prévisionnelle Approche de mise en place des budgets des principales fonctions de l’entreprise Le contrôle budgétaire L’analyse des écarts
4. Les Tableaux de bord de gestion Contenu des TBG Balanced Scorecard ou Tableau de Bord Prospectif Choix des indicateurs de gestion
5 . Le Benchmarking ou le choix d’une référence externe 6. Les outils financiers
Les différents équilibres financiers : FR, BFR, TN Le Bilan fonctionnel et le Bilan Liquidité Les différents retraitements du bilan fonctionnel Les choix d’investissement Les concepts de base d’un Business Plan (ou plan d’affaires)
6. Dimension Humaine du Contrôle de Gestion
Votre allié performance
Le contrôle de gestion a pour but de fournir aux organes de
décisions de l’entreprise des informations permettant de :
Connaître la situation de l’entreprise à un moment donné
Réduire les incertitudes face à l’avenir
Situer l’état réel par rapport aux objectifs
Procéder à des corrections des réalisations nécessaires
Le contrôle de gestion est un système d’évaluation des
responsabilités et des voies par lesquelles la rentabilité de
l’entreprise peut être améliorée
Amélioration de la rentabilité
Évaluation des responsabilités
Votre allié performance
Le contrôle de gestion est le processus finalisé par lequel
les managers obtiennent l’assurance et la pertinence que
les ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficace et efficiente pour atteindre les résultats de
l’organisation.
S’assurer de la bonne gestion de l’établissement
Évaluer les performances des centres de responsabilité
Mettre à la disposition des responsables des informations
pertinentes pour la prise de décision
Votre allié performance
Le contrôle de gestion est un processus en boucle (itératif) constitué de quatre étapes essentielles :
La planification : au sens de fixation des objectifs et gestion prévisionnelle. (avant)
La mise en œuvre ou réalisation. (pendant)
Le suivi des réalisations.
L’action corrective : on opère un retour sur l’amont pour rectifier les décisions et les actions entreprises. (après)
Action
Décision Résultat
PILOTER
POSTEVALUER
Votre allié performance
Cette définition insiste sur trois caractéristiques ou composantes essentielles du contrôle de gestion, en
tant que maîtrise de la gestion par les opérationnels : Elle souligne que le contrôle de gestion n’est pas
une action isolée mais qu’il s’agit d’un processus ;
Elle rappelle le caractère finalisé de ce processus en mentionnant explicitement la notion d’objectifs ;
enfin, elle met en valeur la dimension incitative du contrôle de gestion, sa relation étroite avec la motivation des responsables.
Votre allié performance
ENSEMBLE DE DISPOSITIFS SUR LESQUELS
S'APPUIENT LES MANAGERS POUR MAITRISER
LE PROCESSUS
STRATEGIE/ACTIONS/RESULTATS.
CES DISPOSITIFS DOIVENT ETRE COHERENTS,
STRUCTURES ET SYNCHRONISES
Synthèse : Le contrôle de Gestion
Votre allié performance
FIXATION DES OBJECTIFS
CORRECTION
DES ECARTS
MISE EN OEUVRE
SUIVI DES
INDICATEURS
Philosophie
du système
de pilotage
Le cycle de pilotage
Votre allié performance
FINALISATION
PILOTAGE
POSTEVALUATION
Planification stratégique
Objectifs Moyens
Plans opérationnels
et budgets
Suivi
Contrôle budgétaire Tableaux de bord
Actions
correctives
Bouclages
et apprentissages
Évaluation des performances
Conséquences au plan de
gestion ou stratégie
Processus du contrôle de gestion
Votre allié performance
Moyens
Processus
Activité
Concevoir Evaluer
Mettre en oeuvre
Actualiser
Stratégie
Gestion
Evaluation
Votre allié performance
Pour certains acteurs, le contrôle de gestion est
défini comme étant un système qui assure la
coordination entre les sous-systèmes : Finalisation ; Organisation ; Information ; Motivation.
Il est habituel de distinguer dans ce
contrôle trois niveaux correspondant à des horizons temporels distincts :
Votre allié performance
DG
Directions Opérationnelles
Niveau exécutoire
Contrôle stratégique
Contrôle des programmes
d’action
Contrôle d’exécution
Votre allié performance
• Concerne les dirigeants
Contrôle stratégique
• Pour les cadres & les responsables
Contrôle de Gestion
• Suivi quotidien à court terme
Contrôle opérationnel
ou d’exécution
Votre allié performance
Mise en œuvre d’un système de pilotage Planification stratégique et opérationnelle
Élaboration des budgets
Élaboration des système de reporting de gestion
Mise en œuvre d’un système de contrôle des activités Analyse des écarts
Contrôle des opérations : dépenses, stocks, immobilisations, etc
Mise en œuvre d’un système d’évaluation des performances Élaboration des tableaux de bord
Analyse de rentabilité des activités
Analyse des rendements des moyens
Mission du contrôle de gestion
Votre allié performance
Structure d’organisation
Rattachement de la fonction CG
PDG/DG
DAF
Organisation du Service CG
Selon la taille de l’établissement
Selon la structure de l’établissement
Selon le secteur d’activités
Votre allié performance
Le nouveau Contrôle de Gestion est basé sur le triplet "ANTICIPER, PILOTER, AGIR", ce qui a des conséquences directes sur son exercice, et donc sur les compétences à développer.
Votre allié performance
Anticiper et alerter
Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion
est de repérer les ruptures et de déceler les signes annonciateurs
de dérive
Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de
favoriser l'adoption de mesures correctrices
Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Gestion dans le
management implique qu'il dispose d'un capital de confiance qui
se gagnera notamment par des talents de pédagogue et d'homme
de conviction
Veiller à la bonne tenue du cap
Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser les écarts de
trajectoire et de les expliquer
Les explications des écarts seront d'autant plus pertinentes que le
Contrôleur de Gestion aura une bonne connaissance des métiers
Un nouveau métier et d'autres responsabilités
Votre allié performance
Garantir la qualité de l'information
La maîtrise de l'information est devenue un enjeu majeur. En revanche, l'abondance des données disponibles et la difficulté de les contrôler, de les synthétiser et de les structurer compliquent la tâche du Contrôleur de Gestion
Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et de la bonne utilisation du système d'information de gestion
Etre un conseiller permanent
Son positionnement au carrefour de métiers et de compétences désigne le contrôleur de gestion comme générateur d'avis et d'opinions
Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration, par exemple en vue d'une réduction des coûts, et les étayer par des simulations réalistes, facilitant la prise de décisions
Etre un homme d'action
Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des actions engagées
Il imagine des solutions originales contribuant à améliorer la performance
Votre allié performance
Développer sa connaissance des outils du Contrôle de Gestion, en se
tenant informé des évolutions et tendances de la fonction (le
benchmarking, la méthode ABC par exemple, les méthodes d'analyse
des coûts))
Renforcer sa connaissance des métiers, en se rapprochant du terrain.
Ceci permettra au Contrôleur de Gestion d'être plus pertinent dans ses
analyses, mais aussi de "se vendre" en interne et de diffuser la culture
de gestion à tous les niveaux
Maîtriser les outils informatiques du Contrôle de Gestion, car le
Contrôle de Gestion assure souvent la gestion des systèmes
d'information de gestion
Le profil du Contrôleur de Gestion devient de plus en plus
opérationnel. Il est donc important de prévoir un plan de formation
assurant à la fois le développement des connaissances "théoriques"
et de la réalité du terrain
Un bagage technique plus diversifié
Votre allié performance
Le Contrôleur de Gestion se doit avant tout d'être un homme
d'ouverture et d'écoute
Il doit également être un organisateur pointu, homme orchestre et
animateur d'équipe
Il saura aussi être modérateur et apte à "dégonfler" les éventuels
conflits en proposant des arrangements "gagnant-gagnant"
Il est imaginatif et créatif. Il doit éviter de s'appuyer sur la seule
exploitation du passé. Il doit "imaginer" le futur grâce à :
un sens aigu de l'anticipation
l'exploitation des données
Il dispose d'une compétence technique liée à sa formation et à son
expérience
Au delà de cette compétence, il doit être capable de la partager et de
communiquer auprès de ses collaborateurs. Il doit être en mesure
d'accompagner quotidiennement son équipe sur le plan de la
pédagogie, de l'animation et de la formation Ce rôle de manager
devient aujourd'hui primordial dans la fonction de contrôle de gestion
Des qualités d'homme d'ouverture et de communication
Votre allié performance
Ce nouveau comportement suppose un sens aigu de la
communication :
Savoir communiquer ses convictions
Savoir expliquer les chiffres
Savoir commenter les situations de manière synthétique
Savoir intéresser ses partenaires
Savoir prouver au quotidien la valeur ajoutée du contrôle de
gestion
Le Contrôleur de Gestion est celui qui installe la culture de gestion auprès
des responsables opérationnels et qui fait prendre conscience des
nouveaux enjeux auxquels la société se trouve confrontée.
Il est également un des vecteurs majeurs de la conduite du changement
induit par l'évolution des systèmes de gestion
Des qualités d'homme d'ouverture et de communication
Votre allié performance
Dans cet environnement, le rôle du contrôle de gestion est multiple
… le CDG aide, en effet, les managers à comprendre l’avenir et à agir en conséquence
Contrôleur
de Gestion
Planifier
• Connaître l ’environnement
et anticiper les évolutions
• Traduire les objectifs
stratégiques en termes
économiques
Responsabiliser
• Sensibiliser les opération-
nels aux préoccupations de
gestion
• Définir des actions dont les
acteurs ont la maîtrise et
allouer les moyens
correspondants
Mesurer
• Définir les modalités
de suivi
• Mesurer les performances
et s ’assurer de la mise en
pratique des orientations
stratégiques
Animer
• Garantir l’adéquation entre
les processus de gestion et
une organisation toujours
changeante
• Mettre à disposition
des outils de pilotage
Votre allié performance
Les outils du Contrôle de Gestion
Un Système d’information de gestion ;
Un Système Budgétaire ;
Une comptabilité analytique ;
Votre allié performance
C’est un système mis en place pour répondre à l’ensemble
des impératifs d’information de l’établissement, il doit garantir la fiabilité, la cohérence, la rapidité et la souplesse
d’accès et de diffusion de l’information.
Un Système d’Information de Gestion (SIG) :
Définition
Votre allié performance
Faciliter la prise de décision ;
Maîtriser les marges et orienter les décisions ;
Maîtriser les coûts et les performances des activités ;
Contrôler la mise en œuvre de la stratégie
Instaurer un langage commun
Un Système d’Information de Gestion : Finalité
Votre allié performance
Un système budgétaire : cinq phases
Définition des objectifs ;
Étude des hypothèses et des politiques à mettre en œuvre ;
Simulation budgétaire par le contrôle de gestion ;
Élaboration par les opérationnels des plans d’action et proposition
des budgets ;
Approbation par la Direction générale des budgets définitifs ;
Votre allié performance
Un système budgétaire
Objectifs commerciaux
Chiffre d’affaires
Volume des ventes
Objectifs financiers
Rentabilité des capitaux investis ;
L’estimation des objectifs est fixée par référence au dispositif
productif de l’établissement :
Soit à partir du plan stratégique
Soit en se basant sur les derniers résultats connus de l’établissement.
Définition des objectifs
Votre allié performance
Un système budgétaire
Évolution de l’environnement
Croissance économique du pays
Croissance du secteur
Taux d’inflation
Taux d’intérêt
Formulation des politiques
Politique commerciale
Politique de sous-traitance
Politique d’embauche
Politique salariale
Politique financière
Études des hypothèses et politiques à mettre en œuvre
Votre allié performance
Un système budgétaire
Estimation des valeurs les plus probantes des principaux
paramètres qui déterminent le résultat :
Niveau d’activité ;
Évolution des prix de vente ;
Évolution des salaires et charges sociales ;
Les charges financières, remboursement d’emprunts
Élaboration de la simulation par le jeu des scénarios ;
Choix d’un pré-budget.
Simulation budgétaire
Votre allié performance
Un système budgétaire
Les centres de responsabilité feront aussi une analyse de type
«pré-budget » ;
Chacun d’eux définira un plan d’action pour atteindre les objectifs
spécifiques ;
Sur la base du plan d’action, le budget doit être élaboré ;
Études et évaluation des plans et budgets par la hiérarchie supérieure
Élaboration par les opérationnels
Votre allié performance
Un système budgétaire
Arbitre les contraintes budgétaires entre les différents centres ;
Approuve ou renvoi à la révision certains budgets de centres
Examine la cohérence entre les différents budgets ;
Veille à l’équilibre financier global et mesure l’allocation des
ressources
En comité budgétaire, la DG arrête les budgets définitifs.
Approbation par la DG des budgets définitifs
Votre allié performance
La comptabilité analytique
Objectifs
Caractéristiques
Déterminer les marges (résultat analytique) par activités et produits;
Suivi et maîtrise des coûts engagés par les centres de responsabilités.
Calculer les coûts et prix de revient des biens et services ;
S’adapter à la structure organique et aux activités de l’entreprise ;
Effectuer un découpage de l’entreprise par centre de responsabilité ;
Utiliser les données financières, techniques et logistiques liées
au cycle d’exploitation.
Mettre en place un système d’informations rapide et efficace
facilitant le pilotage des centres de responsabilité.
Votre allié performance
La comptabilité analytique
Mise en place dans l’établissement
Clés de succès
Découpage analytique de l’entreprise en centres de responsabilité ;
Mise en place des procédures de traitement des données ;
La conception des états de synthèse répondant au besoin en
informations de gestion.
Maîtrise des cycles de production et de commercialisation ;
Analyse des principales fonctions et activités de l’entreprise ;
L’Utilisation d’un système d’information performant ;
La mise en place des procédures souples et efficaces.
Votre allié performance
La comptabilité analytique
Critères Comptabilité générale Comptabilité analytique
Finalité Légale Managériale
Règles Légales et rigides Souples et adaptées
Charges Nature Destination
Périodicité Annuelle plus fréquente : mois
Informations Financières Economiques, physiques
Résultats Global Activ ité, produit
Indicateurs Comptables, financiers Gestion, décision
Destinataires externe interne
Votre allié performance
Découpage de l’entreprise en centres d’ analyse ou
centres de responsabilités
Votre allié performance
Le découpage de l’établissement en centres d’analyse
est intimement lié à la détermination des coûts. Les centres ainsi constitués doivent posséder une homogénéité garante de la pertinence des calculs de coût de revient. La démarche budgétaire consiste, à ce propos, à
bien gérer les budgets dans le sens de la maîtrise des dépenses et des coûts dans des proportions
requises.
Votre allié performance
Par conséquent, les responsables des centres d’analyses
doivent raisonner et se comporter en tant que gestionnaires,
assurant pleinement leur responsabilité en matière
d’engagement opportun et pertinent des dépenses.
Votre allié performance
Un centre de responsabilité peut-être défini comme un sous-
ensemble de l’entreprise, correspondant à la structure, « au
découpage » défini par celle-ci et : Possédant une délégation réelle d’autorité, assortie
de moyens humains, financiers, matériels, etc. ; Pour atteindre des objectifs quantifiés et datés ; Dont on procède à un suivi périodique à travers un
contrôle budgétaire, un reporting, des rapports spécifiques.
En contrôle de gestion le principal problème
concerne la fixation des prix de cession interne
Définition et principes de mise en place
Votre allié performance
pilotage
Des ressources
négociées Un territoire reconnu
et un
délégué Un engagement sur
des objectifs...
..fixés sur un
horizon cohérent
avec les
ressources
confiées
Un « contrat » qui
engage chacun
Votre allié performance
Politiques
Ressources Résultats Processus
Économie
Efficience
Efficacité
Performances
Sanctions « positives » et négatives
Bouquin H. (2001), Le contrôle de gestion, PUF, p. 179.
Fonctionnement d’un centre de responsabilité
Votre allié performance
Le critère de base qui préside au découpage de l’activité
de l’entreprise est celui de cohérence de la mesure de
l’utilisation des ressources du centre d’analyse. Aussi le découpage doit reposer sur une base solide car
des modifications trop fréquentes perturbent le suivi des
résultats.
Le découpage de l’activité de l’établissement en centres d’analyse
Votre allié performance
On distingue deux logiques qui président au choix des centres :
La logique du calcul qui veut faire de chaque centre une « section homogène » de part la ressource consommée (KWH Consommé, nombre d’heures machine, nombre de jour de travail, quantité de matière première consommées…)
La logique de la responsabilité qui souhaite voir dans chaque centre un responsable des dépenses capable de les maîtriser.
Votre allié performance
Les Centres De Coût
Il s’agit de maîtriser, voire comprimer les dépenses, en respectant les contraintes qui sont exprimées en terme de quantités, de qualité, de détail… La performance du responsable sera mesurée en comparant les coûts standards au coûts réels.
Les Centres de recettes Le responsable doit respecter le budget des dépenses de fonctionnement qui lui est attribué. Quant à la performance du responsable, elle se mesure par le volume des ventes, donc par le chiffre d’affaires réalisé.
Diversité des centres d’analyse ou de responsabilité
Votre allié performance
Les Centres de dépenses discrétionnaires :
Pour les services fonctionnels dont la mission est d'aider une activité opérationnelle, un centre de coûts discrétionnaire est crée avec un budget fixé pour gérer au mieux l'opération.
A la différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il n'est pas possible de rattacher le service directement à un produit. Le contrôle du centre se fait alors sur la capacité à respecter une dotation budgétaire.
Pour mesurer la performance de ce centre, on utilise les indicateurs suivants : coût total du centre, qualité du service en termes de taux de réclamation, etc.
Votre allié performance
Les centres de profit :
Le responsable dispose d’une plus grande autonomie, il peut agir aussi bien sur les coûts que sur le chiffre d’affaires. Ce type de centre correspond à des entités de taille suffisante pour donner un sens à cette autonomie : filiale, ligne de produits, délégation, centre commercial… de la sorte que des centres de profit peuvent être implantés à des niveaux hiérarchiques plus bas que les précédents.
Votre allié performance
Les centres d’investissement : La définition de cet agrégat concerne en général les immobilisations... Le critère de performance de ces centres est le ratio des résultats obtenus rapportés aux capitaux investis durant la période.
Votre allié performance
Les centres de coûts : les centres de coûts productifs
Type de fonctions Usines,
Ateliers,
Divisions de fabrication
Caractéristiques Ils ont une relation directe avec le
processus de « production » principal,
Leurs coûts peuvent être estimés sans
trop d’ambiguïté par rapport à un
« volume de production »
Objectifs Volume à produire;
Niveau de qualité à respecter ou
améliorer;
Coût total à ne pas dépasser.
Instruments de CDG et
de performances
associés
Coûts standards;
Budgets flexibles;
Calcul et analyse d’écarts sur prix et
rendement;
Mesures de quantité et qualité
produites.
Votre allié performance
Les centres de coûts: les centres de coûts discrétionnaires
Type de fonctions Informatique,
Ressources humaines,
comptabilité – contrôle - finance,
Juridique,
Communication…
Caractéristiques
Coût total;
Tâches ou activités à accomplir,
récurrentes ou ponctuelles.
Objectifs De service ou de support liés à
l’existence de clients internes et/ou à
leur cohérence avec la stratégie de
l’entreprise.
Instruments de CDG et
de performances
associés
Budget;
Suivi des coûts de fonctionnement.
Votre allié performance
Les centres de profit
Type de fonctions Directions,
Divisions,
Succursales,
Qui comportent à la fois de la fabrication et de la
commercialisation ou de la commercialisation
seule mais en situation d’autonomie pour gérer
les produits, les marchés, les clients.
Caractéristiques
Ils correspondent au 1er niveau de réelles
délégation et autonomie.
Objectifs Toute forme de marge ou de résultat (résultat
net, E.B.E., ….) le plus approprié par rapport aux
éléments maîtrisés par le centre.
Instruments de CDG et
de performances
associés
Compte de produits et de charges du centre de
responsabilité;
Contribution (marge);
Coûts standards;
Etc.
Le responsable doit répondre des produits d’exploitation et des coûts
afférents à l’exploitation en question
Votre allié performance
Les centres d’investissement
Type de fonctions Département ou division
filiale
Caractéristiques
Centres de profit maîtrisant de plus des actifs
économiques.
Objectifs Résultat;
Capitaux propres.
Instruments de CDG et de
performances associés
ROI (return on investment) = B/A =
bénéfice/actifs employés = k%
BR (bénéfice résiduel) = bénéfice – (k% *
actifs employés)
Ce sont des centres de profit dont le responsable décide également des
investissements concernant son secteur
Votre allié performance
Les centres de revenus
Type de fonctions Forces de vente peu autonomes (agence
commerciale, service de vente, etc.)
Caractéristiques
Coût de fonctionnement établi à l’avance
sans latitude de « jouer dessus »;
Ne sont ni maîtres ni responsables de la
rentabilité des produits (ni clients), mais
doivent en conséquence vendre une
proportion préétablie dans chaque
catégorie.
Objectifs Volume de vente;
C.A. réalisé;
Quotas clients ou produits;
Parts de marché.
Instruments de CDG et
de performances
associés
Prix de vente;
Performance en volume vendu ou C.A.
réalisé, éventuellement complété par un
mix clients ou un mix produits.
Le titulaire a la responsabilité de la création de produits d’exploitation
(C.A. ou volumes de vente)
Votre allié performance
La Comptabilité Analytique de Gestion : Instrument privilégié
du Contrôle de gestion
Votre allié performance
La distinction de la nature des coûts : Coûts directs
coûts indirects
La distinction de l’impact des coûts : Les charges fixes
Les charges variables
La problématique organisationnelle
Les calculs de coûts
Votre allié performance
Direct/Indirect VS Fixe/Variable
Fixe
Direct Indirect
Variable
Coût Coût
Coût Coût
Votre allié performance
Les différents services
Services logistiques
Services prestataires
Services opérationnels
Coût de production
Indirect Indirect et direct
DIRECT
Votre allié performance Votre allié performance Votre allié performance
LE COÛT COMPLET
La méthode du réseau ou méthode des sections homogènes
Votre allié performance
Charges Indirect Indirect Direct
auxiliaire principal
Direct Direct Personnel Energie Fournitures Autres
Total Total
Total S/t S/t S/t
Total
Total Total Total
Votre allié performance
Charges Adm Entret Atelier1
auxiliaire principal
Atelier2 Distrib Personnel Energie Fournitures Autres
Total 2000
1200 6000 4000 1500
1200
7850 4950 1900
1000 700 300
850 250 100
Votre allié performance
Charges Adm Entret Atelier1
auxiliaire principal
Atelier2 Distrib
Total 0 0 7850 4950 1900
C.A. h/mach h/mach Unité d’ oeuvre
Nombre D’ U.O 1570 1485 19000
Coût de l’U.O 5 3,33 0,10
Votre allié performance
Pour le mois N
Fabrication 1000 produits
Consommation de matière 2 000
Heures de travail
des sections directes 10 000
Heures machines atelier 1 1 850
Heures machines atelier 2 1 300
Chiffre d’affaires 25 000
CALCUL
Votre allié performance
Matière……………………. 2 000
MO directe………………. 10 000
Coût atelier 1…………….. 9 250 • 1850 x5 = 9250
Coût atelier 2……………. 4 329 • 1300 x3,33 = 4329
Coût de distribution…….. 2 500 • 25000X0,10 = 2500
–TOTAL…….. 28 079 Coût unitaire
28 079/ 1000 = 28,08
Calcul du Coût du produit
Votre allié performance
L’arbitraire de la répartition des charges indirectes
L’absence de lien de causalité
Des décisions incertaines
• La suppression d’un produit
• L’externalisation d’une activité
Le coût est une opinion
Les critiques du coût complet
Votre allié performance Votre allié performance Votre allié performance
LES COÛTS PARTIELS
La Méthode des coûts variables
La méthode des coûts directs
Votre allié performance
Le direct costing repose sur le principe des coûts variables
« C’est le coût formé par les seules charges variant avec la quantité de produits à vendre »
Le direct costing
Votre allié performance
Les charges fixes sont considérées comme un tout indissociable, et donc seules les charges variables sont ventilées dans le calcul du produit
Chiffre d’affaires -Coût variable
= marges sur coût variable
Exposé de la méthode
Votre allié performance
PRIX DE VENTE
Résultat analytique
Charges fixes
Charges Variables
Marge Sur coût variable
Coût Variable
Ou Direct cost
Votre allié performance
Éléments essentiels de raisonnement à court terme
Simplification des calculs Contrôle des charges Comparaison facilitée Mise en évidence des produits les plus
rentables Permet de décider des stratégies de
développement
Appréciation de la méthode
Votre allié performance
Tous les produits ne consomment pas le même niveau de charges fixes
Difficulté à séparer les charges fixes des charges variables
Limites de la méthode
Votre allié performance Votre allié performance Votre allié performance
LE SEUIL DE RENTABILITE OU POINT MORT
Votre allié performance
Volume ou valeur des ventes à partir duquel (de laquelle) une activité est rentable.
Au point mort le résultat est nul.
Mesurer la contribution de différents produits au bénéfice.
Définition
Votre allié performance
La logique
P1 P2 P3 SOMME
CA
CV
10000
7000
12000
6000
15000
8000
37000
21000
M/CV
C.F.
3000
6000 7000 16000
12000
RESULTAT 4000
Votre allié performance
Prix de vente unitaire du produit 120
Charges variables 90
Charges fixes 120 000
Hypothèse de calcul
Votre allié performance
Prix de vente 120
Coût variable 90
= marge sur coût variable 30
S.R = CF / M s CV
120000/ 30 = 4000 unités
Point mort
Votre allié performance
L’entreprise vend un produit 120 DHS
Les charges variables de production sont de 70DHS.
Les charges fixes supportées par l’entreprise sont de 500 000DHS.
Quel est le seuil de rentabilité ?
Exemples
Votre allié performance
CA………………….. 120
CV…………………. 70
Marge/CV……….. 50
Charges Fixes….. 500 000
SR 500 000/50 = 10 000 unités
Corrigé
Votre allié performance
L’entreprise fabrique 3 produits
P1 PV 110 cv 50 prod maxi 8 000
P2 PV 150 cv 60 prod maxi 5 000
P3 PV 300 cv 280 prod maxi 250 000
Les charges fixes s’élèvent à 1 000 000
Quel est le seuil de rentabilité ?
Quelle est la production qui optimise le résultat ?
CAS N°2
Votre allié performance
P1 P2 P3 Total
PV 110 150 300
Coût variable 50 60 280
M/CV unitaire 60 90 20
Production maximale 8 000 5 000 250 000 263 000
M/CV Totale Max 480 000 450 000 5 000 000
Coût fixe 1 000 000
Proportion 3% 2% 95% 100%
Marge proportionelle 30 418 19 011 950 570 1 000 000
SR en Qté 507 211 47 529
Corrigé
Votre allié performance
La problématique est celle des charges communes à l’entreprise que ces charges soient fixes ou variables.
Le coût direct est composé des CF et des CV qui sont directement affectable au domaine concerné.
Ce calcul permet de mesurer la contribution des différents produits à la couverture des charges communes.
LES COÛTS DIRECTS
Votre allié performance
Cette méthode permet d’éviter des travaux de répartition longs et toujours contestables.
Elle doit être appliquée avec pragmatisme au regard de l’interprétation du caractère direct ou indirect de la charge.
APPRECIATION DE LA METHODE
Votre allié performance
Il se définit comme l’accroissement de coût qui résulte de la fabrication et/ou de la vente d’une unité supplémentaire de bien ou service. Il est égal à la différence entre le coût total correspondant à n+1 produits et celui correspondant à n produits.
LE COÛT MARGINAL
Votre allié performance
Le coût marginal comprend :
• Les charges variables de l’unité fabriquée
• La totalité des charges fixes permettant de réaliser la fabrication ou la prestation de cette unité
Cette méthode est destinée à maximiser le résultat de l’entreprise
LE COÛT MARGINAL
Votre allié performance
Une entreprise réalise des séries de 100 unités dont les coûts se présentent selon le tableau ci après.
EXEMPLE
Votre allié performance
nombre
séries
Coût total
C.V
Totales
C.F
Totales
C moy
série
C.V moy
série
Cmargin
série
10 1100 800 300 110 80
11 1190 890 300 108,2 80,9 90
12 1280 980 300 106,6 81,6 90
15 1600 1260 340 106,6 84 320
Votre allié performance
Une entreprise de restauration collective est équipée d’une cuisine centrale dont la capacité est de 400 000 repas correspondant à un coût fixe de 2 600 000 DHS
Les coûts variables de production sont de 12 DHS par repas et le prix de vente du repas est de 20 DHS.
Les clients actuels de cette entreprise achètent 340 000 repas.
La société est confrontée à la demande d’une autre entreprise qui propose d’acheter 200 000 repas.
Cependant pour répondre à cette demande, l’entreprise doit investir dans une nouvelle unité pour 1 800 000DHS.
Au prix actuel doit-elle répondre favorablement ? Quel est le coût marginal et quand est-il calculé ? A quel prix de repas peut-elle accepter ce nouveau
client ?
ETUDE DE CAS
Votre allié performance
Corrigé
Résultat avant :
[(20-12) * 340 000] – 2 600 000 = 120 000 Résultat avec le nouveau client :
[(20-12) * 540 000] – 4 400 000 = - 80 000 L’entreprise ne peut appliquer le même prix de vente actuel
Votre allié performance
Corrigé : Coût marginal
Avant Après
CV 4 080 000 6 480 000
CF 2 600 000 4 400 000,00
Coût total 6 680 000 10 880 000
Coût marginal 4 200 000
Votre allié performance
Corrigé : Coût supplémentaire
Ancienne marge 120 000
SR 80 000
Total 200 000
Nb Nouv repas 200 000
Prix Supp 1 MAD
Votre allié performance
Le système des coûts standards est une
application cohérente de la démarche
prévisionnelle qui prépare et facilite
l’élaboration des budgets, point de passage
obligé de la prévision du résultat de la période.
Le coût standard est, donc un coût prévisionnel
établi à partir d’une étude technique.
Le coût standard
Votre allié performance
Description de la méthode des coûts standards
Il s’agit de déterminer des quantités de matières premières, matières consommables, heures de main d’œuvre, services divers… qui entrent dans la fabrication d’un produit.
Ainsi présentés, les coûts standards apparaissent liés à l’organisation du travail qui découpe en tâches élémentaires le processus de production.
Pour calculer un coût, il ne suffit pas de déterminer des quantités de ressources nécessaires : il faut les valoriser grâce à l’obtention des prix unitaires de ces ressources.
Votre allié performance
Comme toute méthode de contrôle de gestion
largement appliquée dans les entreprises, les coûts standards répondent à plusieurs préoccupations :
Favoriser la gestion prévisionnelle et la pertinence des budgets ;
Mesurer les performances des producteurs et encourager les gains en rendement ou en productivité ;
Les buts de la méthode des couts standards
Votre allié performance
Pour pouvoir établir des comptes de résultat propres à chaque centre d’activités qui enregistrent les échanges de biens et de services entre eux, il est nécessaire de mettre en place une facturation interne, rendant possible l’évaluation par chaque centre de ses charges et ses produits.
Cette facturation interne impose la définition de prix de cession interne. Dans une prestation entre deux centres d’activités, le prix de cession sera un produit pour le cédant, une charge pour le centre acquéreur.
Le prix de cession interne
Votre allié performance
Aussi, la mesure de la performance de chaque
centre dépend de ce prix de cession interne.
Ces prix doivent jouer pour le responsable du centre le même rôle que les prix du marché jouent s’il s’adresse à l’extérieur, c'est-à-dire l’aider à optimiser ses décisions en faisant appel au calcul de rentabilité.
Le prix de cession interne
Votre allié performance
Définition :
La gestion des stocks consiste à planifier, organiser, diriger et contrôler les activités relatives à tous les stocks de matières gardés dans l’entreprise.
Fonctions de l’entreprise
La gestion des stocks touche à trois fonctions de l’entreprise qui poursuivent des objectifs différents.
1. Fonction marketing
2. Fonction production
3. Fonction finance
Introduction
Votre allié performance
La fonction marketing cherche à obtenir le maximum de produits finis en stock pour servir rapidement la clientèle.
La fonction production cherche à produire en grande série afin de profiter des économies d’échelle.
Enfin, la fonction finance vise à réduire au minimum le niveau de tous les stocks et en accélérer la rotation.
Introduction (suite)
Votre allié performance
On recense quatre types de stocks
1. Stocks de matières premières
2. Stocks de produits en cours
3. Stocks de produits finis
4. Stocks entretien-réparation-opération
Les types de stocks
Votre allié performance
Le stock de matières premières représente les principales matières nécessaires aux opérations de transformation de l’entreprise.
Le stock de produits en cours est constitué des matières premières ayant subi quelques étapes de transformation et de production.
Les types de stocks (suite)
Votre allié performance
Le stock de produits finis représente les quantités de produits prêts à être livrés aux clients.
Le stock entretien-réparation-opération est constitué des produits nécessaires à l’entretien de l’équipement et des lieux de travail, aux réparations des machines et aux opérations.
Les types de stocks (fin)
Votre allié performance
La gestion opérationnelle des coûts, notamment la réduction des coûts, le benchmarking sur les coûts, l’identification et l’évaluation des coûts
de non qualité… Le pilotage stratégique des coûts de
revient et des marges des produits, notamment la fixation des prix de vente…
Le pilotage des centres de responsabilité: gestion budgétaire, comptes
d’exploitation analytiques…
A quoi sert une comptabilité de Gestion?
Votre allié performance
La gestion opérationnelle des
coûts
Le pilotage
stratégiques des
coûts de revient
et des marges
Le pilotage des centres de
responsabilité
- La réduction des coûts,
- Le benchmarking sur les coûts,
- L’identification des coûts de non qualité
La fixation des prix de revient
- Comptes d’exploitation analytiques,
- Gestion budgétaire,
Votre allié performance
Toute dépense est rattachée à trois types d’objets:
Dépense
Quelle ressource?
QUI?
Activité
Nature
Centre de
responsabilité
En faisant quoi?
Votre allié performance
1- Le reversement de
la pyramide des
coûts
20 ans avant:
Coûts directs: 90%
Coûts indirects:
10%
A l’heure actuelle:
Coûts directs: 90%
Coûts indirects: 10%
2- Les coûts de main-
d’œuvre La CA porte son attention à 75% sur la MOD,
qui représente en fait que 10% des coûts
totaux, alors que la matière en constitue 55%
et la structure 35%
3- Les coûts de
production La CA ne s’intéresse qu’à la phase de
production. Or 70 à 90% des coûts actuels
sont des coûts de conception, de
maintenance et de services liés au produit.
Constat : Les insuffisances de la CA
Votre allié performance
La comptabilité analytique selon le
couple: - ABC (Activity Based
Costing) -ABM (Activity Based
Management)
Votre allié performance
Le principal ingrédient consiste à placer L’activité entre les centres de responsabilité et les objets de coût (produits, services, etc.) C’est cette chaine d’activités (allusion à la chaine de valeur de Porter) qui permet à l’entreprise d’être performante et de générer de la valeur.
Fondements
Votre allié performance
Plusieurs concepts nouveaux apparaissent dans cette
nouvelle méthode et doivent être explicitées :
L’ACTIVITÉ
LE PROCESSUS
L’INDUCTEUR
LA CAUSALITÉ
Fondements
Votre allié performance
Les produits (objets de coûts) consomment des activités
qui consomment des ressources.
Logique de la méthode
Votre allié performance
Schéma Analytique
Activité
Ressources
ex : RH, immobilier,
machines, capitaux...
Prestations ou produits
ex : une voiture vendue, un
impôt recouvré…..
Votre allié performance
Chaque section, fonction ou service, est divisée en plusieurs activités afin de déterminer les causes de la consommation des ressources par ces activités. Ces causes sont nommées «inducteurs d’activités» qui sont les facteurs qui déclenchent les activités, ils sont responsables de leurs coûts.
Tâche, Activité et processus
Votre allié performance
• C’est une forme de raisonnement qui consiste à trouver une règle générale qui pourrait rendre compte de la conséquence
• Remplace l’unité d’œuvre • Traduit une causalité dans la consommation des
ressources là où les unités d’œuvre n’étaient que des corrélations.
L’inducteur
Votre allié performance
• Inducteur d’activité (activity drivers) : Il mesure les ressources consommées par l’activité et de qualifier la cause apparente qui relie les coûts aux produits • Inducteur de coût (cost drivers) : est la loi qui détermine le niveau des coûts à travers l’organisation de l’activité. Ex : Nombre de composants, nombre de références, nombre de clients, nombre de lots ou de séries, heure de main d’œuvre, etc…
L’inducteur : 2 Types
Votre allié performance
Les 5 étapes de mise en place
Etape 1: L’identification des activités: Déterminer les processus en identifiant les activités. Etape 2: L’affectation des ressources aux activités : Affectation de toutes les charges aux différentes activités qui représentent les ressources de fonctionnement de l'activité. Etape 3 : Le choix des inducteurs: Le contrôleur de gestion choisit alors un indicateur de performance pour chaque activité. Il s’agit de rechercher les facteurs expliquant le mieux les consommations de ressources (charges). La nature de l’inducteur dépend du lien de causalité entre l’activité (ou les activités regroupées) et le volume de l’inducteur.
Votre allié performance
Les 5 étapes de mise en place
Etape 4 : Regroupement des activités et le calcul des coûts unitaires des inducteurs : L’existence d’inducteurs communs aux activités permet le regroupement des activités. Les coûts unitaires des inducteurs sont calculés par le rapport :
Volume des ressources / volume de l’inducteur Etape 5: La a détermination des coûts de revient complets à base d’activités : Les coûts de revient complets par la méthode des coûts à base d’activités s’obtiennent en incorporant les charges directes et les charges indirectes des centres de regroupement imputées aux coûts au prorata des inducteurs utilisés.
Votre allié performance
Définition
La méthode ABM analyse les différents coûts résultants de la méthode ABC afin d'en déterminer les causes et mener ainsi les actions d’optimisation nécessaires. Les processus sont classés en activités principales, secondaires et répétitives elles-mêmes identifiées selon leur valeur ajoutée. L'ABC/M est utilisée entre autres comme aide décisionnel pour estimer l’opportunité d’externaliser ou de sous-traiter une activité ou une prestation. Elle permet également de réorganiser les processus métiers (Reengineering).
Votre allié performance
Les étapes
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1. L’analyse, l’évaluation et l’optimisation des processus
2. PROCESS REEGINEERING 3. La mise en place d’une démarche qualité 4. La mise en place d’ une structure : just on time 5. Management de Performance
Votre allié performance
Remise en cause fondamentale et redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que sont les coûts, la qualité, le service et la rapidité.
Process Reengineering
Votre allié performance
Programmes portant sur toute l'entreprise, destinés à donner aux travailleurs et aux managers le pouvoir de résoudre les problèmes scientifiquement, tout en gardant l'œil sur l'amélioration constante de la satisfaction du client.
TQM : Total Quality Management
Votre allié performance
Est performance dans l’entreprise tout
ce qui, et seulement ce qui, contribue à
atteindre les objectifs stratégiques .
Définition de la performance
Votre allié performance
Le sens de la performance
Toujours plus loin Toujours plus fort
Toujours plus vite Toujours plus haut
Votre allié performance
OBJECTIFS
STRATEGIQUES PROCESSUS
AU CROISEMENT :
LES ENJEUX
DE PERFORMANCE
LA RECHERCHE DES
LEVIERS D'ACTION
ACTIONS
DE PROGRES
CONTINU
ACTIONS
DE TYPE
PROJET LE SYSTEME DE CONTROLE
Plans d'action
Indicateurs de progression
Indicateurs de résultat
Votre allié performance
La gestion budgétaire n’est pas une opération purement comptable et opérationnelle, mais un outil d’aide à la décision stratégique (simulations)
La gestion budgétaire concerne l’ensemble de l’organisation. En ce sens, elle est une discipline « transversale » et devient un outil de coordination des différentes fonctions
L’implication d’un nombre élevé d’acteurs dans la planification budgétaire permet une adhésion au contexte financier, amis engendre aussi parfois des frustrations et des conflits.
La gestion budgétaire : définition
Votre allié performance
Deux situations extrêmes à éviter :
L’absence de budget ne permet pas d’anticiper les
difficultés futures de l’entreprise
L’ajustement en continu des budgets apporte peu de valeur ajoutée en regard de l’investissement qu’il requiert
La gestion budgétaire : définition
Votre allié performance
Demarche et instruments de la gestion prévisionnelle
Qu’allons-nous faire ? Programme d’action et
objectifs moyen terme
PLAN
OPERATIONNEL
Comment faisons-nous ? Plans d’actions et
objectifs court terme
BUDGET
Actions
Mesure des résultats
Diffusion
Analyse et interprétation
(écarts)
Actions correctives
REPORTING
REPREVISION
Faisons-le !
Surveillons l’évolution
Diagnostic de
l’environnement
Diagnostic
de
l’entreprise
Stratégie a long terme
Buts de l’organisation PLAN
STRATEGIQUE
Que convient-il de faire ?
Que peut-on faire ?
Que veut-on faire ?
Votre allié performance
Lors de l’élaboration du Plan Stratégique l'entreprise se projette dans l'avenir et définit :
ses objectifs d'entreprise,
les produits et services qu'elle vendra à ses clients
les scénarii possibles pour atteindre ses différents objectifs
l’allocation optimale de ses ressources
Le calendrier
Les indicateurs de résultats
Le Plan Stratégique
Votre allié performance
Cycle d’anticipation plus court que le Plan Stratégique : 2 ans
Articuler le long terme et le court terme
Le diagnostic à court terme identifie :
les actions à réaliser dans tous les domaines : commercial, production, finance, logistique… et sur tous les processus de l’entreprise
les variables d’actions qu’il faut absolument maîtriser pour obtenir le positionnement stratégique voulu
Le plan opérationnel
Votre allié performance
Le Plan Opérationnel est réalisé par les centres de responsabilités :
Les opérationnels conçoivent les programmes d’actions
Les niveaux hiérarchiques supérieurs évaluent leurs impacts prévus au cours des 2 années à venir, les besoins en investissements, les résultats financiers prévus...
Le plan opérationnel
Votre allié performance
Le Plan Opérationnel Lier objectifs long terme et actions court terme
Définition des plans d'action : pour chaque levier d'action identifié, quelles seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible (plan d'action) ?
Choix et définition des indicateurs : pour suivre les plans d'action et mesurer les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs de résultats retiendra-t-on et comment les organisera-t-on en tableaux de bord ?
Votre allié performance
Le Plan Opérationnel Lier objectifs long terme et actions court terme
Définition des plans d'action : pour chaque levier d'action identifié, quelles seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible (plan d'action) ?
Choix et définition des indicateurs : pour suivre les plans d'action et mesurer les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs de résultats retiendra-t-on et comment les organisera-t-on en tableaux de bord ?
Votre allié performance
Au niveau de la direction générale :
programmer une étape dans la poursuite des objectifs stratégiques ;
favoriser la diffusion des objectifs de l’entreprise ;
allouer les moyens nécessaires pour chaque niveau
Au niveau des opérationnels :
Dans un cadre de réflexion systématisée
replacer sa gestion quotidienne dans sa dimension stratégique ;
s’engager sur des objectifs annuels en cohérence avec ceux des autres fonctions de l’entreprise
Le Budget
Les enjeux du budget
Votre allié performance
Le budget doit être l’engagement des opérationnels sur un résultat sur la base des ressources allouées.
Le budget est souvent considéré à tort comme: autorisation de dépenses,
reconduction du passé,
objectifs sans allocation de moyens.
Le Budget : Un engagement
Votre allié performance
Certains budgets sont structurants (conditionnent d’autres budgets) et doivent donc être élaborés en priorité. C’est le cas des budgets suivants :
budget des ventes (détermine tous les budgets liés à l’activité : frais de transport sur ventes, emballages, achats…) ;
budget des effectifs (conditionne le budget des frais de personnel); budget des investissements
Le Budget
Construction des budgets détaillés
Budget de trésorerie/
CPC /bilan
Budget des ventes Budget des effectifs
Budget d’approvisionnement
Budget de production Budget des frais généraux
et amortissements
Budget de trésorerie Budget d’investissements
Votre allié performance
Les budgets détaillés sont analysés et consolidés au niveau fonctionnel par le contrôle de gestion central
Le budget définitif est diffusé pour validation auprès des opérationnels
Si des modifications doivent être apportées, une nouvelle proposition budgétaire sera alors transmise et soumise à approbation. Le budget est ainsi une procédure itérative.
Le Budget
validation du budget définitif
Votre allié performance
Il est important que le budget soit accepté par TOUS les opérationnels et TOUS les responsables budgétaires. Un budget non accepté est un mauvais budget dans lequel personne ne se reconnaît et ne se donnera les moyens de l’atteindre.
Le budget risque de passer du « budget proposé » au « budget imposé
La motivation des opérationnels devient alors un véritable enjeu
Le Budget
validation du budget définitif
Votre allié performance
L’évolution des paramètres internes et externes à l’Entreprise modifient immanquablement sa trajectoire vers l’atteinte de ses objectifs
Au cours de l’exercice, l’évolution non attendue de l’un de ces paramètres, hypothèses budgétaires, conduit à ré-envisager la façon d’atteindre l’objectif retenu
Le suivi des réalisations
Votre allié performance
La re-prévision est le résultat d’une réflexion effectuée
dans un laps de temps court
par l’ensemble des fonctions et entités de l’Entreprise
La re-prévision est basée sur
les dérives constatées ou prévues pour la fin de l’exercice afin de respecter l’objectif annuel (analyse des écarts)
les actions correctrices à engager
Le suivi des réalisations
Votre allié performance
Le suivi des réalisations La démarche
Les processus budgétaire et de reprévision relèvent de la
même ambition
PREVISION
Diagnostic
Constat Anticipation
REPREVISION
Le budget définit la cible à atteindre.
La reprévision met en lumière les
actions correctrices à mener pour
respecter l’engagement du budget.
RE-ESTIMATION
La prévision, comme la ré-estimation,
détermine le résultat que doit
atteindre l’Entreprise avec les
données constatées à l’instant donné,
sans les remettre en cause
BUDGET
Détermination
d’objectifs Plans d’actions
Votre allié performance
Cible
Budget
Prévision Ré-estimation
Reprévision
Cible
Définir - ou redéfinir - la trajectoire conduisant à la cible objectif
Le suivi des réalisations
La démarche
Votre allié performance
Le suivi des réalisations La démarche
De la même façon que pour le budget, l’opérationnel est au cœur
du processus de re prévisions
Les reprévisions des indicateurs physiques sont définies par
l’opérationnel (sur proposition éventuelle du responsable de gestion)
Le responsable de gestion en propose une valorisation économique,
nouvelles valeurs des indicateurs financiers
L’opérationnel valide les reprévisions des indicateurs physiques et
financiers
Le contrôleur de gestion est la « conscience économique » de
l’opérationnel
Votre allié performance
Approche de mise en place des budgets des principales fonctions
de l’Entreprise
Votre allié performance
Le budget est la traduction financière des plans d’action Prévus en fonction des objectifs généraux et des moyens disponibles de l’entreprise ou l’organisation. La base annuelle est la plus fréquente mais un
découpage plus fin (Mois – Trimestre) est souvent pratiqué. Le budget global est le résultat d’une agrégation de
budgets partiels. Le découpage des budgets correspond aux structures de l’organisation (Département, fonction, produit, atelier, chantier…).
Le budget : Définition
Votre allié performance
Aider à la planification des opérations programmées dans l’année ;
Coordonner les activités des différentes composantes de l’organisation et éviter les incohérences dans les décisions locales ;
Communiquer les objectifs généraux à tous les responsables ;
Objectifs du dispositif budgétaire
Votre allié performance
Contrôler les activités en dégageant des écarts entre prévision et réalisation ;
Evaluer les performances des responsables.
Le budget est donc un outil de :
• Coordination et de communication ;
• Gestion prévisionnelle ;
• Délégation et motivation.
Votre allié performance
C’est le budget pivot dont dépendent les autres budgets.
Le budget des ventes va récapituler les prévisions relatives au produit des ventes et aux coûts spécifiques de la fonction commerciale (publicité, transports, rémunération des représentants et autres intermédiaires….)
Le budget des ventes
Votre allié performance
Déterminer la nature et la qualité de ce que l’on veut vendre.
Définir la cible à atteindre et le calendrier.
Mettre en place des moyens et des méthodes pour vendre.
Fixer les prix et les modalités de vente pour valoriser le budget.
Le budget des ventes
objectifs assignés
Votre allié performance
Au niveau interne, des informations pertinentes peuvent être trouvées
auprès : • du service commercial (évolution du C.A au cours
des années précédentes, évolution de la stucture de la clientèle,…);
• du service de production (évolution des quantités produites, évolution du coût de production,…);
• du service comptable (comptabilité clients,…)
Le budget des ventes collecte des données
Votre allié performance
Au niveau externe, L’entreprise: • peut se procurer des informations auprès
de certains organismes spécialisés (CMC , CCI, les sociétés privées d’études économiques,…);
• doit s’informer sur l’intensité de la concurrence en identifiant ses concurrents, leurs points forts et faibles;
• doit s’efforcer à avoir des informations sur le besoin et les aspirations des consommateurs (études de marché, enquête de satisfaction,…)
Votre allié performance
La prévision des ventes consiste à déterminer les ventes futures :
en quantités, en valeur. En tenant compte : des tendances et des contraintes imposées à
l’entreprise, des décisions de politique générale de l’entreprise. Il en résulte l’établissement d’un C.A prévisionnel
dépendant de la composition des ventes et des prix prévus.
• calcul du taux de croissance • ajustement linéaire • total mobile (CA glissant 12 mois) • coefficients saisonniers
Le budget des ventes techniques de prévision des ventes
Votre allié performance
Le prix de vente peut être déterminé par référence au coût de revient, prix de marché et le prix psychologique du consommateur ou imposé par voie
réglementaire.
Le budget des ventes détermination du prix de vente
Votre allié performance
La budgétisation des ventes doit être aussi fine que
possible. Cela signifie que pour chaque produit il faut
définir: La quantité à vendre pour chaque variante ou
modèle. Par type de clientèle. Par zone géographique. Par point de vente. Par période. Par famille de produits
Le budget des ventes budgétisation des ventes
Votre allié performance
Il s’agit d’un budget contenant toutes les charges inhérentes à l’opération de vente :
• Salaires du personnel commercial (non
proportionnelles) et Commissions (proportionnelles)
• Charges de mercatique (non proportionnelles) – publicité – promotion – Parrainage, mécénat….
• Autres charges de distribution (par service)
– Marketing : études, moyens/actions – Ventes : animation des équipes – Administration des ventes : fichiers clients,
correspondance, tournées – Emballage / expédition – Service après-vente – Amortissement des véhicules de distribution
Le budget des ventes budgétisation des frais commerciaux
Votre allié performance
Exemple de budgétisation des frais de publicité
Relations avec la presse Conférences de presse Evénements (concerts) Foires Repas d’affaires
(internes/externes) Voyages Sport (sponsoring,
participation à des manifestations)
Sponsoring Séminaires sur les
produits de l’entreprise Concours/tombolas Spots TV Tarifs/ listes de prix
Telemarketing Création d’un site Web Catalogues promotionnels Publicité dans la presse
quotidienne ou hebdomadaire générale
Idem presse spécialisée Cocktails Support aux canaux de
vente indirects/revendeurs
Newsletters/magazines Brochures Création de CD’s Cadeaux d’entreprise Direct mailings
Marketing communications – liste non exhaustive
Votre allié performance
Il va assurer la réalisation du programme des ventes.
Il va recenser l’ensemble des prévisions de produits et de charges liés à l’activité de fabrication et aux activités connexes (entretien, achats, sous-traitance,….)
Les trois phases:
• L’ établissement du programme de fabrication des produits.
• La détermination du niveau d’activité des unités de production.
• La budgétisation proprement dite.
Le budget de production
Votre allié performance
La solution proposée fait appel à un modèle linéaire pour l’optimisation
ou recherche du meilleur programme de production compte tenu de
contraintes données : Moyens matériels de production dont les possibilités
d’extension sont étudiées dans le budget des investissements.
Matières premières et matières consommables pour lesquelles l’entreprise peut être tributaire d’un marché.
Main-d’œuvre disponible en tenant compte de la situation du marché du travail pour le personnel qualifié nécessaire. L’adaptation du nombre d’heures disponibles si l’on veut augmenter la capacité de production se fait par embauche ou par recours aux heures supplémentaires.
Le budget de production Etablissement du programme de fabrication des produits: recherche d’un
optimum
Votre allié performance
Elle s’effectue sur la base du nombre prévisionnel d’unités
d’oeuvres et en utilisant la notion de budget flexible.
Chaque composante du budget de production comporte en
général :
Une partie fixe, indépendante du niveau prévisionnel d’activité (salaire mensuel d’un chef d’atelier ou d’un contremaitre, par exemple)
Une partie variable, dépendant linéairement du niveau d’activité.
Le budget de production La budgétisation des charges de production
Votre allié performance
En matière budgétaire, comme en matière d’économie d’entreprise, la notion d’approvisionnement recouvre à la fois la notion de stockage et la notion d’achat avec, pour cette dernière, tous ses aspects:
commande,
livraison,
règlement.
Le budget des approvisionnements
Votre allié performance
Le responsable du budget des approvisionnements
doit veiller à établir un programme :
permettant à tout moment d’éviter les ruptures de stock;
n’entraînant pas une gestion des stocks trop onéreuse.
Le budget des approvisionnements
Votre allié performance
L’objet de ce budget est donc double: Déterminer les quantités de produits, matières premières et
autres fournitures nécessaires au programme de production. Une fois les quantités nécessaires déterminées pour
l’exercice à venir, il restera la partie gestion des approvisionnements qui regroupe essentiellement deux fonctions: la fonction achats et la fonction stockage.
Les éléments du budget: Le prix d’achat des produits Les dates d’achat ou de prise de commande Les quantités à acheter Les dates probables de livraison (entrées en stock) Les dates envisagées de ventes ou d’utilisation (sorties de
stock) De plus : toutes dépenses entraînées par la constitution du
stock ainsi que les conséquences de leur surabondance ou de leur insuffisance (analyse financière)
Le budget des approvisionnements
Votre allié performance
Les différents types de centres
La direction générale Les services administratifs Les services comptables et financiers La direction des ressources humaines La direction informatique
+
• La réflexion stratégique et la planification • Le contrôle de gestion • L’audit interne • La recherche et le développement • Le service de contrôle de la qualité • Le département d’études commerciales
Le budget des centres administratifs
Votre allié performance
La tendance : reconduction de l’enveloppe budgétaire
L’évolution : une approche par la valeur
La perspective d’une réduction des frais généraux
Le budget des centres administratifs
Votre allié performance
Le budget des charges de personnel
La maîtrise des frais de personnel répond à une triple demande d ’amélioration des processus de gestion et de contrôle :
une meilleure anticipation
des outils de simulation plus précis
des systèmes d’information et de contrôle adaptés à un pilotage décentralisé des Ressources humaines
La budgétisation des frais de personnel répond à ces préoccupations.
Votre allié performance
1) La logique budgétaire
Comment organiser l’évolution des rémunérations?
Comment programmer les effectifs?
Comment contrôler les frais de personnel par centre?
Comment va évoluer la masse salariale?
2) Les budgets, outils de pilotage
Le budget des charges de personnel La logique budgétaire, outils de pilotage, outils de simulation
Budget de frais de
personnel
Rémunération
et charges par
individu Suivi des temps
de travail
Calcul des coûts de
main-d’œuvre :
•par sous-unité
•au niveau global
Rémunération
individuelle
Coût main-
d’oeuvre
Production Performance
Coûts des
sous-unités
Masse
salariale
Votre allié performance
Le budget des investissements
PROJET D’INVESTISSEMENT
égale
Demande de
CAPITAUX PERMANENTS
dont
La limitation La non gratuité
Nécessite de déterminer le
« MONTANT » EXACT DE
L’INVESTISSEMENT
Nécessite de calculer la
RENTABILITÉ DU PROJET pour
s’assurer que
RENTABILITÉ > au coût des capitaux
Nécessite une PROCÉDURE DÉCISIONNELLE GLOBALE
Votre allié performance
Le budget des investissements
Génération Évaluation
•Coût
•Rentabilité Présélection
Élimination
Budget des
investissements
Rejet ou
report
Approche globale: séquence des étapes
de toute décision d’investissement
Votre allié performance
Il est bâti en dernier car il est la conséquence de l’ensemble des décisions prises dans chaque centre de responsabilité au niveau des : Volumes de ventes Conditions de paiement (clients,
fournisseurs) Remises (clients, fournisseurs) Investissements Dépenses de recherche et de formation, etc.
Ainsi que celles prises au niveau de la direction de l’entreprise: Investissements stratégiques,
déménagement, négociation de contrats, etc.
Le budget de trésorerie
Votre allié performance
Présentation du budget de trésorerie
NATURE HORIZON PAS FREQUENCE NIVEAU D’ANALYSE
BUDGET ANNUEL 1 AN MOIS 1 FOIS / AN + X REVISIONS BANQUE CUMUL
PREVISION
MENSUELLE A 3 MOIS
GLISSANTS
3 MOIS
MOIS
OU
QUINZAINE
OU
DECADE
1 FOIS / MOIS BANQUE CUMUL
PREVISION A 1 MOIS
(position au jour le jour)
1 MOIS JOUR TOUS LES JOURS BANQUE PAR BANQUE
POSITIONS DE
CHANGE ET DE TAUX
12 MOIS
GLISSANTS
MOIS TOUS LES JOURS DEVISE PAR DEVISE
Votre allié performance
Mois 1 Mois 2 Mois 3 Totaux
Ventes encaissées
Primes et subventions
Produits financiers
"= Encaissements exploitation (a)
Emprunts
Primes et subventions
Autres
"= Encaissements hors exploitation (b)
TOTAL DES ENCAISSEMENTS (c=a+b)
Achats comptant
Achats par traite
Autres achats et charges externes
Impôts et taxes
Salaires
Charges sociales
Intérêts d'emprunts
Autres frais financiers
"= Décaissements exploitation (d)
Remboursement des emprunts
TVA décaissée
Investissements
Prélèvements personnels
"= Décaissements hors exploitation (e)
TOTAL DES DECAISSEMENTS (f=d+e)
Trésorerie début de mois (g)
Mouvement mensuel (h=c-f)
Trésorerie cumulée brute (j=g+h)
Crédits de trésorerie
Découvert
Escompte
Affacturage
Autres (compte-courant d'associé)
TRESORERIE CUMULEE NETTE
Présentation du budget de trésorerie Modèle de budget de trésorerie
Votre allié performance
Le plan de trésorerie Objectifs
Le plan de
trésorerie
permet
De prévenir
le risque
d’illiquidité
Les déséquilibres apparaissant à
l’intérieur d’une année peuvent mettre
l’entreprise en difficulté de paiement
De négocier les
financements
à CT et à
moindre coût
Le budget de trésorerie est exigé par
les établissements de crédit pour
étudier une demande de financement à CT
De prévoir
l’utilisation optimale
des excédents
de trésorerie
Les excédents de trésorerie doivent être
placés en fonction des opportunités
du marché
D’établir bilan et
CPC prévisionnels
Bilan et CPC prévisionnels servent
de base à l’évaluation de la rentabilité
prévisionnelle
Votre allié performance
Le plan de trésorerie Démarche
Première étape Deuxième étape
Budget de trésorerie
ou plan de trésorerie
Provisoire :
constatation des
encaissements
et des décaissements sur une
période donnée
Plan de trésorerie : intégration des moyens
de financement à CT
Placements de trésorerie
envisagés
Objectif trésorerie zéro
ni excédents
inemployés
ni découverts trop
coûteux
Votre allié performance
Le plan de trésorerie Ajustements
Mobilisation de créances nées sur l’étranger ou sur marchés
publics
Escompte commercial
Crédits de trésorerie: crédit de campagne, facilités de caisse,
découvert bancaire, …
Émission de billets de trésorerie sur le marché monétaire
Avances en comptes courants des associés ou administrateurs
Recherche de placements de trésorerie : OPCVM
Dépôts à terme, bons de caisse
Souscription de titres de créances négociables sur le marché
monétaire
Constatation d’une
insuffisance de
trésorerie
temporaire
Constatation d’un
excédent de
trésorerie
Recherche de financements complémentaires
Votre allié performance
Rubriques J F M … D
1 Encaissements d’exploitation
Produits financiers courants
2 Encaissements hors exploitation
3 Total encaissements
4 Décaissements d’exploitation
Charges financières courantes
5 Décaissements hors exploitation
6 Total décaissements
7 Solde encaissements/décaissements
8 Trésorerie début du mois
9 Trésorerie fin de mois
10 En-cours d’escompte
11 Autres crédits CT
12 En-cours placements
13 Disponibilités
Le plan de trésorerie
Votre allié performance
Le contrôle budgétaire est une méthode qui permet de comparer les résultats obtenus dans les états financiers (réel) avec les objectifs fixés dans les états prévisionnels (budget).
Ainsi, il est possible de comprendre ce qui différencie les prévisions budgétaires des réalisations effectives.
La constatation des écarts permet de « contrôler » (maîtriser) la gestion en ce qu’elle:
Joue un rôle d’alerte. Déclenche l’analyse des causes des écarts. Appelle alors des actions correctives.
Votre allié performance
Nécessité d’une approche intégrée dont les bases sont autant techniques que psychosociologiques
Choisir le système budgétaire approprié à l’organisation et aux besoins de l ’entreprise.
Réaliser un effort systématique d’information adapté aux interlocuteurs et portant sur les objectifs, les politiques et les résultats de l’exploitation.
Assurer la formation des collaborateurs en vue d’améliorer la compétence des cadres et des exécutants.
Mettre sur pied, si besoin est, un système adéquat de rémunération et de promotion
Le contrôle budgétaire et les relations humaines
Votre allié performance
Quand il y a centralisation de la gestion, les objectifs des départements et des services sont imposés par la direction, les
forces qui peuvent amener les responsables hiérarchiques à respecter les budgets annuels qui leur sont attribués sont du
type: primes de budget, primes d’objectif.
Les motivations du personnel par la décentralisation et la délégation
Ce contrôle budgétaire n’est qu’une « vérification »
détaillée permettant à la direction de s’assurer
que les informations normatives ont été données
et qu’elles ont été exécutées.
Votre allié performance
Le contrôle avant l’action : le contrôle anticipatif est assuré au cours de la
budgétisation.
Les différentes étapes du contrôle budgétaire
Budgétisation –
Simulation Contrôle a priori
Votre allié performance
Le contrôle pendant l’action : type de contrôle placé au niveau même des
opérations.
Les différentes étapes du contrôle budgétaire
Le contrôle
action est :
proche du
terrain
limité à
l’action
en cours
continu
Votre allié performance
Le contrôle après l’action : contrôle a posteriori, consistant en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances.
Étape aussi essentielle que les précédentes, elle constitue une phase d’analyse et de réflexion, qui permet notamment de:
• Fournir aux responsables des unités de gestion les
éléments du compte rendu de gestion qu’ils doivent établir à l’intention de l’autorité dont ils ont reçu délégation.
• Mettre à jour les normes techniques et économiques.
• Améliorer la fiabilité des prévisions pour l’avenir.
• Permettre à l’autorité supérieure de corriger sa propre trajectoire à l’horizon de gestion qui est le sien.
Les différentes étapes du contrôle budgétaire
Votre allié performance
La continuité du contrôle : le système de contrôle doit être constamment en alerte.
La rapidité d’obtention des résultats : le délai qui s’écoule entre la date de la mesure et celle de sa lecture par le gestionnaire responsable doit être suffisamment court pour que soient possibles la recherche de la cause de l’écart, d’une part et l’action corrective, d’autre part.
La saisie des informations en comptabilité analytique : les consommations doivent être localisées et valorisées non pas au niveau des produits mais à celui des centres de responsabilité.
La cohérence du plan budgétaire et du plan analytique : association des rubriques budgétaires aux rubriques comptables.
Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire
Votre allié performance
Les préalables techniques du contrôle budgétaire
Construction du budget révisé
Confrontation des
réalisations avec
le budget initial
Contrôle d’efficacité
Permet de
vérifier si les
objectifs ont été
atteints
Votre allié performance
Les préalables techniques du contrôle budgétaire
Construction du budget révisé
Confrontation des
réalisations avec
le budget adapté
Contrôle d’efficience
Il s’agit de simuler
a posteriori le
fonctionnement
normal de l’entreprise
ou d’une partie de l’entreprise.
Votre allié performance
Le calcul des écarts
L ’identification des causes
L ’identification des responsables
L’identification et l’analyse des scénarios de solution
Le choix et la mise en place d’une solution
Les modalités du contrôle budgétaire Les étapes de l’analyse détaillée des écarts
Votre allié performance
Il existe 2 types d’écarts :
• Les écarts sur charges directes
• Les écarts sur charges indirectes ou écarts sur centres de travail.
L’analyse des écarts
Votre allié performance
Ces écarts concernent :
• La main d’œuvre directe
• Les matières consommées
Pour chaque domaine il se distingue en:
• Ecart sur quantité ou sur temps
• Ecart sur prix ou sur salaire
Les écarts sur charges directes
Votre allié performance
Les écarts
Coût standard = Temps standard
X Coût horaire standard
Coût réel = temps réel
X Coût horaire réel
L’écart peut provenir du temps ou du coût horaire
Comment valoriser l’écart sur temps ? Quel coût horaire ?
Comment valoriser l’écart sur prix ? Quelle quantité ?
Votre allié performance
Quantité standard 1400
Prix standard sur la période 50
Constaté sur la période :
Consommation 1500
Prix observés 52
Les écarts matières
Votre allié performance
Ecart global:
[1400*50]-[1500*52]= 8000
Ecart sur quantité :
[1500-1400]*50 = 5000
Ecart sur prix
[52-50]*1500 = 3000
Calcul des écarts
8000
Votre allié performance
Ecart global:
[1400*50]-[1500*52]= 8000
Ecart sur quantité :
[1500-1400]*52 = 5200
Ecart sur prix
[52-50]*1400 = 2800
Calcul des écarts
8000
Votre allié performance
La méthode des 4 écarts
• Ecart sur budget pour charges fixes
• Ecart sur budget pour charges variables
• Ecart de rendement
• Ecart de capacité
Les écarts sur charges indirectes
Votre allié performance
Pour un centre de travail donné, l’activité Normale est fixée à : Production de 5000 pièces pour 2500 heures
machine. Le standard retenu est de : Charges variables :……………… 9 Charges fixes :…………………… 16 Charges indirectes totales : … 25
ACTIVITE STANDARD
Par heure
machine
Votre allié performance
Sur la période étudiée l’activité a été la suivante :
Charges indirectes totales 42250
• Charges variables …. 15600
• Charges fixes ……….. 26650
Nombre de pièces produites 4500
Nombre d’heures machine 1950
ACTVITE CONSTATEE
Votre allié performance
Charges variables unitaires réelles :
15600/1950 = 8
Heures standard /production réelle:
(2500/5000)*4500 = 2250
Charges indirectes standard par rapport à la production réelle
(62500/5000)*4500=56250
Calculs préalables
Votre allié performance
Frais réels Frais standard correspondant à l’activité réelle
ECART GLOBAL
(2250*9)+(2250*16) (1950*8)+26650
42250 56250
Ecart global favorable - 14000
Votre allié performance
StandardStandard
proportionnelEcarts
Production (pièces) 5 000 4 500 -500
Heures machines 2 500 1 950 -550
Charges variables Indirectes
(dhs/heure machine) 9,00 8,00 15 600,00 20 250,00 -4 650,00
Charges fixes Indirectes
(dhs/heure machine) 16,00 13,67 26 650,00 36 000,00 -9 350,00
Total unitaire Charges
Indirectes 25,00 21,67 42 250,00 56 250,00 -14 000,00
Réel
Analyse des écarts
Votre allié performance
Ecart sur budget pour charges fixes
En principe les charges fixes demeurent inchangées quel que soit le niveau de production. Dans cet exemple, les charges fixes ont été bien moins importantes que le standard. Un tel constat peut conduire à revoir le standard et a rechercher l’origine de l’économie de charges fixes.
Votre allié performance
Il permet de mesurer le niveau de productivité de la période au regard du standard. Il mesure l’efficience,
c’est à-dire la comparaison entre les heures effectives et
les heures standard correspondant à la production
effective:
Ecart de rendement
Ecarts
rendement
Heures machines réalisées 1 950
heures machines standard (proportionnel) 2 250
Ecarts heures -300
Votre allié performance
Les écarts ne peuvent pas être interprétés sans une discussion avec le responsable du centre d’activité.
Le contrôleur de gestion doit donc alerter le responsable pour discuter avec lui de l’origine de l’écart et des actions correctrices éventuelles qui peuvent être envisagées.
L’interprétation des écarts
Votre allié performance
La nécessité de disposer d’un tableau de bord est inhérente au pilotage, que ce soit celui d’un avion, d’une voiture ou d’une entreprise. Dans toutes ces situations, il y a l’obligation de prendre rapidement des décisions correctrices en fonction de la situation extérieure et
des capacités du véhicule.
Les tableaux de bord de gestion
Votre allié performance
Les informations rassemblées dans un tableau de bord
doivent présenter un certain nombre de
caractéristiques :
• Ne donner que des informations indispensables ;
• Pouvoir être consultées à tout moment ;
• Etre interprétées sans ambiguïté par le décideur.
Votre allié performance
Dans un tableau de bord, il faut absolument mettre en
évidence, d’une manière claire, les principales
anomalies détectées (clignotants rouges), qui peuvent
donner de précieuses indications au décideur. Les techniques modernes de visualisation par ordinateur, sont vivement recommandées.
Votre allié performance
Pour déterminer le contenu d’un tableau de bord, il faut respecter quelques principes :
Le choix des indicateurs doit être effectué avec le concours des utilisateurs ;
Il faut repérer soigneusement les indicateurs mesurant : • Les propres activités du décideur ; • Les activités des niveaux inférieurs qu’il contrôle ; • Les données essentielles de l’environnement… • Les indicateurs doivent être objectifs ou refléter le
phénomène mesuré.
Votre allié performance
Caractéristiques par rapport aux outils comptables de suivi
Outils comptables de suivi TBG
Informations financières exclusivement Incluent des données non financières
voire non quantifiées.
Informations produites en interne
exclusivement.
Possibilité d’inclure des informations
extérieures.
Contenu “standard” pour tous les
responsables.
Contenu adapté aux différents
responsables.
Périodicité en général mensuelle ou
annuelle.
Périodicité en fonction des possibilités
d’action des responsables.
Beaucoup de données, outils détaillés et
exhaustifs.
Très peu de données, centrées sur les
points pertinents, importants permettant
d’agir.
Longs à analyser. Rapide à lire, percutant.
Votre allié performance
Le TBG doit se calquer sur l’organisation choisie et existante de l’entreprise.
Il doit concerner chacun des centres de responsabilité.
Ne doit retenir que les critères essentiels.
Doit favoriser une circulation de l’information de façon montante, descendante et transversale.
Clarification de la mission et définition des objectifs
Votre allié performance
Nous n’avons pas atteint notre objectif de C.A l’année N: pourquoi?
Réponse: nous avons perdu un client important représentant 25% de notre activité.
Pourquoi?
Réponse : à plusieurs reprises, les délais de livraison n’ont pas été respectés.
Les facteurs clefs de gestion Exemple
Votre allié performance
EFFICACITÉ D’UN TABLEAU DE BORD
• SAISIE DES INFORMATIONS,
TRAITEMENT,EDITION • TEMPS D’ANALYSE
AMELIORATIONS CHIFFREES OBTENUES GRACE AUX
DECISIONS
Coût
Utilité
Votre allié performance
Le choix des indicateurs est guidé par une préoccupation simple : comment cerner de manière fiable, claire et prédictive l’évolution des facteurs clés de gestion?
Pour un même facteur clé, plusieurs indicateurs sont généralement envisageables.
Votre allié performance
Clair et facile à obtenir et à interpréter.
Fiable.
Essayant de limiter les effets pervers.
Mesurant au plus tôt.
Partagé et cohérent d’un TBG à l’autre.
Choix des indicateurs les qualités requises d’un indicateur
Votre allié performance
Ils mesurent les résultats produits par le centre de responsabilité: niveau d’activité, qualité, coûts, marge dégagée, etc.
Ils peuvent être mesurés en valeur ou en volume.
Votre allié performance
Un exemple de tableau de bord mensuel de suivi du Budget des ventes
Remarque : Les éléments qualitatifs sont à apprécier en fonction de la nature de l’activité et des facteurs essentiels au succès de l’entreprise.
Réalisation Prévisionnel P.M. CUMUL Montant %
CA montant écart année
précédente Montant %
CA année
précédente
Chiffre d’affaires Sous-traitance Nbre d’heures techniques travaillées
CA net/heure travaillée
Effectifs
CA net/personne
Coût commerciaux et administratifs
Résultat d’exploitation
Résultat financier
Résultat courant
Délai moyen de livraison
% devis abouti Indice satisfaction ….. ……
Elé
men
ts d
e m
esur
e
d’ac
tivité
Elé
men
ts
qual
itatif
s
Elé
men
ts
finan
cier
s
Votre allié performance
Ainsi, les agents doivent être jugés à partir de l’étendue des tâches et des responsabilités qu’ils assument dans le court et le long terme.
Tous doivent être des acteurs à part entière dans le processus des budgets et être motivés pour atteindre leurs objectifs budgétaires.
Approche budgétaire : conclusion
Votre allié performance
Definition du TBP
TB: un ensemble de mesures organisées
selon quatres axes (finances, clients, psus
operationnels, apprentissage).
Prospectif : les mesures sont directement
liées à la vision et à la stratégies de
l’entreprise
Le tableau de bord prospectif
Votre allié performance
Les quatres axes de TBP
Objectifs Mesures
Objectifs Mesures Objectifs Mesures
Objectifs Mesures
Vision et stratégie
Apprentissage
Clients
Resultats financiers
Processus interne
Que devons nous
apporter
A nos clients?
Que faut il apporter Aux
actionnaires ?
En quoi devant
nous
exceller ?
Quelles compétences et quelles
Motivations devons nous développer ?
22%
22%
22%
34%
Le tableau de bord prospectif
Votre allié performance
finances
clients
opérations
R.humaines
4. les clients plus satisfaits vont entraîner des meilleurs résultats financiers ;
3. des méthodes et des processus améliorés vont augmenter la satisfaction des clients ;
2. des employés compétents et impliqués vont améliorés les méthodes et les processus ;
1. la compétence et la motivation du personnel sont Les fondements de l’innovation et de progrés
liens de cause à effet entre indicateurs
Le tableau de bord prospectif
Votre allié performance
Tableau comparatif entre le TB et le TBP
Système de mesure
traditionnel
Système de mesure
stratégique
Tourné vers les finances
(focalisation sur le passé).
Non lié à la stratégie.
Tourné vers l’optimisation des
coûts.
Ses mesures ne permettent pas de
tirer des leçons.
Orienté apprentissage individuel
Equilibré entre les quatres axes
(focalisation sur l’avenir)
Directement lié à la stratégie
Tourné vers l’amélioration des
performances.
Global(qualité, coûts, délai).
apprentissage collectif.
Votre allié performance
les FCS sont directement liés à la vision
les FCS sont fondés des données objectives qui concernent le positionnement actuel sur le marché
la mise en œuvre des FCS donne naissance aux mesures clés de succès qui sont les composantes de TBP
Facteurs clés de succès
Vision ‘future’
FCS FCS
FCS
MCS
MCS MCS
MCS Situation actuelle
TBP
Votre allié performance
Les mesures clés de succès (MCS)
Axe processus mesures clé orientée
performances opérationnelles
Axe apprentissage mesures clé orientées
ressources humaines
Axe client mesures clé orientées
vers les clients
- accroître notre part de marché sur les
segments à fort potentiel ;
- fidéliser les clients ciblés ;
- spécialiser les opérations sur le
segment ciblé
- développer de nouveaux produit ;
- développer l’innovation et la
prise de décision ;
- développer les compétences
stratégiques
Comment devons
nous être perçu
par les clients ?
Que doivent adopter
les processus aux
clients ?
Comment les hommes et
l’organisation doivent-ils
piloter le changement?
Axe finances
mesures clé orientées
performances financières
- diversifier les sources de revenus
- augmenter la marge nette
Que faut il
apporter aux
actionnaires?
Votre allié performance
Caractéristiques des MCS
les MCS sont réparties de manière équilibrée parmi les quatre axes de TBP
les MCS sont directement liées aux FCS ; les MCS sont en nombre limité ; les MCS sont liées entre elles par des relations de cause à
effet
Votre allié performance
Les mesures clés « Finances ».
Les enjeux de l’axe finance
Le critère de choix des indicateurs.
• croissance (CA, Investissement)
• maintien ( reduction des coûts)
Votre allié performance
Hier . CA réalisé
. bénéfice annuel
. retour sur investissement
Aujourd’hui
Demain
. CA en attente de facturation
. besoin en fond de roulement
. marge nette vendue
.% CA investi dans la recherche
.% CA adopté par les nouveaux produits
.rentabilité par segment de produit
.rentabilité par segment de client
Les mesures clés orientées finance
Votre allié performance
Les mesures clés « Client».
Les mésures d’option et de comportement
Les critéres de choix des indicateurs
Mesurent les opinions et les critéres
d’achat
Captent les reclamations des clients
Votre allié performance
Hier
. part de marché calculée (en nombre
de clients, en CA, en volume d’achat)
Aujourd’hui
Demain
. part de marché instantanée (en nombre
de clients, en CA, en volume d’achat)
. taux de conservation des clients
. réclamations : nombre+délai traitement
. taux d’achat des nouveaux produits
.image de marque
.satisfaction produit/service
.valeur globale perçue
.réclamations : taux de retour à la
satisfaction
Les mesures clés orientées « client »
Votre allié performance
Les mesures clés « Operation».
Le critère de choix des indicateurs.
Combinent les données de maitrise de psus
avecs les caractéristiques des produits et
des services.
Concerne aussi les psus du support .
Votre allié performance
Hier . volume des activités ;
.bilan d’exploitation . …
Aujourd’hui
Demain
. productivité (homme, machine, …)
. données de maîtrise des processus
. caractéristiques des produits et des
services
. évaluation des risques produits/processus
. niveau d’intégration des fournisseurs
les mesures clés orientées « opération »
Votre allié performance
Les mesures clés « RH».
Le critère de choix des indicateurs.
Mesurent les opinions et les comportements.
Composantes d’efficacités ( compétance et
motivation )
Votre allié performance
Hier •. performances des salariés (atteinte
des objectifs)
Aujourd’hui
Demain
.
.satisfaction des salariés
.plaintes des salariés
les mesures clés orientées « R H »
. fidélité des employés
. motivation des salariés
. taux de primes variables
. polyvalence des salariés
Votre allié performance
1.Traduire la stratégie en termes opérationnels
2.Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour créer des synergies
3.Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le monde
4.Faire de la stratégie un processus continu
5.Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction
Utiliser le TBP pour créer des organisations orientées stratégie
Votre allié performance
Elaborer les carte stratégiques
La carte stratégique de tableau de bord explicite
les hypothèses de la stratégie;
Les clients ciblés et les indicateurs de résultats
pour le client;
La stratégie transforme les actifs immatériels;
L’axe interne va reprendre la stratégie;
1. Traduire la stratégie en termes opérationnels
Votre allié performance
2-Mettre l’organisation en adéquation avec
la stratégie pour créer des synergies
Le service commun Centre de
profit Le TBP de liaison
Definir les objectifs de C.P que le S.C doit réaliser
TBP de service commun
1-l’accord de
service
2- Le retour
d’info
De client
Vision
finance
Interne
Apprentissage
client
Votre allié performance
Sensibiliser à la stratégie
Définir les objectifs individuels et par équipe
adopté la rémunération équilibrée et prospective
3. Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous
Votre allié performance
4- Faire de la stratégie un processus continu
Budget
Exploitation
Projet et processus Résultats Ressources
Boucle de gestion de l’exploitation
le problème : il manque un processus pour gérer la stratégie
Analyse
Allocation de
Ressources
Votre allié performance
Stratégie
Boucle d’apprentissage
stratégique
TBP
Budget
Exploitation
Boucle de gestion de l’exploitation
Vérifier, apprendre et adapter :
-vérification des relations de
cause à effet
- Analyse de l’activité
Vérifier les hypothèses
Actualiser la
stratégie
Relier stratégie et
processus budgétaire :
- Objectifs ambitieux
- Projets stratégiques
- Prévisions mobiles
Ressources Analyse
Suivi :fermer la boucle
stratégique :
- Retour d’information stratégique
- Réunion de direction
-Responsabilité
Input Out put
La solution : faire de la stratégie un processus continu
Votre allié performance
Stratégie
3 à 5 ans 1- traduire la
stratégie
dans le TBP 2- fixer les
objectifs
ambitieux 3- identifier les
projets stratégiques
et les besoins en
ressouces 4- débloquer
les ressources
Budgets
1 an
Relier la stratégie aux budgets dans une procédure
de « descente graduelle »
Votre allié performance
5- Mobiliser le changement grâce au leadership de
la direction
conjuguer leadership et mobilisation
Se sortir d’une situation catastrophique
Créer un nouvel avenir
Le style du leadership
Votre allié performance
Problème de transition Problème de conception Problème de processus le manque d’engagement de la part de la
direction trop peu de salariés impliqués le TB est conservé au sommet un processus de développement trop long le traitement de TB comme un système le recours à des consultants inexpérimentés
Les causes d’échec de TBP
Votre allié performance
Concept US, lancé par Rank Xerox dans les années 80
Le benchmarking est un processus continu d'évaluation
des produits, des services et des méthodes de travail par rapport à ceux des concurrents ou entreprises leaders C'est la recherche des méthodes les plus
performantes pour une activité donnée permettant de s'assurer d'une supériorité
Il est interne ou externe Les points majeurs : l'identification de l'objet du
benchmarking puis la collecte des données
Définition
Votre allié performance
« Benchmark » : à l’origine norme à battre
dans les tests de résistance ou de performance au banc d’essai ou maintenant toute référence de performance (externe)
70 % des entreprises US du Top 500 affirmaient recourir régulièrement au benchmarking
Votre allié performance
Transmettre la pression concurrentielle à des unités éloignées du marché ou dont l’efficacité a du mal à être cernée par des budgets
Processus continuel de gestion du changement, il vise à se comparer à ses meilleurs concurrents ou firmes leaders afin de mettre en évidence des écarts de performance éventuels. L’objet du Benchmarking est alors de les résorber en adoptant les pratiques de la référence et ainsi d’acquérir un avantage concurrentiel
Objectif d’un Benchmarking et
domaines d’application
Votre allié performance
Les dix étapes du processus de benchmarking
1. Identifier les sujets et l’objet du benchmarking 2. Identifier les meilleurs compétiteurs 3. Fixer les méthodes de cueillette de données et recueillir les données internes et externes 4. Analyser les performances et identifier les causes de variance
Votre allié performance
Les dix étapes du processus de benchmarking
5. Planifier les niveaux de performance futurs
6. Communiquer les résultats de l’analyse
7. Etablir les objets fonctionnels
8. Développer un plan d’action
9. Implanter et suivre les résultats
10. Recalibrer le benchmarking
Votre allié performance
Les quatre types de benchmarking
Type de benchmarking
Collecte des
données
Adaptation
Découvertes
de méthodes
novatrices
Le benchmarking interne
(sites, régions, etc..)
Très facile
Facile
Très rares
Le benchmarking auprès des
concurrents directs (productivité, sous-traitance etc…)
Très difficile
Facile
Rares
Le benchmarking orienté vers une
fonction (compare les processus de support)
Facile
Variable
Nombreuses
Le benchmarking horizontal
(Les pratiques auprès d’un secteur
différent)
Facile
Difficile
Nombreuses
Votre allié performance
Les règles essentielles
Prendre le terme ‘‘concurrent’’ dans son sens large
Définir très largement le secteur
S’assurer que les choses sont comparables
Votre allié performance
Les premières sources d’information
Internet
Les banques de données publiques
Les associations professionnelles
Les autres sources
Votre allié performance
La recherche d’informations
1) Recherche d’informations sur Internet quelques questions systématiques 2) Internet pour la recherche d’informations que rechercher sur Internet ?
Informations "Primaires" Information élaborée
3) Annuaires vs Moteurs de Recherche 4) Quelques moteurs de recherche 5) Choix des mots clés
Votre allié performance
La recherche d’informations
6) La recherche d’informations exemples de moteurs de veille
7) Méta-moteur de recherche
8) Automatiser ses recherches
9) Recherches particulières
10) Automatiser ses recherches
11) Bases de données gratuites
Votre allié performance
La recherche d’informations
L'information elle-même est paradoxalement difficile d'accès car Internet garanti la quantité d'information, mais pas la qualité.
Avec Internet, le coût du traitement de la recherche d'information n'est plus dans la phase de recherche, mais dans la phase de traitement.
Votre allié performance
Une première analyse et les différents types d’écarts
L’analyse comparative de l’écart
• Analyse qualitative de l’opportunité
• Mesure chiffrée de la performance : les benchmarks
Votre allié performance
Fixation des objectifs
Détermination des objectifs
(benchmarks)
Nature des objectifs:
• Des termes opérationnels
• Des objectifs peu nombreux
• Des modifications de méthode
Votre allié performance
Communication des résultats de l’analyse
bonne communication
=
bon accueil des propositions
=
mise en œuvre efficace des orientations
Votre allié performance
A qui communiquer les résultats
encadrement du département concerné
direction
personnel d’exécution concerné
les clients
les fournisseurs (parfois)
Votre allié performance
Méthodes de communication encadrement du département concerné
Rapport
Compte rendu d’entretiens
Lettre d’information
Campagne de communication
Réunion d’information
Votre allié performance
Présentation des résultats
résumé
description du processus suivi
présentation des méthodes découvertes
Votre allié performance
Mise en œuvre des résultats du benchmarking
LES TACHES : Définition
Découpage
Ressources
Calendrier
Responsabilités
Objectifs visés
Moyens de contrôle
LES HOMMES : Adhésion
Compréhension
Motivation
ELABORATION
D’UN PLAN D’ACTION
METHODE DETERMINEE
Votre allié performance
Implanter et démarrer des actions concrètes
La voie hiérarchique
Le management de projet
Le recours à un ‘responsable de processus’
Les cercles de qualité
Votre allié performance
Contrôler la progression
Il faut mettre en place un suivi régulier des chiffres clés qui mesurent la progression du projet par rapport aux objectifs fixés.
Ratio: coût/chiffre d'affaire
Progression de l’Entreprise en efficacité et en expertise
Votre allié performance
Contrôler la progression
Le benchmarking doit s’intégrer dans quatre processus vitaux:
• La planification
• Le management
• La recherche de la qualité
• Les finances
Les enquêtes de benchmarking sont en fait une mécanique simple et peu onéreuse.
Votre allié performance
Assurer le succès du programme
L’encadrement doit aussi procéder à deux types d’inspection :
• Suivre les résultats du benchmarking
• Suivre le processus du benchmarking lui-même
Votre allié performance
Réajustement du Benchmarikng : Le questionnaire interne
Compréhension du processus de benchmarking
Compréhension des méthodes de point Importance et valeur du benchmarking Pertinence pour la fixation d’objectifs Communication en matière de
benchmarking
Votre allié performance
Exemples des questions
Le benchmarking est-il important ? Le processus en dix étapes est-il
compris ? Le benchmarking a-t-il un intérêt ? Les objectives tirés des références de
benchmarking sont-ils réalistes ? Où et comment peut-on améliorer le
benchmarking ? Que voudrez-vous savoir de plus sur le
benchmarking ?
Votre allié performance
Consensus et d’accord avec les personnes intégrés
Obtenir le consensus sur les bénéfices de l’opération et le rôle de chaque membre de l’équipe et les limites,
Faire passer le message que le benchmarking n’est pas un moyen de travailler plus, mais de travailler mieux,
Faire en sorte que les résultats du benchmarking soient bien compris et bien acceptés.
Votre allié performance
Conclusion : Au-delà du benchmarking
Modification des frontières de l‘entreprise
Simplification des processus
Changement des mentalités
Votre allié performance
Le Bilan : outil de diagnostic financier par excellence
Il traduit la situation patrimoniale de l’entreprise en termes d’emploi et de ressources: • Les ressources sont décrites dans le passif • Les emplois sont traduits dans l’actif
Votre allié performance
Structure du Bilan
Actif
Actif Immobilisé • Immo en non valeurs
• Immo incorp • Immo Corp • Immo financières
Actif Circulant HT • Stocks • Créances • Titres et valeurs
de placement • Etat débiteur • Autres débiteurs
Trésorerie - Actif • Banques • Caisses
Passif
Financement Permanent
• Le capital • Les réserves et
résultats • Les dettes de
financement
Passif Circulant HT • Les fournisseurs • Les organismes
sociaux • Etat Créditeur • Autres créanciers
Trésorerie - Passif Crédits de trésorerie à court terme (moins
de 12 mois)
Votre allié performance
Le bilan fonctionnel
• Les dettes et les créances sont analysés selon leur fonction (financement ou emplois)
• C’est le bilan préconisé par le plan comptable sans aucun retraitement • Sa présentation permet de dégager les grandes masses
Votre allié performance
L’équilibre financier : 3 notions fondamentales
• Le Fonds de Roulement Fonctionnel (FRF)
• Besoin de Financement Global (BFG)
• Trésorerie Nette (TN)
Votre allié performance
L’équilibre financier : 3 notions fondamentales
• Le Fonds de Roulement Fonctionnel (FRF)
• Besoin de Financement Global (BFG)
• Trésorerie Nette (TN)
Votre allié performance
Le fonds de roulement fonctionnel : Définition
C’est l’excédent des ressources durables sur les emplois stables
FRF = Financement Permanent – Actif Immobilisé
Votre allié performance
Exemple
Actif
Actif Immobilisé 250 000,00 Actif Circulant HT 175 000,00 Trésorerie - Passif 25 000 Total Actif 450 000
Passif
Financement Permanent
290 000,00
Passif Circulant HT 130 000 Trésorerie - Passif 30 000 Total Passif 450 000
Votre allié performance
Solution
FRF = 290 000 – 250 000 = 40 000
Les ressources ont financé l’intégralité des investissements et ont dégagé un surplus de 40 000 dhs.
Votre allié performance
Le Besoin de Financement Global : Définition
C’est l’écart entre l’Actif Circulant Hors Trésorerie et le
Passif Circulant Hors Trésorerie
BFG = ACHT – PCHT
Il s’agit d’un besoin dont le financement provient soit de FRF ou du concours bancaire, ou des deux à la fois
Autrement dit, il s’agit d’un besoin non financé par les ressources d’exploitation.
Votre allié performance
Exemple
Suite au premier exemple BFG = 175 000 – 130 000 = 45 000
Il s’agit d’un besoin comblé par en partie par le FRF 40 000 dhs Le reste est financé par un crédit de trésorerie 5 000 dhs
Votre allié performance
La Trésorerie Nette
A partir du FRF et du BFG :
TN = FRF – BFG
Ou A partir du Bilan :
Trésorerie Actif – Trésorerie Passif
Votre allié performance
Reprenons notre exemple
T = T Actif – T Passif = 25 00 – 30 000
= - 5 000
Ou
T= FRF – BFG = 40 000 – 45 000
= - 5 000
Votre allié performance
Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité : Objectif
Donner une image plus proche de la réalité économique du patrimoine de l’entreprise. Se basant sur le principe du coût historique, et respectant certaines règles d’ordre légal pour l’entrée au patrimoine, le bilan fonctionnel ne peut donner cette image patrimoniale.
Votre allié performance
Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité : Définition
Liquidité : La capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes à moins d’un an à l’aide de son actif circulant à moins d’un an. Le Bilan Liquidité met en évidence le degré d’exigibilité des passifs et le degré de liquidité des actifs en fonction du critère DUREE.
Votre allié performance
Bilan Financier : Présentation
Actif Explications
Actif Immobilisé (plus d’un an)
Tous les emplois stables à plus d’un an
Valeurs d’exploitation (moins d’un an)
Les stocks sauf le (stock de sécurité)
Valeurs réalisables (moins d’un an)
Les créances à moins d’un an
Valeurs disponibles (moins d’un an)
Les disponibilités
Votre allié performance
Bilan Financier : Présentation
Passif Explications
Capitaux Permanents (plus d’un an) • Capitaux propres • Dettes à Moyens et Long
Termes
• Les ressources propres de l’entreprise • Les capitaux empruntés dont l’échéance à plus d’un
an
Dettes à court terme (moins d’un an)
Les dettes à régler à moins d’un an
Trésorerie Passif Les concours bancaires à moins d’un an
Votre allié performance
Retraitements
Afin de disposer d’un bilan financier, il y a lieu de retraiter certains éléments du bilan fonctionnel (celui préconisé par le plan comptable)
Votre allié performance
Les corrections apportées à l’actif
• Les actifs fictifs : (Immobilisations en non valeurs) sont retranchés de l’actif en contre partie des capitaux propres.
• Les créances financières dont l’échéance est à moins d’un an, sont transférés de l’actif immobilisé vers l’actif circulant (valeurs réalisables) ;
• Les immobilisations sont enregistrées à leurs valeurs économiques (valeur vénale), la différence entre cette valeur et la valeur comptable est corrigée au niveau des capitaux propres ;
• Les stocks de sécurité (stock outil) sont retranchés du poste stocks (valeurs d’exploitation) et ajoutées à l’actif immobilisé ;
• Les effets de commerce escomptables sont retranchés du poste clients et comptes rattachés et ajoutés à la trésorerie (valeurs disponibles) ;
Votre allié performance
Les corrections apportées à l’actif (suite)
• Les éléments d’actif circulant dont l’échéance est à plus d’un an sont à transférer vers l’actif immobilisé ;
• Les titres et valeurs de placement facilement cessibles sont retranchés de l’actif circulant et ajoutés à la trésorerie ;
• Les écarts de conversion actif s’ils n’ont pas fait objet de provision, doivent être enlevés de l’actif en contre partie des capitaux propres ;
• Les immobilisations acquises par crédit-bail sont à intégrer dans l’actif immobilisé en contre partie des dettes de financement.
Votre allié performance
Les corrections apportées au passif
• La partie du résultat qui sera distribué est retranchée des capitaux permanents et ajouter aux dettes à court terme ;
• Les provisions pour risques et charges devenues sans objets doivent être classées au niveau des capitaux propres (à déduire l’impôt latent correspondant) ;
• L’impôt latent à moins d’un an contenu dans les subventions d’investissement, dans les provisions réglementées devenu sans objet est à soustraire des capitaux propres et ajouter au niveau des dettes à court terme ;
Votre allié performance
Les corrections apportées au passif (suite)
• Les dettes de financement dont l’échéance est à moins d’un an sont à transférer au niveau des dettes à court terme ;
• Les dettes d’exploitation à plus d’un an contenues dans le passif circulant sont à reclasser dans les dettes de financement ;
• Les écarts de conversion-passif sont contrepassés en vertu du principe de prudence. Deux cas de figure sont identifiés :
Pour l’augmentation des créances : on retranche du passif l’écart de conversion en contre partie des créances de l’actif (soit immobilisé, soit circulant selon le cas) ; Pour l’augmentation des dettes : on retranche du passif l’écart de conversion, la même valeur sera ajoutée au passif au niveau des dettes (dettes de financement ou passif circulant selon les cas).
Votre allié performance
Fiche de retraitement
Actif
Immobilisé
Valeurs
d'exploitation
Valeurs
réalisables
Trésorerie
Actif
Capitaux
propres
Dettes
MLT
Dettes
CT
Trésoreri
e
Passif
Total Bilan
Fonctionnel
Retraitements
- ….
- ….
- ….
- ….
- ….
Total Bilan Financier
Actif Passif
Elément
Votre allié performance
Application
Brut Amt/Prov Net
Actif immobilisé 362 40 322 Financement permanent 350
Immo en n valeurs 40 10 30 Capital 250
F Préliminaires 30 10 20 Réserves Légales 20
Ch à rép sur plusieurs exercices 10 10 Rt net de l'exercice 45
Immo Corp 242 30 212 Dettes de financement 35
Terrains 120 120
Constructions 70 20 50
Ins tech mat & outillage 52 10 42
Immo Fin 80 80
Prêts immo 15 15
Titres de part 65 65
Actif circulant HT 177 25 152 Passif Circulant HT 100
Marchandises 80 10 70 Frs et cpte ratachés 70
Clients et cptes ratachés 70 15 55 Autres créanciers 30
Autres débiteurs 27 27
Trésorerie Actif 6 0 6 Trésorerie Passif 30
Banque 6 6 Crédit de trésorerie 30
Total Actif 545 65 480 Total Passif 480
Actif Passif
Votre allié performance
Application
Autres informations : • La valeur réelle du terrain est de 135 ; • Dans les immobilisations, il y a un prêt au personnel de 8 à régler dans 7 mois ; • La valeur sur le marché financier des titres de participation est 85 ; • L’entreprise possède un stock de sécurité de 10 ; • Dans d’autres débiteurs il y a une créance de 12 à régler dans 17 mois ; • L’entreprise dispose d’un portefeuille d’effets de commerce de 14, tous escomptables ; • 40% du résultat distribuable (après prélèvement de la réserve légale) sera distribué aux
actionnaires dans 3 mois ; • Une partie des dettes fournisseurs 14 est à régler dans 18 mois.
Votre allié performance
Solution : Fiche de retraitement
Actif
Immobilisé
Valeurs
d'exploitation
Valeurs
réalisables
Trésorerie
Actif
Capitaux
propres
Dettes
MLT
Dettes
CT
Trésoreri
e
Passif
Total Bilan
Fonctionnel322 70 82 6 315 35 100 30
Retraitements
- Actifs fictifs -30 -30
- Valeur réeel du terrain 15 15
- Prêts immobilisés à moins d'un an -8 8
- Titres de participation 20 20
- Stock de sécurité 10 -10
- Autres débiteurs à plus d'un an 12 -12
- Effets escomptables -14 14
- Dividendes à distribuer -17,1 17,1
- Dettes frs à plus d'un an 14 -14
Total Bilan Financier 341 60 64 20 302,9 49 103,1 30
Actif Passif
Elément
Votre allié performance
Bilan Financier
Actif Immobilisé 341 Capitaux propres 302,9
Valeurs d'exploitation 60 Dettes MLT 49
Valeurs réalisables 64 Dettes CT 103,1
Trésorerie Actif 20 Trésorerie Passif 30
Total Actif 485 Total Actif 485
Actif PASSIF
Votre allié performance
Le contrôle de gestion introduit un mode de gestion par exceptions dont la particularité est de ne pas s’attarder aux réalisations normales, mais d’intervenir lorsque des écarts significatifs sont signalés entre objectifs et réalisations.
La séquence plan à budget à tableaux de bord (réalisation) à actions de correction échouera si elle n’emporte pas l’adhésion des dirigeants et des responsables de la gestion.
Favoriser l'apprentissage de la gestion auprès des services opérationnels qui ont plutôt tendance à rechercher la prouesse technique au détriment de l'efficacité économique (conflits d'intérêts).
Votre allié performance
une vision partagée par tous des objectifs et des
indicateurs de performance, ce qui suppose d’associer tout le personnel à la déclinaison opérationnelle et à l’actualisation des travaux.
la forte implication des responsables pour faire vivre le nouveau dialogue de gestion
L’adaptation des compétences et la professionnalisation de certains métiers (contrôle de gestion, fonction budgétaire et comptable, maîtrise d’ouvrage informatique et conduite de projet, fonction RH, …)
La mise à plat de certains processus clés majeurs pour mieux identifier les leviers de performance
une volonté forte mais un rythme adapté dans le changement afin de permettre l’appropriation par chacun
un « intéressement » aux résultats, quelle qu’en soit la forme.
Votre allié performance Votre allié performance Votre allié performance
Perfectionnement en Analyse Financière
Formateur : Abderrazak ABDENBAOUI
Votre allié performance
SOMMAIRE
- Structure du Bilan
- Structure du CPC
- Analyse financière : • Analyse de la rentabilité • Approche par les ratios • Le Tableau de financement • Les source de financement (Des investissements et de l’exploitation)
- Le Business Plan
Votre allié performance
Comptes du Bilan
Actif
Actif Immobilisé 2 Actif Circulant HT 3 Trésorerie - Actif 5
Passif
Financement Permanent 1 Passif Circulant HT 4 Trésorerie - Passif 5
Votre allié performance
Structure du Bilan
Actif
Actif Immobilisé • Immo en non valeurs
• Immo incorp • Immo Corp • Immo financières
Actif Circulant HT • Stocks • Créances • Titres et valeurs
de placement • Etat débiteur • Autres débiteurs
Trésorerie - Actif • Banques • Caisses
Passif
Financement Permanent
• Le capital • Les réserves et
résultats • Les dettes de
financement
Passif Circulant HT • Les fournisseurs • Les organismes
sociaux • Etat Créditeur • Autres créanciers
Trésorerie - Passif Crédits de trésorerie à court terme
Votre allié performance
Le Compte de Produits & Charges
Charges 6 Exploitation 61 Financières 63 Non Courantes 65 Impôts sur les résultats 67
Produits 7 Exploitation 71 Financiers 73 Non Courants 75
Votre allié performance
Sommaire
• Notions, objectifs et importance de l’analyse financière pour l’entreprise
• Diagnostic de l’équilibre financier
• Analyse de la rentabilité de l’entreprise
• Approche par les ratios
• Fonds de roulement normatif
• Tableau de financement
Votre allié performance Votre allié performance Votre allié performance
Notions, objectifs et importance de la gestion financière
Votre allié performance
Analyse financière : Définition
L’analyse financière (outil de la gestion financière) consiste à COLLECTER et RETRAITER l’information comptable contenue dans les différents états de synthèse, mais également d’autres sources d’information internes et externes à l’entreprise. Ce travail permet, à travers l’établissement et le suivi réguliers de RATIOS, une meilleure lecture de la situation patrimoniale de l’entreprise. Cette lecture permettra à la fois : • Une meilleure prise de décision quant à la stratégie financière à poursuivre • Une anticipation pour faire face à d’éventuels déséquilibres financiers
futurs
Votre allié performance
Qui s’intéresse à l’analyse financière?
Les gestionnaires internes : En tant qu’analystes internes, ils sont les mieux placés pour avoir une analyse aussi fine que possible en raison de la disponibilité de l’information.
Votre allié performance
Qui s’intéresse à l’analyse financière?
Les actionnaires ou les investisseurs : Ces derniers s’intéressent aux bénéfices potentiels et à la rémunération de leurs capitaux apportés. Ils s’intéressent également aux plus-values dégagées.
Votre allié performance
Qui s’intéresse à l’analyse financière?
Les bailleurs de fonds : • Les organismes de crédits (Banques, crédit-bail, affacturage)
• OPCVM (FCP et SICAV) qui investissement dans des portes-feuilles
obligations ou actions.
Votre allié performance
Qui s’intéresse à l’analyse financière?
Les salariés: • La santé de l’entreprise leur permet de s’assurer de la
longévité de leur emploi • Les salariés peuvent également être des actionnaires
de l’entreprise dans le cadre d’une politique d’actionnariat des salariés.
Votre allié performance
Qui s’intéresse à l’analyse financière?
Et aussi… • L’Etat • Les clients • Les fournisseurs
Votre allié performance
Qui s’intéresse à l’analyse financière?
Chacun fait une lecture de l’information financière en fonction des ses objectifs, ses centres d’intérêt et de la position qu’il occupe.
Votre allié performance
Objectifs de l’analyse financière
Répondre aux questions relatives à: • La structure financière de l’entreprise : équilibre, capacité de
l’entreprise à faire face aux cycles d’exploitation et d’investissement, capacité de remboursement de ses dettes, capacité d’endettement etc...
• Structure et évolutions des actifs : politique d’investissement, de stockage etc..
• Evolution du cycle d’exploitation : rotation des stocks, et des délais des créances et des dettes etc…
• Evolution de l’activité: chiffre d’affaires, croissance • Evolution de la rentabilité : exploitation, rentabilité financière, coût
de l’endettement etc…
Votre allié performance
Objectifs de l’analyse financière
Et aussi… La détection de signes avants coureurs annonçant d’éventuels risques et dérapages dans le futur.
Votre allié performance
Le Bilan : outil de diagnostic financier par excellence
Il traduit la situation patrimoniale de l’entreprise en termes d’emploi et de ressources: • Les ressources sont décrites dans le passif • Les emplois sont traduits dans l’actif
Votre allié performance
L’équilibre financier : 3 notions fondamentales
• Le Fonds de Roulement Fonctionnel (FRF)
• Besoin de Financement Global (BFG)
• Trésorerie Nette (TN)
Votre allié performance
Le fonds de roulement fonctionnel : Définition
C’est l’excédent des ressources durables sur les emplois stables
FRF = Financement Permanent – Actif Immobilisé
Votre allié performance
Exemple
Actif
Actif Immobilisé 250 000,00 Actif Circulant HT 175 000,00 Trésorerie - Actif 25 000 Total Actif 450 000
Passif
Financement Permanent
290 000,00
Passif Circulant HT 130 000 Trésorerie - Passif 30 000 Total Passif 450 000
Votre allié performance
Solution
FRF = 290 000 – 250 000 = 40 000
Les ressources ont financé l’intégralité des investissements et ont dégagé un surplus de 40 000 dhs.
Votre allié performance
Le Besoin de Financement Global : Définition
C’est l’écart entre l’Actif Circulant Hors Trésorerie et le
Passif Circulant Hors Trésorerie
BFG = ACHT – PCHT
Il s’agit d’un besoin dont le financement provient soit de FRF ou du concours bancaire, ou des deux à la fois
Autrement dit, il s’agit d’un besoin non financé par les ressources d’exploitation.
Votre allié performance
Exemple
Suite au premier exemple BFG = 175 000 – 130 000 = 45 000
Il s’agit d’un besoin comblé par en partie par le FRF 40 000 dhs Le reste est financé par un crédit de trésorerie 5 000 dhs
Votre allié performance
La Trésorerie Nette
A partir du FRF et du BFG :
TN = FRF – BFG
Ou A partir du Bilan :
Trésorerie Actif – Trésorerie Passif
Votre allié performance
Reprenons notre exemple
T = T Actif – T Passif = 25 00 – 30 000
= - 5 000
Ou
T= FRF – BFG = 40 000 – 45 000
= - 5 000
Votre allié performance
Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité : Objectif
Donner une image plus proche de la réalité économique du patrimoine de l’entreprise. Se basant sur le principe du coût historique, et respectant certaines règles d’ordre légal pour l’entrée au patrimoine, le bilan fonctionnel ne peut donner cette image patrimoniale.
Votre allié performance
Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité : Définition
Liquidité : La capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes à moins d’un an à l’aide de son actif circulant à moins d’un an. Le Bilan Liquidité met en évidence le degré d’exigibilité des passifs et le degré de liquidité des actifs en fonction du critère DUREE.
Votre allié performance
Bilan Financier : Présentation
Actif Explications
Actif Immobilisé (plus d’un an)
Tous les emplois stables à plus d’un an
Valeurs d’exploitation (moins d’un an)
Les stocks sauf le (stock de sécurité)
Valeurs réalisables (moins d’un an)
Les créances à moins d’un an
Valeurs disponibles (moins d’un an)
Les disponibilités
Votre allié performance
Bilan Financier : Présentation
Passif Explications
Capitaux Permanents (plus d’un an) • Capitaux propres • Dettes à Moyens et Long
Termes
• Les ressources propres de l’entreprise • Les capitaux empruntés dont l’échéance à plus d’un
an
Dettes à court terme (moins d’un an)
Les dettes à régler à moins d’un an
Trésorerie Passif Les concours bancaires à moins d’un an
Votre allié performance
Retraitements
Afin de disposer d’un bilan financier, il y a lieu de retraiter certains éléments du bilan fonctionnel (celui préconisé par le plan comptable)
Votre allié performance
Les corrections apportées à l’actif
• Les actifs fictifs : (Immobilisations en non valeurs) sont retranchés de l’actif en contre partie des capitaux propres.
• Les créances financières dont l’échéance est à moins d’un an, sont transférés de l’actif immobilisé vers l’actif circulant (valeurs réalisables) ;
• Les immobilisations sont enregistrées à leurs valeurs économiques (valeur vénale), la différence entre cette valeur et la valeur comptable est corrigée au niveau des capitaux propres ;
• Les stocks de sécurité (stock outil) sont retranchés du poste stocks (valeurs d’exploitation) et ajoutées à l’actif immobilisé ;
• Les effets de commerce escomptables sont retranchés du poste clients et comptes rattachés et ajoutés à la trésorerie (valeurs disponibles) ;
Votre allié performance
Les corrections apportées à l’actif (suite)
• Les éléments d’actif circulant dont l’échéance est à plus d’un an sont à transférer vers l’actif immobilisé ;
• Les titres et valeurs de placement facilement cessibles sont retranchés de l’actif circulant et ajoutés à la trésorerie ;
• Les écarts de conversion actif s’ils n’ont pas fait objet de provision, doivent être enlevés de l’actif en contre partie des capitaux propres ;
• Les immobilisations acquises par crédit-bail sont à intégrer dans l’actif immobilisé en contre partie des dettes de financement.
Votre allié performance
Les corrections apportées au passif
• La partie du résultat qui sera distribué est retranchée des capitaux permanents et ajouter aux dettes à court terme ;
• Les provisions pour risques et charges devenues sans objets doivent être classées au niveau des capitaux propres (à déduire l’impôt latent correspondant) ;
• L’impôt latent à moins d’un an contenu dans les subventions d’investissement, dans les provisions réglementées devenu sans objet est à soustraire des capitaux propres et ajouter au niveau des dettes à court terme ;
Votre allié performance
Les corrections apportées au passif (suite)
• Les dettes de financement dont l’échéance est à moins d’un an sont à transférer au niveau des dettes à court terme ;
• Les dettes d’exploitation à plus d’un an contenues dans le passif circulant sont à reclasser dans les dettes de financement ;
• Les écarts de conversion-passif sont contrepassés en vertu du principe de prudence. Deux cas de figure sont identifiés :
Pour l’augmentation des créances : on retranche du passif l’écart de conversion en contre partie des créances de l’actif (soit immobilisé, soit circulant selon le cas) ; Pour la diminution des dettes : on retranche du passif l’écart de conversion, la même valeur sera ajoutée au passif au niveau des dettes (dettes de financement ou passif circulant selon les cas).
Votre allié performance
Fiche de retraitement
Actif
Immobilisé
Valeurs
d'exploitation
Valeurs
réalisables
Trésorerie
Actif
Capitaux
propres
Dettes
MLT
Dettes
CT
Trésoreri
e
Passif
Total Bilan
Fonctionnel
Retraitements
- ….
- ….
- ….
- ….
- ….
Total Bilan Financier
Actif Passif
Elément
Votre allié performance
Application
Brut Amt/Prov Net
Actif immobilisé 362 40 322 Financement permanent 350
Immo en n valeurs 40 10 30 Capital 250
F Préliminaires 30 10 20 Réserves Légales 20
Ch à rép sur plusieurs exercices 10 10 Rt net de l'exercice 45
Immo Corp 242 30 212 Dettes de financement 35
Terrains 120 120
Constructions 70 20 50
Ins tech mat & outillage 52 10 42
Immo Fin 80 80
Prêts immo 15 15
Titres de part 65 65
Actif circulant HT 177 25 152 Passif Circulant HT 100
Marchandises 80 10 70 Frs et cpte ratachés 70
Clients et cptes ratachés 70 15 55 Autres créanciers 30
Autres débiteurs 27 27
Trésorerie Actif 6 0 6 Trésorerie Passif 30
Banque 6 6 Crédit de trésorerie 30
Total Actif 545 65 480 Total Passif 480
Actif Passif
Votre allié performance
Application
Autres informations : • La valeur réelle du terrain est de 135 ; • Dans les immobilisations, il y a un prêt au personnel de 8 à régler dans 7 mois ; • La valeur sur le marché financier des titres de participation est 85 ; • L’entreprise possède un stock de sécurité de 10 ; • Dans d’autres débiteurs il y a une créance de 12 à régler dans 17 mois ; • L’entreprise dispose d’un portefeuille d’effets de commerce de 14, tous escomptables ; • 40% du résultat distribuable (après prélèvement de la réserve légale) sera distribué aux
actionnaires dans 3 mois ; • Une partie des dettes fournisseurs 14 est à régler dans 18 mois.
Votre allié performance
Solution : Fiche de retraitement
Actif
Immobilisé
Valeurs
d'exploitation
Valeurs
réalisables
Trésorerie
Actif
Capitaux
propres
Dettes
MLT
Dettes
CT
Trésoreri
e
Passif
Total Bilan
Fonctionnel322 70 82 6 315 35 100 30
Retraitements
- Actifs fictifs -30 -30
- Valeur réeel du terrain 15 15
- Prêts immobilisés à moins d'un an -8 8
- Titres de participation 20 20
- Stock de sécurité 10 -10
- Autres débiteurs à plus d'un an 12 -12
- Effets escomptables -14 14
- Dividendes à distribuer -17,1 17,1
- Dettes frs à plus d'un an 14 -14
Total Bilan Financier 341 60 64 20 302,9 49 103,1 30
Actif Passif
Elément
Votre allié performance
Bilan Financier
Actif Immobilisé 341 Capitaux propres 302,9
Valeurs d'exploitation 60 Dettes MLT 49
Valeurs réalisables 64 Dettes CT 103,1
Trésorerie Actif 20 Trésorerie Passif 30
Total Actif 485 Total Actif 485
Actif PASSIF
Votre allié performance
Analyse de la rentabilité : les outils
Etat des Soldes de Gestion : • Tableau de Formation des Résultats
• Capacité d’autofinancement
Votre allié performance
Tableau de Formation des résultats
Solde & Calcul Explication
1 Ventes de marchandises
2 - Achats revendus de marchandises
I =MARGE BRUTE SUR VENTES EN L'ETAT
Performance de l'activité commerciale pour les entreprises exerçant une
activité commerciale.
II + PRODUCTION DE L'EXERCICE(3+4+5) Mesure le volume d'activité d'une entreprie à suivre dans le temps
3 Ventes de biens et services produits
4 Variation stocks de produits
5 Immobilisation produite par l'entp pour elle même
III -Consommation de l'exercice(6+7)
Mesure le volume de la consommation intermédiaire aboutissant au produits
finis.
6 Achats consommés de matières et fournitures
7 Autres charges externes
IV =VALEUR AJOUTEE (I+II+III)
Valeur dégagée par l'entreprise après rémunération des achats intermédiaires
(matières et fournitures entrant dans la productions).
La somme des VA de toutes les entreprises constituent le PIB d'un pays.
8 + Subventions d'exploitation
9 - Impôts et taxes
10 - Charges de personnel
V =EXEDENT BRUT D'EXPLOITATION (EBE)
Mesure la performance de l'entreprise après rémunération du facteur humain,
et des impôts, et sans tenir compte de l'utilisation des facteurs de production
(investissement).
OU INSUFFISANCE BRUTE D'EXPLOITATION
11 + Autres produits d'exploitation
12 - Autres charges d'exploitation
13 + Reprises d'exploitation,transfert de charges
14 - Dotations d'exploitation
VI =RESULTAT D'EXPLOITATION(+OU-)
Le résultat dégagé par l'activité courante de l'entreprise (son objet social), hors
toute politique financière, et sans tenir compte des éléments exceptionnels
VII + RESULTAT FINANCIER Mesure l'impact de la politique financière
VIII =RESULTAT COURANT (+ OU -)
Le résutat dégagé après rémunération du coût de l'argent ajustée des
placements de trésorerie excédentaire).
IX + RESULTAT NON COURANT Impact des produits et charges exceptionnels (hors objet social)
15 - Impôt sur les résultats
X = RESULTAT NET DE L'EXERCICE (+ou-) Résultat dégagé après imputation de toutes les charges d'un exercice
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Capacité d’Autofinancement CAF
Ce solde mesure à jusqu’à quel niveau l’entreprise peut financer son cycle d’exploitation et son programme d’investissement dans le cas où l’actionnaire ne prend pas de dividende.
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Capacité d’Autofinancement CAF
Ce solde ne prend pas en compte : • Les charges non décaissables • Les produits non décaissables • Les opérations sur les immobilisations.
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Calcul de la CAF
Méthode additive Méthode soustractive
+/- Résultat net de l’exercice +/- EBE ou IBE
+ Dotations d’exploitation (1) + Reprises & transferts des charges d’exploitation
+ Dotations financières (1) + Autres produits d’exploitation
+ Dotations non courantes (1) - Autres charges d’exploitation
- Reprises d’exploitations (2) + Produits financier (3)
- Reprises financières (2) - Charges financières (3)
- Reprises non courantes (2)(4) + Produits non courants (5)
- Produits de cessions d’immobilisations
- Charges non courantes (6)
+ VNA des immobilisations cédées - Impôts sur les résultats
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Calcul de la CAF
1. A l’exclusion des dotations relatives aux actifs et passifs circulants et à la trésorerie.
2. A l’exclusion des reprises relatives aux actifs et passifs circulants et la trésorerie.
3. A l’exclusion des reprises et dotations sur éléments d’actifs immobilisés et provisions règlementées.
4. Y compris les reprises sur subventions d’investissement. 5. A l’exclusion des produits de cessions d’immobilisations et des
reprises sur subventions d’investissement et des reprises sur éléments d’actif immobilisé.
6. A l’exclusion des VNA des immobilisations cédées et des dotations sur éléments d’actif immobilisé.
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Certains retraitements du CPC
• Les charges du personnel intérimaire • Le crédit-bail • Les escomptes de règlements contus dans les produits et charges financières
Autant de retraitements que possible afin de donner une meilleure lecture de l’ESG.
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Le Fonds de roulement normatif (ou méthode des experts comptables)
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Définition
Le Fonds de roulement normatif est le calcul permettant d’exprimer le Besoin en Fonds de Roulement en jours de chiffre d’affaires. Il s’agit d’un concept dynamique puisqu’il a une relation directe avec la variable temps. Il est utile dans le calcul prévisionnel du BFR.
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Exemple
1- Stocks Matières = 300 Chiffre d’affaires = 3 000 Stock Matières représente 36 jours de chiffres d’affaires :
300/3000*360= 36 jours CA HT
2- Créances clients = 400 TTC CA TTC = 3 000 Les créances clients représentent 48 jours du chiffres d’affaires TTC 400/3000*360 = 48 jours CA TTC
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Calcul du FR Normatif
FR normatif = Comptes de l’actif circulant HT en jours de CA HT – Comptes du passif circulant HT en jours de CA HT En valeur le BFR est : BFR = FR Normatif * CA HT/360
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Ratios : définition
Un ratio est un élément de synthèse qui consiste à établir un rapport entre deux données économiques de l’entreprise. Il s’agit d’un chiffre indiquant une relativité : c’est un rapport résultant d’un division. Les rations servent à : • Montrer une évolution à condition que la période prise en
considération soit relativement longue dans le passé • Comparer la situation de l’entreprise par rapport à d’autres
entreprises du même secteur d’activité. • Etablir les tableau de bord de l’entreprise.
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Ratios : définition
Il existe une infinité de ratios Le choix des ratios les plus pertinents pour l’entreprise dépend des objectifs de chaque utilisateur . Par conséquent, chaque département ou service doit choisir sa BATTERIE de ratios en fonction de ses besoins interne de gestion. Ce travail peut se faire en collaboration des services financiers de l’entreprise, et en harmonie par rapport à la stratégie globale de l’entreprise.
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Types de ratios
• Ratios de structure financière
• Ratios de rentabilité
• Ratios de productivité
• Ratios de rendement
• Ratios d’exploitation
• Ratios de gestion financière
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Ratios de structure financière
Ils sont calculés à partir du Bilan : exemples • Capitaux permanents/Immo nettes • Endettement total/Capitaux propres • Actif circulant/dettes à court terme • Capitaux propres/dettes totales • Disponibilité/dettes à court termes Etc….
Votre allié performance
Ratios de rentabilité
Rentabilité de l’exploitation: • Résultat de l’exercice/CA HT • EBE/CA HT • VA/CA HT
Etc….
Votre allié performance
Ratios de rentabilité
Rentabilité économique: • Résultat net/total actif • CAF/Actif total
Etc….
Votre allié performance
Ratios de rentabilité
Rentabilité des capitaux investis : • Résultat net / Capitaux propres • CAF/Capitaux propres • Résultat net / CAF Etc….
Votre allié performance
Ratios de productivité
• CA HT/ total actif • CA HT / Actif d’exploitation • Production / Actif total • Production/Valeur brut des immo Etc….
Votre allié performance
Ratios de rendement
• Production (en quantité)/effectif moyen • VA/effectif moyen • Matières consommées /quantités produites • Consommation d’énergie (en unités)/quantités produites
Etc….
Votre allié performance
Ratios d’exploitation
• Matières consommables/CA HT • Impôts et taxes / CA HT • Salaires /Effectifs • Charges sociales / effectif
Etc….
Votre allié performance
Ratios de gestion financière
• Charges financières/charges courantes • Charges financières/EBE • Charges financières / dettes financières Etc….
Votre allié performance
Définition
Met en évidence les mouvements d’emplois et ressources survenus au cours d’un exercice. • Il permet d’expliquer la variation du patrimoine • Il fournit une vue d’ensemble de l’équilibre financier • Il est orienté vers une analyse patrimoniale de l’entreprise • Important pour différents acteurs : actionnaires, investisseurs,
banques etc… • Met en évidence l’impact des décisions stratégiques de l’entreprise
sur le patrimoine.
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Présentation
Deux tableaux : • Synthèse des masses du Bilan • Tableau des emplois et ressources
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Synthèse des masses du bilan
EXERCICE VARIATIONS A-B
MASSES EXERCICE PRECEDENT EMPLOIS RESSOURCES
A B C D
1 Financement permanent 8 905 545,60 5 197 214,40 0,00 3 708 331,20
2 Moins actif immobilisé 1 150 318,40 298 659,20 851 659,20 0,00
3 =FONDS DE ROULEMENT FONCTONNEL (1-2) (A) 7 755 227,20 4 898 555,20 0,00 2 856 672,00
4 Actif circulant 72 712 136,00 11 944 240,00 60 767 896,00 0,00
5 Moins passif circulant 75 370 937,60 29 888 196,80 0,00 45 482 740,80
6 = BESOINS DE FINANCEMENT GLOBAL (4-5) (B) -2 658 801,60 -17 943 956,80 15 285 155,20 0,00
7 TRESORERIE NETTE ( ACTIF - PASSIF ) =A - B 10 414 028,80 22 842 512,00 0,00 12 428 483,20
Votre allié performance
Tableau des emplois et ressources
EXERCICE EXERCICE PRECEDENT
I. RESSOURCES STABLES DE L'EXERCICE (flux) EMPLOIS RESSOURCES EMPLOIS RESSOURCES
AUTOFINANCEMENT (A) 0,00 4 174 738,29 0,00 0,00
Capacité d'autofinancement 0,00 4 174 738,29 0,00 0,00
- Distribution de bénéfices 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
CESSION ET REDUCTION D'IMMOBILISATIONS (B) 0,00 0,00 0,00 0,00
Cession d'immobilisations incorporelles.
Cession d'immobilisations corporelles 0,00 0,00 0,00 0,00
Cession d'immobilisations financières 0,00 0,00 0,00
Récupération sur créances immobilisées 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
AUGMENTATION DES CAPITAUX ET ASSIMILES (C) 0,00 0,00 0,00 0,00
Augmentation de capital,apports
Subventions d'investissement
AUGMENTATION DETTES DE FINANCEMENT (D) 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL I. RESSOURCES STABLES (A+B+C+D) 0,00 4 174 738,29 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
II. EMPLOIS STABLES DE L'EXERCICE (flux) 0,00 0,00 0,00 0,00
ACQUISITIONS ET AUGMENTATIONS D'IMMOB (E) 1 318 066,29 0,00 0,00 0,00
Acquisitions d'immobilisations incorporelles 0,00 0,00 0,00 0,00
Acquisitions d'immobilisations corporelles 1 278 015,09 0,00 0,00 0,00
Acquisitions d'immobilisations financières 40 051,20 0,00 0,00 0,00
Augmentations des créances immobilisées 0,00 0,00 0,00 0,00
REMBOURSEMENT DES CAPITAUX PROPRES (F) 0,00 0,00 0,00 0,00
REMBOURSEMENT DES DETTES DE FINAN. (G) 0,00 0,00
EMPLOIS EN NON VALEURS (H) 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL II. EMPLOIS STABLES (E+F+G+H) 1 318 066,29 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
III.VARIATION DU BESOIN DE FINANCEMENT GLOBAL 15 285 155,20 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
IV.VARIATION DE LA TRESORERIE 0,00 12 428 483,20 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL GENERAL 16 603 221,49 16 603 221,49 0,00 0,00
Votre allié performance
La décision d’investissement est une décision d’échanger un capital actuel contre un revenu futur d’un montant plus élevé. II y a deux catégories d’investissement. La première peut regrouper des investissements en actifs réels tels les bâtiments ou la machinerie, alors que la deuxième concerne les actifs financiers dont les actions ordinaires ou privilégiées, les obligations ou les bons du trésor.
Définition
Votre allié performance
Ce choix devrait se faire selon le processus suivant :
Recensement des projets en conformité avec les besoins identifiés;
Evaluation des différentes possibilités recensées;
Sélection selon des critères de choix justifiés;
Définition
Votre allié performance
Le développement d’un projet est la première phase du cycle de vie d’un projet d’investissement. Cette phase consiste à définir et à analyser le projet de façon à arriver à une décision concernant son acceptation ou son rejet.
Le développement d’un projet
Votre allié performance
Cette phase comporte plusieurs étapes : La conception du projet; la présélection du projet; l’évaluation préliminaire du projet (pré-
faisabilité); l’évaluation détaillée du projet (étude de
faisabilité); la formulation des recommandations
nécessaires (acceptation, révision, abandon du projet).
Le développement d’un projet : Etapes
Votre allié performance
Un projet est caractérisé principalement par les deux éléments suivants :
Les flux monétaires (Cash-flows)
Horizon d’un projet
LES CARACTÉRISTIQUES D’UN PROJET D’INVESTISSEMENT
Votre allié performance
Les flux monétaires (Cash-flows)
L’évaluation de la rentabilité des projets d’investissement se fait sur la base des flux monétaires qu’ils génèrent. Ces flux, appelés aussi cash-flows, sont constitués par les entrées et les sorties de fonds inhérents aux projets. Ils sont établis sur la base de prévisions. Les cash-flows sont différents du bénéfice comptable (BC). Ils sont constitués par la somme du bénéfice comptable et de l’amortissement (CF = BC + amortissement).
LES CARACTÉRISTIQUES D’UN PROJET D’INVESTISSEMENT : flux monétaires
Votre allié performance
Les cash-flows doivent avoir un lien direct avec le projet. Ils correspondent à chaque période de la durée de vie du projet. De plus, ils ne tiennent pas compte des frais de financement liés au projet.
Les flux monétaires
Votre allié performance
Pour un projet d’investissement donné A, le calcul des flux monétaires devrait respecter le principe suivant à cause des synergies éventuelles entre le projet et l’entreprise : Flux monétaires du projet A = [flux monétaires de l’entreprise avec le projet ]–[flux monétaires de l’entreprise sans le projet]
Les flux monétaires
Votre allié performance
Pour déterminer les flux monétaires d’un projet d’investissement, nous devons respecter les principes suivants : Ne pas tenir compte des coûts passés ou
irrécupérables. Imputer les coûts de renonciation : il s’agit des coûts
de l’utilisation d’une ressource déjà existante dans l’entreprise et dont on prive les autres opérations de l’entreprise;
Principes financiers à respecter dans le calcul des flux monétaires
Votre allié performance
tenir compte de l’augmentation du fonds de roulement net engendré par le nouveau projet. Cette augmentation devrait être considérée comme une sortie de fonds supplémentaire inhérente au projet;
imputer les sorties de fonds en cours de projet; considérer la situation fiscale de l’entreprise : il
s’agit d’utiliser le taux marginal d’imposition de l’entreprise pour ramener après impôts tous les flux monétaires découlant d’un projet d’investissement.
Principes financiers à respecter dans le calcul des flux monétaires
Votre allié performance
L’horizon d'un projet est la durée de vie économique du projet (court terme versus long terme). Il est difficile d’estimer cet horizon. Ce dernier dépend en fait de la période de temps pendant laquelle le projet est susceptible de générer des flux monétaires jugés satisfaisants. Par exemple dans le cas des projets nécessitants l’acquisition d’équipements, les analystes identifient : la durée physique, la durée technologique et la durée de vie du produit. L’horizon de ce type de projet dépend de la durée la plus courte parmi celles annoncées.
L’horizon d’un projet
Votre allié performance
En se basant sur les cash-flows estimés, l’analyste financier procède à une évaluation de la rentabilité afin de pouvoir décider des projets à accepter et des projets à rejeter. Plusieurs critères d’évaluation peuvent être utilisés : • Le délai de récupération, • Le taux de rendement comptable, • La valeur actuelle nette, • Le taux de rendement interne, • L’indice d’enrichissement • Le rendement annuel équivalent.
LES CRITÈRES D’ÉVALUATION DE LA RENTABILITÉ
Votre allié performance
Le délai de récupération (DR) représente le nombre d’années nécessaires pour la récupération de la mise de fonds initiale à partir des cash-flows (CF) générés par ce même projet.
EXEMPLE 1
L’entreprise Alexa veut réaliser un projet nécessitant un investissement initial (I) de 60 000 et ayant une valeur résiduelle (VR) de 24 000 . Elle a à choisir entre deux projets dont les cash-flows (CF) attendus, durant leurs durées de vie, sont donnés dans le tableau suivant :
Le délai de récupération
Votre allié performance
Années CFa CFb
1 20000 50000
2 20000 20000
3 20000 11135
4 20000 2000
5 20000 180
6 20000 20
VR 24000 24000
Votre allié performance
Calcul du délai de récupération pour le projet A :
Les cash-flows générés par ce projet sont égaux, son délai de récupération se calcule de la manière suivante :
DR(A) = 60 000/20 000 = 3 ans
Calculons le délai de récupération de chacun des deux projets
Votre allié performance
Calcul du délai de récupération pour le projet B :
Les cash-flows générés par ce projet sont différents d’une période à une autre, son délai de récupération se calcule de la manière suivante :
Il suffit de faire le cumul des cash-flows jusqu’à atteindre la valeur de la mise initiale. Notons que, dans ce cas, les cash-flows à l’intérieur d’une même période sont supposés être équitablement répartis sur la période.
DR (B) = 1,5 ans (1 an et 6mois)
Calculons le délai de récupération de chacun des deux projets
Votre allié performance
Trois avantages majeurs sont liés à l’utilisation de la méthode du délai de récupération : Facile et simple à utiliser; Permet d’évaluer l’impact du projet sur la
liquidité de l’entreprise. En effet plus le projet est liquide, plus le DR est court et plus le risque de ce projet est faible;
Permet d’évaluer (de façon imparfaite) le risque d’un projet.
Avantages de la méthode
Votre allié performance
Plusieurs inconvénients sont liés à l’utilisation du délai de récupération :
Le DR ignore la chronologie des CF et donc leurs valeurs dans le temps;
le DR ignore les cash-flows qui surviennent après la période de recouvrement
Inconvénients de la méthode
Votre allié performance
EXEMPLE 2
Situation DRc = DRd = 3 ans.
Nous constatons que le critère du DR amène une indifférence
entre les 2 projets, alors que si nous calculons le DR sur la
base des cash-flows actualisés, le projet “D” serait le meilleur
Année CFc CFd
0
1
2
3
6000
1000
2000
3000
6000
3000
2000
1000
Votre allié performance
DR e = 2 ans
DR f = 3 ans
année CFe CFf
0
1
2
3
4
5
10000
5000
5000
1000
100
100
10000
3000
4000
3000
4000
5000
Situation 2
Votre allié performance
Bien que le projet “ E ” possède un DR court, le projet “ F ” est meilleur en terme de cash-flows si l’on en juge par l’ampleur du dernier cash-flow.
Le seuil de DR choisi de façon arbitraire est critiquable. Il est important de savoir : Qu’est-ce qu'un bon DR ?
Votre allié performance
Pour pallier aux lacunes du délai de récupération, le décideur financier pourrait utiliser le délai de récupération actualisé (DRA).
Ce dernier représente la durée minimale nécessaire au bout de laquelle l’entreprise ne réalise aucune perte ni aucun gain. Le calcul de ce délai nécessite préalablement une actualisation à la période 0 des cash-flows anticipés du projet. L’exemple suivant illustre bien la démarche à suivre :
Le délai de récupération actualisé (DRA)
Votre allié performance
Reprenons les mêmes données que l’exemple 1 et supposons que le taux d’actualisation est de 10 %. Calculons le délai de récupération actualisé (DRA)
Exemple 3
Votre allié performance
Année
Projet A Projet B
CF actualisés CF cumulés CF actualisés CF cumulés
1 18181,82 18181,82 45 454,54 45454,54
2 16528,93 34710,75 18 181,82 61983,47
3 15026,30 49737,95 8 508,64 70349,36
4 13660,27 63397,32 1 366,03 71715,38
5 12418,43 75815,75 111,77 71827,15
6 11289,48 87105,23 11,29 71838,44
Votre allié performance
DRA (A) = 3,75 ans
DRA (B) = 1,8 ans.
On constate que le projet A permet à l’entreprise de récupérer dans 3 ans et 9 mois, compte tenu de la valeur temporelle de l’argent, sa mise de fonds initiale.
Cette durée est de 1 an et 10 mois pour le projet B. Le projet B est préférable au projet A.
Votre allié performance
Le taux de rendement comptable est le rapport du bénéfice net annuel moyen prévu pendant la durée du projet par l’investissement comptable moyen. Le taux calculé est ensuite comparé à un seuil critique (taux de rendement comptable de l’entreprise dans son ensemble ou le taux de rendement comptable moyen de l’industrie).
TRC = Bénéfice net annuel moyen / investissement x100
BÉNÉFICE NET ANNUEL = CASHFLOW – AMORTISSEMENT.
Le taux de rendement comptable (TRC)
Votre allié performance
Soit deux projets A et B dont les bénéfices annuels moyens sont donnés dans le tableau suivant :
EXEMPLE 4
Votre allié performance
Bénéfice annuel moyen
Année Projet A Projet B
0
1
2
3
4
5
6
60000
14000
14000
14000
14000
14000
14000
60000
44000
16000
5325
-4000
-5820
-5920
Somme 84000 49585
Votre allié performance
L’investissement initial nécessaire pour chacun des deux projets “A” et “B” est de l’ordre de 60 000 et la durée de vie de chacun est de 6 ans. Chacun des deux projets a une valeur résiduelle de 24 000 et un amortissement annuel de 6 000 par année ([60 000 – 24 000]/6 = 6 000);
Le calcul du TRC pour le projet A est: TRC (A)= (84 000/6)/60 000 = 0,2333 (23,33%) le calcul du TRC pour le projet B est: TRC (B) = (49 585/6)/60 000 = 0,1376
(13,76%)
Votre allié performance
Selon ce critère, le projet A est préférable au projet B, car son taux de rendement comptable est plus grand. Toutefois, le projet A n’est accepté que si son taux de rendement comptable est supérieur au taux de rendement de l’ensemble des opérations actuelles de l’entreprise
Votre allié performance
Avantage de la méthode: Le TRC est facile et simple à utiliser. Inconvénients de la méthode : Le critère du taux de rendement comptable comporte plusieurs lacunes : Il ne tient pas compte de l’érosion monétaire. En
d’autre terme, il néglige la valeur temporelle de l’argent;
le taux de rendement comptable dépend non pas des cash-flows du projet, mais bien du bénéfice comptable;
Votre allié performance
son standard de comparaison est fixé d’une manière arbitraire :
Généralement, le taux de rendement comptable actuel de l’ensemble de l’entreprise sert de référence. Dans ce cas, si ce taux est élevé, l’entreprise risque de rejeter des bons projets. Dans le cas contraire, elle risque d’accepter des projets médiocres. Par conséquent on peut dire que ce critère relie les décisions d’investissement à la rentabilité actuelle de l’entreprise.
il utilise des valeurs comptables et non financières.
Votre allié performance
La valeur actuelle nette est défini comme étant l’excédent de cash-flows annuels actualisé sur l’investissement initial, soit :
VAN = CF actualisés – capital investi (augmenté de la VR éventuelle actualisée également)
L’équation générale de la VAN est la suivante :
VAN = CF1 (1+r)1 + CF2 (1+r)2 …+ CFN (1+r)N - I +
VR/(1+r)N
Le critère de la valeur actuelle nette (VAN)
Votre allié performance
Soit un entrepreneur qui a acheté un bâtiment ayant une valeur de 350 000. Pour financer cette acquisition, il contracte un emprunt au taux de 7%. Une année plus tard, il vend ce bâtiment pour une somme de 400 000 . On s’intéresse à calculer le gain réalisé par cet entrepreneur suite aux transactions effectuées. Le gain de l’entrepreneur pourrait être déterminé en calculant la VAN d’un tel projet.
VAN = CF actualisés – Investissement
= [400 000 / 1,07] – 350 000 = 23 832
Exemple
Votre allié performance
Reprenons le cas de l’entreprise (exemple 1) et supposons que le taux d’actualisation correspondant au coût du capital est de 7% :
Calculons la VAN pour le projet A :
• VAN = 20000 + 20000 …+20000 - 60000 = 35330,79
(1,007)1 (1,007)2 (1,007)6
Une VAN supérieure à zéro indique que le rendement du projet est suffisant pour rembourser et rémunérer le capital investi. Une VAN positive (négative) correspond a un enrichissement net (appauvrissement net) de l’entreprise.
Votre allié performance
Le taux de rendement interne (TRI) est le taux d’actualisation qui correspond à une valeur actuelle nette nulle (VAN= 0).
Le taux de rendement interne est le taux d’actualisation qui permet de vérifier les égalités suivantes :
∑ CF - I = 0
(1+r)
Le taux de rendement interne (TRI)
Votre allié performance
Reprenons les données de l’exemple 1 et calculons le TRI du projet A. Pour trouver le TRI, nous sommes amenés à résoudre l’égalité suivante : 20000 1 – (1+tri)-6 + 24000(1+tri)-6 = 60000 TRI Notre objectif est de trouver le taux qui annule la VAN, il faut calculer l’équation correspondante pour déterminer ce taux. Dans un premier cas, nous allons supposer que le TRI est égal à 20 % : nous allons vérifier si avec ce taux nous obtenons une VAN nulle. 20000 1 – (1+0,20)-6 + 24000(1+0,20)-6 – 60000 = 14548 0,20
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Nous remarquons qu’avec un taux de 20 % l’égalité exigée n’est pas vérifiée.
En effet, nous avons obtenu une valeur de 14 548 > 0. Ce résultat nous permet de conclure que le niveau du TRI est supérieur à 20 %. Rappelons que la VAN est une fonction négative du taux d'actualisation, c. à. d. si le TRI augmente, alors la VAN diminue et inversement. En utilisant 20% comme taux d’actualisation, nous avons obtenu une valeur positive de la VAN; pour obtenir une valeur nulle de la VAN, nous devons choisir un taux plus élevé.
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L’indice d’enrichissement (IE) est une mesure de la valeur actualisée des recettes par dirham investi.
IE = VAN + I / I
VAN + I : la somme des cash-flows actualisés
VAN : la somme des cash-flows actualisés moins l’investissement initial
I : l’investissement
On retient le projet qui a l’indice d’enrichissement (IE) le plus élevé à condition que ce dernier soit supérieur à la valeur 1.
Le critère d’indice d’enrichissement (IE)
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Soit un projet dont la VAN est de 25 000 et dont l’investissement se chiffre à 50 000. L’IE de ce projet est déterminé comme suit :
IE = 75 000/50 000 = 1,5
IE = 1,5 veut dire que, dans ce projet, chaque dirham investi rapporte 0,5 de plus.
Exemple
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Le type de relation pouvant exister entre les différents projets d’investissement a une incidence sur les flux monétaires de l’entreprise ainsi que sur sa croissance et sa rentabilité. On identifie trois types de relations possibles pouvant exister entre les projets d’investissement :
LES TYPES DE PROJET
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Des projets indépendants : deux projets sont dits indépendants si la réalisation de l'un n’affecte en rien le sort de l’autre. En d’autres termes, il faut que les deux projets soient techniquement indépendants et les flux monétaires générés par l’un des deux projets ne soient pas affectés par l’acceptation ou le rejet de l’autre.
LES TYPES DE PROJET
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Des projets mutuellement exclusifs : deux projets sont mutuellement exclusifs si la réalisation de l’un implique le rejet de l’autre (exemple : la construction d’un bâtiment et l’acquisition d’un bâtiment).
Des projets contingents ou complémentaires: Deux projets sont contingents si la réalisation de l’un ne peut se faire sans l’autre (exemple : la construction d’un bâtiment et l’acquisition d’un terrain)
LES TYPES DE PROJET
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DR : Règle de décision
Dans le cas de projets indépendants, on retient celui ou ceux dont les DR sont inférieurs à un certain nombre d’années représentant une période arbitrairement choisie.
Dans le cas des projets mutuellement exclusifs, on retient celui dont le DR est le plus court.
TRC : Règle de décision
Dans le cas des projets indépendants, on choisit le projet qui possède un TRC supérieur à un seuil choisi de façon arbitraire.
Dans le cas des projets mutuellement exclusifs, le choix privilégie plutôt le projet dont le TRC est le plus élevé.
LES TYPES DE PROJET
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VAN : Règle de décision
Dans le cas de projets indépendants, on accepte les projets dont les valeurs actuelles nettes (VAN) sont positives.
En cas de rationnement de capital, on choisit les projets dont la VAN est positive et ce à concurrence du budget disponible pour l’investissement.
Dans le cas des projets mutuellement exclusifs, on choisit le projet ayant la VAN la plus élevée.
LES TYPES DE PROJET
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TRI: Règle de décision Dans le cas des projets indépendants, on retient les projets dont le TRI est supérieur au coût du capital. Dans le cas des projets mutuellement exclusifs, on retient ceux dont les TRI sont les plus élevés (on peut les classer par ordre décroissant) jusqu'à épuisement du budget. En tout état de cause, il faut que le TRI soit supérieur au coût du capital ayant servi pour financer le projet en question.
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Les principales sources de financement
On distingue 3 principales sources de financement: - Le financement par fonds propres; - Le financement par quasi fonds propres - Le financement par endettement - Le financement Islamique (dit participatif)
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Le financement par fonds propres
- La CAF ( Capacité d’autofinancement)
- Cession d’éléments d’actifs
- Augmentation du capital
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Financement par la CAF : Avantages
- Assure l’indépendance financière de l’entreprise - Accroit la capacité d’endettement de l’entreprise
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Cessions d’éléments d’actifs
Ils peuvent résulter : - Du renouvellement normal des immobilisations qui s’accompagne par la
vente de biens renouvelés - Du besoin de céder certains actifs (terrains, immeubles, etc..) pour
obtenir des capitaux - De la mise en ouvre d’une stratégie de recentrage. L’entreprise cède des
usines, des filiales ou des participations lorsqu’elle cherche à recentrer ses domaines d’activité.
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L’augmentation du capital
Il existe plusieurs modalités d’augmentation du capital : - Conversion de dettes - Incorporation de réserves - Apport en nature - Apport en numéraire - Etc…
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L’augmentation du capital : Modalités Juridiques
- Formalités juridiques : AGE statuant sur l’augmentation - Autorisation de l’AGE au Conseil d’administration pour accomplir les
formalité pratiques - Dépôt au greffe du tribunal dont dépend la société (Inscription
modificative) - Publicité : JAL et BO - En cas d’appel public à l’épargne : Note d’information visée par l’AMMC
(Autorité Marocaine des Marchés de Capitaux) ex CDVM - Dépôt du dossier au près de la Bourse de Casablanca.
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L’augmentation du capital : Modalités pratiques
L’augmentation du Capital est réalisée par la création d’actions nouvelles ayant le même nominal que les aniciennes actions L’entreprise - Détermine la somme qu’elle souhaite obtenir - Fixer le prix d ’émission des actions nouvelles - Définir les modalités de libération.
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L’augmentation du capital : Modalités pratiques
L’augmentation du Capital est réalisée par la création d’actions nouvelles ayant le même nominal que les aniciennes actions L’entreprise - Détermine la somme qu’elle souhaite obtenir - Fixer le prix d ’émission des actions nouvelles - Définir les modalités de libération.
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Limites de l’augmentation du Capital
- Elle ne se fait pas d’une manière très courante
- Pour les PME, ce moyen est limité, il faut ouvrir le capital à de nouveaux associés, ce qui n’est pas sans risque
- Les fonds d’investissements dit de Capital risque sont un très bon moyen pour les PME pour disposer des capitaux à des conditions de sortie ultérieures.
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Le financement par quasi fonds propres
Ce sont des sources dites HYBRIDES, qui se situent entre les fonds propres et les dettes : - Les titres participatifs - Les prêts participatifs - Primes et Subventions
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Les titres participatifs
Ce sont des titre de créances dont l’émission est réservés au entreprises publiques et aux coopératives coopératives.
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Les prêts participatifs
Ces prêts sont accordés par les établissements de crédit au profit des entreprise (PME essentiellement). Ce sont des créances de dernier rang et assimilés à des capitaux propres. Ces prêts peuvent être assorti d’une clause de participation au résultats.
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Les primes et subventions
Aides étatiques destinées à encourager les entreprise : Exemple le produit Imtiaz géré par Maroc PME.
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Les emprunts auprès des établissement de crédit
Ce sont des emprunts accordés par les établissement de crédit : Exemple CMT remboursable sur 5 à 7 ans en général
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L’emprunt obligataire
Il s’agit d’un emprunt divisé en fractions dites OBLIGATIONS. Peuvent souscrire à cet emprunt les établissement de crédits, les investisseurs institutionnels, et le grand public. S’agissant d’un appel public à l’épargne, ce type d’opération est également géré par l’AMMC.
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Crédit bail
Le crédit-bail constitue une opération de location assortie d’une promesse de vente du bien au locataire à l’expiration de la période de location.
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Crédit bail : avantages
• Possibilité de financer la totalité de l’investissement sans apport en capitaux propres ;
• Le matériel « loué » dans le cadre du crédit-bail n’est pas inclut dans le bilan, ce qui implique la possibilité, pour le « locataire » d’utiliser du matériel coûteux sans altérer son niveau d'endettement.
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Crédit bail : inconvénients
• Le coût financier est plus important que si l’immobilisation est acquise par un crédit classique (CMT par exemple) ;
• Le choix des biens à acquérir est limité (les organismes peuvent ne pas financer du matériel d’occasion, l’acquisition d’un terrain n’est possible que s’il est construit) ;
• Le bien pris en crédit-bail n’est inscrit en comptabilité que lorsque l’option d’achat est levée. Et la valeur d’enregistrement comptable est nettement inférieure à la valeur vénale du bien du moment où cette valeur correspond à seulement à la valeur résiduelle, et donc un actif sous-estimé.
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Définition
Il s’agit d’instruments financiers qui ne sont pas basés sur le commerce de dette mais sur les actifs et qui reposent sur le principe du partage partage des risques.
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Le financement participatif
Mudaraba : partenariat d’investissement. Technique de financement utilisée par les banques islamiques dans laquelle le capital est intégralement fourni par la banque tandis que l’autre partie assure la gestion du projet. Les bénéfices sont partagés selon une clé de répartition fixée au préalable et les pertes éventuelles sont supportées par l’investisseur.
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Le financement participatif
Musharaka : partenariat d’investissement dans lequel les conditions de partage des profits sont prédéfinies et les pertes sont proportionnelles au montant investi C’est une forme de capital-investissement.
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Le financement participatif
WAKALA C'est un contrat d'agence incluant, généralement, des frais d'expertise. Les banques l'utilisent souvent pour les grands comptes de dépôt : Le client possède les capitaux investis, il nomme une banque islamique comme agent et paye une commission d'expertise pour rémunérer le travail de gestion des fonds par la banque.
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Le Financement du Cycle d’exploitation
Les Lignes de crédit : - Les Lignes revolving : Facilités de caisse, Financement
des importations (FINEX) - Les Lignes Limitées : Crédit spot - Les engagements par signatures : Cautionnement,
Crédit documentaires,
Votre allié performance
Le Business Plan ( anglo - saxon ) ou encore le Plan d ’affaires (Français
) c’est avant tout le fil conducteur du projet. Il n’est pas seulement
destiné aux banquiers ou bailleurs de fonds. Il est le manuel de pilotage,
le document de référence pour suivre l’évolution d’un projet. On doit y
trouver les objectifs du projet et les moyens pour les atteindre.
L’essentiel n’est pas le passé mais la vision à venir pour les cinq
prochaines années et dans les détails les trois prochaines.
DEFINITION
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S ’obliger à bien préciser les contours de l ’idée et du projet,
Se forcer à bien analyser le contexte concurrentiel,
Et valider qualitativement et quantitativement les éléments du projet : tout particulièrement, s ’assurer de la capacité :
A générer une marge bénéficiaire suffisante
A générer des cash - flow libres suffisants
De l ’entreprise de tenir ses engagements
A créer de la valeur ajoutée pour ses actionnaires
Convaincre les banques, et investisseurs de s ’engager dans le montage de l ’opération.
Un BP Pourquoi ?
Votre allié performance
Le plan d’affaires est rédigé aussi :
Tant en usage interne pour contribuer aux tâches de management ou de prévision
En cas de création d’entreprise, ou de la mise en place de nouvelles activités
Votre allié performance
Le document doit en outre être clair et lisible pour en faciliter l'accès à tous type de lecteurs, et doit apporter si nécessaire des sections particulières adaptées aux différents types de partenaires. Selon que le lecteur désire ou non des détails il peut approfondir ou non sa lecture.
Le Business Plan doit impérativement être honnête et inspirer confiance, en montrant que l'entrepreneur maitrise son sujet. Enfin un plan d’affaires doit être sobre et éviter les effets de style qui ne servent pas le contenu.
Votre allié performance
Il est l'outil qui permet d'approfondir un projet tout au long de sa conception, de juger de sa faisabilité et de suivre la trajectoire réaliste de son évolution.
C'est également l'outil privilégié sur lequel s'appuyer pour réussir la recherche et la collecte de financement.
Le processus de formalisation, qui conduit l’entrepreneur à expliciter et à formaliser ses intentions, est d'une certaine manière le garant de la qualité et de la pertinence du business plan en tant que résultat de la réflexion. Une meilleure compréhension des activités, un éclairage exhaustif des stratégies possibles, une plus grande transparence sur les décisions et leur motivation contribuent très directement à la crédibilité du plan présenté.
Votre allié performance
Prévoir l’avenir par nature « imprévisible » Le contexte émotionnel d ’un beau projet ne conduit
pas forcément au réalisme, La collecte de données notamment concurrentielles,
n ’est pas facile, Si le projet est basé sur une rupture/évolution
technologique, les projections des résultats quantifiés peuvent être délicates,
La vitesse de réalisation et de pénétration des marchés est une variable capricieuse…. Le Juste à temps est une valeur clé,
Les acheteurs, les utilisateurs, les consommateurs...ont des critères/comportements d ’achat d ’une grande complexité,
Les Difficultés
Votre allié performance
Eviter les impasses concurrentiels et les projets souhaitables mais non réalisables
Bien prévoir les ressources humaines et les ressources financières nécessaires avec une marge de sécurité
Avoir des bases pour des plans d ’actions précis
Avoir des bases pour un tableau stratégique et opérationnel
Avoir prévu l’imprévisible ….Donc ayant imaginé toutes les difficultés….Etre prêt a gérer l’imprévu.
Les Retombés Positives
Votre allié performance
Le suivi du déroulement du plan demande un tableau de bord de gestion permettant de contrôler notamment :
Les retards éventuels de mise en place des moyens et actions prévus,
Les dépassements de coûts (Ecarts Réel/Prévu en termes de charges),
Les ventes inférieures aux prévisions (Ecarts Réel/Prévu en termes de chiffre d’affaires prévu),
La situation des financements et de la trésorerie (risques de manque de liquidité)
Votre allié performance
Le Business Plan
N’est pas seulement UNE BATTERIE de chiffres et de ratios sommaires :
Il comprend :
2 grandes parties :
Une partie qualitative
Une partie quantitative
Le Contenu d ’Un Business Plan
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Définir le projet
Préciser en quoi il est basé (les avantages significatifs, défendables et durables),
Analyser la concurrence, les produits concurrents,
Analyser les partenaires de la chaîne de la valeur « en amont » et « en aval »
La partie qualitative
Votre allié performance
Préciser la politique marketing du/des produits ou services, Préciser les atouts par rapport aux produits existants ( en cas d’un produit ou service de substitution),
Décrire qualitativement les ressources, notamment humaines, à prévoir. Préciser celles dont on dispose.
Ajouter toutes les documentations utiles à la démonstration ( photos, notices, sans alourdir le dossier )
L’ensemble entre 20 et 60 pages suivant l’importance du projet.
La partie qualitative
Votre allié performance
Qui comprend :
Compte d’exploitation prévisionnels
Bilans prévisionnels
Tableaux de financements
Différents ratios financiers
Sur base annuelle et de plus en plus sur base mensuelle
surtout si La nature de l’activité le demande.
La partie quantitative
Votre allié performance
Et souvent sur une hypothèse : haute ( optimiste ) Basse ( pessimiste ) Médiane ( dite réaliste ) On y ajoute parfois un calcul du « risque
maximum » pour répondre à la question « quelle serait la situation financière en cas d’événements négatifs majeurs A – B ou C ? » ( exemple : interdiction d’une molécule pharmaceutique après tests cliniques)
La partie quantitative
Votre allié performance
Et examiner les autres financements disponibles ou à
négocier :
- capitaux propres
- Prêts bancaires
Et toutes les formules de « quasi fonds propres » et
de dettes LMT de toutes formulations.
Et garder des sécurités pour faire face aux imprévus
!!!
Le tableau de financement
Votre allié performance
Prévoir des volumes « possibles » - exemple de lancement similaire
- évaluation des atouts du nouveau produit
- Études / tests auprès d’acheteurs, attention à l’accès mental physique et financier
Prix de vente net : Soyez précis sur le prix net …. Net des concurrents …. Et prudent sur votre prévision
Le compte d ’exploitation ou Compte de Produits et Charges
Votre allié performance
Prix de revient : prévoir les coûts de démarrage …. Et la courbe d’expérience … avec ses espérances
Frais généraux : prudence … démarrer modeste... Mais passer la masse critique pour atteindre les « économies d’échelle »
Frais financiers : le casse tête de l’aller-retour
Le compte d ’exploitation ou Compte de Produits et Charges
Votre allié performance
Les documents précédents vont permettre :
- d’établir le bilan initial
- les bilans prévisionnels après 1 ans / 2 ans / 3 ans d’exercice
donc de visualiser clairement des ratios importants dettes / capitaux propres, cash flow / endettement
Le Bilan prévisionnel
Votre allié performance
Collecte des informations : Analyse des marchés Analyse de la concurrence Données financières : Le passé Projections financières : Le futur (entre 3 à 5
années) Rédaction Préparation des Etats de synthèse Conclusion : Vérification de la cohérence des
chiffres
Etapes de mise en place d’un BP
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