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ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DE LA SECURITE SOCIALE
L’EXPLOITATION OPERATIONNELLE DES
ENQUETES DE SATISFACTION DANS LES
ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE
Clément BAREAU
Audrey BUREAU
François BERRY
Nadine COURSIN
Denis ESCUDIE
Clémence LALAUT
Sous la direction de Monsieur Dominique GIORGI
Juin 2013
REMERCIEMENTS 3
REMERCIEMENTS
Nos remerciements s’adressent tout d’abord à Monsieur Dominique GIORGI,
inspecteur général des Affaires Sociales et directeur de cette Recherche-Action
pour ses conseils et la confiance qu’il nous a accordée tout au long de ce projet.
De plus, nous tenons à remercier très chaleureusement l’ensemble des personnes
qui nous ont accompagnés au quotidien :
l’ensemble de la Direction de la Formation Initiale et tout particulièrement
Madame Fanny LASSALVY SORRENTINO, Responsable de projets,
le centre de documentation et spécialement Madame Yolande MATHIEU,
Monsieur Benjamin RACQUIN, pour nous avoir aidés à concevoir notre
questionnaire
Enfin, nous remercions tous les Directeurs des organismes de Sécurité Sociale
qui ont aimablement accepté de répondre à nos sollicitations ainsi que toutes les
personnes qui ont contribué à notre enquête.
SOMMAIRE 4
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS __________________________________________________________ 3
SOMMAIRE _______________________________________________________________ 4
INTRODUCTION ___________________________________________________________ 5
PREMIERE PARTIE - LA SECURITE SOCIALE, INFLUENCEE PAR LA « CULTURE DU SERVICE »,
ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU
CENTRE DE SA STRATEGIE __________________________________________________ 15
1.1 – De la satisfaction du client à la qualité du service rendu : comment manager la qualité ? _ 16
1.2 – La prise en compte de la satisfaction des usagers dans le service public de Sécurité Sociale :
une démarche orchestrée au niveau national. _________________________________________ 44
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS PERFECTIBLES QUI
S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE QUALITE DE SERVICE ET DANS DES
PRATIQUES LOCALES HETEROGENES __________________________________________ 69
2.1 – une méthodologie de recherche qui permet de trouver l’équilibre entre éléments qualitatifs
et factuels. _____________________________________________________________________ 70
2.2 – Les enquêtes de satisfaction nationales : des outils peu appropriés par les caisses locales et
diversement pilotés par les Caisses Nationales. _______________________________________ 84
2.3 – L’amélioration du service rendu devient une préoccupation importante pour les caisses
locales, qui prennent l’initiative de développer leurs propres outils ______________________ 100
TROISIEME PARTIE - LES PRECONISATIONS ___________________________________ 131
3.1 - Améliorer les outils nationaux de mesure de la satisfaction _________________________ 132
3.2 - Diversifier les outils de mesure de la satisfaction _________________________________ 134
3.3 - Passer d’un état des lieux de la satisfaction client à un véritable management de services 135
3.4 - Renforcer le pilotage de la qualité au niveau national _____________________________ 138
3.5 - Communiquer davantage sur la qualité de service auprès des usagers ________________ 140
3.6 - « Professionnaliser » le suivi de la qualité dans nos organismes _____________________ 140
LISTE DES PERSONNES RENCONTREES AU COURS DE NOTRE ENQUETE _____________ 142
BIBLIOGRAPHIE _________________________________________________________ 144
TABLE DES MATIERES _____________________________________________________ 151
L’EXPLOITATION OPERATIONNELLES DES ENQUETES DE SATISFACTION DANS LES
ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE _________________________________________ 155
ANNEXES_______________________________________________________________ 156
INTRODUCTION 5
INTRODUCTION
« Ne vous plaignez jamais d’un client difficile,
car il est la cause de vos progrès ».
Auguste DETOEUF (1883-1947), industriel et
essayiste français, fondateur et vice-président
d’Alsthom.
INTRODUCTION 6
La présente étude s’inscrit dans la continuité d’un rapport de l’Inspection
Générale des Affaires Sociales, intitulé « Vingt recommandations sur les
enquêtes de satisfaction et l’amélioration de la qualité de service aux assurés du
régime général de sécurité sociale », établi par M. Dominique Giorgi et publié en
mars 2012. Ce dernier présentait les différentes enquêtes diligentées par les
caisses nationales des quatre branches du régime général en en spécifiant les
méthodes d’élaboration, ainsi que les modalités de diffusion et d’exploitation.
Notre travail vise à analyser l’utilisation qui est faite des résultats de ces
enquêtes de satisfaction à un niveau opérationnel en vue de l’amélioration
continue de la qualité des services rendus.
La prise en compte de la satisfaction des usagers est une préoccupation
relativement récente dans les services publics. Elle s’inscrit dans le mouvement
plus global de la modernisation des services publics. Cette contextualisation est
indispensable car elle atteste d’un véritable changement de paradigme et de la
volonté d’une part de reconsidérer le statut de l’usager/citoyen, et d’autre part
d’apporter les améliorations nécessaires à l’offre de service.
L’administration française, héritière d’une tradition régalienne, s’est
longtemps caractérisée par des pratiques bureaucratiques et des attitudes
unilatérales envers ses administrés. Depuis les années 1990, l’enjeu des réformes
du service public est de mieux prendre en compte les attentes des usagers. Dans
ce cadre, la circulaire du Premier Ministre du 26 juillet 1995 relative à la
préparation et à la mise en œuvre de la réforme de l’Etat et des services publics
souligne la nécessité de « replacer l’usager au centre de l’administration » et de «
mieux servir les citoyens ». La « circulaire Rocard » du 23 février 1992, intitulée
« la Charte des services publics », et la circulaire du 3 juin 1998 relative à la
préparation des programmes pluriannuels de modernisation de l’administration
valorisent notamment la définition d’indicateurs de qualité, la formulation
d’engagements auprès des usagers et la mesure de la qualité de service rendu.
Chaque service doit « s’efforcer de faire connaître clairement ses objectifs et de
mettre au point des indicateurs de qualité et de satisfaction des usagers ».
Ces évolutions attestent d’un changement profond de paradigme : en
effet, dans la théorie des services publics exposée par Léon Duguit,
INTRODUCTION 7
l’amélioration des relations entre les usagers et le service public ne peut être
entreprise que sur un mode légal car il incombe au seul législateur de connaître
de l’intérêt général et, partant, de définir les attentes des usagers. La qualité de
service exprime donc la conformité à la loi. Or, aujourd’hui, le référentiel du
service public n’est plus seulement l’application de la loi mais aussi la prise en
compte des besoins des bénéficiaires. Une impulsion forte est donnée en octobre
2000 par le Comité interministériel pour la réforme de l’Etat, qui a invité les
ministères à « s’engager clairement sur un niveau de qualité, établi par et pour
les usagers ». Il est notamment recommandé aux administrations d’écouter les
usagers des services publics à travers des enquêtes de satisfaction. Ce Comité
invite également à piloter les services de l’Etat sur la base d’objectifs et
d’engagements de services, parmi lesquels l’amélioration du service aux usagers
occupe une place centrale.
La prise en compte de la satisfaction des usagers apparaît donc dans un
contexte général de redéfinition du service public et de ses modes de gestion.
Cette évolution s’est fortement inspirée des méthodes de management de
service, de pilotage et de gestion de projet mises en place dans le secteur privé à
partir des années 1970. En effet, pour les entreprises privées du secteur
marchand, la satisfaction client et l’amélioration de la qualité des services rendus
s’avèrent indispensables pour se démarquer de la concurrence et fidéliser les
consommateurs. S’adresser directement aux consommateurs est la meilleure
manière de réduire les risques d’une mauvaise appréciation de leurs besoins,
d’être au plus près de leurs attentes réelles, et donc d’ajuster au mieux l’offre à la
demande.
Le service public n’est certes pas positionné dans une logique de
concurrence et de fidélisation de ses clients, mais, comme le souligne la Cour
des Comptes, « l’évaluation de la satisfaction des usagers apparaît d’emblée
comme un enjeu interne à l’organisation, la conduite du changement s’appuyant
sur les observations des usagers »1. La question de la satisfaction reste cependant
complexe dans le secteur public, en ce qu’elle recouvre des réalités multiples. La
1 Rapport de la Cour des Comptes, Les méthodes d’évaluation de la satisfaction des usagers,
2001, p. 2.
INTRODUCTION 8
Cour des Comptes en dénombre trois : « l’attente par l’usager d’un certain type
de produit ou de service ; la qualité attendue une fois que ce service est défini ;
enfin la qualité perçue lorsque le service est rendu ». Et d’ajouter que la
complexité est « accrue par le fait que l’usager est aussi un citoyen et un
contribuable, et que cette triple qualité induit de sa part des réactions plus
complexes que celles du client d’une entreprise privée ». La mesure des attentes
et de la satisfaction des usagers n’en demeure pas moins un élément essentiel de
la réflexion sur la qualité du service public. La démarche de certification des
services publics au regard des normes ISO 9001 donne d’ailleurs une place
importante à la prise en compte de la satisfaction des clients.
Si « la satisfaction des usagers des services publics et des
administrations devient un indicateur de choix de la performance publique »2, la
culture de service n’a pas encore irrigué tous les organismes publics. La
réflexion n’a semble-t-il pas toujours été poussée jusqu’à l’intégration de la
satisfaction client dans une boucle qualité de service. Certes, le mouvement
d’évaluation des politiques publiques, impulsé à la fin des années 1980 par
Michel Rocard pour devenir « l’un des leviers majeurs de la modernisation et de
la démocratisation des institutions »3, s’est en partie appuyé sur la mesure de la
perception qu’ont les destinataires de cette politique. Mais la question de savoir
quelle place donner à la satisfaction des usagers dans la mesure de l’efficacité
d’une politique reste en suspens.
La satisfaction de l’usager ne saurait être le seul objectif du service
public. Le contexte de service public limite en effet la portée de la comparaison
avec le secteur privé en situation de concurrence, dans la mesure où le référentiel
du service public est soumis à des exigences légales et réglementaires et où ces
services demeurent un monopole public. Néanmoins, il est désormais reconnu
que la mesure de la satisfaction des usagers constitue une source de progrès pour
le service public, à condition que des enseignements concrets en soient tirés.
L’approche « client » a pour avantage d’obliger les services à préciser le sens et
2 Philippe Warin, in Aurélien Ragaigne, « Contrôler à distance la satisfaction des usagers des
services publics locaux », Informations sociales, n°158, 2010/2
3 Bernard Péret, « L’évaluation des politiques publiques : entre culture du résultat et
apprentissage collectif », Esprit, déc. 2008
INTRODUCTION 9
la finalité de leur mission, et permet a minima d’adapter l’offre à la demande de
service. Bien que l’usager ne soit pas à proprement parler un client - au sens où
il n’est pas réductible à une logique commerciale - il est juge des services dont
il bénéficie.
La création de la Loi de Financement de la Sécurité Sociale (LFSS) et
des Conventions d’Objectifs et de Gestion (COG) en 1996 par les ordonnances
Juppé, symbolise l’irruption de l’Etat dans le champ de la Sécurité Sociale.
Parce qu’elles lient les branches du régime général à l’Etat, les COG permettent
à ce dernier de fixer certains objectifs stratégiques. Il était, dès lors, difficile de
croire que la Sécurité Sociale resterait à l’écart du mouvement de modernisation
de l’Etat et de l’évolution de la relation à l’usager. La question de la qualité du
service rendu aux assurés est ainsi devenue prioritaire.
La COG 2001-2004 passée entre la Caisse Nationale d’Allocations
Familiales (CNAF) et l’Etat prévoyait ainsi la réalisation, d’une part, d’une
étude annuelle d’opinion auprès d’un échantillon représentatif de la population
française, et d’autre part, d’une enquête nationale auprès des allocataires, afin de
mesurer leur niveau de satisfaction et leurs attentes. La première enquête de
satisfaction nationale a été réalisée par la branche famille en 2004, puis
reconduite en 2007 et 2011. C’est cependant dans la dernière convention, signée
en 2009, que l’écoute des usagers s’impose comme un véritable objectif
stratégique. Parallèlement à ces enquêtes, des indicateurs de qualité de service
sont fixés (délais de traitement des dossiers, temps d’attente à l’accueil, taux de
réponses téléphoniques, etc.), imposant aux caisses une obligation de résultat.
Ces indicateurs sont ensuite repris dans les enquêtes de satisfaction afin
d’évaluer comment les usagers perçoivent la qualité du service qui leur est
offert. De même, la COG 2009-2013 conclue entre la Caisse Nationale
d’Assurance Vieillesse (CNAV) et l’Etat contient un objectif en ce sens : « la
mesure systématique de la satisfaction des assurés à l’issue d’une prestation doit
faire écho à notre volonté de développer, en amont de la conception de l’offre,
une démarche de segmentation et de marketing stratégique. Cette boucle
vertueuse, de l’analyse du besoin à la mesure de la satisfaction de l’assuré, est au
service d’une qualité de service accrue ». Sous l’influence des COG, une
INTRODUCTION 10
nouvelle relation de service aux usagers s’est donc peu à peu instaurée au sein de
la Sécurité Sociale.
Les caractéristiques de cette culture de service naissante à la Sécurité
Sociale sont similaires à celles que nous avons décrites pour l’ensemble des
services publics. L’assuré devient un « client », non pas au sens marchand du
terme, mais dans la mesure où il est en droit d’exprimer ses attentes et d’influer
sur l’offre de services. Ainsi passe-t-on d’une logique d’offre à une logique de
demande, d’une relation à sens unique à une relation plus équilibrée. Le
paradigme selon lequel le service public de Sécurité Sociale propose des
prestations auxquelles l’assuré a droit ou non selon les conditions légalement
fixées n’est plus suffisant. Les notions de parcours client et de services
attentionnés se sont peu à peu développées. Une attention particulière est portée
à l’expérience vécue des usagers, dans une logique de prise en charge globale de
l’assuré.
Forte de ces évolutions, la notion de qualité est aujourd’hui devenue
centrale au sein des organismes de Sécurité Sociale. Le citoyen, parfois usager,
est titulaire d’un « droit à la qualité » des services publics dont il contribue au
financement par les impôts et les cotisations qu’il paie. Pour autant, est-il juge en
dernier ressort de cette qualité ? Il est indispensable de préciser ces notions afin
de définir le périmètre sur lequel notre analyse va porter.
La qualité de service couvre un champ très large : elle suppose la
conformité du service rendu ou du produit délivré à des normes préalablement
définies, la performance de ce service dans une situation de contraintes et de
ressources déterminées, la justesse des données saisies et des prestations
fournies, la sécurité des processus concernés et la maîtrise des risques (internes
et externes) afférents à ces processus, et la capacité du service à satisfaire les
attentes des clients auxquels il s’adresse.
La satisfaction des usagers ne permet pas d’appréhender la qualité du
service dans la totalité de ses déterminations. En effet, elle renvoie, pour une
large part, à une appréciation très immédiate de la manière dont se déroule une
expérience de service ; elle résulte de la confrontation entre le service perçu et le
service attendu. « La satisfaction est par essence subjective (elle dépend de la
INTRODUCTION 11
perception, donc de l’idée que la personne se fait du service public autant que
de la réalité du service public), relative (elle dépend des attentes fondées sur une
expérience ou sur une promesse de service qui pourrait être difficile à tenir), et
évolutive dans le temps (car les attentes évoluent souvent plus rapidement que
les services) »4. La satisfaction renseigne donc sur la qualité perçue par l’usager
et résulte de la comparaison entre ses attentes concernant la performance du
service en général et son appréciation immédiate d’une expérience de service
particulière. Il découle de cette définition que l’interprétation d’un indice de
satisfaction peut s’avérer très complexe. Les organismes de Sécurité Sociale
doivent par exemple faire face à des usagers multiples, différents dans leurs
situations et dans leurs besoins, et exprimant de ce fait des attentes et des degrés
de satisfaction distincts.
Il est donc évident que la satisfaction des usagers ne saurait être le seul
objectif du service public de Sécurité Sociale, qui est, par ailleurs, soumis à des
exigences légales et réglementaires très spécifiques. Mais, comme nous l’avons
montré en retraçant la forte évolution du service public au cours des quinze
dernières années, il y a désormais consensus sur l’idée que la mesure de la
satisfaction des usagers est une source de progrès pour le service, pourvu que
des enseignements concrets en soient tirés. De plus, la satisfaction doit être
rapprochée des objectifs fixés par les référentiels législatifs, réglementaires et
contractuels, ainsi que des indicateurs de gestion qui évaluent des données
objectives. La mise en œuvre d’une « boucle qualité », c’est-à-dire d’un cycle
d’amélioration continue de la qualité qui mène du service attendu (par l’usager)
au service voulu (par l’Institution), puis du service réalisé (par les caisses) au
service perçu (par le bénéficiaire)5, doit s’appuyer sur ces trois critères.
Force est néanmoins de constater que les politiques qualité qui se mettent
en place dans les organismes de Sécurité Sociale se concentrent davantage sur le
contrôle interne et la formalisation de processus, dans une optique de maîtrise
des coûts de gestion, que sur la mesure de la satisfaction des usagers. L’enjeu de
notre recherche réside donc dans cette dialectique entre satisfaction et qualité : le
4 France Qualité Publique, « La satisfaction des usagers/clients/citoyens », 2004
5 B et D Averous, Mesurer et manager la qualité de service, INSEP, 1998, et France Qualité
Publique.
INTRODUCTION 12
souci « médiatique » de la satisfaction des usagers n’est-il qu’un effet
d’affichage visant à adoucir l’image d’une politique qualité uniquement basée
sur des mesures objectives de la performance, ou bien peut-il constituer un levier
effectif pour l’amélioration de la qualité des services ? Autrement dit, dans un
contexte de mutation et d’évolution des services publics qui vise à replacer
l’usager au cœur de l’offre de service et à s’engager sur la qualité des prestations
délivrées, les caisses de Sécurité Sociale utilisent-elles les résultats des enquêtes
de satisfaction comme des outils opérationnels pour améliorer la qualité des
services rendus et agir sur la qualité réelle des prestations ?
A partir de cette problématique, nous avons dégagé quatre hypothèses de
travail. La suite de ce rapport, et notamment l’analyse issue des résultats de notre
enquête de terrain, a vocation à répondre à ces postulats liminaires.
1e hypothèse : Les organismes de Sécurité Sociale affichent leur volonté
d’instaurer une véritable « relation client » avec leurs usagers. Cette
évolution s’affirme à la fois dans la sémantique (avec l’apparition de plus en
plus fréquente – quoique encore controversée - du terme de « client ») et
dans les objectifs imposés par les COG et les CPG (contrats pluriannuels de
gestion). Cet engagement sur le service peut être envisagé comme le pendant
d’un contexte économique et budgétaire contraint. En effet, il permet d’une
part de maintenir l’adhésion des usagers à un système qui a atteint ses limites
en terme de générosité des prestations, et d’autre part de rendre les usagers
coproducteurs des services qu’on leur rend et d’alléger ainsi certains coûts de
gestion.
2e hypothèse : Dans un environnement marqué par de fortes contraintes
budgétaires, les organismes de Sécurité Sociale cherchent à rationaliser leur
offre de service en ciblant davantage les attentes et les besoins des usagers. Il
nous semble, dès lors, pertinent de se demander si, en l’état actuel des
choses, et sous l’influence du secteur privé, l’utilisation par les caisses
d’enquêtes de satisfaction ne traduit pas le passage d’une logique d’offre à
une logique de demande, c’est-à-dire la volonté de mieux calibrer l’offre de
service aux besoins réels des usagers.
INTRODUCTION 13
3e hypothèse : Des enquêtes de satisfaction sont diligentées par les caisses
nationales, mais leur exploitation diverge fortement d’une caisse et d’une
branche à l’autre. Il est dès lors intéressant de se demander si ces différences
dans l’utilisation des résultats des enquêtes peuvent être corrélées aux modes
de gouvernance spécifiques de chaque branche ou régime (pilotage centralisé
ou, au contrainte, autonomie relative des organismes locaux).
4e hypothèse : Les enquêtes de satisfaction ne peuvent être un outil
opérationnel pertinent que si elles sont intégrées de manière systématique
dans un pilotage de la qualité (intégration dans des processus, mise en œuvre
d’actions correctives) qui implique tous les acteurs du service (direction,
managers de proximité, agents de contact). En effet, il semblerait que les
caisses les plus avancées en la matière sont celles qui développent une
démarche qualité globale, dans laquelle les enquêtes de satisfaction ne
seraient qu’un outil en interaction avec d’autres.
Au cours de notre recherche, nous avons étudié comment les enquêtes de
satisfaction sont exploitées par les organismes locaux (diffusion des résultats au
sein de la caisse, analyse de l’indice de satisfaction par segments d’usagers,
recherche des motifs d’insatisfaction) et avons cherché à savoir si ces enquêtes
avaient des suites opérationnelles (mise en œuvre d’actions correctives ou
préventives, intégration de la satisfaction comme élément de pilotage des
processus) afin d’évaluer leur impact sur l’amélioration de la qualité de service.
L’objectif de ce rapport est de dresser un état des lieux critique des pratiques de
suivi de la satisfaction et des actions subséquentes menées en faveur de la qualité
de service dans les caisses de Sécurité Sociale.
Notre étude porte essentiellement sur la branche famille et la branche
vieillesse du régime général, ainsi que sur la Mutualité Sociale Agricole (MSA).
En effet, les pratiques des branches maladie et recouvrement avaient déjà été
approfondies par le rapport IGAS susmentionné. Comme nous le montrerons
dans la suite du rapport, ces trois objets d’étude se sont révélés particulièrement
intéressants du fait qu’ils conçoivent très différemment la politique qualité et
l’apport des enquêtes de satisfaction à l’amélioration de la qualité de service.
INTRODUCTION 14
D’un point de vue méthodologique, nous avons mené en parallèle trois types
d’enquêtes.
Tout au long de notre enquête, nous avons mené des entretiens au sein de
l’Institution et à différents niveaux, mais également auprès d’entreprises de
services privées et parapubliques. Ces comparaisons avec d’autres opérateurs
nous ont paru indispensables pour élargir notre compréhension du sujet et
alimenter nos recommandations finales.
Afin d’évaluer les pratiques des organismes locaux, nous avons élaboré un
questionnaire que nous avons envoyé à un échantillon de 46 caisses (20
CAF, 9 CARSAT et 17 MSA). Celui-ci nous a fourni des informations
quantitatives et qualitatives sur l’exploitation des enquêtes de satisfaction,
diligentées au niveau national, et éventuellement au niveau local, ainsi que
sur les actions mises en œuvre sur la base d’une analyse des résultats de ces
enquêtes.
Nous avons ensuite effectué des visites in situ dans quelques caisses afin de
mieux nous rendre compte des actions mises en œuvre et de leur impact à la
fois sur la satisfaction des usagers et sur la qualité réelle de service. En effet,
les pratiques de suivi de la satisfaction des usagers et les actions
subséquentes d’amélioration de la qualité de service mises en œuvre sont très
variées et leurs effets concrets ne sont pas toujours perçus.
PREMIERE PARTIE - LA SECURITE SOCIALE, INFLUENCEE PAR LA «
CULTURE DU SERVICE », ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE
DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
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PREMIERE PARTIE - LA SECURITE
SOCIALE, INFLUENCEE PAR LA
« CULTURE DU SERVICE », ISSUE DU
SECTEUR MARCHAND, PLACE
DESORMAIS LA SATISFACTION DES
USAGERS AU CENTRE DE SA STRATEGIE
PREMIERE PARTIE - LA SECURITE SOCIALE, INFLUENCEE PAR LA «
CULTURE DU SERVICE », ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE
DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
16
1.1 – DE LA SATISFACTION DU CLIENT A LA QUALITE DU SERVICE
RENDU : COMMENT MANAGER LA QUALITE ?
Pour mieux associer les usagers au développement de la qualité de service,
la Sécurité Sociale prend aujourd’hui en compte leur satisfaction, s’inscrivant
ainsi dans la lignée des démarches mises en place dans les secteurs privé et
parapublic.
1.1.1 MESURER LA SATISFACTION POUR MIEUX PRENDRE EN
COMPTE L’USAGER
Préalablement à toute mesure de la satisfaction des usagers, une réflexion
théorique et conceptuelle doit être conduite. La relation de service constitue une
interaction complexe engageant des représentations multiples, des définitions
plurielles et des outils spécifiques.
1.1.1.1 DEUX SYSTEMES DE REPRESENTATION QUI SE
RENCONTRENT DANS LA RELATION DE SERVICE
La mesure de la satisfaction est une démarche qui fait intervenir deux
acteurs : le client, d’une part, qui évalue le service offert et l’entreprise, d’autre
part, qui fournit ce service. Or, ces deux groupes d’acteurs ont des systèmes de
représentation différents. Pour comprendre ce que recouvre la notion de
Figure 1 : un système de mesure dynamique.
PREMIERE PARTIE - LA SECURITE SOCIALE, INFLUENCEE PAR LA «
CULTURE DU SERVICE », ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE
DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
17
satisfaction, il convient donc au préalable d’éclairer le prisme de perception de
chacun.
L’univers du client relève d’un champ mental nourri de croyances,
d’expériences et d’informations propres à chacun, qui structure la perception que
le client a du service rendu. Il est aussi le champ spatio-temporel de la relation
de service. Or, l’expérience objective du service est largement déterminée
par les représentations de la situation liées à des expériences antérieures. Le
champ mental du client est donc à la fois la source et le théâtre de l’expérience
de service : le lieu où se génère le service attendu et où se décode le service
perçu.
L’univers de l’entreprise est un champ mental nourri de savoirs, de savoir-
faire, de techniques, de valeurs et d’une culture propre, sur la base duquel la
qualité du service voulu est définie a priori. Cet ensemble de données
personnelles et professionnelles va ensuite être activé dans la production du
service. L’univers de l’entreprise est aussi, comme pour le client, le champ
spatio-temporel de la relation de service, dans lequel l’entreprise transforme le
service voulu en service réalisé. Une offre de service est par conséquent
conçue en prenant en compte un certain nombre de contraintes (techniques,
financières, culturelles), puis est passée au crible de sa faisabilité sur le terrain et
adaptée en conséquence.
Comment intégrer la satisfaction de l’usager dans la stratégie de
l’entreprise ?
Au sein des différents organismes que nous avons pu interroger, la
question de l’intégration par les équipes du point de vue du client/assuré reste
toujours d’actualité. Ainsi, pour le groupe La Poste, ce chantier a permis une
amélioration sensible de la relation client. En 2008, 86% des français avaient
confiance dans le groupe mais près de 50% des utilisateurs étaient insatisfaits de
son offre de service et de sa qualité. Dès lors, La Poste s’est lancée dans une «
reconquête » de son public, notamment à travers l’amélioration de sa qualité.
Une grande partie de ses activités est désormais certifiée ISO 9001 (Direction du
PREMIERE PARTIE - LA SECURITE SOCIALE, INFLUENCEE PAR LA «
CULTURE DU SERVICE », ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE
DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
18
courrier, centres de tri, Colis Poste, support et maintenance, etc.). Plusieurs
entités du groupe ont, en outre, été diplômées par l’EFQM6. La Poste met par
ailleurs en œuvre de nouveaux standards de service, reposant sur les principaux
points du parcours client. Ces standards ont permis d’élaborer un référentiel
AFAQ « Engagements de service », délivré aux bureaux après audit par
«AFNOR Certification». Grâce à ces efforts, le taux de satisfaction client est
passé de 50 à 73% en seulement 2 ans.
Pour le groupe Crédit Agricole comme pour celui Malakoff-Médéric, les
clients sont invités à évaluer leur « expérience de consommation » ainsi que la «
performance de la prestation » obtenue. Cette prise en compte du point de vue du
client est indirectement retenue comme un critère définissant la rémunération
variable des managers. Cet élément financier, assis plus ou moins directement
sur la satisfaction des usagers, se retrouve dans la plupart des organismes
marchands interviewés. C’est en grande partie grâce à lui que la culture
d’entreprise s’ouvre aux points de vue extérieurs.
La nouvelle définition de « l’offre bancaire de base » (chéquier, compte de
dépôt …) du groupe Crédit Agricole est ainsi issue d’enquêtes d’attentes tandis
que les enquêtes de satisfaction font l’objet de restitutions fréquentes auprès des
managers et donnent lieu à des ajustements, notamment de l’offre de service
mais aussi des procédures internes. La satisfaction client est désormais vue
comme une «condition de survie» ou, au moins, un enjeu majeur pour les
entreprises. Ces organisations mettent donc l’accent sur le rapprochement entre
la vision interne de la qualité et celle des «parties prenantes». Au sein de certains
organismes de Sécurité sociale, la satisfaction apparait comme un élément
extérieur et parfois très fluctuant. Ainsi, à la Caisse de Retraite et de Prévoyance
des Clercs et Employés de Notaires (CRPCEN), la mesure de la satisfaction
semble avoir été très affectée par le contexte général de la caisse. A titre
d’exemple, la note de l'action sociale a été dégradée alors même que les
6 L’EFQM (Fondation européenne pour le management par la qualité) promeut un cadre
méthodologique d’excellence pour évaluer l’amélioration de la qualité. Le groupe AFNOR est le
distributeur officiel de l’EFQM en France.
PREMIERE PARTIE - LA SECURITE SOCIALE, INFLUENCEE PAR LA «
CULTURE DU SERVICE », ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE
DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
19
prestations restaient inchangées et que les crédits d’action sociale avaient
augmenté de 20%. En outre, lors de l’enquête de 2011, un problème d’image
vis-à-vis des jeunes a été constaté. Jusqu’alors, la stratégie de communication
était essentiellement tournée vers les retraités (qui ont d’ailleurs maintenu leur
niveau de satisfaction). La CRPCEN a donc élaboré un plan de communication
axé vers les jeunes parents et les jeunes débutant dans l'organisme, en valorisant
de nouveaux services plus adaptés (push d’informations, télé-services, portail
Internet, carnet de vaccination en ligne, etc.). Pour autant, l’impact
psychologique a été important sur les salariés qui ressentent encore aujourd'hui
cette dégradation comme une injustice. Le point de vue de l’assuré leur apparaît
comme le plus légitime, du fait de la complexité des prestations.
Paradoxalement, les agents de Pôle Emploi sont, eux, plus critiques que les
usagers. Afin d’estimer la vision que les agents ont du service qu’ils rendent à
l’accueil, Pôle Emploi élabore des enquêtes miroirs. Si le demandeur s’avère
souvent satisfait de la réponse apportée par son interlocuteur (dans environ 85%
des cas, lorsque l’enquête est réalisée au sortir d’un entretien), les agents sont
plus négatifs concernant leur capacité à rendre une prestation de qualité
(seulement 45%).
En réalité, cette analyse n’est pas contradictoire : ces deux organismes sont
marqués par des éléments de sur-qualité qui, parfois, détériorent la relation avec
l’usager (CRPCEN) ou la renforcent (Pôle Emploi). Dans le cas de la CRPCEN,
cette volonté de « bien faire » se heurte au souhait des usagers de « faire vite ».
Les salariés sont très impliqués dans la démarche d’amélioration de la qualité de
service. La CRPCEN est caractérisée par une culture de sur-qualité : ses agents
cherchent à fournir aux adhérents un service « sur mesure », ce qui occasionne
parfois une perte d'efficience.
A Pôle Emploi, ce sont les agents qui souffrent de ne pouvoir offrir plus et
mieux alors même que l’usager ne remarque pas les éventuelles insuffisances
techniques du service. L’enjeu est alors d’impliquer davantage les conseillers
dans la démarche qualité (temps d’attente, qualité du traitement, sincérité et
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CULTURE DU SERVICE », ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE
DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
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20
sécurité/fiabilité des informations délivrées, engagement de service public,
courtoisie, etc.), mais aussi de les accompagner sur les questions récurrentes
formulées à l’accueil ainsi que les valoriser professionnellement.
Ainsi, le client et l’entreprise prestataire se rencontrent dans la relation de
service mais chacun perçoit la prestation à partir de son propre référentiel.
Chercher à satisfaire le client n’a donc rien de naturel ; l’entreprise doit faire
l’effort de comprendre le référentiel de ses clients afin de répondre à leurs
attentes.
1.1.1.2 DEFINITION DE LA SATISFACTION
Au cours des années 1990, les chercheurs en marketing de service ont distingué
trois notions :
La satisfaction renseigne sur la perception à chaud que le client a du service
rendu par l’entreprise prestataire ;
Les besoins ont une dimension fondamentale et anthropologique ; ils sont
invariants et communs à un grand nombre de métiers ;
Les attentes ont une dimension a priori moins essentielle que les besoins ;
elles découlent de la représentation que le client se fait du service à partir de
son système de référence, qui, comme nous l’avons vu, est nourri des
croyances, informations et expériences propres à chacun.
Ces trois notions sont souvent confondues. Au cours de cette étude, nous
nous efforcerons de les distinguer afin de montrer leur articulation.
La satisfaction renvoie donc, pour une large part, à une appréciation très
immédiate de la manière dont se déroule une expérience de service. Elle résulte
de la confrontation entre le service perçu et le service attendu par le client. La
satisfaction est par essence subjective puisqu’elle dépend de la perception et
donc de l’idée que la personne se fait du service public autant que de la réalité du
service public. Elle est aussi relative et évolutive dans le temps. En effet, elle
dépend des attentes, fondées sur une expérience, ou sur une promesse de service
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21
qui pourrait être difficile à tenir. De plus, les attentes évoluent souvent plus
rapidement que les services7.
La satisfaction renseigne donc sur la qualité perçue par l’usager et résulte
de la comparaison entre ses attentes concernant la performance du service en
général et son appréciation immédiate d’une expérience de service
particulière. Une grande partie de la littérature du marketing de service se
concentre sur la compréhension de la satisfaction des clients ainsi que sur les
processus de formation de celle-ci. La plupart des travaux sur la question tendent
à valider des modèles cognitifs de formation de la satisfaction, et principalement
le modèle de la confirmation des attentes (disconfirmation model) proposé par R.
L Oliver en 1980.
Ce dernier définit la satisfaction comme « une évaluation de la “surprise”
inhérente à l’acquisition d’un produit et/ou à une expérience de consommation.
C’est un résumé de l’état psychologique rencontré lorsqu’un sentiment de
déception par rapport aux attentes se combine avec les émotions éprouvées
avant l’expérience de consommation »8.
La théorie de la confirmation des attentes considère donc la
satisfaction comme une évaluation postérieure à la consommation d’un
produit ou d’un service. Elle postule que le client possède un jeu d’attentes
préalables à l’expérience de service. Une fois cette expérience vécue, le client
compare les performances du service rendu à ses attentes. Ces dernières sont
alors confirmées ou non. Si la performance perçue sur un élément est supérieure
ou égale à la performance attendue, cela augmentera le niveau de satisfaction du
client. Si elle lui est inférieure, cela diminuera le niveau de satisfaction.
Plus récemment, de nombreuses études ont attesté de l’influence des
réactions affectives sur la satisfaction : « La satisfaction est une réaction
émotionnelle… [Elle] est l’état d’esprit agréable qui découle de la constatation
7 France Qualité Publique, « La satisfaction des usagers/clients/citoyens », 2004
8 Oliver R. L. (1980), « A cognitive model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction
Decisions », Journal of Marketing n°17, p. 460-469.
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22
qu’un produit ou un service conduit à la réalisation des valeurs personnelles »9.
Sans reprendre cette définition purement émotionnelle de la satisfaction, les
chercheurs ont intégré des déterminants cognitifs et affectifs dans les modèles de
formation de la satisfaction des clients10
. Ils considèrent ainsi que la
satisfaction traduit un jugement évaluatif des réactions émotionnelles.
L’intégration des réactions émotionnelles permet notamment de mieux expliquer
la variance de la satisfaction.
Quelle distinction pratique les entreprises font-elles entre mesure de la
satisfaction et connaissance des attentes des clients ?
La plupart des organismes que nous avons rencontrés font la distinction
entre satisfaction et besoin. Pour eux, l’objectif est de se concentrer sur la
satisfaction, pour ensuite évoluer vers la détermination des besoins. En effet, il
faut encore consolider le présent avant de s’intéresser à ce qui pourrait être.
Dès lors, seules les caisses les plus avancées dans le domaine de la qualité
peuvent se permettre de réaliser des enquêtes de besoins. La Caisse Nationale
des Industries Energétiques et Gazières (CNIEG) a, par exemple, pu, du fait de
ses retours exceptionnellement positifs, pousser l’analyse jusqu’à celle des
besoins et/ou attentes. Ainsi, en 2011 un groupe de vingt affiliés « VIP », mis en
lien sur un forum spécifique, a pu échanger sur les différents niveaux d'offre et
les différentes phases des relations avec la caisse. L’impact très positif sur
l'image de la CNIEG a conduit à un élargissement du panel en 2012. C’est
également le cas de la CAF de l’Allier qui se positionne, sur le plan local,
uniquement sur les attentes, en complément de l’enquête de satisfaction conduit
par la CNAF. C’est ce dispositif qui a conduit à la mise en place d’un espace
CAF mobile (un camion se déplaçant dans le département).
9 Westbrook, R.A., et Reilly, M.D. (1983) « Value-percept disparity : an alternative of the
disconfirmation of expectations theory of consumer satisfaction ». In Bagozzi R.P. et Tybout,
A.M. (dir.). Advances in Consumer Research. 10
Oliver R. L. (1993), « Cognitive, Affective and Attribute bases of the Satisfaction Response »,
Journal of Consumer Research n°20, p. 418-430.
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23
De manière générale, le secteur privé concurrentiel semble plus en avance
sur la gestion de la relation client et ses réalisations. Aussi est-il moins intéressé
par la satisfaction (désormais bien intégrée dans les consciences et les actes de
ses salariés) que les besoins ou les attentes de ses clients, afin de ne pas se faire
dépasser par la concurrence. Pour autant, les enquêtes de satisfaction perdurent,
notamment pour valider les réponses apportées aux attentes des clients. Les
agences du Crédit Agricole sont, par exemple, très attachées aux enquêtes de
satisfaction client alors que le niveau national est beaucoup plus attentif aux
enquêtes de besoins. La stratégie se nourrit en effet de prospectives : répondre
aux attentes de sa clientèle permet d’anticiper un bon taux de satisfaction future
et de prospecter de nouveaux clients.
Sur certains points, la distinction entre satisfaction et attente est ténue : les
cercles de réflexions qui regroupent des usagers peuvent « dériver » sur ce que
les clients aimeraient avoir comme prestations. L’expression de ces désirs
permet à des projets de voir le jour ou de modifier certaines pratiques. Les
engagements de service sont, par exemple, actuellement revus afin de faire
correspondre plus étroitement les services actuels aux attentes exprimées.
Les enquêtes satisfaction demeurent donc des éléments indispensables et
préalables à toute recherche des attentes ou besoins des usagers. Si certaines
enquêtes mêlent les deux aspects, ces derniers sont séparés ensuite, tant par leur
traitement que leurs destinataires.
1.1.1.3 QU’EST-CE QU’UNE ENQUETE DE SATISFACTION ?
Selon l’Association Française de Normalisation (AFNOR), une enquête
de satisfaction est une catégorie d’étude permettant de recueillir auprès des
clients, de manière rigoureuse et structurée, leurs attentes et leur niveau de
satisfaction. La mise en place d’un outil de mesure de la satisfaction a pour
objectif de fournir les éléments d’un diagnostic précis des satisfactions et
insatisfactions de la clientèle.
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24
Une enquête de satisfaction doit être cadrée de telle sorte qu’elle réponde à
des objectifs spécifiques et variables en fonction de la stratégie de l’entreprise :
- Un objectif opérationnel :
améliorer la qualité de service ;
- Un diagnostic externe : écouter les
clients et comprendre leurs
besoins ;
- Un objectif descriptif : mesurer les
attentes et le niveau de satisfaction,
et segmenter la clientèle en
conséquence ;
- Un objectif managérial :
sensibiliser le personnel à
l’importance de la qualité de
service ;
- Un objectif de suivi : mesurer
l’efficacité des actions mises en
œuvre en termes de satisfaction des
clients ;
- Un diagnostic interne : identifier
les dysfonctionnements internes ;
- Un objectif promotionnel :
montrer l’intérêt que l’on porte au
client ;
- Un objectif stratégique : guider la
politique et les orientations
générales de l’entreprise.
Au niveau méthodologique, deux éléments doivent être définis. En
premier lieu, ce que l’on veut mesurer : la satisfaction globale (l’ensemble du
service offert) ou partielle (une dimension particulière du service), la
satisfaction ponctuelle (sur un évènement) ou cumulée (sur l’ensemble des
expériences de service d’une période donnée). En second lieu, la population
ciblée : l’ensemble de la clientèle ou une catégorie particulière de la clientèle,
sachant que la méthode de constitution de l’échantillon varie selon la
population cible choisie.
La mesure de la satisfaction constitue une évaluation à chaud du service
rendu, puisque, comme nous l’avons vu, la satisfaction est une appréciation
immédiate. L’une des limites méthodologiques de la mesure de la
satisfaction consiste dès lors à comparer dans le temps des besoins, pris à
un moment donné, qui ne perdurent pas. Il ne faut donc pas négliger la
dimension conjoncturelle de certains d’entre eux. Une enquête de satisfaction
doit normalement s’appuyer sur l’identification préalable des attentes des
clients afin de dégager les critères qui déterminent la satisfaction ou
l’insatisfaction. A ce titre, une enquête de satisfaction doit être révisée
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régulièrement pour tenir compte de l’évolution des attentes et des besoins des
clients.
Dans ce cadre, l’expression des attentes et la mesure de la satisfaction
correspondent donc à deux outils différents. Il faut en effet distinguer l’enquête
qualitative de besoins et l’enquête quantitative de satisfaction. L’enquête de
besoins consiste à demander aux clients ce qu’ils attendent de l’entreprise, à
formuler ces attentes et à les sélectionner en fonction des objectifs de
l’entreprise. Une fois les attentes connues, l’enquête de satisfaction permet de
savoir comment les clients, dans leur vécu, perçoivent les produits et services
qui leur sont délivrés.
Comment les enquêtes de satisfaction sont-elles utilisées par les
entreprises ?
Tous nos interlocuteurs, sans exception, ont souligné l’importance des
enquêtes de satisfaction, et ce à tous les niveaux. Pour autant, leurs limites ne
doivent pas être ignorées. Les enquêtes de satisfaction ne donnent en effet
qu’une photographie de l’instant, un point de situation souvent empreint de
subjectivité, alors que l’écoute permanente permet d’organiser l’amélioration
continue avec plus d’efficacité. Le groupe La Poste renvoie ici à la métaphore
de « l’étoile morte » aux confins de l’espace : la qualité perçue actuellement est
le résultat d’efforts passés et les activités actuelles ne pourront être évaluées
qu’a posteriori. Par ailleurs, ces enquêtes interrogent aussi bien la
problématique de la représentativité des échantillons sélectionnés, que le choix
des questions posées, susceptibles d’orienter les résultats.
Le groupe Malakoff-Médéric insiste beaucoup plus sur la mauvaise
réception des résultats qui, bien que correctement traités et solides sur le plan
méthodologique, peuvent causer bien des dégâts. Il rappelle ainsi que ce n’est
pas le salarié qui est évalué au travers d’une enquête satisfaction mais
l’organisation dans son ensemble. Par exemple, la société est très attentive aux
jugements portés par les usagers sur les agents de front office En effet,
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26
l’insatisfaction des clients a tendance à se cristalliser sur les agents de contact
alors que le motif de l’insatisfaction provient souvent d’un problème
d’articulation entre le front et le back office. Il est donc important de
dédramatiser la portée de l’enquête, qui peut être vécue par certains salariés
comme un « vote sanction », sans pour autant dévaloriser l’utilité de ses
résultats pour faire progresser les pratiques et l’organisation.
A la MAIF, il est intéressant de constater que la mesure de la satisfaction
et le recueil des attentes client sont bien distingués. Une enquête de satisfaction
est conduite chaque année auprès de 8 500 sociétaires. Elle permet d’identifier
et de traiter les principales sources d’insatisfaction. D’autre part, un blog est
ouvert depuis 2010 sur le thème « Comment voyez-vous la MAIF en 2020 ? ».
Il permet ainsi aux sociétaires d’exprimer leurs attentes, en tant qu’assuré et
que citoyen.
Mesurer la satisfaction et mener des enquêtes de besoins permettent ainsi
de poser un diagnostic et de faire un état des lieux avant d’envisager toute
modification des procédures, voire de la culture d’entreprise.
1.1.2 LA QUALITE DE SERVICE EVALUEE PAR LES
« CLIENTS-USAGERS ».
Malgré les débats sur la question, les travaux de recherche centrés sur le
point de vue du client partent du principe que la qualité dépend du jugement
portée sur elle. La boucle qualité est la traduction pratique de cette théorie.
1.1.2.1 DE LA QUALITE DU SERVICE A LA QUALITE DE
L’EXPERIENCE DE SERVICE DU CLIENT, UN DEBAT
EPISTEMOLOGIQUE
Un débat sur la distinction entre la satisfaction et la qualité du service
apparaît dans la littérature spécialisée. Ces deux notions relèvent-elles d’un
même construit ? Et, si elles désignent deux réalités différentes, quel est le lien
de causalité entre les deux ?
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27
Cette réflexion a été déclenchée par la définition de la qualité perçue du
service, proposée par Parasuraman, Zeithaml et Berry en 198511
. Ceux-ci
définissent la qualité du service, telle qu’elle est perçue par les consommateurs,
comme étant l’écart entre leurs attentes et leurs perceptions de la performance
des prestataires de ce service.
Ainsi, la confusion entre les deux construits, satisfaction et qualité
perçue, est surtout due au fait que les chercheurs ont recours au même
mécanisme comparatif (disconfirmation model) lors de l’opérationnalisation de
ces deux construits. Ils préciseront trois ans plus tard la différence entre ces
deux construits : « la qualité du service représente un jugement global, ou
attitude, qui concerne la supériorité du service, tandis que la satisfaction est
associée à une transaction spécifique ».
Pour ce qui est du lien de causalité entre ces deux notions, les chercheurs
restent très divisés : certains montrent que la satisfaction est un antécédent de
la qualité de service (Bolton et Drew, 199112
), tandis que d’autres trouvent au
contraire que la qualité de service est un préalable à la satisfaction (Cronin et
Taylor, 199213
). De manière générale, dans les travaux centrés sur le point de
vue du client, la thèse prédominante pose que la qualité dépend du jugement du
client. Dans cette perspective, le client est considéré comme « l’arbitre ultime »
de la qualité de la prestation : seule compte sa perception de la qualité.
Il n’y a donc pas de qualité de service dans l’absolu ; elle est toujours
relative. Ainsi, dans cette étude, nous partons du postulat que la satisfaction
permet d’appréhender une des dimensions de la qualité de service : la qualité
perçue. C’est sur cette dimension que portera notre analyse. Comme le précise
11 Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. et Berry, L.L. (1985). « A conceptual model of service
quality and its implications for future research », Journal of Marketing n°49/4, p.41-50. 12
Bolton, R.N., et Drew, J.H. (1991). « A multistage model of customers’ assessments of
service quality and value », Journal of Consumer Research n°17/4, p.375-384. 13
Cronin, J.J., et Taylor, S.A. (1992). « Measuring service quality : a reexamination and
extension », Journal of Marketing n°56/3, p.55-68.
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28
William Sabadie : « la qualité perçue et la satisfaction sont toutes deux des
évaluations subjectives qui suivent une ou plusieurs expériences de service »14
.
L’expérience de service conditionne la satisfaction
Un grand nombre de caisses de Sécurité Sociale interroge leurs assurés
sur leur « expérience de consommation ». Ainsi, la CNAF recommande de
questionner sur les locaux (horaires d’ouverture, conforts des locaux,
confidentialité notamment) et sur la perception du relationnel (amabilité,
écoute, clarté et pertinence) du point de vue de l’usager.
Le client du groupe La Poste peut également se voir demander son avis
sur la qualité de la prestation rendue et inviter à expliciter cette opinion à partir
d’éléments plus factuels comme le respect des formes de politesse, la
pertinence des questions/conseils offerts, la satisfaction au regard des objectifs
du client en entrant.
Depuis 2011, le groupe Malakoff-Médéric organise des « visites
mystère » en boutique avec évaluation du protocole client (accueil,
conversation, etc.) afin d’évaluer cette « expérience de consommation ».
L’attractivité commerciale de la « boutique » par rapport à ses plus proches
concurrents est également mesurée. Le groupe a également rédigé en 2010 un
« Référentiel clients », concomitamment à l’ouverture de ses « boutiques ». Les
contrôles annuels s’opèrent en deux vagues et ce sont, au total, près de cent
cinquante points d’accueil qui sont visités par un prestataire extérieur chaque
année.
La prise en compte de l’ensemble de la prestation, et non plus seulement
de la qualité du service, est une première étape avant de confronter cette
expérience ressentie à celle réellement vécue.
14 William Sabadie, « Conceptualisation et mesure de la qualité perçue dans un service
public », Recherches et Applications en marketing, 2003, vol. 18, n°1, p. 1-24
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1.1.2.2 REDUIRE L’ECART ENTRE LA QUALITE PERÇUE PAR LE
CLIENT ET LA QUALITE DU SERVICE EFFECTIVEMENT RENDU : LA
« BOUCLE QUALITE »
Reprenons la définition de la qualité perçue comme comparaison entre un
référentiel d’attentes et la performance du service rendu. Selon C. Grönroos 15
,
le client évalue la qualité du service rendu à deux niveaux : la dimension
technique et la dimension fonctionnelle de la qualité. La dimension technique
est relative au résultat de la prestation, au bénéfice que le client reçoit une fois
l’expérience de service terminée. La dimension fonctionnelle fait référence au
processus en lui-même, à la façon dont l’expérience de service est vécue par le
client (qualité de l’interaction avec le personnel de contact, qualité de
l’environnement).
Il faut donc distinguer dans les services les composantes de la qualité qui
vont dépendre de la performance du résultat, plus techniques et logistiques, de
celles du processus, qui se situent au niveau de la relation et de l’expérience
client. Partant de cette définition, Parasuraman16
propose un modèle permettant
à l’entreprise de mieux cerner les sources des écarts qui peuvent exister entre
les perceptions et les attentes de leurs clients.
QUATRE TYPES D’ECARTS PEUVENT ETRE ANALYSES
Le premier écart résulte de la différence entre le service attendu par le
client et ce que le management de l’entreprise perçoit des attentes du
client. Le problème est alors de savoir dans quelle mesure les jugements et la
perception du management reflètent avec exactitude les attentes des clients.
15
Grönroos C. (1984), “ A Service Quality Model and its Marketing Implications ”, European
Journal of Marketing, vol. 18, n°4, pp. 37-44.
16 Parasuman A., Zeithaml V., Berry L. (1985), “ A conceptual model of service quality and its
implications for future research ”, Journal of Markeitng, Fall vol. 49, n°4, pp. 41-50.
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DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
30
Le deuxième concerne
la différence entre ce que le
management perçoit des
attentes du client et la
définition du service
théorique. Il est donc
nécessaire de déterminer
comment l’entreprise traduit
ce qu’elle perçoit des attentes
des clients en spécifications
de service.
Le troisième écart
résulte de la différence entre le service théorique et sa mise en œuvre
effective. Savoir si le service réalisé est conforme ou non au service
théoriquement voulu devient ainsi essentiel.
Le quatrième écart a trait à la différence entre le service attendu par le client
et le service qu’il perçoit au cours de son expérience de service. Le
problème est donc de savoir comment satisfaire le client au cours de son
expérience de service.
Ces écarts constituent quatre sources de non-qualité. L’amélioration de la
qualité de service passe donc par la réduction des différents écarts entre les
quatre points fixes du cycle de la qualité : le service attendu, le service voulu,
le service réalisé et le service perçu.
UNE APPROCHE DESCRIPTIVE DE LA BOUCLE QUALITE
Le service attendu (qualité attendue) est l’expression des attentes du
client, ce qu’il estime légitime et raisonnable d’espérer par rapport à son
système de référence. Ce dernier est constitué, comme nous l’avons vu, à partir
de ses expériences passées et des informations qu’il a obtenues sur ce service
Figure 2 : schéma tiré de l'article de Bernard et Danièle Averous,
"Mesurer et manager la qualité de service", INSEP éditions.
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DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
31
particulier. Dans une boucle qualité,
l’entreprise doit identifier et formaliser
les attentes de ses clients, ce qui
suppose de remettre en cause ses
propres représentations. Il s’agit donc
d’apprendre à adopter le regard des
utilisateurs sur son activité.
Le service voulu (qualité
voulue) est la définition du service que
l’entreprise souhaite rendre à ses
clients. L’expression du service voulu doit intégrer les contraintes
économiques, les savoir-faire et les choix stratégiques de l’entreprise, mais
aussi les attentes clients que l’entreprise choisit de satisfaire. Dans une boucle
qualité, le service voulu peut être formalisé sous la forme de standards de
service ou en termes de résultats clients.
Le service réalisé (qualité réalisée) est le relevé objectif du service
effectivement rendu aux clients. Les managers doivent s’assurer que le service
est réalisé conformément à la définition du service voulu par la Direction. Dans
une boucle qualité, il est important d’évaluer le service réalisé, non pas
uniquement dans une logique de production et de performance, mais aussi dans
la logique de l’expérience client.
Le service perçu (qualité perçue) correspond à la perception que le client
a du service suite à l’expérience de service qu’il a vécue. C’est la perception
que le client a du service qui lui est rendu qui détermine son degré de
satisfaction.
UNE APPROCHE DYNAMIQUE DE LA BOUCLE QUALITE
1 – Du service attendu au service voulu : l’espace du marketing.
L’entreprise doit identifier les attentes de ses clients via des enquêtes
Figure 3 : la boucle qualité.
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DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
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32
qualitatives. Lorsque le service attendu par le client est clairement identifié,
l’entreprise va pouvoir (re)définir son offre de service en conséquence. Un
arbitrage doit néanmoins être opéré parmi les attentes des clients dans la
mesure où l’entreprise doit également prendre en compte différentes
contraintes internes (techniques, financières, réglementaires, etc.).
2 – Du service voulu au service réalisé : l’amélioration des processus de
production. C’est à ce niveau que les processus de production sont analysés et
améliorés afin d’optimiser le service rendu aux clients. Il s’agit d’une part de
vérifier que le service réalisé en bout de chaîne est conforme au service voulu
au départ. Si ce n’est pas le cas, il faut alors identifier les éléments du
processus qui ont dysfonctionnés afin de les corriger. Cela suppose donc de
mettre en place un dispositif d’amélioration continu au sein du système de
management des processus de production.
3 – Du service réalisé au service perçu : l’espace de la communication.
Comme nous l’avons vu, le client évalue le service rendu à partir de son propre
prisme de perception. Il est donc important de rendre lisible le cadre de
référence dans lequel le service a été réalisé afin de réduire les écarts entre le
référentiel de perception du client et le référentiel de production du service.
Cette communication peut passer à la fois par la publication d’un référentiel de
service ou d’engagements de service, et par une amélioration de l’interaction
entre les personnels de contact et les clients.
4 – Du service perçu au service attendu : l’espace de la satisfaction.
L’entreprise doit évaluer, par le biais d’enquêtes de satisfaction, la perception
que les clients ont du service qui leur a été rendu et mesurer la portée des
actions correctrices qui sont mises en œuvre. La satisfaction des clients doit
être la donnée de sortie de chaque processus.
La mise en œuvre d’une boucle qualité a pour objectif de faire
coïncider la qualité de service attendue par les clients, la qualité de service
voulue par l’entreprise et la qualité du service réalisée par l’agent.
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33
Intégrer la satisfaction dans une démarche d’amélioration continue
de la qualité de service
A Pôle Emploi, la conception de nouveaux services s’appuie sur les
résultats des enquêtes barométriques réalisées tous les trois mois. Selon le
responsable de la relation multicanal, la mise en place d’un service ne peut se
faire sans une mesure de la satisfaction. De même, la modification d’un service
est systématiquement évaluée par les usagers afin d’en vérifier l’utilité et la
plus-value. Plusieurs actions d’amélioration du service ont ainsi découlé des
résultats des enquêtes. Nous pouvons par exemple citer la prise de rendez-vous
en ligne, l’optimisation de la relation téléphonique, l’accroissement de la
dématérialisation, la mise sous plis unique (expédition simultanée des
imprimés réglementaires et de la note d’information), la confirmation de prise
de rendez-vous et la notification de paiement des indemnités par SMS. Cette
Figure 4 : actions à entreprendre sur la base de la boucle qualité.
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34
dernière innovation a d’ailleurs engendré des gains de satisfaction très
importants, car le « service public n’était pas attendu » dans ce domaine.
A La Poste, différentes actions ont également été mises en œuvre à la
suite des enquêtes de satisfaction client. Le projet « Contre toute attente »,
visant à réduire le temps d’attente dans les bureaux de poste via une
restructuration complète des accueils et de l’organisation en front office, a ainsi
permis de redresser le taux de satisfaction sur cet item. L’amélioration de la
qualité de service est un enjeu majeur dans la stratégie d’entreprise de La Poste
et est, à ce titre, particulièrement suivi. Les engagements consommateurs, les
standards de service et les différents plans d’action sont d’ailleurs recensés
dans un tableau de bord piloté directement par le Président du Groupe.
1.1.3 LA SATISFACTION DES CLIENTS, NOUVEL OBJECTIF DU
MANAGEMENT DE SERVICE
Si le point de vue de l’usager doit être au cœur de la démarche qualité,
cette vision doit être partagée tant à l’extérieur qu’à l’intérieur de l’organisme.
1.1.3.1 RENDRE LE CLIENT ACTEUR DANS LA PRODUCTION DU
SERVICE
L’objectif de satisfaction des clients/usagers a conduit les entreprises de
service, dès les années 1970, à se focaliser sur la qualité de la production du
service. Sur cette question, le modèle de la servuction d’Eiglier et Langeard
(1987)17
constitue une référence incontournable.
Figure 5 :
La servuction est une conception systémique de la production de service.
Elle est définie comme « l’organisation systématique et cohérente de tous les
éléments physiques et humains de l’interface client/entreprise nécessaire à la
17
Pierre Eiglier et Eric Langeard, Servuction, le marketing des services, 1987
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CULTURE DU SERVICE », ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE
DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
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réalisation d’une prestation de service dont les caractéristiques commerciales et
les niveaux de qualité ont été déterminés ».
Le service résulte de
l’interaction de trois
éléments de base
nécessaires à sa production
et à sa distribution : le
client, le support physique
et le personnel de contact,
qui subissent, en arrière-
plan, la coordination du
système d’organisation
interne de l’entreprise et la
présence des autres clients.
Le modèle de la servuction met tout particulièrement en avant la
participation du client au processus d’élaboration du service : la relation
prestataire/client est un des nœuds de la problématique de la qualité de service.
Le client intervient non seulement comme un segment à satisfaire, mais
aussi comme un coproducteur du service. Il faut mettre en œuvre des formes de
participation acceptées par le client, génératrices de satisfaction pour ce
dernier.
Les « offres de rebond » dans les organismes de Sécurité Sociale
Tous les organismes de Sécurité Sociale travaillent à l’heure actuelle sur
l’optimisation des « offres sur rebond », grâce à l’usage de bornes interactives,
de guichets automatiques ainsi qu’aux sites Internet dédiés. Lorsqu’il utilise de
tels services, l’usager en est bien coproducteur : il saisit lui-même les
informations et réagit en fonction des situations proposées. Cela permet d’une
Figure 3 : le schéma de la Servuction.
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part de lisser les flux d’entrée aux accueils physiques et, d’autre part, de rendre
l’usager acteur, donc de l’impliquer davantage dans sa démarche.
Du fait de sa participation, le client évalue donc la qualité du service
sous deux angles différents : en tant que coréalisateur, il évalue la « qualité
de processus », alors qu’en tant que consommateur, il évalue « la qualité
de résultat ».
LE SYSTEME DE SERVUCTION A DES IMPLICATIONS
MANAGERIALES SPECIFIQUES
Il est tout d’abord nécessaire de définir très précisément le service que
l’on veut obtenir et ses caractéristiques. Ensuite, il convient d’identifier les
éléments nécessaires à la réalisation du service comme le type de personnel
en contact (qualifications, attributions), le type de support physique requis
(localisation, aménagement, mobilier, technologies) ainsi que le degré de
participation que l’on attend de la part des clients coproducteurs. Par ailleurs, la
nature et le type des relations qui vont s’instaurer entre ces différents
éléments doivent être anticipés de manière à les optimiser lors de tout
changement. Enfin, il est indispensable de segmenter sa clientèle, c’est-à-dire
d’identifier des groupes de clients éprouvant des besoins et des attentes
homogènes. Toute servuction doit être conçue en référence à un segment
prioritaire, même si elle peut servir d’autres types de clientèle de façon
marginale. Vouloir séduire toutes les clientèles, c’est aussi s’exposer au risque
de n’en satisfaire aucune.
Le système de servuction a également des implications en matière de
communication externe. Ainsi, pour que les clients soient des acteurs dans la
production de service, il faut les informer au préalable des services voulus par
l’entreprise et des engagements pris par l’entreprise concernant leur réalisation.
En effet, les clients ont naturellement tendance à surestimer les aspects
négatifs et à banaliser les éléments positifs d’une prestation, en partie parce
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CULTURE DU SERVICE », ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE
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STRATEGIE
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qu’ils n’ont pas conscience de la technicité requise et du temps dévolu à ce
service.
La question de la pédagogie sur un métier de service complexe est
centrale. L’enjeu est de faire prendre conscience de la complexité de l’activité -
en se focalisant notamment sur des moments de vie précis du client - et de
valoriser des métiers et des activités. Former ses clients est donc indispensable
du point de vue de la productivité (en faire des coproducteurs efficaces et
efficients dans la relation de service) et du point de vue de la qualité de service.
Communiquer sur les résultats de l’enquête au sein de l’organisme
Au sein des organismes de Sécurité Sociale, ces exigences pédagogiques
se traduisent dans le projet d’entreprise, c'est-à-dire les objectifs poursuivis
ainsi que les procédures mises en œuvre pour les atteindre. De même, la
certification ISO contribue à l’identification et à l’anticipation des différentes
situations qui peuvent se présenter. Ainsi, la place et les tâches de chacun sont
prévues et codifiées afin de simplifier et d’optimiser le fonctionnement interne
des caisses.
En outre, les caisses de Sécurité Sociale organisent très régulièrement des
communications à destination de leurs usagers, qu’il s’agisse de promouvoir
l’utilisation des bornes automatiques et des sites internet ou bien du label
Marianne. Ce dernier vise à apporter aux usagers d’un service public des
garanties sur les conditions de leur accueil et du traitement de leurs demandes.
Il s’agit d’un référentiel comprenant des engagements de services tels qu’une
réponse systématique aux réclamations ou encore une information simple sur
les conditions d’accès et d’accueil. Dans le cadre du label Marianne, les
organismes de Sécurité Sociale s’engagent à mesurer annuellement la
satisfaction des usagers et à les informer des résultats.
La fédération AGIRC-ARRCO est très active dans le domaine de la
qualité. Les procédures telles que le suivi du traitement des réclamations ou la
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STRATEGIE
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définition des engagements de service nationaux font l’objet d’une attention
particulière. La procédure de traitement des réclamations et la charte
d’engagement sont actées par les instances fédérales et en cours de
déploiement dans les groupes. La fédération détient un pouvoir important
notamment dans le cadre du suivi annuel des contrats d'objectifs, lesquels sont
assortis d’une obligation de résultat et d’un système d’incitation financière.
La fédération définit de cette manière un socle commun et minimal de
qualité. Elle pratique également une approche comparative entre ses membres
afin de parvenir à une homogénéisation de la qualité de service de tous les
opérateurs. Toutefois, la fédération n'intervient pas sur le management au sein
des groupes, ce qui explique la définition d’accord-cadre comme les contrats
d’objectifs.
Membre de la fédération AGIRC-ARRCO, le groupe Malakoff-Médéric
diffuse et explique très largement les résultats de ses enquêtes. Ainsi, une
« tournée » a lieu tous les ans au sein de vingt-cinq à trente sites dans lesquels
les résultats sont expliqués. Tous les CODIR des établissements significatifs se
voient adresser l’analyse de la satisfaction client. Il y a de plus une ouverture à
tous les managers et agents de maîtrise qui le souhaitent et une présentation à la
demande.
Pour mettre en place une véritable « boucle qualité », pour que la mesure
de la satisfaction des clients devienne un élément au sein d’une démarche
d’amélioration continue de la qualité du service rendu, il faut que toute la ligne
managériale soit impliquée.
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1.1.3.2 IMPLIQUER LES SALARIES ET LES MANAGERS DANS LA
MESURE DE LA SATISFACTION ET LA DEMARCHE
D’AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE DE SERVICE
Les théoriciens du management de service insistent sur le fait que la
mesure de la satisfaction doit devenir une culture de l’organisation et une vraie
pratique managériale18
.
IMPLIQUER LA LIGNE MANAGERIALE DANS LA
CONSTRUCTION DES ENQUETES DE SATISFACTION
Il faut, tout d’abord, que l’enquête soit opérationnelle. Si le management
local n’est pas associé (ou, a minima, consulté) à la construction des
questionnaires, la démarche de mesure de la satisfaction sera perçue
négativement, par les équipes et pourra être assimilée à une évaluation qui
vient perturber le travail.
Les collaborateurs doivent ensuite se reconnaître dans ces enquêtes. Elles
doivent refléter la réalité que vit le salarié au quotidien, sans quoi les résultats
ne seront pas perçus comme une information viable et seront inutilisables d’un
point de vue managérial.
Faire de l’enquête de satisfaction un outil de management au
quotidien
L’un des meilleurs exemples d’implication de la ligne managériale nous
vient du secteur privé. En 2013, le groupe Malakoff-Médéric va lancer une
enquête à l’aide d’une plateforme en ligne qui permettra de suivre l’activité par
segment de clients. En fonction de la stratégie définie par le groupe, il y aura
une pondération de la satisfaction en fonction de l’importance des cibles.
18
B. Meyronin et C. Ditandy, Du management au marketing des services, DUNOD, 2e édition,
2011
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Il sera donc possible aux managers qui le souhaitent de définir leur
propre questionnaire et de le diffuser grâce à un site Internet doté d’un module
intégré de questionnement et d’analyse. Dès qu’un client aura reçu une
prestation, il sera sollicité pour répondre à une courte enquête (environ quatre
items) et évaluer à chaud son expérience de service. Le même outil permettra
de communiquer avec un panel de clients volontaires (environ dix mille
entreprises et deux mille individus) afin de valider des axes stratégiques dans
un esprit collaboratif.
Ce type de dispositif était très attendu par les managers qui trouvaient les
enquêtes annuelles trop éloignées de leurs préoccupations opérationnelles.
Désormais, chaque manager pourra lancer les requêtes de son choix sur un
panel de référence et ce, sans les coûts habituellement associés à ce type de
démarche.
DIFFUSER LES RESULTATS ET PERMETTRE AUX EQUIPES DE
SE LES APPROPRIER
Le niveau de transparence des enquêtes doit être un outil de management.
La restitution des résultats doit être la plus démocratique possible, pour que le
collectif de travail intègre la notion de satisfaction comme une dimension
quotidienne de son activité.
A partir de ces résultats, les managers de proximité et leurs équipes
pourront diagnostiquer les points à améliorer, puis formaliser un plan d’actions
visant à guider les collaborateurs dans les progrès à réaliser au quotidien dans
la relation de service. La Caisse de Retraite et de Prévoyance des Clercs et
Employés de Notaire (CRPCEN) a notamment mis en place un réel dispositif
de suivi, voire d’anticipation, de la satisfaction client. Lancé au mois de mars
2012, le Comité de la Relation Usager (CORUS) traduit le souci de la
CRPCEN de maintenir son lien traditionnel avec ses usagers. Il s’agit de
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41
recueillir les réclamations des usagers19
par téléphone. L’ensemble de ces
réclamations fait l’objet d’une restitution trimestrielle à laquelle assistent le
Directeur général, la Directrice chargée des prestations en nature, les
responsables du centre de la relation client ainsi que des représentants de tous
les services. Une place significative est réservée aux téléconseillers, tandis
qu’aucun cadre de proximité n’est convié afin de faciliter la prise de parole.
Faire des salariés des acteurs de la démarche qualité
Un premier bilan a été dressé à l’occasion du CORUS de septembre. Sur
les vingt-sept témoignages recueillis, neuf ont permis d’impulser des actions, et
ce dans des domaines aussi divers que les transports (formation des
téléconseillers à la règlementation des transports sanitaires), les pensions (lettre
d’attente explicitée et systématique dès une demande chiffrée et non plus à sept
jours) ou encore l’actions sociale. Pour les autres, un simple rappel des
pratiques a été décidé.
Il ne s’agit en aucun cas d’une mise en cause du personnel de ces services mais
bien d’une revue de processus détaillée, au travers du prisme de l’insatisfaction
exprimée par des usagers. Ceci est parfaitement intégré par le personnel qui
semble très impliqué, au vu du nombre d’agents volontaires pour intégrer le
CORUS. En effet, la volonté du Directeur est que ces représentants assistent à
trois réunions du CORUS puis laissent leur place à d’autres.
A Pôle Emploi, à La Poste et au Crédit Agricole, des enquêtes miroir sont
menées auprès des salariés. L’enjeu est d’impliquer les salariés dans la
démarche qualité en les incitants à questionner leurs pratiques et leurs
comportements. La Poste est même allée plus loin en organisant des cercles de
réflexion dans lesquels clients et agents se rencontrent. Les clients sont invités
à témoigner sur des expériences de service vécues et à confronter leur
perception avec celle des agents. Le but de ce dispositif est d’encourager une
19
Tant les assurées que les employeurs et les professions médicales.
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co-construction du service et un travail collaboratif pour l’amélioration de la
qualité du service rendu. Dans la stratégie de La Poste, la participation des
salariés est un facteur clé de réussite de cette « révolution culturelle » que
constitue le passage d’une logique de production à une logique de relation
client.
Plus que diffuser les résultats des enquêtes, tout l’enjeu est désormais de
faire adhérer l’ensemble du personnel à la démarche qualité.
INCITER LES MANAGERS ET LES EQUIPES A ADHERER A LA
DEMARCHE QUALITE
La satisfaction des usagers doit rentrer dans l’évaluation des managers et
des équipes. Cette dimension peut intégrer la grille d’évaluation des managers,
par exemple selon un critère de communication sur les résultats de l’enquête.
Parallèlement, les équipes doivent être sensibilisées à la question de la
satisfaction et de la qualité. Un agent qui s’investit dans la démarche qualité
doit pouvoir y trouver un bénéfice dans sa carrière, soit en termes de
rémunération, soit en termes de reconnaissance. Pour mettre en place une
culture de service, les directions doivent être présentes pour mobiliser les
équipes.
Des incitations financières pour mobiliser les agents sur la qualité de service
La rémunération peut constituer un levier de motivation pour inciter les
agents à s’engager dans la démarche d’amélioration de la qualité. Jusqu’en
2010, Malakoff Mederic avait un accord d’intéressement pour les managers qui
comprenait plusieurs indicateurs relatifs à la satisfaction client. Au Crédit
Agricole, une part variable de la rémunération est assise sur des indicateurs
qualité. Celle-ci est d’ailleurs est en constante augmentation, tandis que celle
calculée sur la base du nombre de contrats réalisés stagne. Cependant, du fait
des spécificités régionales, toutes les entités n’ont pas une pratique homogène
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DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
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43
sur le sujet et il n’est donc pas possible de parler de politique coordonnée en la
matière.
Si les incitations financières ne sont pas très répandues dans les
organismes de Sécurité Sociale, nous pouvons néanmoins relever l’exemple de
la CRPCEN. En effet, afin de motiver les salariés à adhérer à la démarche
d’amélioration de la qualité de service, la Direction de la caisse a négocié un
accord d’intéressement à hauteur de 1,5% de la masse salariale. Celui-ci est
composé de dix objectifs de qualité de service (un objectif par service de
production, de façon à ce que tout le monde se sente concerné) : délai de
réponse aux réclamations, taux d’attribution des droits à pension, taux d’erreurs
dans la liquidation des droits à pension, taux de dématérialisation au niveau du
recouvrement des cotisations, taux de recouvrement immédiat, délai de
traitement des dossiers d’action sociale, taux de décroché téléphonique, taux
d’absentéisme ponctuel de courte durée, et taux de fraudes détectées.
La CARSAT de la Loire a, quant à elle, mis en place un levier original
d’amélioration de la qualité puisqu’elle offre des « chèques culture » pour
récompenser les meilleures innovations ou suggestions. La démarche qualité
est particulièrement bien implantée dans cet organisme avec une implication
massive du personnel. Ce dernier fait des propositions qui sont régulièrement
remontées, via un workflow au service de la relation client ou par formulaire
web au webmaster. Les échanges informels sont néanmoins l’une des
premières sources d’amélioration de la qualité et ont contribué à
l’augmentation sensible de la satisfaction exprimée, vis-à-vis de l’accueil
téléphonique (96 % contre 84 % en 2009).
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1.2 – LA PRISE EN COMPTE DE LA SATISFACTION DES USAGERS
DANS LE SERVICE PUBLIC DE SECURITE SOCIALE : UNE
DEMARCHE ORCHESTREE AU NIVEAU NATIONAL.
Bien que la prise en compte de la satisfaction des usagers au sein des
organismes de Sécurité Sociale débute dans les années 1980, la
contractualisation des objectifs de gestion a permis à l’ensemble des réseaux
d’intégrer et de développer une démarche qualité tournée vers l’usager/client.
Les Caisses Nationales ne cadrent cependant pas toute cette démarche de la
même manière. En outre, les évolutions récentes et positives de ces orientations
ne doivent pas masquer les limites de l’exercice.
1.2.1 UNE IMPULSION DONNEE PAR LA DIRECTION DE LA
SECURITE SOCIALE ET DECLINEE DANS LES CONTRATS
D’OBJECTIFS ET DE GESTION POUR CHAQUE BRANCHE ET
REGIME.
Le souci de l’usager et les premières démarches qualité axées sur la
relation client apparaissent au début des années 1980 au sein des organismes de
Sécurité Sociale.
En 1983, la branche vieillesse diffuse la première enquête d’opinion
auprès de ses usagers. Si les agents sont perçus comme sérieux et efficaces, les
assurés se plaignent des lourdeurs administratives. Suite à ces retours, la
CNAV a entrepris d’améliorer ses dépliants et brochures avec notamment un
ton plus direct, une charte typographique, une identité visuelle affirmée et une
meilleure lisibilité. L’assurance vieillesse est donc bien, dès le début des
années 1980, dans une démarche de prise en compte de la qualité perçue et
d’amélioration de ses services en conséquence. En 1990 est élaboré le
premier baromètre d’image institutionnel. Il vise à mesurer l’impact des actions
entreprises auprès des assurés, connaître leur perception de la caisse et évaluer
leur satisfaction. Deux autres enquêtes de ce type sont réalisées en 1993. Enfin,
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45
en 1994, la CNAV construit une Charte Qualité comportant sept engagements
sur la qualité du service rendu.
Depuis 1997, la CNAV et les caisses régionales s’engagent sur sept
services :
- engagement n° 1 : Faire parvenir, sur simple demande et gratuitement, le
relevé de carrière des assurés - à tout âge
- engagement n° 2 : Mettre à la disposition des assurés et retraités leur réseau
de points d'accueil et d’agences retraite où un conseiller peut les recevoir
en tête à tête. Une visite à domicile est proposée aux assurés qui ont de
réelles difficultés à se déplacer.
- engagement n° 3 : Proposer aux futurs retraités un contact dès 58 ans, au
cours duquel une évaluation du montant de leur retraite leur est donnée.
- engagement n° 4 : Déclencher, avec une seule demande, les démarches
auprès des autres régimes de base de la sécurité sociale : industriels,
agricole, commerçants, artisans.
- engagement n° 5 : Proposer aux futurs retraités de constituer, avec eux, un
dossier complet avant leur départ en retraite et garantir, dans ce cas, le
premier paiement dès le mois qui suit le point de départ de la retraite.
- engagement n° 6 : Remettre à l'établissement financier du retraité le
versement de la retraite le 9 de chaque mois ou le premier jour ouvré
suivant.
- engagement n° 7: Rester à la disposition des assurés pour les conseiller sur
les aides et services susceptibles de faciliter leur vie à la retraite.
Dans la branche famille, au début des années 1980, « la question du
public est appréhendée de manière globale, à la façon d’un flux qu’il faut
canaliser ou d’une population abstraite qu’il faut toucher sur l’ensemble du
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46
territoire pour l’informer de ses droits »20
. La multiplication des points
d’accueil, l’aménagement de tournées itinérantes, le recours à des mesures, et
parfois même à des enquêtes expriment un authentique souci des usagers. Un
souci qui est le propre d'un corps d’agents spécialisés auquel l’Institution
réserve les plus qualifiés de ses collaborateurs, chose relativement rare si l’on
pense que, dans d’autres bureaucraties, ce sont les moins expérimentés que l’on
place volontiers au contact avec le public. Du reste, ce souci s’enracine dans la
conception même de la politique en matière de protection sociale. Au milieu
des années 1980, le paradigme inédit de la relation de service apparaît. Il
concourt à orienter le traitement du public dans le sens d’une plus grande
attention à la personne et aux situations individuelles.
La contractualisation avec l’Etat, à partir de 1996, constitue cependant
un tournant. En effet, cela va permettre de formaliser et de systématiser des
démarches qui relevaient jusqu’ici des initiatives de quelques branches.
1.2.1.1 UN MOUVEMENT FORMALISE A PARTIR DE 1996, DANS
LA LIGNEE DE LA MODERNISATION DE L’ETAT ET DES SERVICES
PUBLICS
Dans les années 1990 s’amorce une évolution culturelle majeure dans les
services publics de l’Etat. La rationalisation des modes de gestion des services
publics, sur le modèle des entreprises privées marchandes, se cristallise sur
deux éléments fondamentaux : la recherche de l’efficience d’une part avec la
définition d’indicateurs et d’objectifs chiffrés, la mesure des effets du service
rendu d’autre part avec l’introduction des enquêtes de satisfaction client. La
prise en compte de la satisfaction des usagers vise à la fois à mieux calibrer
l’offre en fonction des attentes et des besoins et à s’engager clairement sur
un niveau de qualité de service.
20 Jean-Marc WELLER, « Comment les agents se soucient-ils des usagers », Informations
Sociales n° 158, 2010, p. 12 – 18.
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47
Avec la création de la Loi de Financement de la Sécurité Sociale (LFSS)
par les Ordonnances Juppé de 1996 et la contractualisation des caisses
nationales avec l’Etat, le service public de Sécurité Sociale est directement
impacté par ces évolutions. Dominique LIBAULT21
insiste néanmoins sur le
caractère volontariste de cette démarche. Selon lui, l’aiguillon du marché n’est
pas ce qui a poussé la Direction de la Sécurité Sociale (DSS) à mieux prendre
en compte l’avis de ses usagers. En effet, la Sécurité Sociale n’entrait de toute
façon pas dans un rapport de concurrence avec les assurances privées. L’enjeu
principal consistait à maintenir l’adhésion des usagers dans un contexte où
la générosité du système avait atteint ses limites et où le montant des
prestations ne pouvait plus être un levier d’action. Ainsi, dès 1996, la
contractualisation a formalisé le mouvement de prise en compte de l’usager
avec la mise en place, dans tous les contrats d’objectif et de gestion (COG)
d’indicateurs de satisfaction et d’engagements de service. Le premier Forum
COG en 1996 portait d’ailleurs sur le thème du service aux usagers.
La prise en compte de la satisfaction dans les organismes de Sécurité
Sociale relève donc d’une approche stratégique qui dépasse la nécessaire
recherche de captivité des clients en secteur concurrentiel. Celle-ci
contribue à l’atteinte d’un triple objectif. Tout d’abord, garantir une image
positive du service public de Sécurité Sociale : la satisfaction est en ce sens un
puissant outil de communication, tant à destination des pouvoirs publics que
des usagers et partenaires, gage de relations constructives et pérennes. Ensuite,
participer à la performance et à la qualité des produits et services rendus : la
satisfaction est pleinement intégrée à une approche globale et transversale du
pilotage de la performance des organismes, indicateur essentiel des démarches
de pilotage par les processus. Enfin, proposer aux usagers de nouveaux moyens
de communication dématérialisés, permettant de conjuguer resserrement des
21 Sous-Directeur du financement et de la gestion de la Sécurité Sociale en 1995, puis Directeur
de la Sécurité Sociale de 2002 à 2012.
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48
moyens et satisfaction d’exigences croissantes en termes de réactivité et
d’efficacité des services.
L’enjeu actuel est de positionner le curseur entre économies de gestion et
qualité de service. Malgré le contexte contraint financièrement, il s’agit de
confirmer la démarche de prise en compte de la satisfaction comme levier
de la performance des organismes, tout en positionnant les investissements
potentiellement source de véritables gains de productivité et de
satisfaction.
1.2.1.2 L’INTEGRATION DES NOTIONS DE SATISFACTION ET DE
QUALITE DE SERVICE DANS LES COG
La branche famille a, dès sa première COG (1997-2000), énoncé des
engagements de service vis-à-vis de ses usagers : faciliter l’accès aux droits,
mieux accueillir les allocataires, mieux informer ces derniers, garantir la
qualité du traitement et l’exactitude des droits, traiter rapidement les demandes
et assurer la continuité et la régularité des paiements.
La COG 2001-2004 affiche ensuite la volonté de mesurer la qualité de
service aux allocataires pour orienter le pilotage de l’organisation. La notion de
satisfaction émerge, mais il faut attendre 2004 pour que les enquêtes actuelles
soient véritablement lancées. La COG 2005-2008 met en avant les
engagements de service pris par la branche, donnant une place aux allocataires
dans la définition des politiques de la branche. Les attentes des allocataires en
matière de contenu du service rendu par les CAF font, selon le rapport
d’évaluation de la COG 2005-2008 de l’IGAS, « l’objet d’une réflexion
particulière ». C’est cependant dans la dernière convention, signée en 2009,
que l’écoute des usagers s’impose comme un véritable objectif stratégique.
L’article 10 de la COG s’engage sur la qualité de service à travers le
développement des métiers de la relation de service et la diffusion des
engagements de la branche. L’article 12 de la COG vise à construire une
relation ciblée et personnalisée avec l’usager. Cet axe se décline en deux
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STRATEGIE
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chantiers : l’amélioration de l’accueil sur un plan qualitatif via l’élaboration de
parcours clients et la priorisation de l’écoute des allocataires grâce à des
enquêtes ciblées et des enquêtes plus larges de satisfaction.
La COG 2009-2013 de la branche vieillesse est ambitieuse sur le plan de
l’amélioration de la qualité de service et de l’écoute client. Son chapitre 2
propose en effet de mettre en place une méthodologie commune garante d’une
offre de services adaptée aux aspirations de nos différents publics grâce au
développement des outils nécessaires au recueil des aspirations des différents
publics d’une part et à la mesure de la satisfaction de ces publics d’autre part. Il
est précisé que « l’écoute client doit être au cœur de notre politique d’offre de
services ». L’objectif est d’instaurer une démarche de « marketing stratégique »
à partir d’une meilleure connaissance des attentes de leurs clientèles. La COG
précise également que « la mesure systématique de la satisfaction des assurés à
l’issue d’une prestation doit faire écho à notre volonté de développer, en
amont de la conception de l’offre, une démarche de segmentation et de
marketing stratégique. Cette boucle vertueuse, de l’analyse du besoin à la
mesure de la satisfaction de l’assuré, est au service d’une qualité de service
accrue […] Le suivi de la satisfaction des assurés devra être une orientation
forte du réseau ».
Depuis 2000, la MSA réalise, dans le cadre de sa COG, une mesure de la
satisfaction de ses adhérents. Dans son plan « Ambitions 2015 », la MSA
développe une ambition de service centrée sur la personnalisation de la relation
client, conformément au chapitre 1 de la COG 2011-2015. Cet axe représente
quatre des quinze orientations du plan stratégique.
Le réseau MSA n’a pas défini d’engagements de service, sauf en matière
d’accueil. La Charte nationale d’accueil prônée par la COG 2006-2010 est un
élément de ce type puisqu’elle oblige les caisses à afficher les délais d’attente
et à diligenter tous les 18 mois des enquêtes de satisfaction auprès des
adhérents qui leur ont rendu visite dans les mois précédents l’enquête. La COG
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50
2011-2015 impose que toutes les caisses du réseau répondent aux exigences de
cette Charte d’accueil.
1.2.1.3 UN RENFORCEMENT RECENT DE LA DEMARCHE AU
BENEFICE DE L’EMERGENCE D’UNE VERITABLE CULTURE DE
SERVICE
De l’exigence d’une qualité de service minimale au déploiement de
standards de service dans certaines branches, la prise en compte de l’usager se
développe au fil des générations de COG. Le dernier Forum des COG en 2011
l'a confirmé: on observe une progression au fil des générations de COG de la
prise en compte de l'usager au cœur des préoccupations. D’importantes
réformes ont par exemple été menées en matière de réponse téléphonique et
d’accueil physique des publics. La mise en place des plateformes téléphoniques
soumises à des objectifs quantifiés exigeants en matière de taux de décroché et
de temps d’attente est l’exemple type d’une réforme menée sous l’étendard de
la satisfaction du client. De la même façon, les réflexions en matière de
segmentation de l’accueil physique des publics et de développement des offres
de contact « multicanal » témoignent de la poursuite de ce même objectif.
Le développement d’une relation « multicanal » visant à diversifier et
adapter les modes de contact en fonction des attentes et des spécificités du
public marque précisément l’émergence d’une véritable stratégie marketing de
services au sein des caisses. Elle constitue une nouvelle étape dans la prise en
compte de la satisfaction des usagers. Le déploiement de ces stratégies
« multicanal » s’attache donc à optimiser les moyens d’accueil (matérialisés et
dématérialisés) afin de répondre aux attentes des usagers toujours plus fortes et
donc de garantir un niveau de satisfaction maximal.
Les Caisses Nationales et l’Etat ont signé ces dernières années une
quatrième génération de COG, qui marque une évolution sensible de la notion
de relation de service et de prise en compte de la satisfaction des usagers. Le
Projet de Loi de Financement de la Sécurité Sociale pour 2012 énonce dans son
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STRATEGIE
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annexe 2 (Objectifs et Moyens des Organismes de Sécurité Sociale) que
« L’amélioration de la satisfaction des usagers constitue le socle fondateur des
COG depuis leur origine : l’accent est mis sur la qualité de service, dans un
contexte de missions de plus en plus diversifiées ».
Si cette approche semble convergente dans l’ensemble des branches,
du fait de l’impulsion générale de l’Etat et de la Direction de la Sécurité
Sociale, il n’en demeure pas moins que sa déclinaison présente des
divergences sensibles qui s’expriment dans une diversité à la fois de
stratégies et de méthodes.
1.2.2 UN PILOTAGE DE LA SATISFACTION DES USAGERS QUI
SE DECLINE DIFFEREMMENT DANS CHACUNE DES BRANCHES
ETUDIEES.
Malgré certaines similitudes, le pilotage de la satisfaction des usagers est
hétérogène et dépend de la branche ou du régime observés.
1.2.2.1 DES POINTS DE CONVERGENCE
Les outils utilisés en matière de mesure et de suivi de la satisfaction des
usagers sont assez convergents, même si les différences d’orientations
stratégiques peuvent être notables.
LES INDICATEURS COG
Un indicateur est un outil de pilotage qui témoigne d’un objectif à
atteindre, fixé par l’organisme de tutelle et assujetti à une mesure régulière,
permettant la rémunération de la performance et la comparaison. L’intégration
de la satisfaction des usagers en tant qu’indicateur de la Convention
d’Objectifs et de Gestion d’une branche semble constituer un puissant
levier de mobilisation des organismes en la matière. L’ensemble des COG
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STRATEGIE
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comporte des indicateurs permettant de mesurer la qualité du service22
, mais
seule la branche vieillesse y a intégré la satisfaction des usagers.
En effet, la COG 2009-2012 de la CNAV comporte des indicateurs
opposables relatifs à la satisfaction client (taux de satisfaction des internautes,
indicateur composite de satisfaction au regard des différents points d’accueil,
satisfaction des bénéficiaires d’un plan d’aide personnalisé). Mais ce n’est pas
le cas de la branche famille du Régime Général ou du Régime Agricole, qui ne
sont pas soumis, en la matière, à des objectifs quantifiés nationaux. La prise en
compte de la satisfaction client se matérialisera plutôt par l’évolution des
indicateurs de performance en termes d’accueil (taux de décrocher, délai
d’attente en agences ou de réponse aux courriels).
A titre de comparaison, nous pouvons citer l’exemple de la Caisse de
Retraite et de Prévoyance des Clercs et Employés de Notaires. Des éléments de
l’enquête de satisfaction sont en effet traditionnellement intégrés dans sa
Convention d’Objectif et de Gestion, dont le volet « Qualité de service » est
particulièrement développé. Par exemple, dans sa dernière COG (2012-2015),
l’évolution des services dématérialisés et la centralisation de l’accueil
téléphonique sont des objectifs qui découlent d’une réflexion suite aux résultats
des enquêtes de satisfaction précédentes, et sera ensuite mesurée par des
enquêtes ultérieures. De plus, les indicateurs de qualité (délais de traitement
des dossiers par exemple) sont diffusés trimestriellement aux administrateurs.
Dans le même esprit, nous pouvons constater que les organismes de
retraite complémentaire s’inscrivent dans une démarche assez similaire.
L’AGIRC-ARRCO définit un contrat d’objectifs signé pour une période de
quatre ans avec les instituts de prévoyance auxquels est déléguée la gestion des
retraites complémentaires. Il fixe à cette occasion des objectifs en matière de
prestations, de frais de gestion et de qualité de service. Le contrat d’objectif
22 Voir annexe N°1 : les indicateurs de qualité de service au sein des COG.
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DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
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oblige notamment les institutions de prévoyance à mesurer la satisfaction des
clients, un modèle de questionnaire étant même suggéré. Des indicateurs sont
fixés, de sorte que ces contrats soient véritablement un outil d'amélioration de
la qualité et de la performance.
LES ENQUETES NATIONALES DE SATISFACTION
Les enquêtes de satisfaction diligentées par les Caisses nationales sont
l’outil majeur du suivi de la satisfaction des usagers dans les différentes
branches, largement généralisé depuis plusieurs générations de COG.
L’enquête nationale de satisfaction est présente dans tous les organismes
de Sécurité Sociale. Par exemple, la Caisse Nationale des Industries Electriques
et Gazières mène pour sa part trois enquêtes de satisfaction annuelles sur trois
cibles de clients (les affiliés, les pensionnés, et les entreprises). Ces enquêtes
sont à la fois quantitatives (mesure d’une satisfaction globale par rapport à la
CNIEG) et qualitatives (ciblées sur des services rendus précis). Les thèmes
mesurés sont récurrents pour permettre la comparaison et le suivi des
évolutions, mais ils peuvent également être déterminés en fonction de
l'actualité, pour mesurer l’impact du déploiement d’un nouveau dispositif.
La CRPCEN diligente des enquêtes de satisfaction tous les deux ans sur
un échantillon de près de deux mille adhérents. Les résultats de l’enquête sont
diffusés au Conseil d’administration et à l’ensemble des cadres et du personnel,
la dernière convention des cadres ayant été largement consacrée à ce sujet.
Nous pouvons noter une différence structurelle entre les régimes
spéciaux et le Régime Général : l’enquête de satisfaction semble en effet un
outil essentiel pour les régimes spéciaux, qui lui accordent une grande
importance. La satisfaction des usagers sur le service rendu est pour eux un
enjeu de survie : « notre légitimité vient de notre aptitude à rendre un service
de grande qualité, sinon rien ne justifie que nous ne soyons pas rattachés au
Régime Général » affirme M. Jean-Luc Izard, Directeur de la CRPCEN. Cette
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obligation de qualité est mesurée par l'enquête de satisfaction. Il y a d’ailleurs,
dans ces organismes, une forte adhésion des salariés à la démarche qualité et
aux organisations en place, une véritable culture de la qualité de service. Au
contraire, dans le Régime Général, les enquêtes de satisfaction ne sont
finalement qu’un outil parmi d’autres contribuant à nourrir la stratégie de la
branche.
LES FOCUS GROUPES (PANELS D’USAGERS)
Les focus groupes sont un outil émergent, pensé et conçu comme
complémentaire aux enquêtes de satisfaction. Leur principe consiste à réunir
des petits groupes d’usagers afin de recueillir leurs perceptions des
services rendus sur des thématiques définies et ciblées, ainsi que leurs
attentes. Les focus groupes sont utilisés pour approfondir des points
spécifiques de l’enquête de satisfaction, ou pour vérifier la pertinence
d’innovations à venir par rapport aux besoins et attentes des usagers.
La branche vieillesse expérimente depuis 2011 la méthode des focus
groupes au sein des caisses locales. Cette méthode permet de compléter
certains des items du baromètre (niveau de connaissance et perception des
services proposés, attentes) afin d’affiner les offres de service proposées.
Dans le même esprit, la CNIEG a déployé en 2011 un nouveau dispositif
de suivi de la satisfaction clients : un focus groupe virtuel. Un groupe de vingt
affiliés « VIP » étaient ainsi mis en lien sur un forum spécifique et
échangeaient avec le prestataire du forum sur les différents niveaux d'offre de
service et les différentes phases des relations avec la caisse. L’impact a été très
positif en termes d'image pour la CNIEG (modernité, nouveauté). Si ce
dispositif n’a pas été reconduit en 2012 sur l’ensemble des offres de service, il
sera néanmoins utilisé pour tester la perception de nouveautés.
Au-delà de ces points de convergence globale en matière de prise en
compte et de mesure de la satisfaction des usagers, il convient de s’intéresser
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STRATEGIE
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aux spécificités de la démarche telle qu’elle est déployée au sein de chacune
des branches étudiées.
1.2.2.2 DEPLOIEMENT DE LA NOTION DE SATISFACTION DANS
LES BRANCHES FAMILLE ET VIEILLESSE DU REGIME GENERAL ET
DANS LE REGIME AGRICOLE
LA BRANCHE FAMILLE
L’enquête de satisfaction de la CNAF est construite au niveau national,
pilotée par la Direction de la Statistique, des Etudes et de la Recherche (DSER)
pour la conception, le pilotage et le suivi de la qualité et de la réalisation de
l’enquête. Un Comité de pilotage, présidé par la DSER, associe plusieurs
directions techniques de la CNAF et des directeurs de CAF (un directeur par
région CERTI). Ce Comité se réunit régulièrement durant la phase préparatoire
de l’enquête. La réalisation de l’enquête est déléguée à un prestataire extérieur
suite à un appel d’offre. La DSER assure un suivi quotidien durant la phase de
terrain de l’enquête, ainsi qu’au moment de la restitution des résultats.
L’enquête nationale est conduite tous les quatre ans, durant l’avant
dernière année de la période contractuelle (2004, 2007, 2011). Ses résultats
doivent ainsi être exploités dans la préparation de la COG (au niveau national)
et dans la préparation des CPOG (au niveau local), notamment dans leur
dimension qualité de service.
Le plan d’échantillonnage est le même pour toutes les caisses.
L’échantillon est tiré en même temps dans chaque Caf, avec le même
programme d’extraction et de tirage aléatoire des allocataires (ayant bénéficié
d’au moins une prestation légale au cours de l’année précédant l’enquête) afin
d’assurer l’homogénéité de l’enquête sur tout le territoire. L’échantillon est
découpé en quatre strates, déclinées selon la présence ou non de faits
générateurs de façon à optimiser les chances d’interroger des personnes ayant
contacté leur organisme et parvenir ainsi à un taux de réponse représentatif des
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STRATEGIE
56
flux de contacts enregistrés par les CAF.
L’objectif est d’avoir cent soixante-quinze individus par strate, soit sept
cents allocataires par CAF. Pour cela, mille quatre cents allocataires seront
tirés au sort dans chaque strate, soit cinq mille six cents par CAF. L’enquête
s’effectue par téléphone sur la base d’un questionnaire d’une quinzaine de
minutes.
Suite à l’enquête, le prestataire fournit un rapport national ainsi que cent
deux rapports locaux (dans les trois mois qui suivent la fin de l’enquête de
terrain). Des restitutions orales sont organisées et animées par le prestataire au
niveau national pour le COPIL, le CODIR, le Conseil d’Administration, la
réunion annuelle des directeurs de CAF, les chargés d’études des CAF. Au
niveau local, cinquante chargés d’études sont formés par le prestataire pour
restituer les résultats, mais il revient à chaque direction locale de décider du
public auquel les résultats seront diffusés.
LA BRANCHE VIEILLESSE
Comme nous l’avons souligné, la branche vieillesse s’est très tôt
intéressée à la satisfaction des usagers. Une première enquête de satisfaction
fut réalisée en interne à la suite de la première COG en 1997. Cette enquête a
été remplacée en 2000 par une enquête annuelle réalisée par une société
spécialisée. Le questionnaire de l’enquête de satisfaction annuelle a été amendé
en 2008. Ce dispositif devrait être remis complètement à plat à partir de la
future COG en 2013.
Deux types d’enquêtes ont été menés sur la période 2009-2012 pour la
branche vieillesse :
- une enquête auprès des nouveaux retraités, destinée à mesurer leur
niveau de connaissance des services offerts ainsi que leur satisfaction sur
ces services ;
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STRATEGIE
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- une enquête spécifique auprès des actifs de moins de 55 ans pour
apprécier leur connaissance de l’assurance vieillesse, connaître leur
perception et leur confiance dans le système de retraite par répartition,
identifier leurs attentes et leurs besoins, comprendre leur choix sur l’âge de
départ à la retraite.
Cette dernière enquête repose sur la technique des « focus groupes » pour
recevoir et comprendre la perception que le public a des offres de services.
L’objectif de la CNAV est de connaître, par ce moyen, les attentes des retraités
et des actifs. Dans le cadre de cette démarche qualitative, treize groupes,
comportant différents profils d’assurés sont invités à réagir sur trois points : la
connaissance de l’offre de services existante, la perception de sa pertinence et
de son intérêt, et ses attentes vis-à-vis de l’assurance vieillesse en matière
d’information et de nouveaux services éventuels.
En 2012, de nouveaux « focus groupes » ont été conduits parallèlement à
la nouvelle campagne sur les offres « multicanal » et les parcours clients afin
de mesurer l'évolution des perceptions. Le baromètre de satisfaction est quant à
lui annuel et administré par téléphone. L’enquête se déroule sur quinze jours,
généralement entre mi-juin et début juillet.
En 2010, l’enquête a été réalisée auprès d’un échantillon représentatif de
cinq mille vingt-cinq personnes en Métropole (trois cents enquêtés par caisse,
cinq cent cinq pour l’Ile-de-France). La même enquête a été menée auprès de
cinq cent cinquante personnes dans les DOM (cent cinquante entretiens en
Guadeloupe, à la Réunion, en Martinique et cent entretiens en Guyane).
L’échantillon est constitué de retraités ayant reçu leur première
notification de retraite moins de six mois auparavant. Afin d’être représentatif,
le résultat global tient compte de la proportion de chaque caisse dans le total
des retraités et de la proportion des retraités de droit propre et de droit dérivé.
L’exploitation de l’enquête est assurée, en premier lieu, par le prestataire,
qui publie deux synthèses des résultats nationaux (une pour les DOM et une
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DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
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pour la Métropole). La synthèse est remise à la CNAV environ trois mois après
l’enquête. Les principaux destinataires sont la direction générale de la Caisse
Nationale ainsi que son Conseil d’Administration, en particulier les membres
de la commission communication. L’enquête sert à mesurer l’évolution des
perceptions des usagers et remplit essentiellement un rôle d’alerte et
d’identification des services susceptibles d’amélioration. Ainsi, en 2004,
l’enquête avait mis en exergue l’insatisfaction des assurés quant à la
qualité de l’accueil téléphonique. Ce constat avait participé de la décision
de la Caisse Nationale de mettre en place un système de plates-formes
téléphoniques au niveau des caisses régionales.
La Mission Qualité de la CNAV, mise en place en septembre 2011, a
pour objectif de refondre entièrement le dispositif actuel et de mettre en place
une « Stratégie écoute client » plus équilibrée et pertinente. Il s’agit d’utiliser
différents leviers, dont le baromètre satisfaction, des enquêtes qualitatives, et
des groupes miroirs (qui visent à recueillir la perception des salariés sur la
qualité des services qu’ils rendent). Il s’agit également de mettre en œuvre des
outils de communication et de suivi, en associant les directeurs des caisses
régionales à la démarche. Le but est de favoriser une logique d'alignement
stratégique entre les contraintes métier et les orientations nationales.
LA MUTUALITE SOCIALE AGRICOLE
Depuis 2000, la MSA réalise, dans le cadre de sa COG, une mesure de la
satisfaction de ses adhérents. Cette mesure s’accompagne d’une enquête
« miroir » auprès des collaborateurs permettant de mesurer leur ressenti de leur
relation avec les adhérents. La dernière enquête satisfaction réalisée au sein de
la MSA date de 2009, la précédente datant de 2005. Normalement au sein du
réseau MSA l’enquête est diligentée tous les deux ans. L’enquête de 2009
comprenait deux modes de recueil : une cible « adhérent » et une cible
« personnel MSA ».
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DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
59
La cible « adhérent » (entreprises et assurés).
Il s’agit d’un questionnaire papier auto-administré expédié par voie postale
adressé à cent trente mille personnes. L’enquête est systématiquement réalisée
entre septembre et octobre.
Chaque MSA effectue elle-même son extraction. La CCMSA ne contrôle
donc pas totalement l’échantillon, mais peut le redresser si nécessaire afin
d’assurer une meilleure représentativité des cibles et sous cibles au niveau
national. Le taux de participation a atteint 17% en 2009, soit cinq points de
moins que lors de la précédente enquête (quatre ans avant). Afin d’optimiser le
nombre de retours, la Direction de la coordination du réseau MSA (DCR)
envisage à terme de panacher support papier (pour les retraités) et support
électronique (pour les actifs). L’analyse des résultats est confiée à un
prestataire qui traite les résultats, les analyses selon certains critères, puis
fournit les résultats au niveau national et au niveau de chaque caisse.
La diffusion des résultats intervient trois à quatre mois après l’enquête et
prend la forme de rapports (un rapport par caisse et un autre reprenant les
résultats au niveau national). Une réunion d’information est organisée à la
Caisse Centrale avec les directeurs et les coordinateurs de l’enquête au niveau
de chaque caisse pour présenter les résultats nationaux, faire un bilan des
forces et des faiblesses des services MSA et éventuellement comparer les
résultats des caisses entre elles (par rapport au niveau de satisfaction exprimé et
par rapport aux indicateurs qualité). Il s’agit de mesurer la satisfaction à un
moment donné, d’évaluer l’expérience de consommation, d’interroger le
vécu et la perception du service de la personne interrogée. On ne recueille
pas une impression à chaud, mais une perception globale, éloignée de
l’évènement ou du dernier contact avec la MSA.
Les objectifs de cette enquête sont donc multiples : mesurer la
satisfaction des adhérents sur les services offerts, identifier les forces et les
faiblesses des dispositifs existants, suivre les évolutions de la satisfaction
PREMIERE PARTIE - LA SECURITE SOCIALE, INFLUENCEE PAR LA «
CULTURE DU SERVICE », ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE
DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
60
client, définir des axes de priorité (si possible par type d’adhérent) et enfin
cibler les points sur lesquels il est nécessaire d’insister auprès des équipes.
Ce dispositif est en cours de redéfinition. Pour connaître à la fois les
sources d’insatisfaction et les attentes des adhérents, le réseau MSA a prévu de
développer deux phases d’enquête. Une enquête quantitative de satisfaction sur
la qualité des services rendus (identique à celle de 2009) sera tout d’abord
menée en 2012. Elle permettra notamment de connaître les insatisfactions et
d’approfondir les facteurs de satisfaction des adhérents (points forts/ points
faibles). La CCMSA réalisera ensuite en 2013 une enquête qualitative. A ce
jour, le périmètre et la cible n’en sont pas encore déterminés, même si cette
dernière se focaliserait davantage sur les caisses de MSA ayant les taux de
satisfaction les plus faibles. Il s’agit donc d’accompagner les enquêtes de
satisfaction d’une démarche plus exploratoire afin d’approfondir les motifs
d’insatisfaction et d’identifier les attentes de services.
Afin de rendre l’enquête plus opérationnelle, il est également envisagé
d’interroger les attentes des adhérents en se basant sur des évènements de la vie
et sur des types de clientèle. Il s’agit d’utiliser pleinement la mesure de la
qualité de service pour mobiliser davantage et engager une réflexion sur la
personnalisation de l’offre. Autrement dit, l’enjeu est d’aller au-delà de la
satisfaction, qui, à elle seule, ne permet pas de comprendre et de clarifier
les attentes. La qualité est ainsi vue à travers le prisme du parcours de vie
de l’adhérent.
Une cible « personnel MSA » (enquête miroir) par voie électronique.
64 % du personnel y a répondu en 2009. Lors de la dernière enquête, les
agents étaient invités à compléter le questionnaire en ligne, ce qui a fortement
contribué à l’amélioration du taux de réponse.
L’exploitation de cette enquête est très disparate au sein du réseau. Pour
certaines caisses, elle a permis d’engager une réflexion dans le cadre du projet
d’entreprise, pour d’autres, elle a servi de base à des groupes de travail dans le
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DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
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cadre du projet « Cap 2015 ». Cette enquête permet également de mobiliser
les équipes sur les écarts de perception entre le personnel et les clients, de
valoriser l’entreprise et les services, ou encore de mettre en place des
actions de formation et de communication. Ceci constitue un levier notable
pour encourager l’adhésion à des efforts continus ainsi que le dialogue.
Seulement, les caisses ne savent pas toujours comment communiquer les
résultats.
L’analyse des spécificités des différentes méthodologies employées met
en exergue une approche stratégique qui n’est pas uniforme, créant par là
même des disparités dans l’intégration de la satisfaction usagers au pilotage de
la performance des organismes. C’est une des limites de la prise en compte de
la satisfaction des usagers, que nous allons tenter d’analyser.
1.2.3 LES LIMITES DE LA DEMARCHE D’INTEGRATION DE LA
SATISFACTION DES USAGERS DANS LE PILOTAGE DES
ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE
Le déploiement des outils de pilotage de la satisfaction des usagers au
niveau national présente des paradoxes. Ils mettent en évidence la difficulté de
mener un changement culturel profond dans une période de forte contrainte
budgétaire.
1.2.3.1 L’HETEROGENEITE DES DEMARCHES AU SEIN DES
ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE FREINE LA GENERALISATION
D’UN PROCESSUS VERTUEUX D’AMELIORATION CONTINUE
TOURNE VERS LA SATISFACTION DES USAGERS
Si la prise en compte de la satisfaction de l’usager a été généralisée dans
les différentes branches étudiées, il n’en reste pas moins que les divergences
sont assez significatives. Nous pouvons en déduire que le mode de
gouvernance des branches a un impact direct sur l’intégration de cette
dimension au pilotage de la performance des organismes.
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CULTURE DU SERVICE », ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE
DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
62
Au sein de la branche Famille, nous observons qu’en dehors des
périodes de négociation des CPOG, une grande autonomie est laissée aux
Directeurs de caisses en matière de pilotage de la satisfaction des usagers.
Lorsque la direction de la CNAF a décidé de mettre en place une enquête de
satisfaction auprès de ses allocataires dans la COG 2001-2004, l’objectif était
de faire de cette enquête un outil de pilotage, à la fois national et local. Leurs
résultats doivent ainsi être exploités dans la préparation tant de la COG que de
sa déclinaison en CPOG, notamment dans sa dimension qualité de service.
De fait, les principaux résultats des enquêtes sont intégrés dans le Recueil
National des Données des CAF (RNDC), qui contient environ quatre-vingt
indicateurs et permet d’avoir une visibilité sur les déterminants de la
performance des organismes. Par ailleurs, les attentes exprimées par les
allocataires alimentent des réflexions stratégiques qui aboutissent à la mise en
place de dispositifs nouveaux. Par exemple, l’enquête de 2007 indiquait un
taux d’insatisfaction assez significatif sur la réponse téléphonique. Ce constat
a amené la branche à réfléchir à des solutions pour améliorer le taux de
décroché : mise en place de plateformes téléphoniques spécialisées
(plateforme Allocation Logement Etudiant) et création d’un Atelier de
Régulation des Charges (ARC) téléphonique. De même, les attentes des
allocataires en matière d’offre multicanal et de services à distance sont
articulées au projet de dématérialisation initié par la branche famille et ont
guidé la refonte du site « caf.fr ».
En revanche, les résultats de l’enquête ou la mise en œuvre de plans
d’actions sur la base de la cartographie des actions à mettre en œuvre établie
lors de l’enquête précédente n’entrent pas dans les critères d’évaluation des
directeurs de caisse et ne donnent donc pas lieu à intéressement. C’est
cependant un élément du dialogue qui s’enclenche lors de la négociation du
nouveau CPOG.
Il existe actuellement au sein de la branche famille deux modalités de
suivi des actions mises en œuvre au niveau local à la suite des enquêtes de
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DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
63
satisfaction. En premier lieu, un suivi périodique des caisses est effectué par
des directeurs évaluateurs. Globalement, toutes les caisses sont évaluées sur la
période de la COG. Le but de ce dispositif est de suivre la mise en œuvre des
CPOG et de relever les difficultés rencontrées. En second lieu, les directeurs de
caisse sont évalués annuellement. Les accords d’intéressement des directeurs
reposent sur trois critères : la performance de gestion, la performance en
matière de maîtrise des risques et la performance en matière de qualité de
service.
Au sein de la branche Vieillesse, le pilotage de la satisfaction est en
pleine phase de structuration, ce qui se traduit par la création d’une Direction
Nationale Qualité (DNQ).
Bien que des indicateurs relatifs à la satisfaction des usagers aient été
inscrits dans la COG, aucun suivi n’était jusqu’à présent véritablement réalisé
par la Caisse Nationale en matière d’intégration des résultats du baromètre de
satisfaction au pilotage des caisses. Ce baromètre était conçu en interne comme
un outil de communication, du ressort des chargés de communication plus que
des Directeurs, qui n’étaient qu’exceptionnellement associés aux réflexions en
la matière.
Ce suivi devrait être fait désormais par la nouvelle DNQ, sous la forme
non seulement d’un contrôle mais surtout d’une offre de service à l’attention du
réseau. Cette direction doit pouvoir jouer un rôle d’émulation, mais aussi
d’accompagnement des caisses connaissant un décalage négatif. La branche
vieillesse ayant traditionnellement une forte activité de production
endogène de normes (déterminées au niveau local), il existe une forte
attente du réseau en matière de mutualisation des outils, des méthodes et
résultats et de professionnalisation de la démarche. La DNQ vise à intégrer
pleinement la satisfaction des usagers à la réflexion sur la création des offres de
service, dans un triptyque qui associerait écoute client, orientations stratégiques
(au regard notamment des contraintes budgétaires et structurelles) et veille
concurrentielle.
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STRATEGIE
64
Au sein du régime agricole, la « culture MSA » favorise l’autonomie
des caisses et freine ainsi les tentatives de pilotage de la Caisse Centrale. En
effet, le régime agricole ne possède pas de caisse nationale à proprement
parler : sa direction ne peut pas imposer en tant que tels des axes
d’amélioration. La position adoptée par la Caisse Centrale de Mutualité
Sociale Agricole est plutôt celle de l’accompagnement que de la
gouvernance.
L’homogénéisation des indicateurs de qualité de service dans les COG
est actuellement envisagée par la DSS afin de permettre une gouvernance
transversale de la question. Il est pour cela nécessaire de déterminer un
« noyau dur » des indicateurs de qualité et de satisfaction commun à toutes les
COG. Cette approche permettrait un outillage homogène toutes branches
confondues, pour identifier des tendances générales et des spécificités. C’est un
des projets du Bureau de gestion de la performance du service public de la
Sécurité Sociale au sein de la DSS, sous l’impulsion de l’article 110 de la Loi
de Financement de la Sécurité Sociale 2012, instaurant une convention cadre
de performance. L’objectif est ici de consolider les indicateurs de qualité de
service, par une mutualisation du montage et de l'exploitation de focus
groupes et d’enquêtes de satisfaction au niveau national. Le principe d’une
enquête annuelle transversale avec un socle commun pour toutes les branches
et régimes, et une partie adaptable aux spécificités de chaque organisme devrait
permettre d’effectuer des comparaisons entre les caisses, entre les branches et
dans le temps. Ce projet permettrait également de fiabiliser les enquêtes qui
sont menées par des organismes de sondage dont l’objectivité est parfois
discutable.
Cette perspective d’unification des outils et de transversalité de la
gouvernance ne gomme pas pour autant l’autre obstacle à la prise en compte
opérationnelle de la satisfaction des usagers : la méthodologie employée et de
la pertinence des indicateurs utilisés.
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DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
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1.2.3.2 LES LIMITES METHODOLOGIQUES DES OUTILS DE
MESURE DE LA SATISFACTION DES USAGERS
Plusieurs problèmes relatifs à la construction des enquêtes et
l’interprétation de leurs résultats peuvent être mis en évidence. La place de
l’analyse des motifs d’insatisfaction et des non réponses est en général faible,
alors que les enseignements qui peuvent en être tirés sont souvent précieux.
Le rapport d’audit intermédiaire pour l’évaluation des COG du Régime
Général de la cellule nationale de la Mission Nationale d’Audit et de Contrôle
(MNC), ayant pour thème « la Fiabilité des indicateurs relatifs à la qualité de
service » (septembre 2012), évoque la pertinence limitée des indicateurs COG
et CPG. Ceux-ci ne joueraient pas leur rôle de détection des axes
d’amélioration et provoquent le désintérêt des organismes par leur manque
d’opérationnalité. C’est ce manque de pertinence qui contraint les caisses
locales à mettre en place des indicateurs locaux complémentaires, plus
qualitatifs.
Le dispositif national actuel de mesure de la satisfaction dans les
différentes branches ne semble pas optimal : les résultats très favorables
rendent les résultats peu susceptibles de constituer un outil d’amélioration de la
qualité de service. Il est parfois devenu un exercice imposé, qui a perdu de sa
puissance et sa capacité à mobiliser. Des effets de décalage peuvent donc être
constatés entre les ambitions des COG de mettre la satisfaction et la
relation de service au centre des préoccupations et leur mise en œuvre
opérationnelle.
Ces indicateurs trop facilement atteignables ou portant sur des activités
non significatives entrent parfois en contradiction avec des priorités de gestion
qui pourtant ne sont pas reprises dans les CPG (la MNC cite l’exemple de
l’absence d’indicateurs de stocks qui pourtant sont une composante essentielle
de la qualité de service et de la satisfaction des usagers, ou de la non adaptation
des indicateurs à l’évolution des modes d’accueil).
PREMIERE PARTIE - LA SECURITE SOCIALE, INFLUENCEE PAR LA «
CULTURE DU SERVICE », ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE
DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
66
Par ailleurs, Jérôme MINONZIO met en évidence le fait que les résultats
des enquêtes de satisfaction sont « délicats à interpréter car liés à la difficulté
d’interroger les personnes potentiellement les plus insatisfaites, par exemple
celles dont la gestion du dossier est la plus complexe » 23
. L’incapacité des
organismes à évaluer les besoins et la satisfaction de certains segments
d’assurés constitue, pour J. MINONZIO, une contrainte majeure.
Il apparaît donc clairement que la mesure de la satisfaction des usagers
des organismes de Sécurité Sociale est complexe et profondément liée à des
paramètres structurels et conjoncturels, qui ne transparaissent pas dans les
résultats des enquêtes et rendent leur interprétation sujette à caution.
Le risque est grand par ailleurs de dévoyer le rôle des indicateurs, et
de les transformer en objectifs finaux, plutôt qu’en moyens de mesurer
objectivement une activité. Les indicateurs de mesure de la satisfaction des
clients restent par exemple trop souvent réduits à une fonction d’affichage, sans
systématiquement faire l’objet d’une réflexion approfondie sur leur nature et
sur leurs déterminants.
La dérive d’un pilotage à l’indicateur se fait jour, qui n’aurait d’autre
finalité que d’atteindre des objectifs et constituerait un frein à l’émergence
d’une véritable culture de la qualité tournée vers l’amélioration continue et la
satisfaction de l’usager. Dans la pratique, les effets de la nouvelle culture du
résultat des services publics restent discutés. Cornut-Gentille note, dans son
rapport paru en 2010, que « ce qui fait aujourd’hui débat, c’est moins le
principe lui-même que sa mise en œuvre » (p. 13).
Nous pouvons donc émettre l’idée que la véritable intégration de la
satisfaction des usagers au pilotage des organismes de Sécurité Sociale se
23 Jérôme Minonzio, «Evaluation des politiques familiales et sociales : nouvelles approches,
nouvelles méthodes», Informations sociales, 2008, CNAF, p. 16.
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CULTURE DU SERVICE », ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE
DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
67
heurte également à des freins culturels, exacerbés en période de crise et de forte
contrainte budgétaire.
1.2.3.3 DES LIMITES CULTURELLES ET CONJONCTURELLES
Le déploiement des outils de pilotage de la satisfaction des usagers au
niveau national présente des paradoxes qui mettent en exergue la difficulté de
mener un changement culturel profond dans une période de forte contrainte
budgétaire.
La notion de culture de service dans les services publics ne saurait
s’inspirer pleinement du secteur privé. Comme le rappelle la Cour des comptes
(2001), « la satisfaction des usagers ne saurait guider, à elle seule, l’activité
des services publics. Leur performance se mesure à l’aune d’autres critères
comme la prise en compte de l’intérêt général, l’attention portée aux
catégories défavorisées ou encore la maîtrise des coûts ».
Elle implique une déclinaison spécifique du marketing de services
développé dans les entreprises commerciales, qui tiendrait compte de la non
marchandisation d’un service qui n’est par ailleurs pas tout entier tourné vers la
satisfaction d’un client mais plutôt vers l’intérêt général, défini socialement et
économiquement, de manière évolutive dans le temps.
La crise du financement de la Sécurité Sociale met à cet égard en avant la
priorité consacrée au versement des prestations à bon droit, dans une exigence
de maîtrise des risques et de certification des comptes renforcée. Dans le cadre
de la réforme de l'Etat, le processus de Révision Générale des Politiques
Publiques (RGPP), initié en 2007, avait pour but « d'améliorer le service rendu
à l'usager tout en maîtrisant les coûts ». Aujourd’hui, dans un contexte de
déficits chroniques et de crise économique, le principe serait plutôt de garantir
la non-régression de la satisfaction et de la qualité de service malgré les
restrictions budgétaires.
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DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA
STRATEGIE
68
Par ailleurs, les résultats des enquêtes de satisfaction concernent souvent
des problématiques structurelles, qui ne sont pas toujours compatibles avec
certaines contraintes conjoncturelles. La difficulté est de trouver des solutions
qui puissent allier les contraintes de production et l’amélioration de la qualité.
Le rôle des caisses nationales est donc bien de faire de la qualité une
« culture » au sein de leur régime ou de leur branche, et d’articuler la double
exigence de maîtrise des risques et satisfaction de l’usager. Mais là encore les
caisses nationales s’inscrivent dans deux types de stratégies distincts : une
stratégie dans laquelle la qualité est conçue comme un des éléments de la
performance globale des services, et une stratégie dans laquelle la qualité de
service devient un domaine autonome (stratégie de marketing client développé
à la CNAV par exemple ou dans les « petits régimes » spéciaux). Ceci n’est
pas sans répercussion sur la façon dont les organismes en local et les
agents qui les constituent s’approprient la question de la qualité de service
et de satisfaction de l’usager.
La Cour des comptes concluait en 2001 son rapport en ces termes :
« l’évaluation de la satisfaction des usagers portera pleinement ses fruits
lorsqu’elle sera intégrée au management quotidien des services publics, ce qui
implique, pour créer les conditions nécessaires au développement des
initiatives, une forte implication de l’encadrement » (p. 32). Il nous reste à
déterminer si les organismes de Sécurité Sociale se sont appropriés cette
recommandation.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
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DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE
SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS
UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES
PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
70
2.1 – UNE METHODOLOGIE DE RECHERCHE QUI PERMET DE
TROUVER L’EQUILIBRE ENTRE ELEMENTS QUALITATIFS ET
FACTUELS.
Notre recherche-action consiste à établir un diagnostic sur une situation
existante, de relever de bonnes pratiques et de recommander des pistes
d’amélioration. En ce sens, nous nous inscrivons à la fois dans une « action-
research de diagnostic » (première catégorie de recherche-action définie par
René Barbier24
) et dans une perspective praxéologique (au sens de Jacques
Ardoino25
). En effet, nous devons évaluer l’utilisation opérationnelle des
enquêtes de satisfaction nationales au niveau des caisses locales et énoncer des
recommandations, sur la base d’une étude documentée et des bonnes pratiques
relevées, pour optimiser l’action des caisses locales et nationales en matière de
satisfaction client et de qualité de service.
Pour cela, nous avons suivi une méthodologie classique de recherche en
sciences humaines, menant une réflexion critique et objective sur des faits et
collectant des données de terrain.
Nous avons commencé par délimiter notre sujet de départ dans une
phase exploratoire nourrie par une recherche documentaire poussée (essais,
rapports, articles de presse, conventions d’objectifs et de gestion…) et des
entretiens avec des personnes ressources. Cette première étape nous a permis
d’identifier une problématique et de définir les axes principaux d’investigation
et de réflexion nécessaires au traitement du sujet.
La nature du sujet, les délais impartis et l’attente du commanditaire nous
ont amenés à définir un protocole de recherche basé sur une double approche :
24
René Barbier, Historique de la recherche-action, 2006, document électronique (disponible
sur http://foad.iedparis8.net/claroline/courses/8327/document/barbier_rechercheaction/01
Historique.html) 25
Jacques Ardoino, « Historique de la recherche-action », note de l’article « D’une ambiguïté
propre à la recherche-action aux confusions entretenues par les pratiques d’intervention » in
Pratiques de formation/Analyses, n°18, 1989.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
71
- Une investigation de terrain via un questionnaire, adressé à un échantillon
de caisses locales représentatif des branches retenues, et des visites in situ
de quelques organismes.
- Une approche comparative à partir d’entretiens benchmark semi directifs,
visant à enrichir et mettre en perspective notre analyse du sujet.
L’ensemble des informations recueillies a ensuite fait l’objet d’une analyse
structurée qui nous a permis de dégager les axes principaux de notre livrable,
ainsi que les propositions pratiques attendues par le commanditaire.
2.1.1 LES ENTRETIENS.
Il faut en effet compter les entretiens que nous avons mené avec des
responsables d’entreprises privées, ceux que nous eu avec des membres des
Caisses nationales et enfin les remontées que nous avons eu suite en
complément de notre questionnaire.
2.1.1.1 LES ENTRETIENS DE « BENCHMARK »
Au cours de nos lectures, nous avons pu constater l’importance et la
plus-value d’une approche comparative pour notre sujet. Cela nous permettait
d’une part de clarifier certains concepts au travers d’exemples concrets et
éprouvés, et d’autre part d’ouvrir de nouvelles pistes de réflexion. Cela nous a
semblé d’autant plus intéressant que la prise en compte de la satisfaction client,
les démarches d’amélioration de la qualité de service et les méthodes de
management de service sont apparues, dans les années 1970, dans le secteur
privé avec la nécessité de fidéliser la clientèle. Nous avons donc sollicité
différentes entreprises de services afin de connaître la place qu’elles
accordaient à la satisfaction et les dispositifs qu’elles mettaient en place
pour améliorer la qualité de leur service au regard des retours de leurs
clients.
Nous souhaitions interroger différents types d’entreprises à la fois dans
leur statut (privées, publiques et parapubliques) et dans la nature des services
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
72
fournis (marchands ou non marchands). A ce titre, nous avons mené des
entretiens avec La Poste, Pôle Emploi, Crédit Agricole, Malakoff Médéric et
l’AGIRC ARRCO.
Nous avons également étendu notre étude à des caisses de régimes
spéciaux de Sécurité Sociale qui entretiennent des liens particuliers avec leurs
assurés du fait de leur histoire et de leur appartenance à un secteur d’activité
spécifique. Le témoignage de ces régimes était d’autant plus intéressant qu’ils
justifient leur existence même par la qualité du service qu’ils rendent à leurs
usagers. Dans ce cadre, nous avons pu échanger avec la Caisse nationale des
industries électriques et gazières (CNIEG), la Caisse de retraite et de
prévoyance des clercs et employés de notaire (CRPCEN) et la Caisse de
prévoyance et de retraite de la SNCF (CRPSNCF).
Nous avons construit une grille d’entretien spécifique26
qui a servi de
base à tous nos entretiens. Ceux-ci ont eu lieu de février à juin de visu ou par
téléphone.
2.1.1.2 LES ENTRETIENS AVEC LES CAISSES NATIONALES
Même si notre travail se centrait sur les caisses locales, il nous a semblé
important d’interroger d’une part les méthodes d’élaboration des enquêtes de
satisfaction et d’autre part les objectifs et les actions des Caisses nationales en
matière de qualité de service. En ce sens, nous avons rencontré les directions
qualité de la Caisse centrale de la mutualité sociale agricole (CCMSA) et de la
Caisse nationale d’assurance vieillesse (CNAV), ainsi que la direction des
statistiques, des études et de la recherche, et la direction de la stratégie de la
Caisse nationale d’allocations familiale (CNAF). Ces entretiens ont été menés
sur la base de la même grille que celle qui avait été élaborée pour les entretiens
benchmark.
26
Voir l’annexe n°3
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
73
Pour comprendre les raisons « historiques » de l’émergence de la notion de
satisfaction client dans l’Institution ainsi que les enjeux stratégiques qui lui
sont aujourd’hui attachés, nous avons sollicité la 4e sous-direction de la
Direction de la Sécurité Sociale, chargée de négocier les contrats d’objectifs et
de gestion avec les caisses nationales. Une grille d’entretien spécifique a été
construite pour cette entrevue27
.
2.1.1.3 DES ENRICHISSEMENTS REGULIERS GRACE A DES
ENTRETIENS PONCTUELS AVEC DES CAISSES LOCALES
Malgré les contraintes de temps que nous avons exposées
précédemment, nous tenions à acquérir une expérience du terrain en effectuant
des visites dans différents organismes locaux. Pour cela, nous avons profité de
nos différents stages pour étoffer les données que nous avons récoltées via le
questionnaire. Au total, nous nous sommes rendus dans cinq CAF et six
CARSAT.
Nous avons ainsi enrichi les réponses obtenues suite à notre
questionnaire. Il s’agissait de pouvoir accumuler des informations de terrain,
afin de corroborer ou d’infirmer certaines de nos analyses issues des réponses
au questionnaire, et d’approfondir certains points. Cette démarche nous
permettait d’observer concrètement les actions mises en œuvre pour répondre à
la satisfaction des usagers, leurs attentes et leurs besoins. Ces échanges centrés
sur l’exploitation opérationnelle des enquêtes de satisfaction nous ont
également permis d’avoir une vision plus précise des outils que les organismes
locaux pouvaient mettre en œuvre en termes de satisfaction clients.
2.1.2 LE QUESTIONNAIRE
La phase de conception a été décisive. Elle a conditionné tant sa
diffusion que la collecte des données ou leur analyse.
27
Voir annexe n°4.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
74
2.1.2.1 LA CONCEPTION DU QUESTIONNAIRE
Pour l’enquête de terrain, nous avions, au départ, envisagé de distinguer
deux phases : envoyer, dans un premier temps, des questionnaires à un
échantillon assez large de caisses, à partir duquel nous aurions recueilli des
données quantitatives et identifié les caisses « les plus avancées » dans le
domaine de la qualité de service, et, dans un second temps, faire des visites
dans les caisses ainsi retenues afin de relever les bonnes pratiques directement
sur le terrain. Nous avons cependant dû revoir nos ambitions du fait des
contraintes de notre calendrier. Le questionnaire est devenu la colonne
vertébrale de notre travail et nous avons donc cherché à recueillir un maximum
d’informations par ce biais.
Nous avons opté pour un questionnaire à destination des cadres
supérieurs au sein des organismes de Sécurité Sociale concernés. Il s’agit des
caisses d’allocations familiales (CAF), les caisses d'assurance retraite et de la
santé au travail (CARSAT) ainsi que les caisses de la mutualité sociale agricole
(MSA) de notre échantillon.
La nature de l’échantillon ainsi que les différents entretiens
préparatoires que nous avons menés ont influencé tant la forme que le fond de
notre questionnaire. En effet, pour permettre la comparaison des trois types
d’organismes, il nous fallait des questions identiques et un interlocuteur ayant
une vision d’ensemble des pratiques au sein de sa caisse. D’où un même
questionnaire pour les différentes structures et un destinataire privilégié :
l’encadrement.
UN MEME QUESTIONNAIRE POUR DES INTERLOCUTEURS
DIFFERENTS
Dans la mesure où le questionnaire devait s’adresser à des structures, et
donc des cultures, différentes, nous avons fait le choix d’élaborer un
questionnaire à visée généraliste. Cela explique en grande partie le nombre
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
75
élevé de questions et leur variété28
. Cette longueur, pas inhabituelle29
dans le
domaine de l’évaluation de la satisfaction, n’a, semble-t-il, pas constitué un
handicap. Au contraire, cela a davantage été perçu par nos interlocuteurs
comme une marque d’attention et donc une source de motivation, selon les
retours que nous avons eus.
L’IMPORTANCE DE LA FORMULATION DES QUESTIONS
Une attention particulière a été portée à la formulation des questions
afin d’en faciliter la compréhension et, partant, l’exploitation des réponses.
Les différents types de questions :
Afin de favoriser un taux de retour optimal, nous avons très largement
utilisé des questions fermées à choix multiples, qui facilitent par ailleurs le
traitement et la comparaison des réponses. Pour autant, ces réponses ne sont
pas totalement imposées dans la mesure où une case « Autre » accompagne
systématiquement les questions à choix multiples.
En outre, de nombreuses questions ouvertes autorisent une libre
expression. Le questionnaire contient aussi des questions à choix multiple
ordonné30
et des questions fermées en entonnoirs31
. Ces différents types de
questions nous permettent de croiser les données, de vérifier la cohérence des
informations retenues tout en soutenant l’attention de la personne interrogée.
Par ailleurs, les questions peuvent être définies en fonction de leur
contenu. Ainsi, outre les questions relatives au comportement32
et à
28
112 questions structurées en 6 items. 29
Au cours de nos entretiens de benchmarking, à l’intérieur comme à l’extérieur des
organismes de Sécurité Sociale, nous avons ainsi rencontré des questionnaires extrêmement
poussés et donc détaillés. 30
Elles permettent un classement dans l’ordre de préférence ou d’habitude de l’usager. 31
Ces questions amènent à d’autres questions : « si oui,… ». 32
Question 3-9 par exemple : « Qui se charge du traitement des résultats de ces enquêtes
locales dans votre caisse ? ».
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
76
l’intention33
, un grand nombre d’interrogations portent sur des éléments
purement factuels34
, presque descriptifs. Si toutes ces questions nous sont utiles
et peuvent difficilement être hiérarchisées, l’alternance entre questions de
comportement, d’opinion ou de fait a été conçue pour rassurer le questionné.
En effet, après avoir répondu sur des faits, il est progressivement amené
à s’exprimer en laissant libre court à sa subjectivité. Pour être fructueuses, de
telles questions doivent être placées au cœur du questionnaire, cela afin de
préparer le sondé et limiter les stratégies d’évitement comme l’absence de
réponse ou une réponse trop « institutionnelle ».
Les pièges du questionnement :
Nous avons cherché à éviter toute erreur d’interprétation. Pour cela, nous
avons banni ou explicité tous les termes dont le sens pouvait poser des
difficultés35
. De même, les questions qui comprenaient plusieurs idées ont été
scindées en autant d’items que nécessaire.
En outre, les formulations négatives ou celles qui pouvaient sous-
entendre une forme de jugement ont été éliminées. Tout comme celles qui
auraient pu mettre en cause le sujet ou ses opinions. En effet, nous ne
cherchons pas à évaluer une personne mais des pratiques qui relèvent de la
politique de l’organisme.
La formulation et la mise en page retenues :
Le style direct a été privilégié afin d’obtenir une implication maximale
de la personne chargée de nous répondre. Nos questions sont nombreuses, aussi
avons-nous essayé de les faire les plus courtes, précises et claires possibles.
Dans le même temps, notre souci a toujours été de ne pas induire les réponses
et donc de ne pas influencer le questionné.
33 Question 5-4 par exemple : « Comment les agents sont-ils impliqués dans le management de
la qualité ? ». 34
Question 6-2 par exemple : « Avez-vous un service dédié au pilotage de l’écoute client ?». 35
Le terme « enquêtes miroirs » a, par exemple, été défini dans la question même.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
77
De plus, chaque partie du questionnaire est introduite par un titre ainsi
qu’un court paragraphe présentant ses objectifs36
.
Enfin, afin d’être les plus rigoureux possible dans la l’élaboration de
notre questionnaire, nous avons sollicité Madame LELIMANTOUR (CARSAT
Centre), Monsieur GUILLET (CAF Gironde), ainsi que Monsieur RAQUIN
(statisticien de l’EN3S), qui nous ont très aimablement conseillé dans notre
démarche et contribué à son amélioration.
LA DEFINITION DE LA POPULATION CIBLE
Le périmètre de la recherche nous avait été donné dès le départ : notre
commande initiale portait sur les branches famille et retraite du régime général,
d’où l’exclusion de l’assurance maladie et des URSSAF de notre champ
d’étude. Ces deux branches avaient d’ailleurs déjà été étudiées par le rapport
IGAS relatif aux enquêtes de satisfaction et à l’amélioration de la qualité de
service aux usagers du régime général de la Sécurité Sociale. Nous avons, par
contre, décidé d’inclure le régime agricole dans notre champ d’analyse car il
nous semblait intéressant de confronter les pratiques du régime général à un
régime caractérisé par une gouvernance souple et une inscription territoriale
forte auprès de leurs adhérents. De plus, l’existence d’une enquête miroir
institutionnalisée a d’emblée attiré notre attention.
La sélection de notre échantillon n’a, en revanche, pu être finalisée
qu’après la rédaction du questionnaire. En effet, nous nous étions concentrés
sur trois grands critères : la taille (basée sur le nombre d’assurés), la nature
(CAF, CARSAT ou MSA) et l’implantation géographique des organismes afin
d’obtenir un échantillon représentatif.
Cependant, une nouvelle contrainte est apparue : les groupes de
recherche-action devaient, au sein de l’Ecole, se coordonner les uns les autres
de sorte que les Directeurs de caisse ne soient sollicités plusieurs fois. Nous
36 Voir annexe n°6.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
78
avons donc dû ajuster notre échantillon après négociation avec les autres
groupes. Le nombre de caisses participantes et la représentativité de notre
échantillon s’en sont trouvés diminués. Au final, nous avons pu constituer un
échantillon de 37 structures réparties en 18 MSA, 20 CAF et 9 CARSAT37
.
La définition d’un
échantillon :
Sur le plan
statistique, un échantillon
est un sous-ensemble
d’individus (dans notre
cas d’organismes) extraits
d’un ensemble plus
important appelé
population mère38
. On
distingue les mesures faites dans une population de celles faites dans un
échantillon. L’objectif de l’échantillonnage est de choisir un sous-ensemble
d’individus qui soit la reproduction la plus fidèle possible de la population
mère.
On utilise des échantillons dans de nombreuses études, car, la plupart
du temps, il est impossible d’étudier de manière exhaustive une population
entière. Les échantillons présentent notamment l’avantage de résoudre des
problèmes de coûts et de délais.
Les résultats obtenus à partir de l’échantillon servent de base pour
l’estimation des caractéristiques de la population. Il est évident que les résultats
estimés ne seront jamais identiques aux résultats réels, c'est-à-dire ceux que
37
Voir annexe n°5. 38
Dans notre cas, la population mère correspond à l’ensemble des CAF, MSA et CARSAT du
réseau.
MSA CAF CARSAT
TERRITOIRE NATIONAL
Nombre de structures 35 102 16
Nombre d’usagers (en millions) 5,6 11,3 0,63
ECHANTILLON
Nombre de structures 18 20 9
Couverture (en pourcentage) 51,4 19,6 56,3
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
79
nous obtiendrions si nous interrogions l’ensemble de la population. Toutefois si
l’échantillon est correctement défini, les résultats sont parfaitement utilisables.
La taille de l’échantillon :
La taille d’un échantillon résulte d’un compromis entre le degré de
précision attendu et le budget alloué à l’enquête ; d’autres contraintes
opérationnelles comme le temps disponible entrent également en ligne de
compte. La longueur de notre questionnaire, le taux de réponse des Directeurs
Généraux ainsi que les règles de « partage » des caisses qui nous ont été
imposées nous ont donc poussés à définir un échantillon de taille moyenne.
Pour autant, nous avons conservé le souci d’une bonne représentation spatiale.
2.1.2.3 LA DIFFUSION DES QUESTIONNAIRES
Le choix du destinataire :
Dans la mesure où le questionnaire comportait des questions tant
qualitatives que quantitatives et qu’il s’intéressait tant à la politique globale de
la caisse qu’au détail des pratiques, il nous fallait interroger un cadre et un
opérateur.
Nous avons décidé de procéder en deux temps. Nous sommes d’abord
entrés en contact avec le Directeur Général des organismes que nous avions
sélectionnés dans notre échantillon. Nous lui avons adressé un courrier
présentant notre projet de recherche et lui demandant, sous réserve de son
accord de principe pour participer à ce projet, de nous diriger vers la personne
la plus idoine au sein de son équipe pour répondre à nos questions (« la
personne parmi vos collaborateurs chargée de concevoir et/ou de mettre en
œuvre des plans d’actions »). Nous avons ensuite adressé un second courrier à
la personne auprès de laquelle ce dernier nous avait introduits afin de lui faire
part de quelques détails techniques (format du questionnaire, estimation du
temps de réponse, délais) et lui transmettre le questionnaire. Cette personne, le
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
80
plus souvent un cadre assisté de techniciens, répondait au questionnaire et nous
le renvoyait.
De cette manière, nous n’adressions notre questionnaire qu’aux caisses
qui s’étaient engagées dans notre travail de recherche, ce qui optimisait notre
taux de retours. En outre, nous ne définissions pas artificiellement la personne
chargée de nous répondre puisque ce choix était laissé à la discrétion du
Directeur de la caisse, sur la base de nos indications. Cette démarche a apporté
davantage de souplesse pour l’expéditeur comme pour le destinataire.
Les premiers courriers aux Directeurs ont été envoyés dans le courant
du mois de mai (14 mai pour les CAF et CARSAT / 25 mai pour les MSA) et
les envois des questionnaires ont eu lieu au fil de l’eau en fonction des
réponses des Directeurs à partir du 22 mai. Notre objectif était d’obtenir un
maximum de retours avant la période estivale afin de nous assurer un bon taux
de réponse et de respecter nos différentes échéances, tout en prévoyant un délai
suffisant pour éventuellement réaliser des relances39
.
Le mode de diffusion :
Le choix du support pour la diffusion du questionnaire a également dû
être effectué. La longueur du questionnaire ne facilitait pas une diffusion
papier. Pour autant, tous nos interlocuteurs ne souhaitaient pas une lecture sur
écran. A contrario, des macro-commandes pouvaient simplifier et accélérer les
retours.
L’utilisation de l’outil SPHINX, logiciel d’enquêtes et d’analyses en
ligne, ne nous a pas paru opportune. Elle suppose en effet une saisie en une
seule fois, ce qui empêche le sondé d’effectuer une lecture préalable globale
du questionnaire et d’aller rechercher des éléments de réponse avant de remplir
les items. Le fait qu’une seule personne puisse répondre au questionnaire
constituait également un inconvénient.
39
Voir annexe n°2.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
81
Aussi avons-nous laissé une grande liberté à nos interlocuteurs dans le
mode de réponse. Deux formats de questionnaires ont été préparés : le premier
intégrait des macro-commandes (Office 2010), tandis que le second était un
format de traitement de texte classique (Office 2003). Ces deux versions été
transmises par mail aux personnes auprès desquelles les Directeurs nous
avaient préalablement introduits. Différents retours étaient alors possibles : un
retour par fax sur une version papier, ou un retour dématérialisé, avec ou sans
l’activation des macro-commandes.
2.1.2.4 LA COLLECTE DES DONNEES
La collecte des données constitue une étape cruciale qui appartient
entièrement au sondé. Il s’agit alors de favoriser au maximum le bon respect
des consignes et de réduire le phénomène de non-réponse. Pour éviter des
erreurs de saisie, nous avons utilisé les mêmes outils (questions à choix
multiples ou questions ouvertes), toujours de la même manière, mais en les
alternant afin de soutenir l’attention.
De cette manière, le sondé
n’est pas déstabilisé par l’introduction
d’un nouvel instrument et les
consignes s’appliquent du début à la
fin. De même, à chaque partie, nous
avons systématiquement rappelé les
consignes et les objectifs du
questionnaire.
Même avec la meilleure méthode d’échantillonnage, un résidu de non
répondants peut entacher la représentativité de l’échantillon et entraîner des
conclusions erronées. Nous avons surmonté cette difficulté en considérant
qu’une non réponse était une donnée intéressante qui devait être mentionnée au
même titre que les réponses valides. Un taux de non-réponse sur un sujet
MSA CAF CARSAT
Taux de réponse total
sur l’échantillon 41,2% 65,0% 77,8%
Taux de réponse sur
l’ensemble des
organismes
20,0% 12,7% 43,8%
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
82
comme la satisfaction des usagers, lequel figure dans les CPG, est une
indication précieuse à condition d’en discerner les motifs.
Il va de soi qu’une absence de réponse non motivée ne peut donner lieu
à analyse. Cependant, du fait de l’adhésion de principe de la plupart des
Directeurs à notre démarche, certaines caisses ont pu expliquer les raisons pour
lesquelles elles n’étaient pas en mesure de répondre ou ne le souhaitaient pas.
Aussi, ces non réponses argumentées ont été prises en compte dans l’analyse
des résultats.
2.1.2.5 L’A NALYSE DES REPONSES AU QUESTIONNAIRE
Les outils utilisés pour l’analyse :
L’analyse des réponses s’est faite différemment selon qu’il s’agissait de
questions purement quantitatives ou qualitatives.
Pour les réponses quantitatives, nous avons décidé d’utiliser le logiciel
d’extraction et d’analyse SPHINX. Cet outil permet en effet de calculer les
moyennes et les écarts-types par question ; il ordonne et synthétise les réponses
dans des tableaux et graphiques qu’il ne nous reste ensuite plus qu’à
interpréter. Nous avons également utilisé le logiciel Excel pour exploiter les
questionnaires et avons ainsi pu réaliser une analyse descriptive de notre
questionnaire40
.
Concernant les questions qualitatives, nous avons opté pour une analyse
in extenso du verbatim issu des questionnaires et des comptes rendus de nos
différents entretiens, en recoupant ces informations aux données quantitatives
que nous avions recueillies dans les différentes thématiques. L’analyse
descriptive a donc été enrichie par l’analyse des verbatim et des éléments
fournis par les caisses n’ayant pas répondu.
Taux de retours et validité statistique de nos résultats d’enquête :
40
Voir annexe n°7.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
83
Vingt-quatre organismes ont répondu à notre enquête sur un échantillon
de quarante-six caisses, ce qui fait un taux de retour de 52%.
Malgré son caractère facultatif, la partie six a été complétée par
l’ensemble des caisses. La partie trois sur la mise en œuvre opérationnelle est
celle qui a malheureusement suscité le moins de réponses.
Nous n’avons pas réalisé de tests statistiques sur les réponses. Tout
d’abord, la taille de l’échantillon des répondants ne le permettait pas (inférieur
à 30). Ensuite, les données qualitatives (entretiens, verbatim, non réponses)
devaient être croisées. Tous ces éléments servent de base à notre étude, et nous
permettent de dégager des axes de réponses à la problématique traitée. Nous
développerons leur analyse dans les parties suivantes.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
84
2.2 – LES ENQUETES DE SATISFACTION NATIONALES : DES
OUTILS PEU APPROPRIES PAR LES CAISSES LOCALES ET
DIVERSEMENT PILOTES PAR LES CAISSES NATIONALES.
Dans une première partie de l’analyse, nous étudierons l’utilisation que
les caisses locales font des enquêtes de satisfaction diligentées par les caisses
nationales, afin de voir comment ces outils sont diffusés, appropriés et intégrés
dans une démarche d’amélioration de la qualité.
2.2.1 SI L’INTERET DE LA MESURE DE LA SATISFACTION DES
USAGERS POUR LE PILOTAGE STRATEGIQUE DES ORGANISMES
EST LARGEMENT PARTAGE, LES CAISSES LOCALES
S’APPROPRIENT DE MANIERE INEGALE LES OUTILS NATIONAUX.
La prise en compte des impératifs de qualité de service et d’écoute
client par les organismes locaux ne fait aujourd’hui aucun doute. Même si la
gestion de la production reste prioritaire, offrir un service de qualité est en
effet une nécessité intégrée par les caisses et ce, quels que soient la branche
ou le régime étudiés. Seulement, bien que les enquêtes de satisfaction
nationales soient considérées comme des outils permettant d’identifier des
leviers opérationnels d’amélioration de la qualité du service, leur exploitation
en interne se résume encore à une simple communication des résultats.
2.2.1.1 UNE DEMARCHE GLOBALEMENT PRISE EN COMPTE MAIS
PAS TOUJOURS PRIORITAIRE
La qualité de service, telle que définie dans la première partie du
présent rapport, subit la concurrence d’autres priorités au sein des organismes
de Sécurité Sociale. L’enquête menée auprès des caisses locales révèle une
tension entre les indicateurs de qualité et les indicateurs de quantité, qui
attestent de l’état des niveaux de production.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
85
Figure 4 : Q 3-1 Pour vous, une enquête de satisfaction permet de ...
La démarche d’évaluation de la qualité de service initiée par les caisses
nationales, dont les enquêtes de satisfaction pluriannuelles constituent l’une des
déclinaisons, est bien intégrée par les organismes locaux. Les concepts relatifs
à la qualité de service semblent maîtrisés. Ainsi, la principale vertu de
l’enquête est, pour 24% des caisses interrogées, « d’identifier les points forts et
les faiblesses de l’organisme ». Pour 21% des caisses de l’échantillon, l’apport
principal de l’enquête est « d’évaluer l’adéquation entre la qualité objective des
services rendus et la qualité perçue de ces services par leurs usagers ». Enfin,
pour 19% des organismes, l’identification des attentes et des besoins est le
principal enseignement de l’enquête nationale. Ces résultats révèlent que les
dirigeants locaux ont pleinement conscience de l’intérêt que représente
l’enquête pour leur caisse, à un niveau aussi bien théorique (rapport entre
qualité objective et qualité perçue) que pratique (identification des points
forts et faibles du service rendu).
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
86
Ces nouvelles exigences de qualité de service impulsées par les caisses
nationales se matérialisent, au sein des organismes, par la création de services
dédiés au pilotage de la qualité. 83% des caisses interrogées ont développé de
tels services, le taux étant particulièrement élevé dans la branche famille (92%
des CAF) et plus faible au sein du régime agricole (60% des MSA). Les
intitulés et les niveaux hiérarchiques des unités en charge de la qualité sont
variables. Les répondants ont placé cette thématique sous la responsabilité
d’une sous-direction, d’un pôle,
d’un département ou d’une cellule,
les dénommant « qualité »,
« pilotage », ou encore
« performance ». Cependant, si les
étiquettes diffèrent, les missions
restent les mêmes. Cette
évolution des organigrammes
comme des responsabilités de certains services confirme l’intégration des
questions de qualité du service rendu au pilotage des organismes locaux.
Les départements « qualité » ont aujourd’hui des activités transversales
d’évaluation et d’amélioration de la qualité du service rendu, renforcées dans le
cadre de la certification des organismes.
La démarche d’amélioration continue de la qualité de service souffre
cependant de la prééminence des impératifs de production et de résorption des
stocks. Bien qu’elle soit perçue par les caisses comme un enjeu fondamental de
la relation à l’usager, la qualité reste souvent subordonnée à l’atteinte des
objectifs de production. Nombreux sont les organismes qui ont expliqué que
la charge de travail générée par la gestion des stocks laissait peu de temps
aux agents et à l’encadrement pour se concentrer pleinement sur la qualité
de service. Les pressions liées à la gestion de la production, accentuées par les
« modifications incessantes de la réglementation » et la « faiblesse des outils de
pilotage de la production », empêchent les salariés de se focaliser sur l’aspect
qualitatif de leur travail. Certaines CAF admettent clairement qu’elles doivent
Figure 6 : Q 6-1 Avez-vous un service dédié au pilotage de
la qualité dans votre organisme ?
Figure 5 : Q 6-1 Avez-vous un service dédié au pilotage de
la qualité dans votre organisme ?
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
87
réaliser des « arbitrages difficiles entre délais de traitement, productivité et
qualité ». La réflexion sur la qualité de service, bien qu’intégrée au pilotage
stratégique des dirigeants d’organismes, reste donc souvent dissociée de la
problématique de production, alors que la mise en place d’une réelle
boucle d’amélioration continue de la qualité nécessiterait d’appréhender
la qualité et la production de façon conjointe.
Ainsi, si les objectifs de l’enquête nationale de satisfaction sont bien
intégrés par les organismes, les résultats ne trouvent pas toujours d’écho au
niveau local. Certaines caisses mettent en avant la difficulté de concilier les
exigences de la production avec celles de l’amélioration continue de la qualité
de service, en admettant ne pas avoir les moyens de se concentrer pleinement
sur cette dernière.
2.2.1.2 DES OUTILS JUGES OPERATIONNELS, PERMETTANT
D’IDENTIFIER DES AXES STRATEGIQUES D’AMELIORATION
Cette conciliation, jugée difficile par les caisses, de l’amélioration de la
qualité de service et du volume de
production ne signifie en aucun cas
que les enquêtes de satisfaction soient
dépourvues de toute portée
opérationnelle. Une grande majorité
d’organismes regarde effectivement
les enquêtes de satisfaction
nationales comme un outil utile
pour identifier les points stratégiques d’amélioration de la relation à
l’usager. 79% des caisses interrogées considèrent que ces enquêtes répondent à
des « besoins opérationnels » et 67% d’entre elles mettent en œuvre des actions
concrètes suite à la diffusion des résultats, malgré les limites méthodologiques
de l’exercice.
Evoquer les limites méthodologiques des enquêtes nationales pointées
par les organismes locaux permet de mieux comprendre pourquoi les résultats
Figure 7 : Q 3-4 Suite à la dernière enquête de
satisfaction diligentée au niveau national et sur la base
de ses résultats, avez-vous mis en œuvre des mesures
concrètes ?
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
88
n’en sont pas mieux exploités. Le manque de représentativité de l’échantillon
d’allocataires et de bénéficiaires interrogés est mis en évidence à plusieurs
reprises par les caisses interrogées. En effet, quatre-vingt mille allocataires sont
contactés dans le cadre de l’enquête de satisfaction menée par la CNAF, soit
environ sept cents allocataires par caisse et cent soixante-quinze individus par
strate de prestation. Comme le souligne Jérôme MINONZIO41, « la taille des
enquêtes par échantillon est bien trop faible pour des raisons de coût, ce qui
empêche une analyse fine des sous-populations ». Ainsi, les personnes les
moins satisfaites par le service rendu de la CAF (celles qui ont perçu des
sommes indues par exemple), pourtant essentielles pour comprendre les
ressorts de la qualité, correspondent à des effectifs très réduits dans les
enquêtes et, de fait, invisibles. Une CAF relève également que l’enquête de
satisfaction ne fait pas suffisamment référence à l’offre globale de service et,
partant, exclut les publics bénéficiant des interventions sociales.
L’échantillonnage n’étant donc pas toujours assez fin, il est
compliqué pour les caisses d’identifier les attentes des différentes
populations. Or, ces observations précises sont indispensables pour que
celles-ci puissent en déduire des actions ciblées et efficaces.
D’autre part, la fréquence des enquêtes nationales est également mise
en question par les caisses locales. Dans la branche famille notamment, les
organismes soulignent qu’une enquête quadriennale sur un échantillon
aléatoire ne permet pas de suivre de manière optimale l’évolution de la
satisfaction des usagers et de mettre en place une boucle d’amélioration
continue de la qualité de service.
En outre, les organismes regrettent de ne pas être sollicités pour
élaborer les questionnaires, ce qui tend à déconnecter la construction de
l’enquête nationale de leurs besoins de terrain. Ces limites, qui s’ajoutent à
41
Jérôme Minonzio, « L’évaluation des politiques familiales : discours sur la méthode ou mot
d’ordre gestionnaire ? », in Informations sociales, 2008/6, n°150, p. 10-21
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
89
celles pointées par l’IGAS dans le rapport de décembre 2011 sur les enquêtes
de satisfaction du régime général42
, expliquent en partie pourquoi les résultats
de l’enquête ne sont pas mieux pris en compte au niveau local.
Figure 8 : Q 3-2 Quelle utilisation faites-vous des résultats de l’enquête nationale ?
Les organismes n’écartent pas pour autant les résultats de l’enquête
nationale, qu’ils considèrent souvent comme riches d’enseignement. Ainsi,
69% des répondants affirment que ces résultats servent principalement à
nourrir des réflexions stratégiques. Toutes les CAF interrogées sont unanimes
sur cet item. Pour cause, l’enquête nationale, selon M. Daniel BEQUIGNON,
Directeur de la stratégie de la CNAF, est conçue comme un outil de pilotage
visant à nourrir la stratégie de la branche et des caisses dans la préparation des
contrats pluriannuels de gestion. En revanche, 50% des MSA et seulement 29%
des CARSAT ont privilégié cette réponse. Les commentaires de ces dernières
révèlent que certaines enquêtes sont jugées peu opérationnelles. Il convient en
effet de rappeler que, du fait de la diversité de leurs champs
d’intervention, les CARSAT sont concernées par pas moins de quatre
42 Dominique Giorgi, Vingt recommandations sur les enquêtes de satisfaction et l’amélioration
de la qualité de service aux assurés du régime général de sécurité sociale, décembre 2011,
rapport de l’Igas, La Documentation française, p. 25-31.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
90
enquêtes nationales. De même, plusieurs caisses de MSA n’ayant pas répondu
à notre questionnaire et ne figurant donc pas dans les résultats de notre
enquête ont reconnu, dans leurs courriers de refus, ne pas avoir exploité
jusqu’ici les enquêtes de satisfaction institutionnelles pour améliorer la relation
client ou la qualité de service. L’une d’entre elles a entrepris la réorganisation
de son accueil en 2011, mais souligne que cette action « a davantage été
inspirée par une réflexion sur l'articulation de ses lieux de permanence avec
son organisation politique et la nécessité de rationaliser les moyens dédiés à
cette fonction » que par les résultats de l’enquête nationale de satisfaction.
Seules 13% des caisses interrogées considèrent que les enquêtes nationales
constituent un levier pour mettre en œuvre des actions ciblées d’amélioration
de la qualité.
Les
résultats des
enquêtes nationales
de satisfaction
peuvent toutefois
servir à décliner, au
niveau local, des
actions concrètes.
Les cartes d’actions
prioritaires
proposées lors de la
restitution des résultats locaux sont ainsi attendues par les différents
organismes, qui s’en inspirent ponctuellement (35% des répondants) ou
systématiquement (35% également). Ces cartographies recensent les
différents points de cristallisation de l’insatisfaction des usagers; celles-ci
sont alors présentées dans un graphique selon leur niveau de priorité,
sachant que le caractère prioritaire d’une action à mener est évalué au
regard du pourcentage d’usagers « très insatisfaits ».
Figure 9 : Q 3-12 Vous appuyez-vous sur les « cartes d’actions prioritaires »
proposées dans la synthèse des résultats de l’enquête nationale pour définir des
plans d’actions correctives ?
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
91
Parmi les exemples d’actions correctives fréquemment mises en œuvre
suite à l’enquête nationale, citons le développement de standards de service
destinés à formaliser l’offre de service de l’organisme pour chaque processus
de la relation client, la formation des agents sur des thématiques ciblées,
notamment sur la relation client, et la réorganisation d’un service en vue de
pallier des dysfonctionnements mis en lumière par l’enquête de satisfaction. On
remarque ici que les caisses se servent des enquêtes nationales pour mesurer la
connaissance et la
compréhension,
par l’usager, de la
nature du service
proposé par la
caisse, plutôt que
pour améliorer le
contenu de ce
service.
En outre, que ce soit dans une logique de correction ou de prévention,
70% des caisses interrogées ont mis l’accent sur leurs actions de
communication visant à clarifier l’offre de service de la caisse auprès des
assurés et des partenaires : affichage d’engagements de services (10% des
caisses l’ont cité au moins une fois), diffusion d’informations relatives aux
modes de contact ou à la législation (23%), ou mise en place d’informations
ciblées sur les éléments suscitant le plus d’insatisfaction auprès des usagers
(26%). Deux organismes ont par ailleurs insisté sur la nécessité de formaliser
ces actions dans des plans d’actions spécifiques afin d’arbitrer
objectivement en fonction des points d’insatisfaction des usagers, des
besoins des services et des ressources budgétaires disponibles.
2.2.1.3 DES RESULTATS PROGRESSIVEMENT INTEGRES AU
MANAGEMENT DES SERVICES
Figure 10 : Q 2-3 Sous quelle forme les résultats de l'enquête nationale ont-ils été
diffusés en interne ?
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
92
L’implication des agents et des managers de proximité dans
l’exploitation des résultats de l’enquête nationale de satisfaction et, plus
globalement, dans la démarche d’amélioration de la qualité de service est très
variable selon les caisses. A l’heure actuelle, la plupart des organismes
privilégient une diffusion large des résultats, mais ne donnent pas de portée
managériale significative à cet exercice. Or, la mise en place d’un management
de service est indispensable pour entrer dans une boucle vertueuse
d’amélioration continue de la qualité de service.
La diffusion des enquêtes de satisfaction au sein des organismes est
large et systématique. Si tous les répondants ont affirmé diffuser les résultats
de l’enquête en interne, les modes de communication diffèrent fortement. Seuls
25% des organismes interrogés diffusent l’information à tous les collaborateurs
par le biais de l’intranet ou de la revue locale de la caisse. Or, ces modes de
communication ne permettent pas aux agents de s’approprier les résultats
de l’enquête et de s’impliquer dans une démarche d’amélioration. Dans
11% des caisses, mais 24% des CARSAT interrogées, les cadres organisent des
réunions avec leurs équipes pour travailler sur ces résultats. Par ailleurs, 20%
des organismes interrogés transmettent les résultats des enquêtes nationales à
l’ensemble de l’encadrement. Dans ce cas, l’information se fait au cours d’une
réunion dédiée (pour 29% des caisses) ou se résume à la simple diffusion d’une
plaquette récapitulative (dans 11% des cas). Le Conseil d’administration est
également un destinataire privilégié de ces résultats pour 23% des organismes.
Nous observons cependant que seulement 11% des MSA interrogées diffusent
cette information à leur conseil d’administration, ce qui est étonnant au regard
de leur culture mutualiste.
Au final, 48% des caisses interrogées se privent d’une communication
ciblée. L’exemple d’une CAF peut néanmoins être relevé : elle effectue en
effet une segmentation des résultats par processus et diffuse aux pilotes de
processus les informations les concernant afin qu’ils puissent éventuellement
en tirer les conséquences nécessaires au niveau opérationnel.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
93
Paradoxalement, ces modes de diffusion répondent peu aux objectifs
assignés à la communication des résultats. En effet, 75% des répondants
estiment que cette diffusion doit permettre aux agents de comprendre les forces
et les faiblesses de l’organisme ou de leur service et 79% pensent impliquer
ainsi les agents dans la recherche de points d’amélioration de la qualité de
service rendu par la caisse. Or, il nous semble qu’une communication globale,
privilégiée, comme nous l’avons vu, par la plupart des caisses, n’est pas
adaptée à ces objectifs. Une diffusion plus ciblée des résultats et une
explication de ceux-ci par l’encadrement nous paraissent indispensables
pour permettre à chaque service de mener une réflexion constructive sur
la qualité du service qu’il rend aux usagers. Pour inciter les cadres et les
agents à l’amélioration du service, une analyse précise, ciblée et partagée des
résultats semble nécessaire.
L’une des manières d’impliquer les agents dans la démarche d’écoute
de la satisfaction est l’enquête miroir, à travers laquelle le salarié est conduit à
évaluer la qualité du service rendu en se mettant « à la place » du client. La
perception des agents est
ensuite comparée à celle
des usagers. Bien
utilisées, ces enquêtes
peuvent constituer un
véritable outil de
management. Il permet
de favoriser la réflexion
des agents sur leur
expérience et de les mobiliser autour des engagements de services. Les
enquêtes nationales de satisfaction sont pourtant rarement accompagnées
de tels dispositifs, se privant ainsi d’un moyen éprouvé d’intégrer la
question de la satisfaction client au management des services.
Ainsi, ni la branche famille ni la branche vieillesse n’ont développé cet
outil, contrairement au régime agricole. Toutes les MSA interrogées estiment
Figure 11 : Q 5-1 Votre caisse nationale/centrale diligente-t-elle des
« enquêtes miroir » à l’attention des agents, c'est-à-dire une enquête
adressée aux agents de la caisse afin de connaître leur perception sur la
qualité des services qu’ils rendent aux assurés ?
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
94
que l’objectif principal de l’enquête miroir est de confronter la perception des
agents avec celle des assurés sur la qualité des services rendus ou, dans une
moindre mesure, de mettre en œuvre des actions de formations. Par contre,
aucune n’utilise ces enquêtes pour mobiliser ses équipes sur les écarts de
perception entre le personnel et les adhérents. L’enquête miroir diligentée par
la Caisse Centrale n’est pas encore utilisée comme un véritable outil de
management destiné à mobiliser les agents sur la question de l’amélioration de
la qualité de service, mais plutôt comme un simple moyen d’information.
D’ailleurs, 75% des MSA de notre échantillon indiquent que les enquêtes
miroir nationales n’ont aucun impact sur le management des services.
La plupart des caisses restent ainsi dans une logique de communication
rarement ciblée des résultats des enquêtes nationales, sans véritablement les
intégrer au management des services. Une évolution allant dans le sens d’une
meilleure prise en compte, au sein même du pilotage des services, de la
satisfaction client, semble donc souhaitable. Ceci implique pour les caisses
nationales de fixer des modalités de restitution des résultats des enquêtes afin
d’en faire, comme l’explique Benoît MEYRONIN43
, un véritable outil de
management. La transparence et la précision de la restitution doivent
« permettre au collectif de travail d’intégrer la notion de satisfaction comme
une dimension quotidienne de son activité ».
2.2.2 LE PILOTAGE « SOUPLE » DE L’EXPLOITATION DES
RESULTATS DES ENQUETES PAR LES CAISSES NATIONALES
CONTRIBUE A EXPLIQUER L’IMPLICATION VARIABLE DES
CAISSES LOCALES
Les directeurs d’organismes locaux disposent d’une marge de
manœuvre très large pour s’approprier les résultats des enquêtes de satisfaction
réalisées par les Caisses nationales. Or, en l’absence d’un pilotage clair du
43 Benoît Meyronin est professeur à L’Ecole Supérieur de Management de Grenoble. Il nous a
accordé un entretien au cours dans le cadre de ce travail de recherche.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
95
dispositif d’amélioration continue de la qualité, seules des initiatives locales,
inégales selon les organismes, peuvent émerger.
2.2.2.1 UNE EXPLOITATION PEU ACCOMPAGNEE DES RESULTATS
DE L’ENQUETE NATIONALE
Au-delà des cartes d’actions prioritaires proposées dans les
plaquettes de restitution des résultats de l’enquête nationale, aucun
accompagnement opérationnel n’est proposé par les Caisses nationales des
branches famille et vieillesse pour aider à la mise en œuvre de mesures
d’amélioration du service rendu, selon les répondants au questionnaire.
La Caisse Centrale de la MSA propose, il est vrai, un accompagnement
pour présenter les résultats au personnel et identifier les actions prioritaires à
mettre en œuvre, mais peu de caisses le sollicitent. Dès lors, l’intégration de la
satisfaction client dans une boucle d’amélioration continue de la qualité dépend
essentiellement de la volonté et des moyens des directeurs locaux.
De même, 80% des
organismes interrogés précisent
que la Caisse nationale n’assure
aucun suivi particulier des
actions potentiellement mises en
œuvre à la suite de l’enquête
nationale de satisfaction.
Plusieurs CARSAT ont d’ailleurs
fait mention du manque de dialogue avec la Caisse nationale sur ce sujet. En
effet, la CNAV restitue les résultats des enquêtes nationales par email, sans
rencontre directe avec les directions des organismes. La nouvelle Direction
nationale Qualité évoque d’ailleurs elle-même la carence de la CNAV sur
ce point et en a fait un de ses axes de travail. Les MSA estiment également
ne pas être suivies par la Caisse Centrale. Cette dernière a pourtant réalisé en
2011 une enquête au sein de son réseau pour évaluer les impacts de l’enquête
CAF CARSAT MSA Total
Oui 4 36%
-
0% 4 20%
Non 7 64% 5 100% 3 100% 15 80%
Total 11 100% 5 100% 3 100% 19 100%
La Caisse nationale/centrale exerce-t-elle un suivi particulier
sur les actions mises en œuvre suite à l’enquête de
satisfaction ?
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
96
de satisfaction de 2009 et recenser les actions mises en œuvre. 24 caisses sur
35 ont répondu à cette initiative.
A l’inverse de la branche vieillesse et du régime agricole, 36% des CAF
interrogées estiment que la CNAF exerce un suivi sur les actions mises en
œuvre à la suite de l’enquête. Ce suivi prend, selon elles, principalement la
forme d’incitations à faire remonter les bonnes pratiques afin de les diffuser au
reste du réseau. Dans la mesure où la CNAF considère l’enquête de satisfaction
quadriennale comme un outil de pilotage, le résultat des enquêtes et la mise en
place de mesures correctives sont abordés au moment des négociations des
contrats pluriannuels de gestion avec les caisses locales. Par ailleurs, elle
réalise, après chaque enquête de satisfaction, un sondage auprès des CAF pour
connaître les impacts qu’elle a pu avoir. On peut néanmoins constater
l’absence d’un suivi systématique des plans d’action et de remontée
annuelle des mesures prises en application de ces plans. Le suivi se fait,
comme l’indique la CNAF, par « voie d’exception », lorsqu’un problème est
identifié ou un seuil d’alerte franchi. Ces pratiques peuvent expliquer que la
majorité des CAF ressentent un manque de pilotage de la Caisse nationale sur
ce sujet, alors même que celle-ci exerce un suivi des actions mises en œuvre.
En tout état de cause, la fréquence de l’enquête est un frein à la mise en place
d’un véritable suivi au sens de l’amélioration continue de la qualité de service.
Face au faible encadrement de l’exploitation des résultats de l’enquête
nationale par les caisses locales, ces dernières développent, à leur niveau, des
outils de suivi spécifiques44
. Les échanges de bonnes pratiques entre
organismes, bien que jugés insuffisants par certaines caisses de la branche
vieillesse sont plébiscités par 84% des caisses interrogées. Pourtant, ceux-ci
n’étant pas coordonnés par la Caisse Nationale, ils relèvent uniquement de
l’initiative de quelques caisses locales. Certaines CARSAT font
l’hypothèse que les échanges restent encore peu nombreux du fait de la
concurrence entre caisses.
44
Ces outils seront analysés dans la partie 2.2.2.2.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
97
2.2.2.2 LE MODE DE PILOTAGE DU RESEAU DETERMINE LA
MANIERE DONT LES CAISSES MENENT LA DEMARCHE
D’AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE
L’hypothèse selon laquelle le mode de gouvernance de la caisse
nationale a une incidence sur la manière dont la démarche d’amélioration
continue de la qualité de service est menée semble confirmée par les entretiens
menés avec plusieurs organismes locaux. Les différents intitulés des services
qualité au sein des caisses d’une même branche, précédemment développés,
révèlent, à ce titre, que les caisses bénéficient d’une latitude importante pour
organiser leur pilotage de la qualité.
Au cours de notre enquête, nous avons pu constater que
l’accompagnement des caisses locales dans la conduite de la démarche qualité
peut fortement différer selon la branche. L’exemple des CARSAT est, sur ce
point, particulièrement intéressant, dans la mesure où elles bénéficient d’une
double tutelle de la CNAM et de la CNAV. D’un côté, la direction « expertise
et pilotage » de la CNAM décline une politique qualité très construite et
formalisée, qui s’appuie largement sur la démarche de certification ISO. Celle-
ci a en effet permis d’homogénéiser l’organisation du pilotage de la qualité
au sein de la branche et de prendre en compte de façon plus systématique
la qualité perçue par les usagers. Concrètement, des plans d’actions sont mis
en œuvre par les pilotes de processus à la suite des résultats de l’enquête
annuelle de satisfaction, sous la supervision de la cellule qualité, et in fine de la
Direction Générale lors des revues de processus périodiques. Cette démarche
constitue « une plus-value indéniable pour les managers et pour les clients ».
A l’inverse, les caisses ont le sentiment que la CNAV ne pilote pas la qualité
de façon aussi rigoureuse. Selon elles, le seul lien entre le local et le national se
tisse à travers la restitution de l’enquête de satisfaction nationale annuelle.
Comme l’a souligné une des CARSAT interrogées, « il n’y a aucun contact
opérationnel » entre la Caisse nationale et les caisses locales. Les caisses du
réseau vieillesse attendent donc beaucoup de la nouvelle Mission Qualité de la
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
98
CNAV, créée au début de l’année 2012, et manifestent le souhait d’être
associées à ses travaux afin d’apporter leur expérience de terrain.
Le positionnement de la CNAF est, quant à lui, intermédiaire entre le
suivi étroit effectué par la CNAM et l’absence de suivi de la CNAV. La
cartographie d’actions prioritaires établie par le prestataire (TNS-Sofres) suite
à l’analyse des résultats locaux de l’enquête de satisfaction est utilisée par la
Caisse nationale tous les quatre ans lors de la négociation des CPG. En outre,
la CNAF a mis en place des dispositifs permettant de mesurer l’évolution
de la qualité de service des organismes locaux grâce à un tableau de bord
mensuel d’indicateurs de qualité, dont le suivi, « attentif et réactif »,
permet de repérer les caisses en difficulté. L’accord d’intéressement des
directeurs locaux prend d’ailleurs en compte la performance en matière de
qualité de service, mesurée à l’aune de ces indicateurs. La CNAF exerce donc
bien un suivi de la qualité de service, mais celui-ci pâtit de la périodicité des
enquêtes. Selon M. Daniel BEQUIGNON, la démarche par processus devrait
permettre à moyen terme un pilotage plus resserré de la qualité de service dans
la branche famille.
Le cas du régime agricole est plus spécifique en raison de l’absence
d’une caisse nationale à proprement parler (on parle d’ailleurs de « Caisse
Centrale »). La CCMSA ne peut en effet imposer des axes d’amélioration à
une caisse locale ; elle ne peut que lui faire des propositions. De ce fait, la
démarche nationale et les initiatives locales sont parfois peu coordonnées. Les
enquêtes diligentées par la Caisse Centrale sont très génériques et réalisées tous
les trois ans. Elles peuvent d’ailleurs être perçues comme une interférence avec
les initiatives développées au niveau local, comme l’explique une MSA.
On observe, globalement, une différence notable sur le sujet entre les
caisses du régime général et les caisses du régime agricole. Ces dernières ont,
par exemple, été moins nombreuses, en proportion, à répondre au
questionnaire, arguant du fait que les enquêtes nationales de satisfaction jouent
un rôle mineur dans leur démarche d’amélioration de la qualité. La plupart
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
99
des caisses de MSA ont ainsi reconnu ne pas exploiter les résultats de
l’enquête nationale en matière de qualité de service ou n’avoir mis en
place aucune démarche d’amélioration de la relation client en lien avec ces
enquêtes institutionnelles de satisfaction. On peut supposer que cela est lié à
un mode de gouvernance spécifique des caisses, fortement ancré dans le
territoire grâce à un réseau dense d’élus locaux qui relaient directement auprès
de la MSA les insatisfactions et attentes des assurés dont ils sont les
représentants.
L’analyse des questionnaires remplis par les organismes et les
entretiens passés avec différents acteurs du pilotage de la qualité, tant au
niveau national que local, ont ainsi permis de mettre en évidence le fait que les
caisses locales ont globalement intégré la nécessité de prendre en compte la
qualité perçue et les enjeux liés à l’amélioration de la qualité de service. Dans
cette optique, l’enquête de satisfaction diligentée par les Caisses nationales
constitue un outil utile, bien que perfectible à plusieurs égards. Néanmoins, nos
investigations ont révélé que les résultats de cette enquête sont insuffisamment
appropriés par les caisses locales : ceux-ci ont en effet peu de traductions
concrètes tant au niveau opérationnel que managérial. Le sentiment d’un
manque de pilotage des Caisses nationales sur les suites de l’enquête ne
favorise d’ailleurs pas la mise en place d’une véritable démarche qualité.
Du fait de ces limites, de nombreuses caisses développent, à leur niveau
et de manière complémentaire, des outils souvent novateurs leur permettant
d’améliorer continuellement leur qualité de service auprès de leurs usagers.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
100
2.3 – L’AMELIORATION DU SERVICE RENDU DEVIENT UNE
PREOCCUPATION IMPORTANTE POUR LES CAISSES LOCALES,
QUI PRENNENT L’INITIATIVE DE DEVELOPPER LEURS PROPRES
OUTILS
Dans cette seconde partie de l’analyse, nous nous pencherons davantage
sur les différents outils de mesure de la satisfaction, réalisés par les caisses
locales en fonction de leurs besoins opérationnels.
2.3.1 LES ENQUETES DE SATISFACTION NATIONALES NE SONT
PAS SUFFISANTES A L’HEURE ACTUELLE POUR DEVELOPPER
UNE ANALYSE FINE DE LA SATISFACTION ET DES ATTENTES DES
USAGERS : LES CAISSES LOCALES DOIVENT CREER LEURS
PROPRES OUTILS DE MESURE DE LA SATISFACTION
La grande majorité des caisses est soucieuse de mener une démarche
qualité qui prenne en compte la perception qu’ont les usagers du service rendu.
Pour autant, les limites méthodologiques des enquêtes nationales ainsi que le
faible accompagnement des Caisses Nationales dans l’exploitation des résultats
nuisent à l’appropriation et à l’utilisation opérationnelle de ces outils. Les
caisses locales ont donc développé leurs propres outils de mesure de la
satisfaction, en complément des outils nationaux, afin d’avoir des résultats
plus précis, plus représentatifs, ciblés sur des problématiques spécifiques à
leur organisation et à leur environnement, et partant, plus opérationnels.
2.3.1.1 DES ENQUETES DE SATISFACTION COMPLEMENTAIRES
SONT DILIGENTEES PAR CERTAINES CAISSES LOCALES DANS UN
SOUCI D’OPERATIONNALITE
46% des caisses interrogées mettent en œuvre un dispositif connexe de
mesure de la satisfaction. Parmi elles, 58% des CAF ont développé, au niveau
local, des outils de mesure de la satisfaction. En effet, la fréquence de l’enquête
nationale (tous les quatre ans) ne permet pas de mener une véritable politique
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
101
qualité, d’où la nécessité d’élaborer ses propres outils. 43% des CARSAT
interrogées réalisent également des enquêtes de satisfaction locales.
Par contre, seulement
20% des MSA de notre
échantillon y ont recours. A ce
titre, nous émettons
l’hypothèse que l’évaluation de
la satisfaction ainsi que
l’expression des attentes et des
besoins des usagers du régime
agricole passent principalement
par la voix des élus locaux. Ces élus ont, en effet, pour fonction d’être des
relais entre la MSA et ses adhérents à l’échelon local.
La réalisation d’enquêtes de satisfaction locales vise à rendre la
démarche qualité plus opérationnelle et plus en phase avec les réalités du
terrain. Les objectifs avancés par les caisses vont d’ailleurs dans ce sens :
- Pour 91% des organismes interrogés, le principal objectif de ces enquêtes
est de mieux cerner les attentes et les besoins des usagers. En effet, même
si l’enquête nationale mélange mesure de la satisfaction et enquête de
besoins, les résultats ne sont pas suffisamment précis ou représentatifs pour
permettre la mise en place d’un plan d’action au niveau local.
- Pour 73% des caisses interrogées, les enquêtes diligentées au niveau local
permettent d’approfondir la connaissance des motifs d’insatisfaction. En
effet, le taux d’insatisfaction relevé par l’enquête national n’est pas en soi
suffisant pour mettre en place un plan d’action ; il faut creuser les raisons
pour lesquelles les usagers sont insatisfaits d’un service afin de proposer
une réponse appropriée.
- Dans 64% des cas, les enquêtes locales sont utilisées pour évaluer la
perception qu’ont les usagers d’une nouvelle offre de service ou d’un
CAF CARSAT MSA Total
Oui 7 58% 3 43% 1 20% 11 46%
Non 5 42% 4 57% 4 80% 13 54%
Total 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%
Figure 12 : Q 3-5 Suite à la dernière enquête de satisfaction
nationale, avez-vous diligenté une/des enquête(s)
complémentaires au niveau de votre caisse ?
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
102
changement organisationnel. Mesurer l’impact d’un changement sur les
usagers devient une pratique assez courante au sein des organismes de
Sécurité Sociale, ce qui montre bien que le ressenti du client/usager est de
plus en plus pris en considération. Ces enquêtes sont aujourd’hui inscrites
dans la plupart des projets d’expérimentation des nouvelles offres de
service.
- Enfin, les enquêtes de satisfaction locales permettent d’établir un baromètre
interne de la qualité des services rendus par la caisse. Mais cet objectif est
considéré comme secondaire par 64% des organismes interrogés (seuls
18% des organismes jugent cette dimension très importante). Une CAF
souligne cependant que ces enquêtes lui permettent de veiller à
l’homogénéité de la qualité des services rendus sur l’ensemble du territoire
départemental.
Au total, 85% des caisses de notre échantillon ont mis en œuvre des
actions concrètes sur la base des résultats de leurs enquêtes locales. Ces
dispositifs connexes peuvent être de différentes natures. Dans 50% des cas, il
s’agit d’enquêtes de
satisfaction complémentaires
menées sur des cibles
spécifiques. Le choix d’une
cible contribue d’emblée à
placer l’enquête dans une
démarche opérationnelle.
Certaines caisses ciblent
leurs enquêtes complémentaires
sur des publics spécifiques, notamment en segmentant les assurés par
catégories de prestations. Par exemple, une CAF fait mention d’une enquête
diligentée en 2011 auprès des bénéficiaires du RSA bénéficiant d’un
accompagnement social. Le but était de mesurer l’impact de la mise en place
de cette nouvelle prestation sur l’activité des services d’action sociale et de
CAF CARSAT MSA Total
Oui 7 78% 3 100% 1 100% 11 85%
Non 2 22% - 0% - 0% 2 15%
Total 9 100% 3 100% 1 100% 13 100%
Figure 13 : Q 3-10 Avez-vous mis en œuvre des actions concrètes
suite à une enquête de satisfaction diligentée au niveau local et
sur la base de ses résultats ?
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
103
s’assurer du maintien d’une qualité de service élevée. Les résultats de cette
enquête ont ensuite été diffusés à l’ensemble du personnel de la caisse et
relayés aux usagers, via le magazine Vies de Famille.
De même, une autre CAF a mis en place depuis quelques années un
dispositif d’écoute clients annuel en ciblant chaque année une catégorie
d’allocataires spécifique. En 2012, l’enquête portera sur les allocataires ayant
ouvert un droit à la PAJE au cours du dernier trimestre précédent. Cette
démarche est menée en toute transparence vis-à-vis de la Caisse nationale,
puisque celle-ci lui accorde même un appui technique dans la diffusion des
questionnaires.
CAF
CARSA
T MSA Total
Enquête de besoins / enquête d'attentes 1 13% 2 40
% - 0% 3 21%
Mise en place de " focus groupes " avec un panel d'usagers ou "
tables rondes clients " 3
38
% - 0% - 0% 3 21%
Nouvelle enquête de satisfaction sur une cible spécifique 3 38
% 3
60
% 1
100
% 7 50%
Autre 1 13% - 0% - 0% 1 7%
Total 8 100
% 5
100
% 1
100
%
1
4 100%
Figure 14 : Q 3-6 Le cas échéant, quelle est la nature de ces enquêtes complémentaires ?
Des enquêtes complémentaires peuvent également être réalisées
ponctuellement pour évaluer une nouvelle organisation ou une nouvelle
offre de service. Certaines CARSAT interrogent, par exemple, les assurés
ayant bénéficié d’un entretien individuel retraite afin de pouvoir faire évoluer
ce dispositif dans le sens d’un meilleur service à l’assuré. De même, plusieurs
CAF mettent en place de nouvelles modalités d’accueil physique (accueil de
niveau 2 sur rendez-vous /recours obligatoire aux outils Internet pour les
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
104
demandes de niveau 1). Des enquêtes sont alors menées régulièrement auprès
des allocataires qui fréquentent les lieux d’accueil par le biais d’un court
questionnaire rempli sur place. Cette démarche a pour objectif de connaître
le ressenti des usagers sur cette nouvelle organisation et de l’améliorer en
conséquence. Les résultats sont diffusés aux agents et à l’encadrement du
service concerné, ainsi qu’à la direction. La direction reconnaît d’ailleurs
prendre en compte ces éléments pour effectuer ses arbitrages.
En dehors des enquêtes de satisfaction ciblées sur un public ou un
service, une CAF réalise chaque année, depuis 1997, une enquête de
satisfaction générale sur un échantillon de 1 000 allocataires représentatif de
son fichier d’usagers. Les résultats de ces enquêtes sont présentés à l’ensemble
du personnel, aux administrateurs, ainsi qu’aux assurés et aux partenaires via la
revue Vies de Famille et la Lettre aux partenaires. Cette enquête
complémentaire se distingue de l’enquête nationale sur deux points
méthodologiques : sa fréquence et la représentativité de son échantillon.
Pour la direction, cette enquête locale répond bien souvent davantage aux
besoins opérationnels de la caisse.
38% des CAF interrogées privilégient la mise en place de focus groupes
ou de panels d’allocataires : un groupe d’usagers est ainsi invité à participer à
une table ronde sur différentes thématiques relatives aux services rendus par la
caisse (traitement des prestations, qualité de l’accueil, outils de
communication). Une des CAF de notre échantillon explique l’intérêt d’un tel
dispositif : « La plus-value est de pouvoir suivre plus régulièrement les
indicateurs globaux de qualité de service qu’avec l’enquête nationale dans la
mesure où celle-ci n’a lieu que tous les quatre ans. Cela permet également de
savoir s’il y a des variations dans la perception que les allocataires ont de la
qualité de service. Par ailleurs, l’enquête nationale permet d’interroger
seulement 700 allocataires locaux, tandis que le panel est constitué d’un plus
grand nombre de personnes ».
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
105
Comme les enquêtes, certains panels peuvent être ciblés sur un public
spécifique. Ainsi une CAF a-t-elle réalisé un focus groupe avec des allocataires
multi-contactants afin de mieux comprendre les raisons d’un tel comportement.
Les caisses sont donc globalement convaincues de l’intérêt opérationnel
des enquêtes de satisfaction. Néanmoins, leur coût en termes d’élaboration, de
traitement et de diffusion constitue une charge conséquente. C’est pourquoi la
plupart des caisses ont fait le choix d’internaliser cette activité plutôt que de
faire appel à des prestataires extérieurs.
2.3.1.2 UNE PROFESSIONNALISATION DE L’ACTIVITE DE MESURE
DE LA SATISFACTION AU SEIN DES ORGANISMES LOCAUX
La multiplication des enquêtes locales est très liée au développement de
la fonction des statisticiens au sein des caisses et à la professionnalisation de
cette activité. Dans 62% des organismes, le traitement des enquêtes locales est
effectué en interne par un service dédié, qu’il s’agisse d’un service chargé de la
qualité, de la relation client ou des études. Et 15% des caisses disposent d’un
statisticien en interne. Seulement 23% des caisses interrogées ont recours à un
prestataire extérieur pour l’élaboration et le traitement des enquêtes locales ou
pour l’animation des focus groupes. Une caisse fait également appel
ponctuellement à des stagiaires universitaires pour le traitement des enquêtes
complémentaires.
CAF CARSAT MSA Total
Le traitement se fait au
sein d'un service
spécialisé 4 50% 3 100% 1 50% 8 62%
La caisse a un
statisticien qui traite les
données 2 25% - 0% - 0% 2 15%
Autre 2 25% - 0% 1 50% 3 23%
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
106
Ces services dédiés
ont une fonction
support et sont au service des processus métier. Mme BRUN-POTENS,
responsable de la Direction des Enquêtes, des Etudes et des Statistiques
(DEES) à la CARSAT Rhône-Alpes, précise ainsi que les processus métier
peuvent demander la réalisation d’une enquête de satisfaction à la DEES.
Celle-ci construit alors un cahier des charges et fait une estimation de coût
(édition, envoi, rédaction des rapports). Si la demande d’enquête est acceptée
par la Direction Générale, la DEES est chargée de décliner les objectifs,
concevoir les
questionnaires en
fonction des
demandes des services métiers et choisir le meilleur mode de recueil des
données. A la suite des enquêtes, un rapport est diffusé à la Direction Générale,
au pilote du processus métier concerné ainsi qu’aux responsables des domaines
concernés (managers).
Cette tendance est directement liée à la mise en place d’une démarche
qualité. A ce titre, la grande majorité des organismes de notre échantillon
(83%) dispose d’un service dédié au pilotage de la qualité. Le périmètre de ce
service est très varié et dépend de la politique qualité que le Directeur
souhaite mettre en place. Il s’agit alors, selon les caisses :
- D’une « Cellule Qualité » qui englobe la politique de maîtrise des risques et
la démarche de management par les processus (« Cellule Qualité », « Pôle
Pilotage et Stratégie », Sous-Direction « Qualité et Performance »,
« Responsable Processus et Qualité », « Service Qualité et Contrôle
Interne »). On trouve principalement ce type de structures dans les CAF
dans le cadre de la démarche nationale de qualité intégrée.
- D’un Département Qualité axé plus spécifiquement sur le suivi de la
performance (indicateurs, tableaux de bord) : « Cellule pilotage tableaux de
bord ».
Total général 8 100% 3 100% 2 100% 13 100%
Figure 15 : Q 3-9 Qui se charge du traitement des résultats de ces enquêtes
locales dans votre caisse ?
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
107
- D’une « Cellule Qualité » axée sur la mise en œuvre d’une démarche
qualité stratégique en lien avec la labellisation Marianne ou la certification
ISO 9001. Il peut s’agir alors soit d’un « Département Qualité Stratégie »
qui englobe un Service Qualité, un Service Relation de Service et un
Service Communication, Etudes et Statistiques, soit d’un Conseil de
Direction Qualité qui réunit trimestriellement les pilotes stratégiques des
processus et un coordinateur qualité.
La notion d’écoute client est associée à la démarche qualité. Une
majorité de caisses n’ont cependant pas formalisé cette dimension dans un
service dédié. 39% des caisses interrogées (55% des CAF, 43% des CARSAT
et aucune MSA) ont investi cette thématique, soit en l’intégrant dans les
missions de leur service qualité, soit en créant un service spécifique (« Service
Relation Client », « Groupe de marketing de service public », ou encore
« Processus Ecoute Client »).
2.3.1.3 L’AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE DE SERVICE
SUPPOSE DE COMBINER DIFFERENTS OUTILS
M. Daniel BEQUIGNON45
souligne que, pour véritablement évaluer la
relation de service, il faudrait idéalement combiner trois types d’indicateurs :
des indicateurs de gestion des processus (taux de décroché, délai de réponse),
des enquêtes de satisfaction, et une mesure de la qualité attendue par les
usagers. Il précise que la branche famille n’a pas encore mis en œuvre ce
troisième type d’indicateur car cela suppose préalablement de bien qualifier le
service que l’on veut rendre. Cette qualification du service passe par
l’élaboration de référentiel (ou standards de service) pour chaque processus de
la relation client. La mise en place de référentiels de ce type est envisagée,
mais ce ne sera pas pour tout de suite dans la mesure où la branche famille
commence à peine à formaliser ses processus.
45 Directeur de la stratégie de la CNAF
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
108
Il est intéressant de noter que les caisses locales ont dressé un constat
similaire : 83% des caisses interrogées (dont 91% des CAF et 86% des
CARSAT) ne se limitent pas aux seules enquêtes de satisfaction pour mesurer
la qualité du service rendu et développent, à leur niveau, différents outils pour
cerner les attentes et les besoins de leurs usagers. Les outils les plus
fréquemment utilisés sont :
- des référentiels spécifiques aux réclamations (29% des caisses) afin de
mieux suivre et analyser les réclamations des usagers. Une CARSAT a
également mis des formulaires de réclamation en libre accès sur son site
Internet. Plus largement, pour 91% des caisses interrogées, les réclamations
font l’objet d’un pilotage spécifique, ce qui montre bien que le traitement
des réclamations reste aujourd’hui le canal privilégié par les caisses locales
et nationales pour gérer l’insatisfaction des usagers.
- des tableaux de recueil et de suivi des incidents en front office (27% des
caisses dont 36% des CAF). Dans le même ordre d’idées, la CNAV a
développé un outil informatique, ASUR, sur lequel tous les incidents et
toutes les insatisfactions exprimées à l’accueil doivent être remontées.
- des focus groupes ou panels d’allocataires (25% des caisses, dont 43%
des CARSAT et 25% des CAF)
- des boîtes à suggestions mises à disposition des usagers dans tous les
lieux d’accueil (21% des caisses, dont 40% des MSA, 29% des CARSAT
et 17% des CAF). Une CAF précise que des urnes sont placées dans tous
les accueils labellisés Marianne pour recueillir les commentaires positifs ou
négatifs des usagers. Une autre CAF a élaboré des « fiches Ecoute Client »,
mises à la disposition du public à l’accueil des agences et dans le livret
d’accueil de tous les nouveaux allocataires. Ce type de dispositifs incite les
usagers à exprimer leur mécontentement durant la prestation, et non plus ex
post. Ainsi, cela permet à l’organisme d’identifier en temps réel les sources
de dysfonctionnement.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
109
- des services de médiation sont mis en place dans certaines CAF (25% des
CAF de notre échantillon) afin de résoudre de manière personnalisée les
problèmes qui surviennent entre les usagers et l’organisme.
- Une CAF fait également appel à un cabinet extérieur pour mener des
études de besoins auprès de ses allocataires afin de connaître notamment
les besoins spécifiques de ses publics selon les territoires et les catégories
d’allocataires.
Il ressort donc de cette étude que les caisses qui veulent s’impliquer
dans une véritable démarche qualité ne s’appuient pas uniquement sur
l’enquête de satisfaction nationale. De nombreuses initiatives sont prises au
niveau local dans l’élaboration et l’exploitation de différents outils
d’évaluation de la satisfaction, initiatives sur lesquelles les Caisses Nationales
devraient sans doute davantage capitaliser.
Néanmoins, comme nous l’avons vu dans la première partie de ce
rapport, la mise en place d’outils de mesure n’est pas une condition
CAF CARSAT MSA Total
Des référentiels spécifiques aux réclamations 6 27% 4 31% 2 33% 12 29%
Des tableaux de recueil et suivi des incidents survenus lors des
contacts 8 36% 2 15% 1 17% 11 27%
Des plateformes d'échange / blog ouverts sur Internet pour les
usagers 1 5% 2 15% - 0% 3 7%
Une " base d'écoute " sur l'intranet pour recueillir les
suggestions et réactions des usagers ou pour faire remonter les
critiques que les agents entendent sur le terrain - 0% - 0% 1 17% 1 2%
Autre 7 32% 5 39% 2 33% 14 34%
Total général 22 100% 13 100% 6 100% 41 100%
Figure 16 : Q 6-6 À côté de l’enquête de satisfaction, utilisez-vous d’autres outils pour connaître les attentes et
les besoins de vos usagers ?
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
110
suffisante pour déployer une véritable démarche d’amélioration continue
de la qualité de service. Encore faut-il impliquer les agents et faire évoluer les
structures vers un « management de service ».
2.3.2 CERTAINES CAISSES COMMENCENT A METTRE EN PLACE
UN VERITABLE « MANAGEMENT DE SERVICE »
Pour que les résultats d’une enquête de satisfaction soient les vecteurs
d’une amélioration de la qualité de service, ils doivent d’une part être expliqués
à et appropriés par l’ensemble des agents concernés, et d’autre part entraîner la
mise en œuvre d’actions concrètes correctives ou préventives. Sur ce point,
notre enquête a fait apparaître de grandes disparités entre les caisses locales.
2.3.2.1 L’IMPLICATION DE LA LIGNE HIERARCHIQUE DANS
L’ELABORATION DES ACTIONS A METTRE EN ŒUVRE A LA SUITE
DES RESULTATS DE L’ENQUETE
On note globalement une volonté d’impliquer l’ensemble de la ligne
hiérarchique dans l’élaboration des actions déployées en réponse aux enquêtes
de satisfaction locales. Dans 40% des caisses, ces actions sont élaborées par
des groupes de travail constitués d’agents issus des différents niveaux de la
ligne hiérarchique. Ce mode de fonctionnement est particulièrement marqué
dans les CARSAT (75%). Cette méthode participative permet aux agents
de mieux s’approprier les résultats de l’enquête, de mieux identifier les
sources de dysfonctionnement et de réfléchir sur leur propre expérience de
service pour l’améliorer. Une MSA précise notamment que les groupes de
travail mis en place pour construire des plans d’actions comprennent également
des administrateurs, en tant que représentants des adhérents. Dans seulement
20% des caisses, les actions correctives sont élaborées par le CODIR (13%) ou
un CODIR élargi (7%).
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
111
CAF CARSAT MSA Total
Par le CODIR 1 13% - 0% 1 33% 2 13%
Par un CODIR élargi 1 13% - 0% - 0% 1 7%
Par un groupe de travail
associant l'ensemble de la ligne hiérarchique
3 38% 3 75% - 0% 6 40%
Autre 3 38% 1 25% 2 67% 6 40%
Total général 8 100% 4 100% 3 100% 15 100%
Figure 17 : Q 3-11 Par qui ces actions ont-elles été élaborées ?
Dans certaines caisses, les actions sont élaborées directement par les
services visés par le résultat de l’enquête : les pilotes des processus concernés
par les insatisfactions des usagers peuvent ainsi faire des propositions d’actions
correctives sur la base des résultats de l’enquête et de leur expérience de
terrain.
Enfin, dans d’autres, des instances spécifiques sont chargées de bâtir
des plans d’actions à la suite des enquêtes. Dans une des CAF interrogées, un
Conseil de Direction Qualité décide des actions à mener sur proposition du
pilote stratégique en charge du processus concerné. De même, dans une
CARSAT, cette fonction est centralisée au sein d’un Comité Relations Assurés
composé du Directeur Adjoint Retraite, du responsable assurés et du
responsable retraite.
Les cadres, et parfois même les agents, des processus métier sont donc
généralement associés à l’élaboration des plans d’action. Or, une action réussie
est le fruit de la rencontre entre une volonté de la direction et une acceptation
bien comprise des collaborateurs. Il faut que la qualité devienne un acte de
management. L’implication des managers est donc un premier pas vers la mise
en place d’un management de service.
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PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
112
La mise en place d’une enquête miroir est un bon moyen d’impliquer
les agents dans la démarche d’amélioration continue de la qualité de service.
Cela permet aux agents de juger de la qualité de service rendu en se
mettant à la place des usagers et, par la suite, de diagnostiquer les points
forts et les points faibles de ce service. Or, force est de constater que cet outil
n’est quasiment pas utilisé par les caisses au niveau local. Seule une CAF a pris
l’initiative de réaliser une telle enquête sur les agents d’accueil. L’objectif était
de comparer la perception que les agents d’accueil avaient de la satisfaction des
usagers avec la satisfaction réellement exprimée par ces derniers.
Il est apparu que les agents sous-estimaient souvent le niveau de
satisfaction des usagers concernant la connaissance des différents lieux
d’accueil sur le département, les conditions d’accueil et les relations avec
les agents de contact. Cet exercice a également permis aux agents de pointer
certains problèmes et de proposer des solutions. Par exemple, pour améliorer
les conditions d’attentes, des agents proposent de rendre l’espace d’accueil plus
convivial en disposant des distributeurs de boissons et en créant un espace pour
les enfants ; pour améliorer la confidentialité des échanges notamment au
niveau des points d’information, ils proposent de faire un marquage au sol. Ils
relèvent un problème d’accessibilité dans certaines permanences pour les
personnes handicapées et les parents arrivant avec une poussette. Enfin, ils
suggèrent que les agents d’accueil devraient être plus à l’écoute des usagers.
Cette initiative est d’autant plus intéressante que les agents ont été associés à
cette réflexion et ont pu échanger sur leur perception de leur métier et leur
ressenti. Dans ce cas, la réalisation de l’enquête miroir a donc un réel impact
managérial. Cela va dans le sens d’un véritable « management de service ».
La CAF qui a réalisé cette enquête miroir locale considère que ses
résultats ont eu un impact sur le management des services. Ils auraient en effet
permis de mobiliser les équipes autour d’engagements de services renouvelés.
Il est intéressant de constater que, contrairement à l’enquête miroir nationale
diligentée par la CCMSA, sur laquelle les trois quarts des caisses avouent ne
pas capitaliser, cette enquête locale a été intégrée dans une stratégie
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
113
managériale globale. Elle a ainsi permis de mettre en place une démarche
d’amélioration continue de la qualité de service.
2.3.2.2 L’INTEGRATION DE LA SATISFACTION DES USAGERS DANS
LE PILOTAGE DES PROCESSUS ET LE SUIVI SPECIFIQUE DES
ACTIONS MISES EN ŒUVRE
Le développement de la
notion de processus est
lié à l’émergence de la
notion de qualité. En
effet, le système de
management par les
processus est une
organisation qui permet
de définir, d’animer et
d’améliorer les activités
d’un organisme en vue
d’atteindre les objectifs
fixés. Ces objectifs sont
de deux ordres : la performance de la prestation, mesurée à l’aune du chaînage
efficace et efficient de la production, et la qualité de la prestation, évaluée par
le taux de satisfaction des usagers. La donnée de sortie d’un processus doit
donc être la satisfaction des usagers. Autrement dit, l’organisme doit veiller
à ce que la vision du producteur soit toujours en adéquation avec la vision
de l’utilisateur.
Dans 67% des caisses interrogées, les résultats des enquêtes de
satisfaction sont intégrés dans les revues de processus. La démarche est
particulièrement bien implantée dans la branche vieillesse : pour 86% des
CARSAT, l’intégration des résultats de l’enquête dans les revues de processus
permet de révéler des dysfonctionnements dans le chaînage de l’activité et
donne lieu à la mise en œuvre d’actions correctives. Ces actions correctives
CAF CARSAT MSA Total
Ecoute client 4 37% 4 27% 0 0% 8 28%
Gestion des réclamations 3 27% 2 13% 2 67% 7 24%
Prestations 1 9% 6 40% - 0% 7 24%
Pilotage 1 9% 2 13% - 0% 3 10%
Autre 2 18% 1 7% 1 33% 4 14%
Total général 11 100% 15 100% 3 100% 29 100%
Figure 18 : Q 3-15 Suite à la diffusion des résultats des enquêtes de
satisfaction, quels processus ont été impactés par des actions correctives
suite à l’enquête
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
114
impactent, dans 40% des cas, les processus métier et, dans 27% des cas, le
processus Ecoute Client. Nous constatons donc que, pour les CARSAT, la
satisfaction des usagers, et partant la qualité du service rendu, est un des
critères qui entre dans le dispositif d’amélioration continue des processus.
Au niveau du
régime agricole,
100% des MSA
interrogées disent
intégrer les
résultats des
enquêtes de
satisfaction dans
les revues de
processus.
Néanmoins, dans
sa forme actuelle,
l’enquête de
satisfaction
nationale ne
permet pas de
modifier les processus car elle n’entre pas dans un niveau de détail suffisant. Il
faut toutefois noter une volonté stratégique d’intégrer la qualité de service,
et donc la satisfaction des usagers, dans toutes les actions menées sur
l’ensemble des services. Le processus le plus impacté par cette démarche est
la gestion des réclamations (67% des MSA), ce qui est cohérent avec le travail
actuel de la Caisse Centrale sur un référent d’analyse des réclamations.
Enfin, seulement 45% des CAF interrogées font entrer la satisfaction
des usagers dans les revues de processus. Ce résultat doit cependant être
interprété à la lumière du caractère récent du système de management par les
processus dans la branche famille ; les premiers référentiels de processus sont
CAF CARSAT MSA Total
Des indicateurs quantitatifs (pour
des délais de réponse par exemple) 8 26% 4 30% 2 40% 14 28%
Des indicateurs qualitatifs (à partir
de tableaux de recueil et de suivi
des incidents ou des réclamations
par exemple)
9 29% 5 39% 1 20% 15 31%
Des tableaux de bord dans
lesquels figurent des engagements
ou des standards de service
11 35% 3 23% 1 20% 15 31%
Autre 3 10% 1 8% 1 20% 5 10%
Total général 31 100% 13 100% 5 100% 49 100%
Figure 19 : Q 4-5 En matière de pilotage de la qualité, avez-vous mis en place des
outils de suivi spécifiques ?
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PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
115
en effet en cours d’élaboration. Lorsque des actions correctives sont mises en
œuvre, elles impactent principalement le processus Ecoute Client (37%) et la
gestion des réclamations (27%), mais n’ont pas vraiment de prise sur les
processus métier (9%).
Nous observerons enfin que les processus, tels qu’ils sont
appréhendés au sein des organismes de Sécurité Sociale, visent moins la
qualité de service que la sécurité des transactions. La maîtrise des risques
est aujourd’hui au cœur des systèmes de management par les processus, le but
étant de donner aux dirigeants une assurance raisonnable quant à la fiabilité et
à la conformité des opérations. En conséquence, on constate une déconnexion
entre les dispositifs de sécurisation des circuits de travail et les dispositifs
d’amélioration continue de la qualité. Un axe important d’évolution consisterait
donc à combiner ces deux exigences dans une démarche de qualité intégrée. La
branche famille travaille d’ailleurs actuellement à la mise en place d’une
Démarche Qualité Intégrée basée sur un système de management par les
processus.
En dehors des revues de processus, quasiment toutes les caisses de
notre échantillon ont mis en place, au niveau local, des outils de suivi
spécifiques de la qualité de service (22 caisses sur 24). Il s’agit d’indicateurs
tant quantitatifs que qualitatifs et de tableaux de bord dans lesquels figurent
des engagements ou des standards de service.
Certaines caisses insistent sur le fait que tous les plans d’action élaborés
sur la base des résultats des enquêtes sont suivis soit en CODIR, soit par une
structure spécifique (en général, la Cellule Qualité). Une CAF a également mis
en place un outil permettant une remontée systématique des incidents ou des
insatisfactions des usagers à chaud par les agents de contact. Cet outil permet
d’impliquer les agents dans la démarche qualité et d’avoir une véritable
approche managériale de l’amélioration continue de la qualité de service.
Enfin, une CARSAT a mis en œuvre un dispositif original : lorsqu’un
dysfonctionnement ou un problème de qualité de service est diagnostiqué, un
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PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
116
groupe d’amélioration des pratiques (GAP) est constitué au sein du processus
concerné pour travailler sur des actions correctives. Par exemple, un GAP a
travaillé, au sein du processus tarification, sur les courriers type envoyés aux
entreprises. La modification des procédures et de la supervision a eu pour
résultat de diminuer de 50% les stocks et d’améliorer ainsi le service rendu.
Il ressort de cette enquête que les caisses locales sont assez
innovantes en matière de pilotage et de management de la qualité de
service, et ont le souci d’intégrer la satisfaction des usagers dans
l’évaluation régulière des processus. Nous ne pouvons que regretter que ces
initiatives ne soient pas diffusées et partagées dans le réseau.
2.3.2.3 L’échange de bonnes pratiques : une initiative des caisses
locales
84% des caisses interrogées échangent des bonnes pratiques en matière
de politique qualité avec d’autres caisses. Les branches famille et vieillesse du
Régime Général sont particulièrement actives sur ce point avec respectivement
90% et 80% d’échanges. Nous avons également noté que la plupart des caisses
que nous avons sollicitées ont manifesté un intérêt marqué pour le résultat de
notre travail, dans la mesure où il leur permettrait de connaître ce que font leurs
collègues au sein de leur branche et au sein des autres branches et régimes.
D’autre part, les caisses regrettent que les Caisses Nationales ne
diffusent pas les bonnes pratiques au sein de leur réseau et ne s’appuient pas
suffisamment sur les innovations locales pour construire leur stratégie qualité.
Il nous semblerait intéressant de mettre en place une sorte de banque des
bonnes pratiques en matière de qualité de service ainsi qu’un observatoire des
actions menées dans le cadre de la démarche d’amélioration continue de la
qualité de service.
Il ressort donc de cette étude que certaines caisses locales sont
particulièrement avancées dans la démarche d’amélioration continue de la
qualité de service. Si cette démarche n’est pas toujours systématique, notre
enquête montre néanmoins que la plupart des caisses ont, dans tous les cas, pris
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
117
conscience de l’intérêt de prendre en compte la satisfaction des usagers dans
l’évaluation des processus. Le suivi des actions correctives diverge selon les
caisses, mais nous pouvons noter que les caisses qui décident de réaliser des
enquêtes locales vont généralement au bout de la démarche et suivent les
actions qu’elles mettent en œuvre à leur suite.
Il y a, à ce titre, un vrai décalage entre le traitement de l’enquête
nationale, qui ne génère quasiment aucun suivi, aussi bien au niveau national
qu’au niveau local, et le traitement des enquêtes locales, qui sont, elles,
insérées dans une véritable stratégie d’amélioration de la qualité.
2.3.3 MEME SI LES ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE NE
SONT PAS ENCORE A PROPREMENT PARLER DANS UNE LOGIQUE
D’AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE DE SERVICE, DES
ACTIONS SONT MISES EN ŒUVRE DANS CE SENS
Au cours de notre enquête, nous avons constaté que beaucoup d’actions
étaient mises en œuvre à la suite des résultats des enquêtes de satisfaction
locales. Les actions correctives visent principalement l’amélioration de la
relation client et l’adaptation de l’offre de service aux attentes et aux besoins
des usagers. Les actions préventives consistent, quant à elles, essentiellement
en des opérations de communication auprès des usagers et la mise en place de
formations pour les agents.
2.3.3.1 DES ACTIONS TOURNEES VERS L’AMELIORATION DE LA
RELATION CLIENT, L’ADAPTATION DE L’OFFRE DE SERVICE ET
UNE MEILLEURE COMMUNICATION AUPRES DES USAGERS
L’AMELIORATION DE LA RELATION CLIENT
Un des principaux axes d’amélioration de relation client passe par
l’amélioration de la qualité des courriers adressés aux usagers. Une CAF a
ainsi organisé une action d’envergure, suite à l’enquête de satisfaction de 2007,
pour élaborer et rendre opérationnelle une charte rédactionnelle afin
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
118
d’améliorer et de mieux personnaliser les courriers. Cette action a permis une
augmentation significative de la satisfaction des allocataires sur cet item dans
l’enquête de 2011. Une démarche similaire a été menée par une autre CAF : les
agents ont été formés à la charte rédactionnelle et la qualité des courriers a été
évaluée. Récemment, une CARSAT a également mis en place un groupe de
travail pour évaluer la qualité des courriers libres. Une enquête a ainsi été
diligentée en interne auprès des agents pour recueillir leur avis sur la qualité
des écrits.
Trois CAF ont travaillé sur les scripts fournis par les agents d’accueil et
les conseillers. Ces scripts renvoient à la chronologie des actes, objets et
paroles qui jalonnent la relation de service. Ils fournissent généralement un
soubassement théorique à la notion de parcours client sur laquelle travaille,
notamment, la branche famille. Ces scripts permettent aussi de garantir une
certaine homogénéité des prestations, quel que soit l’agent en contact. Une
CARSAT a, quant à elle, élaboré un « Guide des bonnes pratiques d’accueil » à
destination de ses agents de contact. Ce guide contient une liste et une
définition des grands principes à respecter (politesse, amabilité, écoute,
neutralité, équité de traitement, disponibilité, adaptabilité) ainsi qu’un script
très succinct indiquant la procédure à suivre et le comportement à adopter pour
l’accueil téléphonique, physique et sur rendez-vous.
Trois CAF et une CARSAT de notre échantillon ont décidé de
davantage personnaliser les courriers envoyés à leurs usagers : le nom et les
coordonnées de l’agent chargé de traiter le dossier est ainsi mis en exergue afin
de délivrer à l’usager une assurance raisonnable sur la qualité de suivi de son
dossier.
Les modalités d’accueil constituent un point sur lequel se cristallisent
naturellement les insatisfactions des usagers et qui fait donc l’objet de
nombreuses actions correctives. Suite aux résultats des enquêtes de
satisfaction, beaucoup de caisses (essentiellement des CAF, mais aussi
quelques CARSAT) ont réorganisé leurs espaces d’accueil en flux. Ces
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
119
aménagements visent la plupart du temps à améliorer les conditions d’attentes
des usagers (fléchage des files d’attentes, mise en place d’un système de
tickets, aménagement d’une salle d’attente avec des chaises) ainsi qu’à garantir
une plus grande confidentialité des échanges (rénovation des guichets d’accueil
dans les agences). Dans les organismes ayant plusieurs antennes sur un même
département, l’accent a été porté sur l’exigence d’uniformisation des conditions
de prise en charge des assurés, afin de proposer un service homogène sur
l’ensemble du territoire.
De nombreuses caisses ont également réorganisé leur accueil physique
pour privilégier l’accueil sur rendez-vous. Ce type d’accueil permet aux
conseillers de prendre connaissance du dossier en amont et d’apporter ainsi une
réponse plus personnalisée à l’assuré. Il permet également de désengorger les
accueils (notamment dans les CAF) et de limiter l’attente des usagers. Quatre
CAF et deux CARSAT de notre échantillon ont mis en œuvre ce type d’action.
Une CAF a d’ailleurs élaboré des questionnaires de satisfaction qu’elle
distribue à chaud aux allocataires qui viennent de bénéficier d’un rendez-vous
pour connaître leur perception et faire évoluer le dispositif en conséquence.
En CAF, des actions sont également menées pour réduire le temps
d’attente des allocataires dans les accueils physiques. Cet item est en effet une
source régulière d’insatisfaction pour les usagers. Une CAF a ainsi décidé
d’afficher le temps prévisible d’attente dans les accueils. Une CARSAT a eu
l’idée originale de mettre à profit le temps d’attente des usagers pour mener des
actions marketing : un questionnaire est alors distribué pour connaître les
attentes des usagers en matière d’offre de service.
D’autres actions sont également réalisées pour répondre à certaines
attentes des usagers. Deux CAF et une CARSAT de notre échantillon ont ainsi
modifié leurs horaires d’ouverture pour mieux prendre en compte les
contraintes des usagers. La CARSAT ne ferme plus entre 12h et 14h afin de
permettre aux personnes encore en activité de venir à l’accueil pendant leur
pause déjeuner. Cette extension de la plage d’ouverture a été fortement
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
120
appréciée par les assurés. Dans le même ordre d’idée, certaines caisses ont revu
la cartographie de leurs points d’accueil sur le territoire afin d’assurer un
meilleur service de proximité aux usagers. La mise en place de bornes
informatiques, dans certaines CAF, participe également d’un meilleur service à
l’usager.
Au niveau de l’accueil téléphonique, les caisses engagent des plans
d’action importants. Dans une CAF, l’externalisation de la réponse
téléphonique de premier niveau a ainsi permis d’améliorer le taux de décroché
et, partant, la satisfaction des usagers. De même, plusieurs CARSAT ont
engagé des actions sur le délai pour obtenir une information en passant par la
plateforme téléphonique : un système de débordement en agence des appels
que la plateforme ne peut pas absorber a permis de garantir un meilleur taux de
décroché. Une autre CARSAT a mentionné qu’en 2008, le temps d’attente pour
obtenir une réponse téléphonique de premier niveau faisait l’objet d’un fort
taux d’insatisfaction. Ce problème avait d’ailleurs été relayé par les délégués
du personnel, qui pointaient un dysfonctionnement du système. Un diagnostic a
alors été fait auprès des agents, mettant ainsi en avant un problème de matériel,
une insuffisance de formation et un manque de connaissance des
fonctionnalités du logiciel de GRC. Un plan d’action d’amélioration a été mis
en œuvre : il s’est traduit par un investissement de matériel et un effort de
formation des agents. En 2010, l’enquête de satisfaction a montré une nette
amélioration de la satisfaction des assurés dans ce domaine. Autre exemple,
une CARSAT a, quant à elle, opté pour un pilotage en temps réel de l’effectif
des agents dédié à l’accueil téléphonique, ce qui lui permet, par exemple,
d’augmenter ponctuellement son effectif lorsqu’elle prévoit un pic d’activité.
Dans l’effort d’amélioration de la relation client, beaucoup d’actions
visent à optimiser le traitement et le suivi des réclamations (trois CAF et une
CARSAT de notre échantillon). Une CAF a mis des imprimés et des urnes à la
disposition des allocataires dans tous ses accueils afin de recueillir leurs
réclamations et suggestions. Cette opération est en lien avec la diffusion d’une
charte locale d’engagements de service, établie dans le cadre de la labellisation
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
121
Marianne. En outre, si un allocataire exprime une insatisfaction à l’issue d’un
rendez-vous, les agents peuvent lui faire remplir directement un formulaire de
réclamation ou l’orienter vers le site Internet de la caisse sur lequel les
formulaires sont accessibles en ligne.
Plusieurs caisses travaillent également sur la rapidité de traitement des
réclamations. Une CARSAT a ainsi mis en place un logiciel sur lequel les
agents peuvent faire remonter directement au Département Qualité les
réclamations qu’ils reçoivent. Par ailleurs, des modifications organisationnelles
sont envisagées dans certaines caisses pour centraliser le traitement des
réclamations dans un même service. Une CARSAT a, au contraire, opté pour
une gestion des réclamations disséminées dans chaque service. Les assurés sont
alors invités à formuler leurs insatisfactions par écrit sur des « fiches grain de
sable » prévues à cet effet et les informations sont ensuite saisies par les cadres
dans un tableau de suivi.
Dans certaines caisses, des actions sont menées pour prévenir les
réclamations. Une CAF propose ainsi un service de médiation qui agit dès
l’expression du mécontentement de l’assuré. Cela s’inspire notamment de la
politique du « 100% de clients satisfaits » avancée par certaines enseignes. Il
s’agit d’une part de reporter le problème de la qualité sur l’usager en le rendant
acteur de la politique qualité de l’organisme, et d’autre part de permettre à
l’organisme de « rectifier le tir » immédiatement en proposant un suivi
personnalisé. Une CARSAT a également mis en place un « groupe écoute
client » composé de dix à douze agents, dont le but est de faire remonter des
problèmes de terrain et de chercher des solutions avant que cela ne donne lieu à
des réclamations.
L’ADAPTATION DE L’OFFRE DE SERVICE
Certaines caisses ont mené des actions en vue d’adapter leur offre de
service aux attentes et aux besoins de leurs usagers. Aussi trois caisses (deux
CAF et une CARSAT) ont-elles modifié certains services en raison de
l’insatisfaction qu’ils généraient ou de leur inadéquation par rapport aux
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
122
attentes des usagers. Au cours de l’expérimentation d’une nouvelle offre de
service, une CARSAT a élaboré un questionnaire de satisfaction pour connaître
la perception des assurés. Cette étude a permis de mieux calibrer l’offre de
service en fonction de leurs besoins. En l’occurrence, la documentation fournie
n’était pas jugée appropriée par les assurés et a été retravaillée en conséquence.
De manière générale, l’offre de service des organismes de Sécurité
Sociale évolue régulièrement pour mieux prendre en compte les attentes et les
besoins des usagers. La mise en place de l’entretien individuel retraite (EIR)
dans la branche vieillesse répond par exemple au besoin des assurés d’être
informé plus tôt et de manière plus complète. Des enquêtes de satisfaction
ciblées sont menées auprès des bénéficiaires afin notamment d’adapter le
contenu des entretiens aux besoins des assurés.
Des formations complémentaires sont d’ailleurs dispensées aux
conseillers retraite pour actualiser leurs connaissances et offrir un meilleur
service aux usagers. De même, dans le cadre du développement de la fonction
conseil en entreprise, une CARSAT a mis en place un « club entreprise ».
Celui-ci vise à réunir des entreprises locales dans le but de capter leurs attentes
et de les insérer dans l’offre de service de la caisse.
DES ACTIONS DE COMMUNICATION
Suite aux enquêtes de satisfaction, les caisses constatent un déficit
d’information sur certains sujets : une CAF a ainsi renforcé sa communication
sur les horaires d’ouverture des différents points d’accueil : L’accueil physique
est ouvert du mardi au samedi et beaucoup d’usagers venaient le lundi pour
trouver porte close. Une MSA a réalisé une plaquette d’information après avoir
constaté un manque d’information de ses adhérents sur les services de la
médecine du travail. De même, de manière plus générale, une CAF met en
œuvre des plans de communication ciblés sur des thèmes pour lesquels les
enquêtes pointent un déficit d’information important.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
123
D’autre part, suite à une enquête de satisfaction dans laquelle les
usagers étaient interrogés sur leur ressenti par rapport aux délais de traitement
de leurs dossiers, une CARSAT a constaté un décalage entre le niveau de
l’indicateur de production (pourcentage de dossiers traités en X jours) et le
niveau de l’indicateur qualité. Après analyse, ils ont attribué ce décalage au fait
que les assurés n’avaient pas de repères quant au délai de traitement qu’ils
étaient en droit d’attendre de la CARSAT. En effet, l’assuré se base sur la date
du dépôt de sa demande, tandis que l’agent se base sur la date d’ouverture du
droit. L’action mise en œuvre a donc consisté à communiquer sur les
prestations de la caisse et la procédure de traitement des dossiers.
Concrètement, cela s’est traduit par la rédaction d’un courrier-type qui
permettait aux assurés de suivre le traitement de leur dossier et par la diffusion
d’engagements de service.
Les enquêtes de satisfaction peuvent également révéler des
dysfonctionnements sur certains canaux de communication. Aussi une CAF a-
t-elle souligné que, suite à une enquête interne sur les modes de
communication électroniques, ses allocataires avaient souhaité être contactés
plus fréquemment par courriel et moins par SMS. La caisse a dès lors mieux
ciblé ses vecteurs de communication. De même, une enquête interne a montré
que les assurés d’une CARSAT souhaitaient un meilleur accès à l’information.
La caisse a développé et déployé une agence virtuelle, qui permet aux usagers
d’accéder à des informations générales et plus personnalisées directement en
ligne.
En outre, une CAF a innové en matière de marketing de service en
créant une page Facebook. Ses allocataires peuvent ainsi poser des questions
générales de manière interactive et laisser des commentaires sur leurs besoins,
leurs attentes et la qualité du service. Un médiateur répond individuellement ou
collectivement en fonction de la teneur de l’information et dirige l’usager vers
un autre canal de contact pour des réponses sur sa situation personnelle.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
124
Enfin, un des principaux axes d’amélioration actuellement réside dans
le développement d’une stratégie multicanale. Trois CAF et une CARSAT de
notre échantillon ont ainsi mené des actions en ce sens à la suite d’une enquête
de satisfaction. Une CAF explique notamment qu’après l’enquête de 2011, elle
a effectué une communication « offensive » sur l’offre de service multicanale
(en particulier sur les services offerts par le site caf.fr) en lien étroit avec la
mise en œuvre d’une nouvelle doctrine de l’accueil physique. La stratégie
multicanale consiste essentiellement à orienter les usagers vers le mode de
contact le plus adapté à ses besoins afin de délivrer le meilleur service possible.
Nous pouvons donc noter que les caisses qui prennent l’initiative de
réaliser des enquêtes de satisfaction locales s’appuient sur leurs résultats pour
mettre en œuvre des actions correctrices et améliorer la qualité de leur service.
La satisfaction de l’usager/client est en effet devenue un paramètre essentiel
d’évaluation du service. Néanmoins, même si, comme nous l’avons montré
précédemment, les caisses commencent à mettre en place des outils de suivi,
force est de constater que peu d’organismes ont formalisé une véritable
démarche d’amélioration continue.
2.2.3.2 UN EXEMPLE DE MISE EN ŒUVRE DE LA « BOUCLE
QUALITE »
Le dispositif mis en place par l’une des CARSAT que nous avons
interrogée dans le cadre de notre enquête nous semble particulièrement bien
illustrer la finalité d’une « boucle qualité ».
A la suite des enquêtes locales, chaque pilote de processus peut établir
un plan d’action, s’il le juge nécessaire et opportun. Ces plans d’action se
traduisent dans des fiches action. Celles-ci comportent le titre de l’action que
l’on veut mettre en œuvre, la nature de l’action (corrective ou préventive),
l’origine du constat de dysfonctionnement (analyse de risques, tableau de bord,
enquête de satisfaction, revue de processus, revue de direction, réclamation),
l’analyse des causes de ce dysfonctionnement, les objectifs et critères de
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
125
vérification de l’efficacité de l’action envisagée et la description de cette action
(avec mention du responsable, d’une échéance et des modalités de suivi).
Ces fiches actions sont ensuite remontées au pilote du processus Ecoute
Client, qui est chargé d’évaluer chaque action et de vérifier leur réalisation et
leur efficacité. Une synthèse annuelle des actions menées par processus métier
est réalisée afin d’en assurer un meilleur suivi. Cette synthèse fait ensuite
l’objet d’un bilan en revue de direction avec chaque responsable de domaine
concerné.
De surcroît, un Comité de suivi qualité réunissant les cadres de tous les
départements est tenu chaque trimestre afin d’analyser les résultats des
enquêtes et de s’accorder sur les actions à mettre en œuvre. Chaque action
comporte un objectif de réalisation (ou pourcentage de progrès) qui fait l’objet
d’une évaluation lors de chaque comité. Chaque fiche action fait également
l’objet d’une expérimentation, qui est suivie trimestriellement par le Comité de
suivi qualité et est intégrée dans le suivi mensuel des indicateurs régionaux.
Ainsi, suite à l’enquête de 2009, les assurés faisaient état d’un manque
d’information quant à l’avancement de leurs dossiers. Un plan d’action a alors
été élaboré : il s’agissait d’envoyer un courrier à l’assuré dès que son dossier
était transmis à la Commission d’action sociale pour examen.
Une expérimentation a été menée sur plusieurs sites pour les
demandeurs d’aides financières. Suite à l’enquête de 2010, le Comité de suivi
qualité a fait le bilan de cette expérimentation et a décidé d’annuler cette
action. Il s’est avéré, en effet, que le courrier perturbait davantage les assurés
que le manque d’information initial. Une réflexion sur une nouvelle action est
en cours : un contact téléphonique plutôt qu’un courrier et la création d’un
support pour expliquer aux assurés la procédure sont envisagés.
Cette CARSAT s’est inspirée de la démarche qualité formalisée par la
branche maladie dans le cadre de la certification ISO pour mettre en place un
dispositif d’amélioration continue de la qualité du service rendu au sein de
l’ensemble de la caisse. Les motifs d’insatisfaction sont analysés et la
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
126
pertinence de la mise en place d’une action corrective est évaluée sur la base de
différents critères : le coût occasionné, le volume des actions en cours, le
niveau de l’insatisfaction relevé, la place de cette action dans la carte des
actions prioritaire afférente au rapport d’enquête et enfin le fait que
l’insatisfaction corresponde ou non à une exigence client formalisée. Les
exigences client sont en effet la formalisation de ce que les clients sont en droit
d’attendre en matière de service au sein de cet organisme.
L’action est ensuite suivie par différentes instances sur la base d’un
échéancier et une nouvelle enquête de satisfaction est diligentée pour vérifier
que l’objectif a été atteint aux yeux des usagers. Dans l’exemple ci-dessus, il
est particulièrement intéressant de noter que l’action a été amendée suite à la
réaction des assurés. Ce dispositif illustre donc parfaitement le principe de la
« boucle qualité » au sein des organismes de Sécurité Sociale.
En introduction de ce rapport, nous formulions l’hypothèse selon
laquelle les organismes de Sécurité Sociale affichent leur volonté d’instaurer
une véritable « relation client » avec leurs usagers. Les évolutions de
l’administration de la Sécurité Sociale que nous avons analysées dans la
première partie vont en effet dans le sens d’une plus grande implication des
organismes dans la recherche de la qualité. Plus généralement, les entretiens
menés avec des entreprises des secteurs privé et parapublic ont mis en évidence
un mouvement général de recherche de la satisfaction client. Si, dans le secteur
concurrentiel, cette évolution est justifiée par la nécessité de produire des biens
correspondant aux attentes des clients, nous constatons que le secteur public, et
particulièrement les organismes de Sécurité Sociale, écoutent de plus en plus
les attentes d’un « client-usager » en droit de s’exprimer.
Nous nous demandions, dans la deuxième hypothèse, si l’utilisation par
les caisses d’enquêtes de satisfaction traduisait le passage d’une logique d’offre
à une logique de demande, c’est-à-dire la volonté de mieux calibrer l’offre de
services aux besoins réels des usagers. Nous pouvons, suite aux recherches et à
l’enquête effectuées, affirmer que le service public de Sécurité Sociale est
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
127
véritablement passé à cette logique de demande. La place faite dans les COG et
par les Caisses Nationales à l’évaluation des attentes des usagers en atteste. Les
démarches d’écoute clients se multiplient depuis le début des années 2000, et
force est de constater qu’elles viennent aujourd’hui orienter la stratégie de
services des branches.
Ce nouveau positionnement des organismes de Sécurité Sociale vis-à-vis
des usagers a donné lieu à la mise en place, dans les branches observées, de
différentes modalités de mesure de la perception, par le client, de la qualité du
service rendu, ainsi que de ses attentes. Notre troisième hypothèse se fondait
sur le constat d’une exploitation différenciée des enquêtes nationales de
satisfaction d’une caisse à l’autre. Partant, nous nous sommes interrogés sur
ces différences d’utilisation en émettant l’idée qu’elles puissent être corrélées
aux modes de gouvernance spécifiques de chaque branche ou régime.
L’enquête que nous avons menée auprès des organismes locaux nous
permet de valider cette hypothèse. Le mode de gouvernance des branches
explique en grande partie la façon dont les caisses locales s’approprient les
résultats des enquêtes nationales de satisfaction. La CNAF, la CNAV et la
CCMSA laissent aux organismes une marge de manœuvre importante pour
décliner de façon opérationnelle les résultats des enquêtes (par opposition à la
CNAM, par exemple, qui impose un pilotage plus resserré). Les cartes
d’actions prioritaires construites suite à l’analyse des résultats de chaque caisse
sont déclinées librement au niveau local, selon les priorités données par les
directions d’organismes. Ainsi, en l’absence d’un cadrage clair de la Caisse
Nationale sur les suites à donner aux enquêtes, les pratiques mises en place
sont très hétérogènes. Nous observons à ce titre que de nombreuses caisses
mettent en place des mesures complémentaires d’écoute clients et de mesure de
la satisfaction pour pallier les limites méthodologiques et opérationnelles de
l’enquête nationale.
Nous pensions, pour finir, que les caisses les plus avancées en matière de
pilotage de la qualité étaient celles qui développent une démarche qualité
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
128
globale, dans laquelle les enquêtes de satisfaction ne sont qu’un outil en
interaction avec d’autres. Ici encore, nous constatons, suite à notre recherche,
que de nombreux dispositifs viennent, dans certains organismes, compléter
l’évaluation de la satisfaction effectuée par les caisses nationales. Il ressort de
notre analyse que les pratiques mises en place localement ont, pour les
organismes, une portée plus immédiatement opérationnelle. La conception
d’outils locaux a conduit à la professionnalisation des équipes chargées de les
développer et de les utiliser. D’ailleurs, les enquêtes menées à l’initiative des
caisses locales sont souvent davantage appropriées par la ligne managériale, ce
qui entraîne un meilleur « bouclage » de la qualité. La nécessité de combiner
les enquêtes de satisfaction avec d’autres outils ne fait aucun doute ; elle est
confirmée tant par les Caisses Nationales que par les organismes locaux.
La mise en place d’une boucle d’amélioration continue de la qualité de
service dans les organismes de Sécurité sociale semble ainsi en cours, mais des
efforts restent nécessaires, au niveau national, pour harmoniser les pratiques et
généraliser la démarche.
RETOURS SUR NOS HYPOTHESES DE DEPART
Nous formulions en introduction l’hypothèse selon laquelle les
organismes de Sécurité Sociale affichent leur volonté d’instaurer une
véritable « relation client » avec leurs usagers. Les évolutions de
l’administration de la Sécurité sociale que nous avons analysées dans la
première partie du rapport vont en effet dans le sens d’une plus grande
implication des organismes dans la recherche de la qualité. Les entretiens
menés avec des entreprises des secteurs privé et parapublic ont mis en évidence
un mouvement général de recherche de la satisfaction client. Si, dans le secteur
concurrentiel, cette évolution est justifiée par la nécessité de produire des biens
correspondant aux attentes des clients, nous constatons que le secteur public, et
particulièrement les organismes de Sécurité Sociale, écoutent de plus en plus
les attentes d’un « client-usager » en droit de s’exprimer.
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
129
Nous nous demandions, dans la deuxième hypothèse, si l’utilisation
par les caisses d’enquêtes de satisfaction traduisait le passage d’une
logique d’offre à une logique de demande, c’est-à-dire la volonté de mieux
calibrer l’offre de service aux besoins réels des usagers. Nous pouvons, suite
aux recherches et à l’enquête effectuées, affirmer que le service public de
Sécurité Sociale est véritablement passé à cette logique de demande. La place
faite par les COG et les caisses nationales à l’évaluation des attentes des
usagers en atteste. Les démarches d’écoute clients déployées dans les
Conventions se multiplient depuis le début des années 2000, et force est
aujourd’hui de constater que l’écoute client vient orienter la stratégie de
services des branches.
Ce nouveau positionnement des organismes de Sécurité Sociale vis-à-
vis des usagers a donné lieu à la mise en place, dans les branches observées, de
modes de mesure de la perception, par le client, de la qualité du service rendu,
ainsi que de ses attentes. Notre troisième hypothèse se fondait sur le constat
de l’exploitation différente des enquêtes nationales de satisfaction d’une caisse
à l’autre. Partant, nous nous sommes interrogés sur ces différences
d’utilisation des enquêtes : sont-elles corrélées aux modes de gouvernance
spécifiques de chaque branche ou régime, selon que le pilotage est
centralisé ou non ?
L’enquête que nous avons menée auprès des organismes locaux nous
permet de valider cette hypothèse. Le mode de gouvernance des branches
explique la façon dont les caisses locales s’approprient les résultats des
enquêtes nationales de satisfaction. La CNAF, la CNAV et la CCMSA laissent
aux organismes une marge de manœuvre importante pour décliner de façon
opérationnelle les résultats des enquêtes. Les cartes d’actions prioritaires
construites suite à l’analyse des résultats de chaque caisse sont déclinées
librement au niveau local, selon les priorités données par les directions
d’organismes. Ainsi, en l’absence d’un cadrage clair, par la caisse nationale,
des suites à donner aux enquêtes, les pratiques mises en place suite aux retours
des enquêtes nationales sont hétérogènes. Nous observons à ce titre que de
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS
PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE
QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES
130
nombreuses caisses mettent en place des mesures complémentaires d’écoute
clients et de mesure de la satisfaction pour pallier les limites de l’enquête
nationale.
Nous pensions, pour finir, que les caisses les plus avancées en matière
de pilotage de la qualité étaient celles qui développent une démarche
qualité globale, dans laquelle les enquêtes de satisfaction ne sont qu’un
outil en interaction avec d’autres. Ici encore, nous constatons, suite à notre
recherche, que de nombreux dispositifs viennent, dans certains organismes,
compléter l’évaluation de la satisfaction effectuée tous les quatre ans par les
caisses nationales. Il ressort de l’analyse que les pratiques mises en place
localement ont, pour les organismes, une portée plus opérationnelle. La
conception d’outils locaux a conduit à la professionnalisation des équipes
chargées de les développer et de les utiliser. La nécessité de combiner les
enquêtes de satisfaction avec d’autres outils ne fait aucun doute ; elle est
confirmée tant par les caisses nationales que par les organismes locaux.
Quelques caisses semblent aujourd’hui s’engager dans une vraie démarche de
management des services par la qualité et la satisfaction, en impliquant
l’ensemble de la ligne hiérarchique.
La mise en place d’une boucle d’amélioration continue de la qualité de
service dans les organismes de Sécurité sociale semble ainsi en cours, mais des
efforts restent nécessaires pour harmoniser les pratiques et généraliser la
démarche.
TROISIEME PARTIE - LES PRECONISATIONS 132
Au cours de nos différents entretiens avec des entreprises de service
privées et parapubliques, ainsi qu’avec des représentants de différents régimes
de Sécurité Sociale, et à la suite de notre enquête de terrain sur un échantillon
de CAF, CARSAT et MSA, nous avons relevé certaines pistes d’amélioration
et quelques bonnes pratiques que nous souhaitons mettre en avant dans cette
partie. Les recommandations que nous formulons se basent sur les critiques et
les suggestions que nous avons recensées au cours de notre travail et visent à
nourrir les réflexions des différents acteurs investis dans l’élaboration de la
démarche qualité.
3.1 - AMELIORER LES OUTILS NATIONAUX DE MESURE DE LA
SATISFACTION
Les caisses locales utilisent assez peu les résultats des enquêtes de
satisfaction nationales. Si celles-ci constituent un bon baromètre pour connaître
l’image et la perception que les usagers ont des organismes de Sécurité Sociale,
elles ne répondent que partiellement aux besoins opérationnels des caisses de
base. En effet, les enquêtes nationales mélangent différents objectifs : la
mesure de la satisfaction (objectif opérationnel en vue de l’amélioration de la
qualité de service), l’identification des attentes et des besoins (objectif
stratégique en vue de l’évolution de l’offre de services) et le recueil d’opinions
sur l’image globale de l’Institution (objectif médiatique et/ou de
communication). D’autre part, les résultats de ces enquêtes sont présentés aux
caisses locales sous une forme agrégée, ce qui ne permet pas toujours une
analyse fine des problématiques propres à chaque organisme. Enfin, la
fréquence des enquêtes nationales n’est pas toujours compatible avec la mise
en place d’une démarche d’amélioration continue de la qualité, qui nécessite,
par définition, une évaluation régulière de la satisfaction client.
Forts de ce constat, nous proposons aux Caisses Nationales d’opérer
une distinction plus marquée entre les enquêtes de satisfaction, qui doivent
interroger de manière régulière la satisfaction des usagers vis-à-vis d’une
expérience de service spécifique et ciblée, et le recueil, plus occasionnel, des
attentes et des besoins.
TROISIEME PARTIE - LES PRECONISATIONS 133
Recommandation
N°1
Faire une enquête annuelle de satisfaction sur des services
spécifiques et réaliser une enquête d’attentes et de besoins
tous les quatre ans pour aider à la préparation de la
prochaine COG.
Afin d’assurer une meilleure représentativité de la population d’usagers
de chaque caisse et de permettre un meilleur suivi de la satisfaction, nous
proposons de privilégier un système de panel d’usagers au système actuel
d’échantillonnage. Cette approche permettrait en effet de suivre l’évolution de
la satisfaction d’un même groupe d’usagers sur plusieurs années et ainsi de
mieux évaluer l’impact des actions correctives engagées.
Recommandation
N°2
Mener l’enquête de satisfaction annuelle sur un panel
d’usagers, représentatif au niveau local et agrégé au niveau
national, renouvelé tous les trois ou quatre ans.
Afin de rendre le questionnaire national plus opérationnel et plus en
phase avec les réalités et les besoins du terrain, nous encourageons les Caisses
Nationales à associer davantage les caisses locales dans l’élaboration des
enquêtes nationales (pour le choix des thèmes abordés, voire pour la
formulation des questions). Des groupes de travail constitués de représentants
de caisses locales pourraient être impliqués dans la phase préparatoire du
questionnaire.
Recommandation
N°3
Associer davantage les caisses locales à l’élaboration des
enquêtes nationales.
Enfin, la mesure de la satisfaction apporte, en tant que telle, peu
d’informations exploitables au niveau opérationnel. Les taux et les motifs
d’insatisfaction sont, en revanche, des leviers importants pour identifier des
dysfonctionnements dans l’exécution et la délivrance du service rendu, et
partant pour les corriger. Il est donc indispensable de creuser les motifs
d’insatisfaction au sein des enquêtes en utilisant, par exemple, des questions à
entonnoir et des questions qualitatives.
TROISIEME PARTIE - LES PRECONISATIONS 134
Recommandation
N°4
Creuser les motifs d’insatisfaction au sein des enquêtes afin
de recueillir des informations plus opérationnelles.
3.2 - DIVERSIFIER LES OUTILS DE MESURE DE LA SATISFACTION
Plusieurs caisses locales ont souligné l’importance de combiner
différents dispositifs d’écoute client pour compléter et approfondir les éléments
recueillis par questionnaire. En effet, les enquêtes évaluent la satisfaction
immédiate des usagers par rapport à une expérience de service. Mais, pour être
pertinentes, elles doivent s’appuyer sur une étude préalable des attentes des
usagers vis-à-vis de ce service et être régulièrement révisées en fonction de
l’évolution de ces attentes. D’autre part, pour que l’expression des
insatisfactions aboutisse à un diagnostic opérationnel, l’enquête doit être
corrélée à des outils permettant de creuser les motifs d’insatisfaction et,
éventuellement, de faire jaillir des propositions d’amélioration.
Tout d’abord, afin de renforcer l’opérationnalité des enquêtes de
satisfaction et de les intégrer davantage aux pratiques managériales, il nous
semble intéressant de croiser une mesure de la satisfaction à chaud et une
évaluation à froid. La mesure « à chaud » est ponctuelle et très subjective, de
sorte que les réponses apportées – positives ou négatives – doivent être
interprétées avec une certaine circonspection. Au contraire, lors d’une
évaluation « à froid », l’usager est interrogé sur une expérience de service plus
éloignée dans le temps et offre donc un avis plus réfléchi, mais forcément
moins authentique. Une plateforme client en ligne, sur le modèle du logiciel
expérimenté chez Malakoff Médéric à partir de 2013, permettrait d’interroger
le ressenti de l’usager immédiatement après l’expérience de service à la
demande du manager, tandis que l’enquête de satisfaction nationale annuelle
permettrait de recueillir une évaluation plus distanciée de la qualité du service
rendu.
Recommandation
N°5
Mettre en place une plateforme client en ligne pour
mesurer « à chaud » la satisfaction des usagers.
TROISIEME PARTIE - LES PRECONISATIONS 135
Recommandation
N°6
Croiser les informations recueillies à chaud avec
l’évaluation de la satisfaction annuelle.
Afin de mieux identifier les attentes et de préciser les points
d’insatisfaction, il est impératif de donner la parole aux usagers. Connaître
l’avis des usagers permet, en effet, à un organisme de progresser en faisant
évoluer son offre de service et ses pratiques. Une Base Ecoute Client, sur le
modèle de ce qui existe à la MAÏF, pourrait être envisagée : il s’agit d’un
espace virtuel sur lequel les usagers peuvent déposer des commentaires pour
exprimer leurs attentes ou leurs insatisfactions.
Recommandation
N°7
Développer l’écoute client via la création d’une Base
Ecoute Client virtuelle.
Dans le même ordre d’idées, la mise en place de focus groupes permet
de recueillir les opinions et les suggestions d’un panel d’usagers sur un
problème spécifique. Cette pratique est de plus en plus courante dans les
caisses de la branche vieillesse et de la branche famille du Régime Général,
même si son coût reste un facteur dissuasif. Nous suggérons la mise en place, à
titre expérimental, de focus groupes virtuels, sur le modèle d’un dispositif
développé par la CNIEG.
Recommandation
N°8
Développer les focus groupes sur des problématiques
ciblées et expérimenter le focus groupe virtuel.
3.3 - PASSER D’UN ETAT DES LIEUX DE LA SATISFACTION
CLIENT A UN VERITABLE MANAGEMENT DE SERVICES
Au sein des organismes de Sécurité Sociale, les résultats des enquêtes
de satisfaction ne sont pas encore suffisamment appropriés par les
collaborateurs et sont marginalement intégrés dans les pratiques managériales.
En effet, les résultats des enquêtes nationales font généralement l’objet d’une
communication large qui limite de facto leur portée opérationnelle. Les
TROISIEME PARTIE - LES PRECONISATIONS 136
restitutions des enquêtes locales sont, en revanche, davantage ciblées, d’autant
plus si l’initiative émane des services métier eux-mêmes.
Pour mettre en place une « boucle qualité », les résultats des enquêtes
doivent être analysés afin de diagnostiquer les dysfonctionnements dans le
chaînage des opérations et d’établir les plans d’actions correspondants. Le but
de cette démarche est in fine d’améliorer le service rendu aux usagers. Pour
cela, un suivi régulier des actions mises en œuvre et une réévaluation
périodique de la satisfaction des usagers sont indispensables.
Il nous semble, tout d’abord, important de sensibiliser davantage le
personnel des caisses à la démarche qualité à travers un plan de communication
dédié. Un Trophée « qualité de service » pourrait être créé par l’UCANSS ou la
Direction de la Sécurité Sociale sur le modèle des actuels Trophées de
l’innovation afin d’inciter les agents à proposer des innovations qui iraient dans
le sens d’une amélioration de la qualité de service.
Recommandation
N°9
Sensibiliser davantage le personnel à la démarche qualité
au sein des organismes.
De même, afin de rendre les agents (notamment les agents de contact)
acteurs de la démarche qualité, il nous semble intéressant d’en faire des points
d’entrée de la mesure de la satisfaction client. En effet, les agents devraient
pouvoir faire remonter systématiquement les critiques et les observations qu’ils
entendent sur le terrain par le biais d’un système de fiches ou d’un logiciel ad
hoc. Ce dispositif permettrait à la fois de les impliquer et de les responsabiliser.
Recommandation
N°10
Permettre aux agents de faire remonter les critiques et
observations qu’ils entendent sur le terrain.
Il nous paraît également indispensable d’intégrer les résultats des
enquêtes nationales et/ou locales au management des services. Pour cela, nous
engageons les caisses à privilégier une restitution ciblée des résultats : chaque
processus ou chaque service doit recevoir les informations qui le concernent
directement. D’autre part, même si la diffusion des taux de satisfaction est
importante pour galvaniser le moral des équipes, les restitutions devraient
TROISIEME PARTIE - LES PRECONISATIONS 137
mettre davantage l’accent sur les points d’insatisfaction qui devront faire
l’objet d’actions correctives.
Recommandation
N°11
Privilégier une restitution ciblée des résultats des enquêtes
par service ou par processus
Suite à la restitution des résultats, les insatisfactions doivent être
analysées. Ce travail consiste à identifier les motifs d’insatisfaction et les
éventuels dysfonctionnements qui ont pu altérer la qualité du service rendu. Il
serait intéressant de rendre cette étape d’analyse plus participative en créant
des groupes de travail « qualité de service » associant des cadres et des agents.
Recommandation
N°12
Associer les agents à l’analyse des insatisfactions et la
recherche de solutions opérationnelles en créant des
groupes de travail.
Les actions correctives envisagées doivent impérativement être
formalisées. Nous proposons, à ce titre, de généraliser les « fiches actions »
développées par la CARSAT Rhône-Alpes, qui permettent de décliner un plan
d’actions et un calendrier de suivi pour chaque action mise en œuvre à la suite
d’une enquête de satisfaction.
Recommandation
N°13 Formaliser les actions correctives dans une « fiche action ».
Nous préconisons également la création d’un comité de suivi spécifique
impliquant les managers responsables de la mise en œuvre de l’action, le pilote
du processus métier concerné et le pilote du processus Ecoute client ou le
responsable du département qualité. Ce comité se réunirait périodiquement
pour suivre les actions en cours, mesurer leur impact sur la qualité du service
rendu, et les faire évoluer en conséquence. Ce suivi permettrait de s’inscrire
dans une boucle d’amélioration continue de la qualité de service.
Recommandation
N°14
Renforcer le suivi des actions mises en œuvre à la suite des
enquêtes de satisfaction.
TROISIEME PARTIE - LES PRECONISATIONS 138
Enfin, d’un point de vue plus global, la qualité doit devenir une part
intégrante de la production. Actuellement, elle est appréhendée comme une
démarche distincte des métiers et souvent perçue comme une contrainte par les
agents. La démarche qualité doit donc, selon nous, être repensée en co-
construction avec les services de production. Une démarche intégrée faciliterait
l’amélioration continue de la qualité de service et permettrait un dialogue plus
riche et systématique entre les indicateurs de production et les indicateurs
qualité. Pour permettre cette intégration de la qualité dans les services de
production, nous proposons la désignation de « référents qualité »46
. Il
s’agirait d’agents volontaires, intéressés par cette thématique, qui serviraient de
relais d’informations ascendantes et descendantes entre les services de pilotage
et les services métier.
Recommandation
N°15 Intégrer la qualité au cœur même de la production.
3.4 - RENFORCER LE PILOTAGE DE LA QUALITE AU NIVEAU
NATIONAL
Notre enquête a révélé que les caisses locales ne se sentent pas
suffisamment accompagnées par les Caisses Nationales dans la démarche
d’amélioration de la qualité. Elles déplorent également que les instances
nationales ne capitalisent pas suffisamment sur les initiatives locales. Pour
remédier à cette situation, nous formulons trois propositions.
D’une part, les Caisses Nationales devraient piloter plus étroitement la
démarche d’amélioration continue de la qualité. Actuellement, un indicateur de
satisfaction client a été intégré dans les CPG (pourcentage d’usagers satisfaits
au regard des résultats de l’enquête nationale). Cet indicateur affiche certes la
prise en compte de la satisfaction client, mais manque d’opérationnalité. Afin
d’impulser la mise en œuvre de « boucles qualité » au sein des organismes, il
46 A l’image de ce qui existe dans certaines CARSAT et CPAM.
TROISIEME PARTIE - LES PRECONISATIONS 139
serait sans doute intéressant d’élaborer un indicateur qui mesure le nombre
d’actions correctives effectivement menées sur la base des priorités identifiées
dans le carte d’actions prioritaires.
Recommandation
N°16
Fixer un objectif CPG sur les actions correctives ou
préventives à mener sur la base de la carte d’actions
prioritaires.
Il est également indispensable de faire évoluer les indicateurs qualitatifs
en fonction des attentes exprimées par les usagers et de la manière dont la
qualité de service et la satisfaction sont mesurées sur le terrain. En effet, la
qualité perçue évolue en permanence. Pour être pertinents et fiables, les
indicateurs doivent donc être revus régulièrement.
Recommandation
N°17
Revoir régulièrement les indicateurs qualité pour s’assurer
de leur fiabilité et de leur pertinence.
Les Caisses Nationales pourraient également mettre en place des audits
qualité afin d’évaluer la qualité du service rendu au sein des organismes de leur
réseau. Pour rendre ces audits plus pertinents, il faudrait préalablement définir,
au niveau national, des standards de service pour chaque processus. Cela
permettrait de bien qualifier le service que l’on veut rendre et d’en objectiver
l’évaluation.
Recommandation
N°18
Elaborer des standards de service pour chaque processus
au niveau national.
Enfin, dans un domaine où les initiatives locales sont, comme nous
l’avons vu, particulièrement riches, les Caisses Nationales devraient capitaliser
sur les expériences des organismes de leur réseau en encourageant la
mutualisation et la diffusion des bonnes pratiques. Au-delà des Caisses
Nationales, il serait intéressant de promouvoir des échanges interbranches sur
cette thématique. L’EN3S, en tant qu’établissement transversal aux différentes
branches et régimes de Sécurité Sociale, pourrait devenir un centre de
mutualisation des bonnes pratiques.
TROISIEME PARTIE - LES PRECONISATIONS 140
Recommandation
N°19
Encourager la mutualisation des bonnes pratiques au
niveau national et en interbranches/interrégimes.
3.5 - COMMUNIQUER DAVANTAGE SUR LA QUALITE DE SERVICE
AUPRES DES USAGERS
Comme nous l’avons montré au cours de ce rapport, la satisfaction est
un sentiment subjectif qui découle d’une comparaison entre le service reçu et
les attentes que l’usager nourrissait vis-à-vis de ce service. L’organisme doit
certes mettre en place des actions correctives ou préventives pour améliorer la
qualité du service rendu, mais il peut aussi influer sur la construction des
attentes de ses usagers. En effet, des engagements de service sont une promesse
explicite prise vis-à-vis des usagers qui fixe le niveau de qualité qu’ils sont en
droit d’attendre dans les services rendus par l’organisme. L’objectif est ainsi
d’« étalonner » les attentes des usagers sur ce socle d’engagements. En outre,
cela constitue un levier majeur pour la gestion des réclamations.
Ces engagements de service doivent être formalisés et surtout affichés,
de sorte que les usagers puissent en avoir connaissance. Par exemple, ils
peuvent être visibles dans les espaces d’accueil et sur les sites Internet. La
communication est primordiale. Dans le même ordre d’idées, les actions
menées pour l’amélioration de la qualité de service doivent également faire
l’objet d’une communication large, afin que l’usager sache que l’organisme
prend en compte très concrètement son ressenti.
Recommandation
N°20
Elaborer des engagements de service et les communiquer
auprès des usagers.
3.6 - « PROFESSIONNALISER » LE SUIVI DE LA QUALITE DANS
NOS ORGANISMES
Afin d’amorcer le changement de culture que constitue la mise en place
de « boucles qualité » et d’un management de service au sein des organismes
TROISIEME PARTIE - LES PRECONISATIONS 141
de Sécurité Sociale, afin de mieux maîtriser les différents outils qui structurent
une démarche qualité et de sensibiliser les agents de direction à cette
thématique, nous invitons l’EN3S à introduire cette dimension dans sa
maquette de formation. Un module « satisfaction des usagers et qualité du
service rendu » pourrait s’ajouter à la formation continue des agents de
direction. La tenue d’un forum annuel sur la qualité de service pourrait
également être envisagée. Elle permettrait aux caisses locales de différentes
branches et régimes d’échanger de bonnes pratiques, mais également
d’instaurer un dialogue entre le national et le local, entre le stratégique et
l’opérationnel.
Recommandation
N°21
Introduire un module spécifique « satisfaction client et
qualité de service » dans la formation continue dispensée
par l’EN3S.
LISTE DES PERSONNES RENCONTREES AU COURS DE NOTRE ENQUETE 142
LISTE DES PERSONNES RENCONTREES
AU COURS DE NOTRE ENQUETE
Nous tenons à remercier très chaleureusement toutes les personnes qui ont
accepté de nous consacrer de leur temps pour enrichir notre analyse et nourrir
notre réflexion.
Monsieur Daniel BEQUIGNON, Directeur de l‘Evaluation et de la Stratégie à
la Caisse Nationale d’Assurance Vieillesse ;
Madame Nathalie BRUN-POTENS, Responsable des Etudes statistiques et du
Budget à la CARSAT Rhône-Alpes ;
Monsieur Frédéric BUFFIN, Directeur général de la Caisse des Retraites et de
Prévoyance de la SNCF ;
Madame Emmanuelle CHEVALIER, Responsable du département Marketing
et Ecoute Client à la CARSAT Nord Picardie ;
Monsieur Reynald CHAPUIS, Directeur multicanal au sien de la Direction
générale adjointe Clients, Services, Partenaires de Pôle Emploi ;
Madame Delphine CHAUFFAUT, Responsable du Département de
l’Animation de la Recherche et du Réseau des Chargés d’Etudes à la Caisse
Nationale d’Assurance Vieillesse ;
Monsieur Raphaël COLAS, responsable du pôle Satisfaction Client au sein du
groupe La Poste ;
Monsieur Franck COSTO et Madame Hélène APECHE, au sein de la Direction
des Objectifs et de la Qualité de l’AGIRC-ARRCO ;
Monsieur Vincent DE BARY, Directeur Qualité, Etudes et Veille au sein de la
Direction Stratégie Marketing Santé Prévoyance de Malakoff-Médéric ;
LISTE DES PERSONNES RENCONTREES AU COURS DE NOTRE ENQUETE 143
Madame Marie-Dominique DRILLET, Chef du Département Relation clientèle
à la Caisses nationale des Industries Electriques et Gazières ;
Monsieur HERVE, Responsable du Service Relations Clientèle à la Direction
des Affaires publiques au siège social du groupe Crédit Agricole S.A ;
Monsieur Yves HIRRIEN de la direction du Réseau de la Caisse Nationale
d’Assurance Vieillesse
Monsieur Jean-Luc IZARD, Directeur général de la Caisse de Retraite et de
Prévoyance des Clercs et Employés de Notaire ;
Madame Evelyne LEBEL et Monsieur Jean-Paul FLOCH, de la direction
Coordination du réseau et de la Relation client à la Caisse Centrale de la
Mutualité Sociale Agricole ;
Madame Brigitte LELIMANTOUR, Responsable du service Qualité et
Contrôle interne à la CARSAT du Centre ;
Monsieur Laurent LENIERE, chef du bureau Gestion de la performance du
service public de la Sécurité Sociale à la Direction de la Sécurité Sociale ;
Monsieur Dominique LIBAULT, ancien Directeur de la Sécurité Sociale et
Directeur de l’Ecole Nationale Supérieure de la Sécurité Sociale ;
Madame Aurélie MAILFERT, Responsable du service Qualité, Contrôle
interne et relation Clients à la CASAT Bretagne
Monsieur Benoît MEYRONNIN, professeur à l’Ecole de Management de
Grenoble et Directeur Recherche & Développement au sein de l’Accor -
Académie du Service ;
Monsieur Thibault QUEY, Responsable de la Mission Qualité de Service à la
Caisse Nationale d’Assurance Vieillesse ;
Madame Catherine VERITE, Conseillère technique à la Direction des
Statistiques, des Etudes et de la Recherche ;
BIBLIOGRAPHIE 144
BIBLIOGRAPHIE
ENQUETES DE SATISFACTION
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travail social des CAF », Dossier d’Etude n° 115, CNAF – DSER, avril 2009
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enquête auprès des bénéficiaires », Dossier d’Etude n° 143, CNAF – DSER,
août 2011
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Mutualité Sociale Agricole : Présentation des principaux résultats », Direction
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de satisfaction 2007 : Les usagers évaluent leur CAF » Dossier d’Etude n° 108,
septembre 2008
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de ses allocataires. Résultats de l’enquête de satisfaction des allocataires »,
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recherche de la CNAF, septembre 2008
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satisfaction CNAF 2011
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branche retraite du régime général, Résultats de la métropole, juillet 2010 –
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satisfaction-2010_var.php
CONVENTIONS D’OBJECTIF ET DE GESTION
COG Etat/CNAF 2001-2004
COG Etat/ CNAF 2005-2008
COG Etat/ CNAF 2009-2012
COG Etat/CNAV 2001-2004
COG Etat/CNAV 2005-2008
COG Etat/CNAV 2009-2013
COG Etat/MSA 2002-2005
COG Etat/MSA 2006-2010
COG Etat/MSA 2011-2015
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services publics, Rapport de mission « Les méthodes d’évaluation de la
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services publics, Rapport de mission « La satisfaction des usagers », présidé
par M. Jean-René BRUNETIERE, juillet 2009
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sein de la CPAM du Calvados / Maître de stage : Blandine GOHIER / Saint
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- MARTINE Sébastien, L'organisation de l'écoute client à la CRAM de
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l'offre de service de la CPAM de l'Essonne / Maître de stage : Eliette GIRARD
/ Saint Etienne, EN3S, 2009
TABLE DES MATIERES 151
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS _________________________________________________________ 3
SOMMAIRE ______________________________________________________________ 4
INTRODUCTION __________________________________________________________ 5
PREMIERE PARTIE - LA SECURITE SOCIALE, INFLUENCEE PAR LA « CULTURE DU SERVICE
», ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS
AU CENTRE DE SA STRATEGIE ______________________________________________ 15
1.1 – De la satisfaction du client à la qualité du service rendu : comment manager la qualité ? 16
1.1.1 Mesurer la satisfaction pour mieux prendre en compte l’usager _________________________ 16
1.1.1.1 Deux systèmes de représentation qui se rencontrent dans la relation de service ________ 16
1.1.1.2 Définition de la satisfaction __________________________________________________ 20
1.1.1.3 Qu’est-ce qu’une enquête de satisfaction ?______________________________________ 23
1.1.2 La qualité de service évaluée par les « clients-usagers ». _______________________________ 26
1.1.2.1 De la qualité du service à la qualité de l’expérience de service du client, un débat
épistémologique _________________________________________________________________ 26
1.1.2.2 Réduire l’écart entre la qualité perçue par le client et la qualité du service effectivement
rendu : la « boucle qualité » ________________________________________________________ 29
1.1.3 La satisfaction des clients, nouvel objectif du management de service ____________________ 34
1.1.3.1 Rendre le client acteur dans la production du service ______________________________ 34
1.1.3.2 Impliquer les salariés et les managers dans la mesure de la satisfaction et la démarche
d’amélioration continue de la qualité de service ________________________________________ 39
1.2 – La prise en compte de la satisfaction des usagers dans le service public de Sécurité Sociale :
une démarche orchestrée au niveau national. ________________________________________44
1.2.1 Une impulsion donnée par la Direction de la Sécurité Sociale et déclinée dans les contrats
d’objectifs et de gestion pour chaque branche et régime. ___________________________________ 44
1.2.1.1 Un mouvement formalisé à partir de 1996, dans la lignée de la modernisation de l’Etat et
des services publics _______________________________________________________________ 46
1.2.1.2 L’intégration des notions de satisfaction et de qualité de service dans les COG _________ 48
1.2.1.3 Un renforcement récent de la démarche au bénéfice de l’émergence d’une véritable culture
de service _______________________________________________________________________ 50
1.2.2 Un pilotage de la satisfaction des usagers qui se décliné différemment dans chacune des
branches étudiées. __________________________________________________________________ 51
1.2.2.1 Des points de convergence ___________________________________________________ 51
1.2.2.2 Déploiement de la notion de satisfaction dans les branches famille et vieillesse du Régime
Général et dans le régime agricole ___________________________________________________ 55
TABLE DES MATIERES 152
1.2.3 Les limites de la démarche d’intégration de la satisfaction des usagers dans le pilotage des
organismes de Sécurité Sociale ________________________________________________________ 61
1.2.3.1 L’hétérogénéité des démarches au sein des organismes de Sécurité Sociale freine la
généralisation d’un processus vertueux d’amélioration continue tourné vers la satisfaction des
usagers _________________________________________________________________________ 61
1.2.3.2 Les limites méthodologiques des outils de mesure de la satisfaction des usagers _______ 65
1.2.3.3 Des limites culturelles et conjoncturelles ________________________________________ 67
DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS PERFECTIBLES QUI
S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE QUALITE DE SERVICE ET DANS DES
PRATIQUES LOCALES HETEROGENES _________________________________________ 69
2.1 – une méthodologie de recherche qui permet de trouver l’équilibre entre éléments
qualitatifs et factuels. ___________________________________________________________70
2.1.1 Les entretiens. _________________________________________________________________ 71
2.1.1.1 Les entretiens de « benchmark » ______________________________________________ 71
2.1.1.2 Les entretiens avec les Caisses nationales ______________________________________ 72
2.1.1.3 Des enrichissements réguliers grâce à des entretiens ponctuels avec des caisses locales _ 73
2.1.2 Le questionnaire _______________________________________________________________ 73
2.1.2.1 La conception du questionnaire ______________________________________________ 74
2.1.2.3 La diffusion des questionnaires _______________________________________________ 79
2.1.2.4 La collecte des données _____________________________________________________ 81
2.1.2.5 L’a nalyse des réponses au questionnaire _______________________________________ 82
2.2 – Les enquêtes de satisfaction nationales : des outils peu appropriés par les caisses locales et
diversement pilotés par les Caisses Nationales. ______________________________________84
2.2.1 Si l’intérêt de la mesure de la satisfaction des usagers pour le pilotage stratégique des
organismes est largement partagé, les caisses locales s’approprient de manière inégale les outils
nationaux. _________________________________________________________________________ 84
2.2.1.1 Une démarche globalement prise en compte mais pas toujours prioritaire ____________ 84
2.2.1.2 Des outils jugés opérationnels, permettant d’identifier des axes stratégiques d’amélioration
_______________________________________________________________________________ 87
2.2.1.3 Des résultats progressivement intégrés au management des services ________________ 91
2.2.2 Le pilotage « souple » de l’exploitation des résultats des enquêtes par les caisses nationales
contribue à expliquer l’implication variable des caisses locales _______________________________ 94
2.2.2.1 Une exploitation peu accompagnée des résultats de l’enquête nationale ______________ 95
2.2.2.2 Le mode de pilotage du réseau détermine la manière dont les caisses mènent la démarche
d’amélioration continue de la qualité_________________________________________________ 97
2.3 – L’amélioration du service rendu devient une préoccupation importante pour les caisses
locales, qui prennent l’initiative de développer leurs propres outils _____________________100
TABLE DES MATIERES 153
2.3.1 Les enquêtes de satisfaction nationales ne sont pas suffisantes à l’heure actuelle pour
développer une analyse fine de la satisfaction et des attentes des usagers : les caisses locales doivent
créer leurs propres outils de mesure de la satisfaction _____________________________________ 100
2.3.1.1 Des enquêtes de satisfaction complémentaires sont diligentées par certaines caisses locales
dans un souci d’opérationnalité _______________________________________________________ 100
2.3.1.2 Une professionnalisation de l’activité de mesure de la satisfaction au sein des organismes
locaux _________________________________________________________________________ 105
2.3.1.3 L’amélioration continue de la qualité de service suppose de combiner différents outils _ 107
2.3.2 Certaines caisses commencent à mettre en place un véritable « management de service » __ 110
2.3.2.1 L’implication de la ligne hiérarchique dans l’élaboration des actions à mettre en œuvre à la
suite des résultats de l’enquête ____________________________________________________ 110
2.3.2.2 L’intégration de la satisfaction des usagers dans le pilotage des processus et le suivi
spécifique des actions mises en œuvre ______________________________________________ 113
2.3.2.3 L’échange de bonnes pratiques : une initiative des caisses locales ___________ 116
2.3.3 Même si les organismes de Sécurité Sociale ne sont pas encore à proprement parler dans une
logique d’amélioration continue de la qualité de service, des actions sont mises en œuvre dans ce sens
_________________________________________________________________________________ 117
2.3.3.1 Des actions tournées vers l’amélioration de la relation client, l’adaptation de l’offre de
service et une meilleure communication auprès des usagers _____________________________ 117
2.2.3.2 Un exemple de mise en œuvre de la « boucle qualité » ___________________________ 124
TROISIEME PARTIE - LES PRECONISATIONS __________________________________ 131
3.1 - Améliorer les outils nationaux de mesure de la satisfaction ________________________132
3.2 - Diversifier les outils de mesure de la satisfaction ________________________________134
3.3 - Passer d’un état des lieux de la satisfaction client à un véritable management de services135
3.4 - Renforcer le pilotage de la qualité au niveau national ____________________________138
3.5 - Communiquer davantage sur la qualité de service auprès des usagers _______________140
3.6 - « Professionnaliser » le suivi de la qualité dans nos organismes ____________________140
LISTE DES PERSONNES RENCONTREES AU COURS DE NOTRE ENQUETE ____________ 142
BIBLIOGRAPHIE ________________________________________________________ 144
Enquêtes de satisfaction ________________________________________________________144
Conventions d’objectif et de gestion ______________________________________________145
Rapports publics ______________________________________________________________145
Articles ______________________________________________________________________147
Monographie _________________________________________________________________149
TABLE DES MATIERES 154
Mémoires / Rapports d’élèves EN3S : _____________________________________________150
TABLE DES MATIERES ____________________________________________________ 151
L’EXPLOITATION OPERATIONNELLES DES ENQUETES DE SATISFACTION DANS LES
ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE ________________________________________ 155
ANNEXES______________________________________________________________ 156
Annexe 1 – Le indicateurs relatifs à la qualité de service dans les COG ___________________157
Les indicateurs de qualité de service dans la COG de la branche vieillesse 2010-2013 ____________ 157
Les indicateurs de qualité de service dans la COG de la branche famille 2010-2013 ______________ 158
Les indicateurs qualité de service dans la COG du régime agricole 2011-2015 __________________ 160
Mentions de la satisfaction client et de la qualité de service dans les rapports IGAS et Cour des
Comptes d’évaluation des COG _______________________________________________________ 160
Pour la branche famille ___________________________________________________________ 161
Pour la branche vieillesse _________________________________________________________ 162
Annexe 2 – La conduite de projet _________________________________________________164
Diagramme _______________________________________________________________________ 164
Réunion du groupe _________________________________________________________________ 165
Annexe 3 - Trame générale d’entretien ____________________________________________166
Annexe 4 - Trame d’entretien propre à la Direction de la Sécurité Sociale ________________170
Annexe 5 – Echantillon d’organismes de Sécurité Sociale ______________________________173
Branche famille ____________________________________________________________________ 173
Branche Vieillesse __________________________________________________________________ 173
Régime de la MSA __________________________________________________________________ 173
Annexe 6 - Questionnaire _______________________________________________________175
Annexe 7 – Analyse des données quantitatives ______________________________________187
L’EXPLOITATION OPERATIONNELLES DES ENQUETES DE SATISFACTION
DANS LES ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE 155
ÉCOLE NATIONALE SUPÉRIEURE DE SÉCURITE SOCIALE
Clément BAREAU
François BERRY
Audrey BUREAU
Nadine COURSIN
Denis ESCUDIE
Clémence LALAUT
L’EXPLOITATION OPERATIONNELLES DES
ENQUETES DE SATISFACTION DANS LES
ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE
Sous la direction de Monsieur Dominique GIORGI
Sous la double impulsion du secteur privé marchand puis des politiques
de modernisation des services publics d’Etat, la prise en compte de la
satisfaction du client/usager est aujourd’hui devenue un enjeu majeur pour les
organismes de Sécurité Sociale. La généralisation d’enquêtes de satisfaction est
la patente illustration de ce changement de paradigme dans la relation entre
l’administration et ses usagers. Pour autant, la mesure de la satisfaction de
l’usager constitue-t-elle un levier effectif pour améliorer la qualité du service
rendu par les caisses ou bien n’est-elle qu’un placebo médiatique masquant une
politique qualité uniquement axée sur la maîtrise des risques financiers ?
Cette recherche action, fondée sur des entretiens à visée comparative,
un questionnaire adressé à un échantillon de caisses locales issues des branches
famille et vieillesse du régime général et du régime agricole, et de visites in
situ, interroge l’utilisation qui est faite, au niveau local, des enquêtes de
satisfaction.
Il en ressort les conclusions suivantes : si les enquêtes de satisfaction
diligentées par les caisses nationales constituent des outils utiles d’un point de
vue stratégique, leurs résultats ont peu de traductions concrètes tant au niveau
opérationnel que managérial. En revanche, de nombreuses caisses locales
prennent l’initiative de développer, à leur niveau, des outils complémentaires,
intégrés au mangement des services, en vue d’améliorer le service rendu aux
usagers.
Sur la base de cette analyse, ce rapport présente vingt-et-une préconisations
pour faire des enquêtes de satisfaction des outils opérationnels permettant la
mise en œuvre d’une véritable « boucle qualité ».
MOTS CLÉS : Enquête de satisfaction - Ecoute client - Qualité perçue -
Démarche d’amélioration continue - « Boucle qualité » - Coproduction -
Management de service.
ANNEXES 157
ANNEXE 1 – LE INDICATEURS RELATIFS A LA QUALITE DE
SERVICE DANS LES COG
LES INDICATEURS DE QUALITE DE SERVICE DANS LA COG DE LA
BRANCHE VIEILLESSE 2010-2013
OBJECTIFS INDICATEURS
Assurer un accueil
téléphonique de qualité Pourcentage d’appels aboutis (N3)
Promouvoir les services
en ligne
Améliorer les services en ligne : Taux de satisfaction des
internautes (N2)
Mesurer l’intérêt des téléservices pour les assurés :
Pourcentage d’évolution du nombre d’inscrits sur le site de
« L’Assurance retraite »
Etre à l’écoute des
usagers
Mesurer la satisfaction des usagers au regard des différents
points de contact de la branche (N1) par regroupement des
indicateurs suivants :
Taux de satisfaction des assurés au regard de la relation
téléphonique
Taux de satisfaction pour l’accueil physique
Taux de satisfaction des assurés au regard des courriels
Taux de satisfaction des assurés au regard des courriers
Mesurer la satisfaction des bénéficiaires de PAP (N13) :
Taux de satisfaction des bénéficiaires de PAP
Garantir un délai de
traitement
Continuité de ressources pour les droits propres (N5) :
pourcentage des dossiers de droits propres payés dans le
mois suivant l’échéance due.
Continuité de ressources pour les droits dérivés mono-
régime (N6) : pourcentage des dossiers de droits dérivés
payés dans le mois suivant l’échéance due.
Continuité de ressources pour les droits dérivés poly-régime
(N7) : pourcentage des dossiers de droits dérivés (RIU)
payés dans le mois suivant l’échéance due.
ANNEXES 158
Âge moyen du stock de droits propres.
Améliorer la qualité des
relations partenariales
Améliorer et accélérer la qualité de service pour les
partenaires de la DADS (N11)
LES INDICATEURS DE QUALITE DE SERVICE DANS LA COG DE LA
BRANCHE FAMILLE 2010-2013
OBJECTIFS INDICATEURS
Assurer un accueil
physique de qualité et
une relation de
proximité
Le temps d'attente ne doit pas excéder 20 minutes dans
85% des cas depuis l’entrée dans le lieu d’accueil jusqu’à la
prise en charge de la demande.
L’amplitude d’ouverture de l'accueil physique doit être au
minimum de 5 jours et de 35 heures par semaine.
Assurer un accueil
téléphonique de
qualité
90% d'appels traités par les agents
L’amplitude de l’accueil téléphonique doit être en
moyenne de 32 heures par semaine.
Etre à l’écoute des
allocataires
Garantir l’accessibilité de 100% des accueils de la CAF aux
personnes en situation de handicap
Apporter, dans un délai maximum de 15 jours, une réponse
aux réclamations des allocataires.
S’engager dans la démarche permettant d’obtenir le label «
Marianne »
Mettre en œuvre et participer à des études ciblées sur les
différents aspects de la relation de service.
Participer à l’enquête nationale sur la satisfaction et les
attentes des allocataires en matière de relation de service.
ANNEXES 159
Développer une
relation active avec les
allocataires
Adresser à l'allocataire, par courrier ou par Internet, une
information personnalisée lors de l'ouverture, de l'évolution
de ses droits, en cas d'absence de droits et au moins une
fois par an.
Fournir aux allocataires au moins trois fois par an, par voie
postale ou par Internet, des informations générales sur les
services et les prestations, sur les démarches à accomplir
pour bénéficier de leurs droits et éviter les indus, et sur les
conséquences d’actes frauduleux.
Développer une relation active avec les allocataires par des
appels téléphoniques, d’envois de SMS ou de courriels pour
leur rappeler les démarches importantes à réaliser.
Garantir un délai de
traitement
Donner suite à toute demande relative aux prestations ou à
une aide individuelle d'action sociale dans un délai ne
dépassant pas 15 jours dans au moins 85 % des cas.
Pour les demandes de minima sociaux, le délai de
traitement ne doit pas dépasser 10 jours dans 90 % des cas.
Permettre à l’allocataire de transmettre ses demandes par
Internet 24 heures sur 24 et lui adresser un accusé de
traitement dans un délai inférieur à 5 jours.
Taux de mise en instance et d'allers/retours
Développer l’offre de
service sur Internet
Evolution de l’utilisation du site caf.fr
Evolution du nombre de courriels reçus par allocataire
Progression du nombre d’adresses mail connues
Progression de l’utilisation par l’allocataire des télé-
procédures et des relations par voie électronique
ANNEXES 160
LES INDICATEURS QUALITE DE SERVICE DANS LA COG DU
REGIME AGRICOLE 2011-2015
AXE ENGAGEMENTS INDICATEURS
DE PILOTAGE
INDICATEURS
DE RESULTATS
SERVICE
RENDU
Renforcer la qualité
de l’accueil
téléphonique et
physique
Taux d’agences
territoriales MSA
labellisées
Taux d’appels
téléphoniques
aboutis
Taux de personnes
reçues en moins de
20 min
Développer une offre
de service
personnalisée et de
qualité homogène sur
l’ensemble du
territoire
Taux de satisfaction
des clients
Taux de dossiers
traités à échéance
pour les prestations
retraite (droits
propres et droit
dérivé)
Délai de traitement
des demandes de
prestations
familiales
Développer une offre
« MSA en ligne »
personnalisée
Taux de FSE et
d’EDI sur
l’ensemble des
feuilles
Nombre d’inscrit à
l’espace privé
Internet
MENTIONS DE LA SATISFACTION CLIENT ET DE LA QUALITE DE
SERVICE DANS LES RAPPORTS IGAS ET COUR DES COMPTES
D’EVALUATION DES COG
Les rapports de la Cour des Comptes se concentrent sur l’efficience de
la dépense et des réformes mises en place. Ils ne font, à aucun moment,
mention de la satisfaction des usagers. La qualité de service est, quant à elle,
agglomérée aux différents indicateurs de performance. Les rapports 2011 et
2012 fustigent d’ailleurs la branche famille du fait d’une baisse tendancielle
depuis 2005 des principaux indicateurs d’alerte (dont les indicateurs de qualité
ANNEXES 161
de service, composés des délais de traitement et des délais d’attente à l’accueil
physique et téléphonique).
Tout doit se faire dans la perspective d’améliorer la qualité de service à
l’usager, mais aucune mention n’est faite de la perception, par l’usager lui-
même, de cette qualité de service. La Cour des Comptes ne considère donc pas
la perception, par le client, du service rendu, comme un élément à même
d’orienter le management des services et l’organisation des caisses.
Les rapports IGAS d’évaluation des COG développent davantage ces
notions.
POUR LA BRANCHE FAMILLE
• Rapport d’évaluation de la COG 2001-2004 signée entre l’Etat et la
CNAF : « les efforts devront être poursuivis en vue d’une réduction des écarts
entre organismes en termes de qualité de service, particulièrement s’agissant
des délais de traitement des dossiers, ce qui n’est pas sans lien avec
l’augmentation nécessaire de la productivité » (p. 18).
• Rapport d’évaluation de la COG 2005-2008 signée entre l’Etat et la
CNAF : la qualité de service constitue une des priorités fixées par la branche
avec la maîtrise des risques et la performance économique. L’IGAS souligne
que « Les objectifs de la COG en relation avec la qualité de service ont été
globalement réalisés. L’intégration des indicateurs de qualité de service dans le
système d’intéressement des caisses a été un facteur puissant d’amélioration de
la performance de la branche dans ce domaine. ». La qualité de service de la
branche famille est donc, selon elle, en amélioration, même si cette tendance
demeure fragile.
En outre, mention est faite aux enquêtes de satisfaction : « Les
indicateurs de la COG peuvent aussi être éclairés par une enquête de
satisfaction réalisée en 2007, qui montre des progrès dans la satisfaction des
allocataires » (p. 16). Les enquêtes de satisfaction peuvent constituer, selon
l’IGAS, des indicateurs à même d’éclairer la qualité du service rendu par les
CAF. Cela dit, aucune analyse fine des résultats de l’enquête nationale n’est
ANNEXES 162
effectuée. Par ailleurs, aucune des recommandations ne met en évidence
l’importance de la mesure de la satisfaction client dans le pilotage des
organismes. Il n’est pas non plus envisagé de travailler sur la pertinence de
l’enquête nationale quadriennale.
POUR LA BRANCHE VIEILLESSE
• Rapport d’évaluation de la COG 2001-2004 signée entre l’Etat et la
CNAV : l’IGAS met en évidence le fait que la qualité de service constitue une
préoccupation essentielle de la branche vieillesse. On parle, dès 2001,
d’indicateurs de qualité de service, dont les résultats sont en nette progression.
Des enquêtes de satisfaction annuelles sont diligentées depuis 2001,
dont les résultats servent à mesurer la qualité du service rendu aux usagers.
L’IGAS considère d’ailleurs que « cet indicateur est le seul qui mesure la
qualité du service rendu aux usagers ». Certains taux de satisfactions sont
érigés au rang d’indicateurs nationaux de résultats (comme le taux de
satisfaction des futurs retraités de plus de 55 ans au regard des services offerts).
Notons que les résultats des enquêtes sont utilisés pour confirmer des
orientations fixées par la branche, mais qu’ils n’en sont pas encore à l’origine :
« Pour orienter ses choix de modes de contact, la CNAV a privilégié la mesure
perçue par les assurés plutôt que le service réalisé par les caisses » (p. 48).
• Rapport d’évaluation de la COG 2005-2008 signée entre l’Etat et la
CNAV : l’amélioration de la qualité du service perçue par les bénéficiaires est
l’un des objectifs de la branche. Cependant, les enquêtes ne sont pas encore des
outils propices au management opérationnel de la branche. L’IGAS met en
évidence un problème de construction des enquêtes, qui ne comportent pas de
questions centrées sur certaines préoccupations centrales des retraités (les
délais de perception de la retraite notamment).
Ceci n’en fait pas des outils permettant d’identifier les leviers
d’amélioration du service. Selon l’IGAS, les enquêtes doivent être
reconstruites pour devenir de véritables indicateurs d’atteinte des objectifs de
qualité de service (comme le soulignent les recommandations 2 et 13). « Les
ANNEXES 163
enquêtes de satisfaction peuvent fournir des indicateurs d’évaluation à
l’échelon national, mais elles sont mal adaptées à l’échelon régional du fait
d’intervalles de confiance trop élevés : des indicateurs plus directement issus
des processus opérationnels d’informations des assurés devraient donc être
élaborés pour les CPG » (note 59).
ANNEXES 164
ANNEXE 2 – LA CONDUITE DE PROJET
DIAGRAMME
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ANNEXES 165
REUNION DU GROUPE
MOIS DATE
FEVRIER 2/02, 8/02, 10/02 (préparer le stage de découverte en CAF),
23/02
MARS 14/03, 21/03 (finalisation de la note de cadrage)
AVRIL 04/04, 17/04, 23/04 (questionnaire V1), 26/04
MAI 02/05, 11/05 21/05 (validation du questionnaire)
JUIN 1er/06, 05/06, 18/06, 26/06
JUILLET 09/07, 16/07, 19/07 (finalisation du plan)
SEPTEMBRE 11/09 (analyse des résultats), 12/09 (analyse des résultats),
26/09 (répartition des parties pour la rédaction)
OCTOBRE Stage encadrement / rédaction
NOVEMBRE 06/11 (répartition en deux sous-groupes de relecture),
Réunions en sous-groupe (semaine du 12 au 16/11)
DECEMBRE 13/12 (validation du texte)
ANNEXES 166
ANNEXE 3 - TRAME GENERALE D’ENTRETIEN
Notre sujet de recherche porte sur l’exploitation opérationnelle des enquêtes de
satisfaction clients et l’utilisation de leurs résultats dans le cadre d’une
politique d’amélioration de la qualité de service.
Nous nous intéressons donc principalement à la mise en œuvre et à
l’exploitation de ces enquêtes, mais aussi, plus largement, à la conception de la
politique qualité et à sa traduction en matière de relation client.
1) Les outils de mesure de la satisfaction :
La méthodologie de l’enquête de satisfaction :
Comment sont conçues vos enquêtes de satisfaction clients ?
- Sont-elles établies au niveau national (direction de la relation client du
siège) puis relayées localement dans chaque antenne ou bien sont-elles
construites au niveau local en fonction des problématiques spécifiques
que rencontre chaque antenne ?
- A quelle fréquence ces enquêtes sont-elles menées ? Sont-elles
intégrées dans une véritable stratégie de service (enquêtes régulières)
ou bien servent-elles ponctuellement à vérifier la pertinence d’un
nouveau dispositif de service ?
- Comment constituez-vous votre échantillon de client? Effectuez-vous
un ciblage spécifique parmi vos clients ou bien privilégiez-vous un
choix aléatoire ?
- Sous quelle forme l’enquête est-elle soumise aux clients (entretien en
présentiel, entretien téléphonique, enquête électronique, courrier) ?
Le contenu de l’enquête de satisfaction :
Quelle satisfaction mesurez-vous ?
ANNEXES 167
- Demandez-vous au client d’évaluer la performance du résultat de la
prestation qui lui a été servie (composantes techniques et logistiques du
service rendu, qualité intrinsèque du produit « vendu ») ?
- Demandez-vous au client d’évaluer son « expérience de
consommation » du service : la qualité de l’interaction avec les agents
de contact (attitude et expertise du personnel de contact) et la qualité de
l’environnement ?
Utilisez-vous d’autres outils que les enquêtes de satisfaction clients
pour améliorer la qualité de vos services ?
2) L’exploitation des enquêtes de satisfaction :
L’analyse des résultats :
- Qui est chargé d’analyser les résultats de l’enquête ?
- Quel est le mode de présentation des résultats (présentation détaillée,
flash…) ?
La diffusion des résultats :
- Combien de temps s’écoule-t-il entre l’enquête et la diffusion des
résultats ?
- Les résultats de l’enquête sont-ils diffusés à tous les collaborateurs
impliqués dans la mise en œuvre du service (direction, managers de
proximité, agents de contact, salariés) ? Si oui, quel canal de diffusion
est privilégié ?
- Sont-ils diffusés quel que soit le résultat (positif ou négatif) ?
- Les résultats sont-ils diffusés aux clients et aux partenaires
(communication externe / souci de transparence) ? Si oui, sous quelle
forme ?
La participation des salariés à l’évaluation de la qualité du
service :
ANNEXES 168
- Les salariés sont-ils impliqués dans l’exploitation des résultats ? Des
enquêtes-miroirs d’évaluation du service rendu sont-elles menées
auprès des salariés ? Si oui, le résultat de ces enquêtes est-il confronté à
celui des enquêtes clients ?
3) L’appropriation des résultats de l’enquête :
Ces enquêtes de satisfaction ont-elles une finalité
opérationnelle ?
- Des actions (notamment correctrices) ont-elles été mises en œuvre suite
aux résultats des enquêtes de satisfaction que vous avez menées ?
Exemples concrets.
- A partir de quel niveau d’insatisfaction (exprimé dans les enquêtes)
jugez-vous nécessaire de mettre en œuvre des actions correctives dans
le service rendu ?
- Les actions ainsi mises en œuvre font-elles l’objet d’un suivi particulier
(afin de vérifier que le nouveau service rendu correspond mieux aux
attentes des clients) ? Des indicateurs et des tableaux de bords sont-ils
mis en place spécifiquement pour assurer ce suivi ?
Comment ces enquêtes sont-elles intégrées dans une « boucle
qualité » ?
- On peut établir que la qualité perçue et la satisfaction sont toutes deux
des évaluations subjectives qui suivent une ou plusieurs expériences de
service. Pour autant, y a-t-il, selon vous, un lien de causalité entre la
satisfaction des clients et la qualité du service ? Autrement dit, la
qualité perçue influence-t-elle la satisfaction et réciproquement ?
- Les enquêtes de satisfaction ont-elles leur place dans la une « boucle
qualité » : concrètement, faites-vous évoluer le service rendu en
fonction de la perception que les clients ont de ce service ou bien
privilégiez-vous une approche plus objective de la qualité (indicateurs
ANNEXES 169
de résultats objectivés par des indicateurs, mise en place d’une
démarche processus / organisations standardisées) ?
Comment les résultats des enquêtes de satisfaction se
traduisent-ils au niveau du management des services ?
- Le résultat des enquêtes de satisfaction contribue-t-il à définir des
engagements de services (démarche qui vise à améliorer l’expérience
de consommation et la rencontre avec le client en identifiant des
promesses claires quant à la nature et la qualité du service rendu) ?
- Le résultat des enquêtes de satisfaction a-t-il une incidence sur la nature
des indicateurs de performance utilisés pour juger de la qualité des
services ?
- La mise en œuvre d’engagements de services nécessite la mobilisation
de tous les acteurs de la relation de service, et notamment des acteurs
opérationnels. Comment ces acteurs sont-ils impliqués dans une telle
démarche (possibilité d’intéressements, part variable de rémunération,
avantages en nature) ?
Finalement, les enquêtes de satisfaction constituent-elles un levier
opérationnel déterminant pour l’amélioration continue de la
qualité de service ? Et qu’est-ce qui, dans les enquêtes de
satisfaction, favorise l’amélioration de la qualité du service ?
ANNEXES 170
ANNEXE 4 - TRAME D’ENTRETIEN PROPRE A LA DIRECTION DE
LA SECURITE SOCIALE
Dans le cadre de notre recherche, notre problématique est la suivante : Dans un
contexte de mutation et d’évolution des services publics qui vise à replacer
l’usager au cœur de l’offre de service et à s’engager sur la qualité des
prestations délivrées, les caisses de Sécurité Sociale utilisent-elles les résultats
des enquêtes de satisfaction comme des outils opérationnels pour améliorer la
qualité des services rendus et agir sur la qualité réelle des prestations ?
Dans ce cadre, nous sollicitons les différents acteurs intervenant dans
l’élaboration et la mise en œuvre de cette démarche afin d’identifier leur rôle,
leurs actions et leur point de vue.
1) Le rôle de la DSS dans la mise en place d’une « nouvelle conception
du service rendu à l’assuré » :
- Historiquement, la DSS a-t-elle eu un rôle d’impulsion dans la
démarche (assez récente) qui consiste à prendre en compte la
satisfaction des usagers et à améliorer en continue la qualité des
services rendus, en parallèle de la réforme des services publics de
l’Etat ?
- Est-ce donc une démarche volontariste ?
- Quels sont les raisons et les objectifs de cette démarche ?
2) Comment cela se traduit-il au niveau des COG ?
- S’il s’agit d’une démarche volontariste de la DSS, comment impose-t-
elle cette orientation (indicateurs qualitatifs relatifs à la satisfaction des
usagers ou à l’écoute client, suivis des améliorations apportées au
service rendu …) ?
ANNEXES 171
- Autrement dit, en matière de qualité de service rendu, quelle est
l’orientation politique du ministère et comment celle-ci se traduit-elle
concrètement ?
- Quels sont les projets en cours pour les prochaines COG sur la question
de la satisfaction client et de l’amélioration de la qualité des services
rendus aux usagers ?
3) La définition des indicateurs qualité
- Comment définissez-vous les indicateurs qualité relatifs à la satisfaction
client et à la qualité de service ?
- Pourquoi ne pas proposer un indicateur sur le suivi des actions
correctives mise en œuvre pour améliorer la qualité de service afin
d’instaurer un véritable suivi de ces actions par les Caisses nationales et
garantir la mise en place de « boucles qualité » ?
- Avez-vous un intérêt pour le résultat des enquêtes de satisfaction
nationales menées par les différentes branches ?
- Suivez-vous les actions mises en œuvre dans le réseau pour améliorer la
qualité des services rendus aux usagers ?
- Appuyez-vous sur ces résultats pour faire évoluer les indicateurs COG ?
- Autrement dit, la DSS a-t-elle uniquement un rôle d’impulsion (et
évalue ensuite comment chaque caisse nationale pilote les orientations
politiques impulsées) ou bien va-t-elle jusqu’à suivre les actions mises
en œuvre dans chaque réseau ?
4) Benchmark interne
- Avez-vous mené au sein de la DSS une étude de benchmark sur ce
thème ?
- Quelles différences avez-vous pu observer entre les différentes
branches dans l’appréhension et la mise en œuvre de cette question ?
- Avez-vous recensé des bonnes pratiques mises en place dans les caisses
locales du réseau (prise en compte de la satisfaction client comme un
des éléments permettant d’améliorer régulièrement la qualité des
services et d’instaurer une « boucle qualité ») ?
ANNEXES 172
- Si c’est le cas, en faites-vous une diffusion au sein des réseaux ?
5) Réflexions générales
- Selon vous, sommes-nous limités, en tant que service public, dans cette
démarche de prise en compte de la satisfaction des usagers et
d’utilisation opérationnelle de cette satisfaction pour améliorer la
qualité de nos services, par rapport au secteur privé ?
- Selon vous, le mode de gouvernance dans les différentes branches est-il
un des éléments permettant d’expliquer la grande variété des pratiques
dans ce domaine ?
ANNEXES 173
ANNEXE 5 – ECHANTILLON D’ORGANISMES DE SECURITE
SOCIALE
BRANCHE FAMILLE
1. CAF d’Amiens
2. CAF d’Annecy
3. CAF de Besançon
4. CAF de Carcassonne
5. CAF de Chaumont
6. CAF de Dijon
7. CAF de Grenoble
8. CAF de la Meuse
9. CAF de Laval
10. CAF de Moulins
11. CAF de Nantes
12. CAF de Poitiers
13. CAF de Seine St Denis
14. CAF de Strasbourg
15. CAF de Toulouse
16. CAF de Tours
17. CAF de Valence
18. CAF des Hauts de Seine
19. CAF d’Evreux
20. CAF du Havre
Soit une représentativité numérique de 19,6%
BRANCHE VIEILLESSE
1. CARSAT Aquitaine
2. CARSAT Auvergne
3. CARSAT Bourgogne
4. CARSAT Bretagne
5. CARSAT Centre
6. CARSAT Centre-Ouest
7. CARSAT Languedoc
8. CARSAT Midi-Pyrénées
9. CARSAT Sud-Est
Soit une représentativité numérique de 56%
REGIME DE LA MSA
1. MSA Alpes du Nord
2. MSA Ardèche Drome
3. MSA Armorique
4. MSA Berry Touraine
5. MSA Côtes Normandes
6. MSA des Charentes
7. MSA Dordogne, Lot et
Garonne
8. MSA Languedoc
9. MSA Limousin
10. MSA Franche-Comté
11. MSA Ile-de-France
12. MSA Loire Atlantique
ANNEXES 174
13. MSA Maine et Loire
14. MSA Mayenne
15. MSA Midi-Pyrénées Sud
16. MSA Provence Azur
17. MSA région de Bourgogne
18. MSA Sud Aquitaine
Soit une représentativité numérique de 51,4%
ANNEXES 175
ANNEXE 6 - QUESTIONNAIRE
PARTIE 1 - INDENTICATION
Objectif de cette partie : L’identification de la caisse et de notre interlocuteur
a pour but de faciliter des comparaisons dans le traitement des résultats de ce
questionnaire. Pour autant, nous vous garantissons un total anonymat dans les
réponses que vous voudrez bien nous transmettre.
1.1 - Quel est le nom de votre organisme ?
1.2 - Quelle est la taille de votre organisme ?
☐ Nombre d’agents en ETP : ☐ Nombre d’allocataires / assurés /
adhérents :
1.3 - Quelle est votre fonction dans l’organisme ?
PARTIE 2 - DIFFUSION DE L’ENQUÊTE NATIONALE
Objectif de cette partie : Nous cherchons à connaître les modalités de diffusion
au sein de votre organisme de l’enquête de satisfaction diligentée par votre
caisse nationale/centrale.
2.1 - Au sein de votre organisme, les résultats de l’enquête ont-ils fait
l’objet d’une diffusion interne ?
☐ Oui
☐ Non (dans ce cas, merci de cliquer sur le lien suivant : Erreur ! Source du
envoi introuvable.).
2.2 - Si oui, à qui ces résultats ont-ils été diffusés ? (Vous pouvez cocher
plusieurs cases)
☐ Aux cadres supérieurs
☐ A l’ensemble de l’encadrement
☐ A tous les collaborateurs
☐ Au Conseil d’administration
☐ Autre :
2.3 - Sous quelle forme ces résultats ont-ils été diffusés en interne ? (Vous
pouvez cocher plusieurs cases)
☐ Publication sur l’intranet de la
caisse
☐ Publication de la synthèse des
résultats dans la revue locale
d’information
☐ Diffusion de la plaquette de
résultats aux cadres
☐ Réunion avec les cadres pour
expliciter les résultats
☐ Réunion des cadres avec leurs
équipes pour expliciter les résultats
☐ Autre :
ANNEXES 176
2.4 – L’intégralité des résultats (satisfaction et insatisfaction) a-t-elle été
diffusée ?
☐ Oui ☐ Non
2.5 - Si non, quels résultats ont été diffusés ? (Cochez une seule case)
☐ Seul le taux global de
satisfaction de la caisse a été
diffusé
☐ Aucun : les résultats de
l’enquête n’ont pas fait l’objet
d’une diffusion au sein de la caisse
☐ Seuls les éléments positifs ayant
recueilli un taux de satisfaction
significatif
☐ Seules les insatisfactions ont été
relayées aux services concernés
☐ Autre :
2.6 - Quel est l’objectif de cette diffusion ?
Communiquer les résultats aux agents de la caisse et/ou au Conseil
d’administration
☐ Peu important ☐ Assez important ☐ Très important
Répondre à une demande du personnel
☐ Peu important ☐ Assez important ☐ Très important
Permettre aux agents de comprendre les forces et les faiblesses de
l’organisme et/ou de leur service
☐ Peu important ☐ Assez important ☐ Très important
Impliquer les agents dans la recherche de points d’amélioration dans la
qualité des services rendus par la caisse
☐ Peu important ☐ Assez important ☐ Très important
PARTIE 3 - EXPLOITATION OPERATIONNELLE DES RESULTATS
Objectif de cette partie : Nous cherchons à savoir si, à la suite des enquêtes de
satisfaction nationales ou des éventuelles enquêtes diligentées sur des
initiatives locales, des actions concrètes sont mises en œuvre.
3.1 - Pour vous, une enquête de satisfaction permet de (donner au
maximum trois réponses en les hiérarchisant par ordre d’importance, 1 étant le
plus important) :
Vérifier que les assurés et les
partenaires sont globalement
satisfaits des services qu’on leur
rend
Evaluer l’adéquation entre la
qualité objective des services
rendus et la qualité perçue de ces
services par leurs usagers
ANNEXES 177
Identifier les points forts et les
faiblesses de l’organisme
Alerter sur des points
d’insatisfaction récurrents
Identifier des attentes et des
besoins
Autre :
3.2 - Quelle utilisation faites-vous des résultats de l’enquête nationale (une
seule réponse possible) ?
☐ Aucune utilisation concrète :
Ils ont uniquement une valeur
indicative
☐ Ils constituent un outil
d’évaluation pour confirmer ou
infirmer des projets que le
réseau/ou la caisse veut mettre en
place
☐ Ils constituent des leviers pour
mettre en œuvre des actions ciblées
☐ Ils nourrissent des réflexions
stratégiques (par exemple, sur
l’offre de services, sur la relation
client en front office, sur les
possibilités d’amélioration des
processus en vue d’une plus grande
satisfaction des usagers)
☐Ils permettent de se fixer des
objectifs, qui pourront
éventuellement être déclinés en
chantiers opérationnels
☐ Autre :
3.3 – Les enquêtes de satisfaction diligentées au niveau national répondent-
elles, selon vous, à des besoins opérationnels ?
☐ Oui ☐ Non
3.4 - Suite à la dernière enquête de satisfaction diligentée au niveau
national et sur la base de ses résultats, avez-vous mis en œuvre des mesures
concrètes ?
☐ Oui ☐ Non
3.5 - Suite à la dernière enquête de satisfaction nationale, avez-vous diligenté
une/des enquête(s) complémentaires au niveau de votre caisse ?
☐ Oui ☐ Non, dans ce dernier cas, merci
de cliquer sur le lien suivant : 3.11
3.6 Si oui, quelle est la nature de ces enquêtes complémentaires ? (Vous
pouvez cocher plusieurs cases)
☐ Enquête de besoins / enquête
d’attentes
☐ Nouvelle enquête de satisfaction
sur une cible spécifique
☐ Mise en place de « focus
groupes » avec un panel d’usagers
ou « tables rondes clients »
☐ Mise en place de « cercles de
réflexion » afin de confronter la
ANNEXES 178
vision des agents et les expériences
vécues par les clients ☐ Autre :
3.7 - Si oui, quel est l’objectif de ces enquêtes complémentaires ?
(Pondérez ces objectifs en fonction du degré d’importance que vous leur
accordez)
Mieux comprendre les attentes et les besoins des usagers
☐ Peu important ☐ Assez important ☐ Très important
Creuser les motifs d’insatisfaction
☐ Peu important ☐ Assez important ☐ Très important
Evaluer la perception que les assurés ont d’une nouvelle offre de
service ou d’un changement organisationnel
☐ Peu important ☐ Assez important ☐ Très important
Etablir en interne un baromètre de la qualité des services rendus par la
caisse
☐ Peu important ☐ Assez important ☐ Très important
Autre :
3.8 - Quelle méthodologie avez-vous utilisée pour construire l’enquête
locale (choix de l’échantillon, type d’enquête, modalités de diffusion …) ?
(facultatif)
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
3.9 - Qui se charge du traitement des résultats de ces enquêtes locales dans
votre caisse ?
☐ La caisse a un statisticien qui
traite les données
☐ La caisse fait appel à un
prestataire extérieur
☐ Un travail d’audit avec la
Cellule Qualité du Ministère du
budget
☐Le traitement se fait au sein d’un
service spécialisé (service qualité /
service des études / service de la
relation client).
☐ Autre :
3.10 Avez-vous mis en œuvre des actions concrètes suite à une enquête de
satisfaction diligentée au niveau local et sur la base de ses résultats ?
☐ Oui ☐ Non
ANNEXES 179
Si vous avez répondu NON aux questions 3.4 et 3.10, merci de cliquer sur le
lien suivant : 3.18
Quelle(s) action(s) correctives avez-vous mise(s) en œuvre ?
Actions menées Suite à l’enquête
nationale
Suite à une
enquête locale
Au niveau de la relation de service en front office
Action sur le temps d’attente en accueil physique ☐ ☐
Action sur le délai pour obtenir des informations
par téléphone ☐ ☐
Aménagement des espaces d’accueil ☐ ☐
Aménagement de nouveaux points d’accueil ☐ ☐
Actions pour adapter des horaires d’ouverture
pour tenir compte des contraintes des allocataires ☐ ☐
Rappel de l’allocataire par un téléconseiller ☐ ☐
Mise en place d’un accueil sur rendez-vous afin de
permettre aux conseillers de prendre connaissance
des dossiers en amont et apporter ainsi une réponse
plus personnalisée
☐ ☐
Personnalisation des courriers avec une meilleure
visibilité des coordonnées du responsable du dossier ☐ ☐
Mise en place de bornes informatiques ☐ ☐
Autre :
Au niveau de la gestion de la relation client
Démarche d’amélioration du traitement et du suivi
des réclamations ☐ ☐
Démarche d’amélioration de la rapidité pour
résoudre les problèmes rencontrés ☐ ☐
ANNEXES 180
Reformulation des scripts fournies par les agents
d’accueil et les conseillers ☐ ☐
Amélioration des informations disponibles pour les
assurés ☐ ☐
Amélioration de la rapidité de prise en compte des
changements de situation ☐ ☐
Autre :
Au niveau de l’offre de service
Modification de certains services au vu de
l’insatisfaction qu’ils génèrent ou de leur
inadéquation aux attentes des usagers
☐ ☐
Création de nouveaux services pour répondre à de
nouveaux besoins ☐ ☐
Développement de l’offre de service multicanal ☐ ☐
Conventions avec des partenaires ☐ ☐
Autre :
Pouvez-vous illustrer par un exemple d’action mise en œuvre suite aux résultats de
l’enquête de satisfaction (ou éventuellement nous communiquer un document de synthèse
sur ce projet en annexe de ce questionnaire) ? (facultatif)
3.11 - Par qui ces actions ont-elles été élaborées ?
☐ Par un groupe de travail
associant l’ensemble de la ligne
hiérarchique
☐ Par un CODIR élargi
☐ Par le CODIR
☐ Autre :
ANNEXES 181
3.12 - Vous appuyez-vous sur les « cartes d’actions prioritaires » proposées
dans la synthèse des résultats de l’enquête nationale pour définir des plans
d’actions correctives ?
☐ Oui, je mets en œuvre des
chantiers opérationnels à partir des
voies d’amélioration suggérées
☐ Je peux m’en inspirer
ponctuellement
☐ Non, je les regarde à titre
informatif
3.13 - Si vous menez des actions à la suite des enquêtes de satisfaction,
comment se traduisent-elles ? (Vous pouvez cocher plusieurs cases)
☐ Formation des agents
☐ Changement d’organisation d’un
ou plusieurs services de la caisse
☐ Changement de stratégie
☐ Projet d’entreprise
☐ Evolution technologique
☐ Développement des standards de
service ou des procédures en
collaboration avec les métiers
☐ Affichage d’engagements de
services
☐ Autre :
3.14 - Intégrez-vous les résultats des enquêtes dans les revues de processus ?
☐ Oui ☐ Non
3.15 - Si oui, quels processus ont été impactés par des actions correctives
suite à l’enquête ? (Vous pouvez cocher plusieurs cases)
☐ Ecoute client
☐ Gestion des réclamations
☐ Prestations
☐ Pilotage (afin d’y intégrer des
procédures propres au management
de service)
☐ Autre :
3.16 - L’analyse des motifs d’insatisfaction vous conduit-elle à mettre en
œuvre des actions préventives ?
☐ Oui ☐ Non
3.17 - Si oui, comment se caractérisent ces actions ? (Vous pouvez cocher
plusieurs cases)
☐ Mise en place d’informations
ciblées sur les éléments suscitant le
plus d’insatisfaction
☐ Organisation d’une information
pédagogique relative aux modes de
contact ou à la législation pour les
usagers
ANNEXES 182
☐ Mise en œuvre d’un
accompagnement des conseillers
sur les prestations les plus sensibles
☐ Actions de communication
☐ Autre :
3.18 – Quel a été le taux de satisfaction globale recueilli par votre caisse lors
de la dernière enquête de satisfaction nationale (concernant les CARSAT,
merci d’indiquer le résultat des deux enquêtes) ?
3.19 – Au cours des trois dernières enquêtes nationales, le degré de
satisfaction de vos usagers a-t-il évolué ?
☐ Il s’est amélioré ☐ Il s’est dégradé ☐ Il est resté stable
Observations éventuelles sur l’évolution de votre taux de satisfaction :
PARTIE 4 - SUIVI DES ACTIONS MENEES
Objectif de cette partie : Nous cherchons à déterminer le degré de suivi de
l’efficacité des actions mises en œuvre suite aux enquêtes de satisfaction
(nationales et/ou locales).
Cette partie ne concerne donc que les caisses qui ont mis en œuvre un plan
d’actions suite à des enquêtes de satisfaction nationale ou locale. Si cela n’est
pas votre cas, merci de cliquer sur le lien suivant : PARTIE 5 -
L’IMPLICATION DES AGENTS
4.1 - La Caisse nationale/centrale vous propose-t-elle un accompagnement
particulier pour la mise en œuvre d’un plan d’actions suite à la diffusion des
résultats de l’enquête de satisfaction ?
☐ Oui ☐ Non
- Si oui, avez-vous accepté cet accompagnement lors de la dernière enquête ?
☐ Oui ☐ Non
4.2 - La Caisse nationale/centrale exerce-t-elle un suivi particulier sur les
actions mises en œuvre suite à l’enquête de satisfaction ?
☐ Oui ☐ Non
- Si oui, sous quelle forme s’effectue ce suivi ? (Vous pouvez cocher plusieurs
cases)
☐ Une enquête nationale pour
connaître les impacts de la
précédente enquête de satisfaction
☐ Des incitations à faire remonter
les bonnes pratiques afin de les
diffuser dans le réseau
☐ Des visites qualité au sein des
organismes
☐ Autre :
ANNEXES 183
4.3 - Echangez-vous des bonnes pratiques avec d’autres caisses ?
☐ Oui ☐ Non
4.4 - En matière de pilotage de la qualité, avez-vous mis en place des outils
de suivi spécifiques ?
☐ Oui ☐ Non
4.5 - Si oui, quels sont ces outils ? (Vous pouvez cocher plusieurs cases)
☐ Des indicateurs quantitatifs
(pour des délais de réponse par
exemple)
☐ Des indicateurs qualitatifs (à
partir de tableaux de recueil et de
suivi des incidents ou des
réclamations par exemple)
☐ Des tableaux de bord dans
lesquels figurent des engagements
ou des standards de service
☐ Autre :
PARTIE 5 - L’IMPLICATION DES AGENTS
Objectif de cette partie : Nous cherchons à savoir si les agents sont impliqués
dans une démarche d’amélioration continue de la qualité et comment se traduit
cette mobilisation.
5.1 - Votre caisse nationale/centrale diligente-t-elle des « enquêtes miroir »
à l’attention des agents, c'est-à-dire une enquête adressée aux agents de la
caisse afin de connaître leur perception sur la qualité des services qu’ils rendent
aux assurés ?
☐ Oui ☐ Non
5.2 - Si non, menez-vous en local des « enquêtes miroir » auprès de vos
salariés ?
☐ Oui ☐ Non
Si vous avez répondu NON aux deux questions ci-dessus, merci de cliquer sur
le lien suivant PARTIE 6 - POLITIQUE DE LA QUALITE
5.3 - Selon vous, ces « enquêtes miroir » permettent de (donner trois
réponses au maximum en les hiérarchisant par ordre de priorité, 1 étant le plus
important) :
. Confronter la perception des
agents avec celle des usagers sur la
qualité des services rendus
. Mobiliser les équipes sur les
écarts de perception
. Mettre en œuvre des
formations
. Impliquer les agents dans
l’élaboration du projet d’entreprise
ANNEXES 184
. Autre :
5.4 - Les résultats de ces « enquêtes miroir » ont-elles des impacts sur le
management des services ?
☐ Oui ☐ Non
- Si oui, quels sont ces impacts des « enquêtes miroir » (vous pouvez cocher
plusieurs cases) ?
☐ L’enquête miroir permet au
manager de proximité de
diagnostiquer avec son équipe les
points à améliorer dans le service et
de formaliser des plans d’actions
visant à guider ses collaborateurs
dans les progrès à réaliser au
quotidien
☐ L’enquête miroir permet de
responsabiliser les agents en leur
donnant à voir la finalité de leur
travail (à savoir la satisfaction des
usagers)
☐L’enquête miroir permet aux
agents de prendre conscience de
leurs propres comportements et de
les corriger
☐ L’enquête miroir permet de
mobiliser les équipes autour
d’engagements de service internes
☐ Autre :
5.5 - Plus généralement, comment les agents sont-ils impliqués dans le
management de la qualité ?
☐ Par des objectifs collectifs ou
des engagements dans leurs feuilles
de route
☐ Par des mécanismes
d’intéressement pour les agents de
contact
☐ Par des objectifs individuels qui
sont intégrés dans les entretiens
annuels d’évaluation pour
l’attribution de points de
compétence
☐ Autre :
PARTIE 6 - POLITIQUE DE LA QUALITE (facultative)
Objectif de cette partie : Nous cherchons à savoir si, au-delà des enquêtes de
satisfaction, les caisses mettent en œuvre d’autres outils en vue d’améliorer
continûment la qualité des services qu’ils rendent aux assurés.
6.1 - Avez-vous un service dédié au pilotage de la qualité dans votre
organisme ?
☐ Oui ☐ Non
Si oui, quels sont son intitulé spécifique et son champ de compétence ?
………………………………………………………………………………….
6.2 - Avez-vous un service dédié au pilotage de l’écoute client ?
☐ Oui ☐ Non
ANNEXES 185
Si oui, quels sont son intitulé spécifique et son champ de compétence ?
………………………………………………………………………………….
6.3 - Avez-vous un processus de certification des services ?
☐ Oui ☐ Non
6.4 - Êtes-vous certifié ISO 9001 ?
☐ Oui ☐ Non ☐ En partie
6.5 - Cette certification est-elle une initiative propre à votre caisse ?
☐ Oui ☐ Non
6.6 - À côté de l’enquête de satisfaction, utilisez-vous d’autres outils pour
connaître les attentes et les besoins de vos usagers ?
☐ Oui ☐ Non
Si oui, quels sont ces outils ? (Vous pouvez cocher plusieurs cases)
☐ Des référentiels spécifiques aux
réclamations
☐ Des tableaux de recueil et suivi
des incidents survenus lors des
contacts
☐ Des plateformes d’échange /
blog ouverts sur Internet pour les
usagers
☐ Une « base d’écoute » sur
l’intranet pour recueillir les
suggestions et réactions des usagers
ou pour faire remonter les critiques
que les agents entendent sur le
terrain
☐ Autre :
6.7 - En matière de gestion des réclamations, chaque processus est-il chargé
de traiter et de suivre ses réclamations ?
☐ Oui ☐ Non
Si non, les réclamations sont-elles centralisées dans un service dédié ?
☐ Oui ☐ Non
6.8 - Les réclamations font-elles l’objet d’un pilotage spécifique ?
☐ Oui ☐ Non
Si oui, quelle forme prend ce pilotage ? (Vous pouvez cocher plusieurs cases)
☐ Une analyse périodique du
volume des réclamations reçues et
des motifs d’insatisfaction
☐ La mise en place d’indicateurs
de suivi des délais de réponse et de
l’effectivité des réponses apportées
ANNEXES 186
☐ Un suivi des actions curatives
déclenchées auprès des clients
insatisfaits
☐ Une réflexion sur des actions
correctives (afin d’éliminer la cause
même des réclamations)
☐ Une inscription de la gestion des
réclamations dans un processus «
écoute client »
☐ Autre :
6.9 - Avez-vous mis en œuvre des dispositifs de « marketing client » au
sein de votre caisse ?
☐ Oui ☐ Non
Si oui, de quels types de dispositifs s’agit-il ?
☐ La création de parcours clients
en fonctions des « moments de vie
» de l’assuré et/ou des entreprises
partenaires
☐ L’affichage d’engagements de
service auprès des usagers
☐ La mise à disposition, en accès
libre, de formulaires pour que
l’usager exprime ses insatisfactions
ou réclamations
☐ Autre :
6.10 - Selon vous, quels sont les principaux freins à la mise en place d’une
politique qualité au sein de votre organisme ? (Pondérez vos réponses en
fonction du degré d’importance des facteurs cités)
Les contraintes budgétaires
☐ Peu important ☐ Assez important ☐ Très important
Les indicateurs de performance (COG/CPG) trop axés sur des résultats
quantitatifs
☐ Peu important ☐ Assez important ☐ Très important
Un frein culturel : les organismes de sécurité sociale ont encore du mal
à passer à une culture du service
☐ Peu important ☐ Assez important ☐ Très important
Autre :
Nous vous remercions de votre collaboration et du temps que vous avez bien
voulu prendre pour répondre à ce questionnaire.
Dans le même esprit, nous vous invitons à vous exprimer sur ce qui serait
nécessaire, au regard de votre expérience, pour améliorer la pertinence des
questionnaires tant locaux que nationaux et/ou les publics ciblés (facultatif).
ANNEXES 187
ANNEXE 7 – ANALYSE DES DONNEES QUANTITATIVES
PARTIE 1 – INDENTIFICATION
1-2 a) Taille de l’organisme
Deux organismes n’ont pas répondu (deux CAF).
La moyenne est de 598 ETP, avec un maximum de
983 et un minimum de 124. On note également des
variations significatives selon le type d’organisme.
1-2 b) Nombre d’usagers
Un organisme n’a pas répondu (CARSAT). La
moyenne est de 228 500 usagers, avec un
maximum de 600 000 et un minimum de 23 095
Une nouvelle fois, des écarts sensibles
apparaissent entre les types d’organismes. Mais
il faut nuancer cet écart, chaque organisme
ayant répondu différemment à cette question. En
effet, les MSA
ont soit
mentionné le
nombre
d’assurés
maladie, soit l’ensemble de leurs assurés. De
même les CARSAT ont parfois réalisées le
comptage de leurs assurés d’action sociale
seulement.
1-3 Fonction dans l’organisme
Cette question comporte un biais important
car une seule réponse était possible alors que
différents interlocuteurs ont
pu collaborer pour répondre à
ce questionnaire. Il n’y a
aucune corrélation entre le
type d’organisme et la fonction du sondé.
Moyenne ETP
CAF 443,54
CARSAT 804,81
MSA 439,21
Moyenne
usagers
CAF 175 000
CARSAT 343 108
MSA 106 871
Usagers Nb %
Moins de 90 000 5 22%
De 90 000 à 179 999 6 26%
De 180 000 à 269 999 6 26%
De 270 000 à 359 999 2 9%
De 360 000 à 449 999 0 0%
450 000 et plus 4 17%
Total 23 100%
AD Responsable
qualité
Cadre Total
Nb 7 10 7 24
% 29% 42% 29% 100%
ANNEXES 188
PARTIE 2 - DIFFUSION DE L’ENQUETE NATIONALE
2-1 Au sein de votre organisme, les résultats de l’enquête ont-ils fait l’objet
d’une diffusion interne ?
De manière unanime, les 24 organismes ont répondu positivement à cette
question.
2-2 Si oui, à qui ces résultats ont-ils été diffusés ?
Du fait de la possibilité de sélectionner plusieurs réponses, il est logique de ne
pas retrouver nos 24 organismes mais 75 réponses. On observe une retenue
quant à l’information du Conseil d’Administration pour les MSA alors même
qu’elles sont plus enclines au partage d’informations avec leurs « partenaires ».
CAF CARSAT MSA Total
A l'ensemble de l'encadrement 5 13% 5 26% 5 28% 15 20%
A tous les collaborateurs 8 21% 6 32% 5 28% 19 25%
Au Conseil d'administration 11 29% 4 21% 2 11% 17 23%
Aux cadres supérieurs 7 18% 3 16% 4 22% 14 19%
Autre 7 18% 1 5% 2 11% 10 13%
Total général 38 100% 19 100% 18 100% 75 100%
Ainsi, dans la catégorie « Autre », les CAF indiquent informer :
- le Comité d’Entreprise ;
- tous les collaborateurs du ou des
processus concernés ;
- le Conseil de direction ;
- les pilotes des processus Relation
Client ;
- les allocataires soit via un article
dans la revue CAF Vie de famille
soit au travers du Rapport
d’Activité ;
- ou bien opérer une diffusion
complète à destination de
l'encadrement supérieur et une plus
restreinte à l'ensemble du
personnel.
De leur côté, les MSA confient informer les membres du Comité de Pilotage
et/ou ceux du Comité de Direction. Enfin, les CARSAT ne mentionnent que les
assurés dans la catégorie « Autre ».
2-3 Sous quelle forme ces résultats ont-ils été diffusés en interne ?
ANNEXES 189
CAF CARSAT MSA Total
Publication sur l'intranet de la caisse 7 23% 3 18% 3 21% 13 21%
Publication de la synthèse des
résultats dans la revue locale
d'information
6 19% 1 6% 3 21% 10 16%
Diffusion de la plaquette de résultats
aux cadres
3 10% 3 18% 1 7% 7 11%
Réunion avec les cadres pour
expliciter les résultats
8 26% 5 29% 5 36% 18 29%
Réunion des cadres avec leurs équipes
pour expliciter les résultats
2 6% 4 24% 1 7% 7 11%
Autre 5 16% 1 6% 1 7% 7 11%
Total général 31 100% 17 100% 14 100% 62 100%
Différents résultats étaient possibles, nous avons ainsi enregistré 62 réponses.
Pour ce qui est des autres modes, de diffusions les CAF font mention du
Conseil d’administration (3), de la revue « INFO CADRE » (1) ainsi que de la
commission des politiques de relations de service (1). Une CARSAT ne diffuse
qu’aux Agents de Direction tandis qu’une MSA informe l’ensemble des
instances.
2-4 L’intégralité des résultats (satisfaction et insatisfaction) a-t-elle été diffusée
?
Hormis une CARSAT et une CAF, tous les organismes (91%) ont diffusé
intégralement, d’une manière ou d’une autre, leurs résultats.
2-5 Si non, quels résultats ont été diffusés ? (Cochez une seule case)
Pour la CAF, il n’y a eu aucune diffusion tandis que, pour la CARSAT, les
résultats concernant le secteur retraite ont été diffusés à tous les collaborateurs
mais ceux du secteur social n'ont pas été diffusés au secteur retraite.
2-6 Quel est l’objectif de cette diffusion ?
Communiquer les résultats aux agents de la caisse et/ou au Conseil
d’administration
Tous les organismes sans exception ont répondu que cet objectif était très
important.
Répondre à une demande du personnel
ANNEXES 190
Seuls 79% des
organismes ont
répondu à cette
question et cette
thématique ne
figure en tête des
priorités que pour
trois d’entre eux.
Permettre aux agents de comprendre les forces et les faiblesses de
l’organisme et/ou de leur service
Il y a consensus
pour tous les
organismes sur
cette thématique :
elle est
considérée
comme
relativement
importante.
Impliquer les
agents dans la
recherche de points d’amélioration dans la qualité des services rendus par la
caisse
CAF CARSAT MSA Total
Très important 11 92% 6 86% 2 40% 19 79%
Assez important 1 8% 1 14% 3 60% 5 21%
Peu important - 0% - 0% - 0% - 0%
Total général 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%
Une nouvelle fois, il y a consensus sur l’importance de cette question.
CAF CARSAT MSA Total
Très important 1 13% 2 28,5% - 0% 3 16%
Assez important 5 63% 2 28,5% 2 50% 9 47%
Peu important 2 25% 3 43% 2 50% 7 37%
Total général 8 100% 7 100% 4 100% 19 100%
CAF CARSAT MSA Total
Très important 8 66% 6 86% 4 80% 18 75%
Assez important 4 33% 1 14% 1 20% 6 25%
Peu important - 0% - 0% - 0% - 0%
Total général 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%
ANNEXES 191
PARTIE 3 - EXPLOITATION OPERATIONNELLE DES RESULTATS
3-1 Pour vous, une enquête de satisfaction permet de (donner 3 réponses en les
hiérarchisant par ordre d'importance, 1 étant le plus important).
CAF CARSAT MSA Total
Alerter sur des points
d'insatisfaction récurrents
- 0% 1 14% - 0% 1 4%
Evaluer l'adéquation entre la qualité
objective des services rendus et la
qualité perçue de ces services par
leurs usagers
3 25% 2 29% 1 20% 6 25%
Identifier des attentes et des besoins 1 8% - 0% 1 20% 2 8%
Identifier les points forts et les
faiblesses de l'organisme
3 25% 1 14% 2 40% 6 25%
Vérifier que les assurés et les
partenaires sont globalement satisfaits
des services qu'on leur rend
5 42% 3 43% 1 20% 9 38%
Total rang 1 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%
Alerter sur des points
d'insatisfaction récurrents
2 17% 3 43%
-
0% 5 21%
Evaluer l'adéquation entre la qualité
objective des services rendus et la
qualité perçue de ces services par
leurs usagers
4 33% 1 14% 1 20% 6 25%
Identifier des attentes et des besoins - 0% 1 14% 3 60% 4 17%
Identifier les points forts et les
faiblesses de l'organisme
5 42% 1 14% 1 20% 7 29%
Vérifier que les assurés et les
partenaires sont globalement satisfaits
des services qu'on leur rend
1 8% 1 14% - 0% 2 8%
Total rang 2 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%
Alerter sur des points
d'insatisfaction récurrents
3 27% 2 28,5% 0% 5 23%
ANNEXES 192
Autre - 0% 2 28,5% - 0% 2 9%
Evaluer l'adéquation entre la qualité
objective des services rendus et la
qualité perçue de ces services par
leurs usagers
1 9% - 0% 2 50% 3 14%
Identifier des attentes et des besoins 4 36% 3 43% 0% 7 32%
Identifier les points forts et les
faiblesses de l'organisme
3 27% 0% 1 25% 4 18%
Vérifier que les assurés et les
partenaires sont globalement satisfaits
des services qu'on leur rend
- 0% - 0% 1 25% 1 4%
Total rang 3 11 100% 7 100% 4 100% 22 100%
En première réponse, trois propositions apparaissent plus fréquemment, à
savoir : vérifier que les assurés et les partenaires sont globalement satisfait des
services qu’on leur rend (38%), identifier les points forts et les faiblesses de
l’organisme (25%) et évaluer l’adéquation entre qualité objective des services
rendus et la qualité perçue de ces services par les usagers (25%).
On observe que deux organismes (une CAF et une MSA) n’ont pas précisé leur
troisième choix.
3-2 Quelle utilisation faites-vous des résultats de l’enquête nationale (une seule
réponse possible) ?
CAF CARSAT MSA Total
Ils nourrissent des réflexions
stratégiques
12 100% 2 29% 2 50% 16 69%
Ils permettent de se fixer des objectifs - 0% 1 14% - 0% 1 4%
Ils constituent des leviers pour mettre
en œuvre des actions ciblées
- 0% 1 14% 2 50% 3 13%
Ils constituent un outil d’évaluation
pour confirmer ou infirmer des projets
que le réseau/ou la caisse veut mettre en
place
- 0% 1 14% - 0% 1 4%
Autre - 0% 2 29% - 0% 2 9%
ANNEXES 193
Total 12 100% 7 100% 4 100% 23 100%
Pour l’une des deux CARSAT qui ont répondu « Autre », ces résultats
constituent un outil de comparaison permettant de rechercher des pistes
d'amélioration. Pour la seconde, il n’y a pas d'action car certaines enquêtes sont
jugées peu opérationnelles. Elle rappelle ici que les CARSAT ont 4 enquêtes
nationales du fait de l’étendue de leurs champs de compétences.
3-3 Les enquêtes de satisfaction diligentées au niveau national répondent-elles,
selon vous, à des besoins opérationnels ?
CAF CARSAT MSA Total
Oui 11 92% 3 43% 5 100% 19 79%
Non 1 8% 4 57% - 0% 5 21%
Total 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%
Une très large majorité des caisses (79%) estiment que les enquêtes nationales
de satisfaction leur sont utiles.
3-4 Suite à la dernière enquête de satisfaction diligentée au niveau national et
sur la base de ses résultats, avez-vous mis en œuvre des mesures concrètes ?
CAF CARSAT MSA Total
Oui 9 75% 3 43% 4 80% 16 67%
Non 3 25% 4 57% 1 20% 8 33%
Total 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%
Alors même que 79% des sondés estiment que les enquêtes nationales ont une
utilité pratique, il y en a un peu moins (67%) pour considérer qu’elles donnent
lieu à des mesures concrètes.
3-5 Suite à la dernière enquête de satisfaction nationale, avez-vous diligenté
une/des enquête(s) complémentaires au niveau de votre caisse ?
ANNEXES 194
Un peu moins de la moitié
des organismes interrogés
mène une enquête
complémentaire à celle
nationale. Il s’agit
principalement des CAF et
CARSAT car seul vingt
pourcent des MSA le
réalisent.
3-6 Si oui quelle est la nature de ces enquêtes complémentaires (vous pouvez
cocher plusieurs cases) ?
CAF CARSAT MSA Total
Enquête de besoins / enquête d'attentes 1 13% 2 40% - 0% 3 21%
Mise en place de " focus groupes " avec
un panel d'usagers ou " tables rondes
clients "
3 38% - 0% - 0% 3 21%
Nouvelle enquête de satisfaction sur une
cible spécifique
3 38% 3 60% 1 100% 7 50%
Autre 1 13% - 0% - 0% 1 7%
Total 8 100% 5 100% 1 100% 14 100%
Du fait des choix multiples, il est logique de retrouver plus de réponses (14)
que de participants (11), lesquels se décomposent en sept CAF, trois CARSAT
et une MSA.
On note l’importance de nouvelles enquêtes sur des cibles spécifiques. A titre
d’exemple, une des CAF réalise chaque année (Cf. « Autre ») une enquête de
satisfaction alternativement par téléphone ou à l'accueil de ses agences de
proximité. Elle a de plus réalisé en 2011 une enquête de satisfaction auprès de
ses principaux partenaires et auprès des allocataires percevant le RSA et
bénéficiant à ce titre d'un accompagnement social.
3-7 Si oui, quel est l’objectif de ces enquêtes complémentaires (pondérez ces
objectifs en fonction du degré d’importance que vous leur accordez) ?
Mieux comprendre les attentes et les besoins des usagers
CAF CARSAT MSA Total
Oui 7 58% 3 43% 1 20% 11 46%
Non 5 42% 4 57% 4 80% 13 54%
Total 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%
ANNEXES 195
Une écrasante
majorité (91%)
des organismes
considère cette
question comme
majeure.
Creuser les motifs d'insatisfaction
La question des
motifs
d’insatisfaction
revêt à peine
moins d’unanimité
: près des trois
quarts des sondés
réalisant une
enquête locale
complémentaire la
considère comme
importante.
Evaluer la perception que les assurés ont d'une nouvelle offre de service
ou d'un changement organisationnel
La nouvelle offre
de service ou les
changements
organisationnels
ne semblent pas
rencontrer le
même
enthousiasme
même si les deux
tiers des sondés les
considèrent « très
important ». Deux organismes estiment cependant ce thème « peu important ».
Etablir en interne un baromètre de la qualité des services rendus par la
caisse
CAF CARSAT MSA Total
Très important 6 86% 3 100% 1 100% 10 91%
Assez important 1 14% - 0% - 0% 1 9%
Peu important - 0% - 0% - 0% - 0%
Total général 7 100% 3 100% 1 100% 11 100%
CAF CARSAT MSA Total
Très important 5 71% 2 67% 1 100% 8 73%
Assez important 2 29% 1 33% - 0% 3 27%
Peu important - 0% - 0% - 0% 0 0%
Total général 7 100% 3 100% 1 100% 11 100%
CAF CARSAT MSA Total
Très important 5 71% 2 67% - 0% 7 64%
Assez important 1 14% 1 33% 1 100% 3 27%
Peu important 1 14% - 0% - 0% 1 9%
Total général 7 100% 3 100% 1 100% 11 100%
ANNEXES 196
Le baromètre de la
qualité des
services rendus
apparait très
clairement comme
une question
secondaire pour
une grande
majorité des
sondés (82%).
Autre
Une CAF nous interpelle sur la thématique de la territorialité. Elle indique
veiller à l'homogénéité de la qualité du service rendu sur l'ensemble du
territoire départemental et évaluer l'émergence de besoins spécifiques selon
l'agence de rattachement de l'allocataire.
3-8 Question qualitative
Elle ne fait pas l’objet d’analyse dans ce document.
3-9 Qui se charge du traitement des résultats de ces enquêtes locales dans votre
caisse ?
CAF CARSAT MSA Total
Le traitement se fait au sein d'un service
spécialisé
4 50% 3 100% 1 50% 8 62%
La caisse a un statisticien qui traite les
données
2 25% - 0% - 0% 2 15%
Autre 2 25% - 0% 1 50% 3 23%
Total général 8 100% 3 100% 2 100% 13 100%
Le traitement des résultats des enquêtes se fait majoritairement au sein d’un
service dédié, qu’il s’agisse de celui de la qualité, de la relation client ou des
études. Pour les « autres », il s’agit :
- pour les données départementales, du responsable qualité
coordonnateur. Les pistes de progrès dégagées sont inscrites dans le plan
d'amélioration du processus concerné et suivies par le pilote opérationnel qui
en est responsable. Concernant les résultats déclinés par agence, ils sont pris en
compte par les responsables de chacun des sites qui mettent en place les actions
correctives ou préventives nécessaires ;
- d’un prestataire venu en renfort pour animer des tables-rondes ;
CAF CARSAT MSA Total
Très important 2 29% - 0% - 0% 2 18%
Assez important 4 57% 2 67% 1 100% 7 64%
Peu important 1 14% 1 33% - 0% 2 18%
Total général 7 100% 3 100% 1 100% 11 100%
ANNEXES 197
- d’un stagiaire universitaire.
3-10 Avez-vous mis en œuvre des actions concrètes suite à une enquête de
satisfaction diligentée au niveau local et sur la base de ses résultats ?
85% des sondés ayant
réalisé une enquête locale se
sont fondés sur ces travaux
pour mettre en œuvre des
actions concrètes.
Quelle(s) action(s)
correctives avez-
vous mise(s) en
œuvre ?
Questions qualitatives ne fait pas l’objet d’analyse dans ce document.
3-11 Par qui ces actions ont-elles été élaborées ?
CAF CARSAT MSA Total
Par le CODIR 1 13% - 0% 1 33% 2 13%
Par un CODIR élargi 1 13% - 0% - 0% 1 7%
Par un groupe de travail associant
l'ensemble de la ligne hiérarchique
3 38% 3 75% - 0% 6 40%
Autre 3 38% 1 25% 2 67% 6 40%
Total général 8 100% 4 100% 3 100% 15 100%
Du fait de la pluralité des choix, le total des réponses excède le nombre
d’organismes qui ont répondu avoir diligenté une enquête locale. La plupart
des actions ont été élaborées par un groupe de travail associant l’ensemble de
la ligne hiérarchique ou bien (« Autre ») par :
- les personnes concernées (chargée
de missions, chargée de
communication, gestionnaire
statistiques) ;
- le Conseil de direction qualité sur
proposition du pilote stratégique en
charge du processus en cause ;
- un groupe de travail du plan de
développement ;
- le Comité relations assurés (DA
retraite, responsable assurés,
responsable retraite) ;
- un groupe de travail composé
d'administrateurs et d'agents de
direction et de cadres ;
CAF CARSAT MSA Total
Oui 7 78% 3 100% 1 100% 11 85%
Non 2 22% - 0% - 0% 2 15%
Total 9 100% 3 100% 1 100% 13 100%
ANNEXES 198
- les services concernés.
3-12 Vous appuyez-vous sur les « cartes d’actions prioritaires » proposées dans
la synthèse des résultats de l’enquête nationale pour définir des plans d’actions
correctives ?
CAF CARSAT MSA Total
Oui, je mets en œuvre des chantiers
opérationnels à partir des voies
d'amélioration suggérées
2 20% 2 33% 3 75% 7 35%
Je peux m'en inspirer ponctuellement 5 50% 1 17% 1 25% 7 35%
Non, je les regarde à titre informatif 3 30% 3 50% 0% 6 30%
Total général 10 100% 6 100% 4 100% 20 100%
Les deux tiers des organismes interrogés (hors 2 CAF, 1 CARSAT, 1 MSA qui
n’ont pas souhaité répondre) utilisent au moins ponctuellement l’enquête
nationale.
3-13 Si vous menez des actions à la suite des enquêtes de satisfaction,
comment se traduisent-elles (vous pouvez cocher plusieurs cases) ?
CAF CARSAT MSA Total
Changement de stratégie 1 6% - 0% 2 25% 3 8%
Formation des agents 5 29% 2 14% - 0% 7 18%
Changement d'organisation d'un
service
3 18% 3 21% - 0% 6 15%
Développement des standards de
service ou des procédures en
collaboration avec les métiers
3 18% 2 14% 3 38% 8 21%
Evolution technologique 1 6% 2 14% - 0% 3 8%
Projet d'entreprise 2 12% 1 7% - 0% 3 8%
Affichage d'engagements de services 2 12% 2 14% - 0% 4 10%
Changement de stratégie - 0% 0% 1 13% 1 2%
ANNEXES 199
Autre - 0% 2 14% 2 25% 4 10%
Total général 17 100% 14 100% 8 100% 39 100%
Du fait des choix multiples, le total des actions (39) dépassent largement le
nombre d’organismes qui ont répondu (20).
Dans les « Autres », on note :
- un plan d'action ciblée ;
- le développement de nouvelles offres de services, la diffusion
d'informations internes et externes, le développement d’études
typologiques clientèle ainsi qu’une étude approfondie sur les motifs
d’appels ;
- préalablement à l'élaboration du budget n+1, chaque responsable de
service présente un plan d’action concerté (PAC) n+1 au cours d'une
rencontre budgétaire, laquelle associe la direction métier, la direction
RH, l'Agent Comptable et le Directeur Général. Le PAC décline des
actions à mettre en œuvre (selon plusieurs orientations arrêtées par la
direction générale) ayant pour objectif une amélioration continue de la
qualité du service due aux ressortissants (Cf. le cercle vertueux de
Deming) ;
- des actions de communication à destination des adhérents et entreprises.
3-14 Intégrez-vous les résultats des enquêtes dans les revues de processus ?
Seulement 65% des caisses
sondées ont intégré les
résultats des enquêtes dans
les revues de processus.
3-15 Si oui, quels processus ont été impactés par des actions correctives suite à
l’enquête (vous pouvez cocher plusieurs cases) ?
La question permettant des choix multiples le nombre de réponses (29)
dépassent le nombre de caisses ayant répondu (14). L’écoute client (28%), la
gestion des réclamations (24%), les prestations sont les deux principaux
processus modifiés suite à l’enquête.
Dans les « Autres », on compte :
CAF CARSAT MSA Total
Oui 5 45 6 86% 3 100% 14 67%
Non 6 55% 1 14% - 0% 7 33%
Total 11 100% 7 100% 3 100% 21 100%
ANNEXES 200
- Il n'y a pas eu de plan d'actions spécifiques mis en place sur ce thème
mais plutôt une volonté stratégique d'intégrer la qualité de service et donc la
satisfaction client dans toutes les démarches et actions menées à travers
l'ensemble des services ;
- processus métier de manière globale ;
- la relation client.
CAF CARSAT MSA Total
Ecoute client 4 37% 4 27% 0 0% 8 28%
Gestion des réclamations 3 27% 2 13% 2 67% 7 24%
Prestations 1 9% 6 40% - 0% 7 24%
Pilotage 1 9% 2 13% - 0% 3 10%
Autre 2 18% 1 7% 1 33% 4 14%
Total général 11 100% 15 100% 3 100% 29 100%
3-16 L’analyse des motifs d’insatisfaction vous conduit-elle à mettre en œuvre
des actions préventives ?
La grande majorité (81%)
des organismes prenne en
compte les motifs de
satisfaction en mettant en
œuvre des actions de
prévention.
3-17 Si oui, comment se
caractérisent ces actions (vous pouvez cocher plusieurs cases) ?
Cette question étant à choix multiples le nombre de réponses (39) est plus
important que le nombre de questionnaire reçus. 70 % des organismes ont cité
les actions de communication comme mesures préventives mise en œuvre.
CAF CARSAT MSA Total
Oui 9 90% 4 57% 4 100% 17 81%
Non 1 10% 3 43% - 0% 4 19%
Total 10 100% 7 100% 4 100% 21 100%
ANNEXES 201
CAF CARSAT MSA Total
Mise en place d'informations ciblées
sur les éléments suscitant le plus
d'insatisfaction
5 25% 3 30% 2 22% 10 26%
Organisation d'une information
pédagogique relative aux modes de
contact ou à la législation pour les
usagers
5 25% 2 20% 2 22% 9 23%
Mise en œuvre d'un accompagnement
des conseillers sur les prestations les
plus sensibles
1 5% 2 20% 1 11% 4 10%
Actions de communication 7 35% 2 20% 3 34% 12 31%
Autre 2 10% 1 10% 1 11% 4 10%
Total général 20 100% 10 100% 9 100% 39 100%
Parmi les réponses « Autre », nous notons :
- les résultats de l'enquête communiqués aux usagers et agents ;
- l’augmentation de l'effectif dédié à l'accueil téléphonique en cas
d'annonce médiatique ;
- les activités du service médiation.
3–18 Quel a été le taux de satisfaction globale recueilli par votre caisse lors de
la dernière enquête de satisfaction nationale (concernant les CARSAT, merci
d’indiquer le résultat des deux enquêtes) ?
Ce taux global est à relativiser et détailler. En effet,
chaque structure dispose de plusieurs taux : il y a des
enquêtes nationales et locales qui sont ensuite ventilées en
domaines (retraites, employeurs, salariés). En outre, du
fait des régionalisations en cours, certains taux sont
obsolètes.
3–19 Au cours des trois dernières enquêtes nationales, le
degré de satisfaction de vos usagers a-t-il évolué ?
Dans près de 57% des cas le taux de satisfaction s’est dégradé. Ce phénomène
est particulièrement visible sur les MSA où 100% de notre échantillon voit sa
Structures Moy
CAF 94%
CARSAT 95%
MSA 77%
Total général 91%
ANNEXES 202
note diminuer. A l’inverse, seuls 14% des CARSAT de notre échantillon ont vu
leur taux se dégrader.
CAF CARSAT MSA Total
Il est resté stable 3 25% 4 57% - 0% 7 30%
Il s'est amélioré 1 8% 2 29% - 0% 3 13%
Il s'est dégradé 8 67% 1 14% 4 100% 13 57%
Total général 12 100% 7 100% 4 100% 23 100%
PARTIE 4 - SUIVI DES ACTIONS MENEES
4-1 La Caisse nationale/centrale vous propose-t-elle un accompagnement
particulier pour la mise en œuvre d’un plan d’actions suite à la diffusion des
résultats de l’enquête de satisfaction ?
Les caisses nationales
n’accompagnent pas les
organismes locaux dans la
mise en œuvre de mesures
correctives suite aux
résultats de l’enquête
satisfaction.
4-2 La Caisse nationale/centrale exerce-t-elle un suivi particulier sur les actions
mises en œuvre suite à l’enquête de satisfaction ?
CAF CARSAT MSA Total
Oui 4 36% - 0% 4 20%
Non 7 64% 5 100% 3 100% 15 80%
Total 11 100% 5 100% 3 100% 19 100%
CAF CARSAT MSA Total
Oui - 0% - 0% 1 33% 1 5%
Non 11 100% 5 100% 2 67% 18 95%
Total 11 100% 5 100% 4 100% 19 100%
ANNEXES 203
CAF CARSAT MSA Total
Une enquête nationale pour connaître les
impacts de la précédente enquête de
satisfaction
1 25% - 0% - 0% 1 25%
Des incitations à faire remonter les bonnes
pratiques afin de les diffuser dans le réseau 3 75% - 0% - 0% 3 75%
Des visites qualité au sein des organismes - 0% - 0% - 0% - 0%
Total général 4 100% - 0% - 0% 4 100%
80% des organismes locaux précisent que leur caisse nationale n’assure aucun
suivi particulier sur les actions mises en œuvre suite à l’enquête de satisfaction.
Lorsqu’il existe, ce suivi se réalise au moyen d’échanges de bonnes pratiques.
4-3 Echangez-vous des bonnes pratiques avec d’autres caisses ?
L’échange de bonnes
pratiques réalisé par les
caisses nationale se
confirme à travers des
échanges entres organismes
(84% des organismes de
Sécurité Sociale de notre
échantillon).
4-4 En matière de pilotage de la qualité, avez-vous mis en place des outils de
suivi spécifiques ?
Hormis deux caisses qui
n’ont pas répondu, toutes
les caisses ont mis en place
des outils spécifiques.
4-5 Si oui, quels sont ces
outils ? (Vous pouvez
cocher plusieurs cases)
Les organismes utilisent
deux ou trois outils pour réaliser le suivi de la qualité.
CAF CARSAT MSA Total
Oui 10 90% 4 80% 1 50% 15 84%
Non 1 10% 1 20% 1 50% 3 16%
Total 11 100% 5 100% 2 100% 18 100%
CAF CARSAT MSA Total
Oui 11 100% 5 80% 3 100% 19 100%
Non - 0% - 0% - 0% - 0%
Total 11 100% 5 100% 3 100% 19 100%
ANNEXES 204
CAF CARSAT MSA Total
Des indicateurs quantitatifs (pour des
délais de réponse par exemple) 8 26% 4 30% 2 40% 14 28%
Des indicateurs qualitatifs (à partir de
tableaux de recueil et de suivi des
incidents ou des réclamations par
exemple)
9 29% 5 39% 1 20% 15 31%
Des tableaux de bord dans lesquels
figurent des engagements ou des
standards de service
11 35% 3 23% 1 20% 15 31%
Autre 3 10% 1 8% 1 20% 5 10%
Total général 31 100% 13 100% 5 100% 49 100%
Parmi les autres outils, les caisses ont cité :
- recueil de suggestions sur
internet et dans tous les points
d’accueil ;
- remontées des techniciens
au contact des allocataires ;
- création d’une cellule
qualité
- plans d’amélioration ;
- mise en place d’un SMP.
PARTIE 5 - IMPLICATION DES AGENTS
5-1 Votre caisse nationale/centrale diligente-t-elle des « enquêtes miroir » à
l’attention des agents, c'est-à-dire une enquête adressée aux agents de la caisse
afin de connaître leur perception sur la qualité des services qu’ils rendent aux
assurés ?
CAF CARSAT MSA Total
Oui - 0% 1 14% 4 100% 5 22%
Non 12 100% 6 86% - 0% 18 78%
Total 12 100% 7 100% 4 100% 23 100%
Cette enquête miroir concerne essentiellement les MSA
ANNEXES 205
- Si non, menez-vous en local des « enquêtes miroir » auprès de vos salariés ?
CAF CARSAT MSA Total
Oui 1 8% - 0% - 0% 1 6%
Non 11 92% 6 100% - 0% 17 94%
Total 12 100% 6 100% - 0% 18 100%
La majorité des organismes de notre échantillon ne réalise pas d’enquête miroir
auprès de leur salarié
5-2 Selon vous, ces « enquêtes miroir » permettent de (donner trois
réponses au maximum en les hiérarchisant par ordre de priorité, 1 étant le plus
important) :
CAF CARSAT MSA Total
Confronter la perception des agents avec
celle des usagers sur la qualité des
services rendus
1 100% 1 100% 4 100% 6 100%
Mobiliser les équipes sur les écarts de
perception - 0% 0% 0% - 0%
Mettre en œuvre des formations
- 0% - 0% - 0%
- 0%
Impliquer les agents dans l’élaboration
du projet d’entreprise - 0% - 0% - 0% - 0%
TOTAL RANG 1 1 100% 1 100% 4 100% 6 100%
Confronter la perception des agents avec
celle des usagers sur la qualité des
services rendus
- 0% - 0% - 0%
- 0%
Mobiliser les équipes sur les écarts de
perception - 0% - 0% - 0% - 0%
Mettre en œuvre des formations 1 100% 1 100% 4 100% 6 100%
Impliquer les agents dans l’élaboration
du projet d’entreprise - 0% - 0% - 0% - 0%
ANNEXES 206
TOTAL RANG 2 1 100% 1 100% 4 100% 6 100%
Confronter la perception des agents avec
celle des usagers sur la qualité des
services rendus
- 0% - 0% - 0% - 0%
Mobiliser les équipes sur les écarts de
perception - 0% - 0% - 0% - 0%
Mettre en œuvre des formations - 0% - 0% - 0% - 0%
Impliquer les agents dans l’élaboration
du projet d’entreprise - 0% - 0% - 0% - 0%
TOTAL RANG 3 - 0% - 0% - 0% - 0%
La partie 5 n’est que très partiellement alimentée, avec un effort particulier des
MSA et ce, quelles que soient les questions. Pour ces dernières les enquêtes
miroir permettent principalement de confronter la perception des agents avec
celle des usagers sur la qualité des services rendus.
5-3 Les résultats de ces « enquêtes miroir » ont-elles des impacts sur le
management des services ?
CAF CARSAT MSA Total
Oui 1 100% 1 100% 1 25% 3 50%
Non - 0% - 0% 3 75% 3 50%
Total 1 100% 1 100% 4 0% 6 100%
La réponse est partagée sur cette thématique
- Si oui, quels sont ces impacts des « enquêtes miroir » (vous pouvez cocher
plusieurs cases) ?
ANNEXES 207
CAF CARSAT MSA Total
L'enquête miroir permet au manager de
proximité de diagnostiquer avec son
équipe les points à améliorer dans le
service et de formaliser des plans
d'actions visant à guider ses
collaborateurs dans les progrès à réaliser
au quotidien
- 0% - 0% - 0% - 0%
L'enquête miroir permet de
responsabiliser les agents en leur donnant
à voir la finalité de leur travail (à savoir la
satisfaction des usagers)
- 0% 1 50% 1 100% 2 50%
L'enquête miroir permet aux agents de
prendre conscience de leurs propres
comportements et de les corriger
- 0% 1 50% - 0% 1 25%
L'enquête miroir permet de mobiliser les
équipes autour d'engagements de service
internes
1 100% - 100% - 0% 1 25%
Total général 1 100% 2 100% 1 100% 4 100%
Pour les organismes, les enquêtes miroir permettent essentiellement de
responsabiliser les agents en leur donnant à voir la finalité de leur travail.
5-4 Plus généralement, comment les agents sont-ils impliqués dans le
management de la qualité ?
CAF CARSAT MSA Total
Par des objectifs collectifs ou des
engagements dans leur feuille de route 1 50% 1 100% 4 66% 6 67%
Par des mécanismes d'intéressement pour
les agents de contact 1 50% - 0% 1 17% 2 22%
Par des objectifs individuels qui sont
intégrés dans les entretiens annuels
d'évaluation pour l'attribution de points
de compétence
- 0% - 0% 1 17% 1 11%
Autre - 0% - 0% - 0% - 0%
Total général 2 100% 1 100% 6 100% 9 100%
ANNEXES 208
Majoritairement (67%), les agents sont impliqués dans le management de la
qualité à travers des objectifs.
PARTIE 6 - POLITIQUE DE LA QUALITE (FACULTATIVE)
6-1 Avez-vous un service dédié au pilotage de la qualité dans votre
organisme ?
La grande majorité des organismes de Sécurité Sociale de notre échantillon
(83%) a un service dédié au pilotage. Ce niveau est particulièrement élevé en
CAF (92%).
CAF CARSAT MSA Total
Oui 11 92% 6 86% 3 60% 20 83%
Non 1 8% 1 14% 2 40% 4 17%
Total 12 100% 7 100% 5 0% 24 100%
6-2 Avez-vous un service dédié au pilotage de l’écoute client ?
CAF CARSAT MSA Total
Oui 6 55% 3 43% 0 0% 9 39%
Non 5 45% 4 57% 5 100% 14 51%
Total 11 100% 7 100% 5 100% 23 100%
On observe qu’aucune MSA de notre échantillon n’a de service dédié à
l’écoute client, tandis que 55% des CAF en possèdent un.
6-3 Avez-vous un
processus de certification
des services ?
Seuls 25% des organismes
de notre échantillon ont un
processus de certification
en cours ou en projet. En
revanche, il n’en n’existe
CAF CARSAT MSA Total
Oui 4 33% 2 29% - 0% 6 25%
Non 8 67% 5 71% 5 100% 18 75%
Total 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%
ANNEXES 209
pas en MSA.
6-4 Êtes-vous certifié ISO 9001 ?
33% des caisses sont
certifiées ISO 9001. Cette
démarche est très avancée
en CARSAT tandis
qu’aucune MSA n’est
concernée
6-5 Cette certification est-elle une initiative propre à votre caisse ?
Seule une partie de notre
échantillon a choisi de répondre
à cette question (8 organismes
sur 24).
Les organismes les plus en
pointe sur le sujet annoncent
une démarche volontaire.
6-6 À côté de l’enquête de satisfaction, utilisez-vous d’autres outils pour
connaître les attentes et les besoins de vos usagers ?
La grande majorité des
organismes de Sécurité
Sociale de notre échantillon
(86%) ne se limite pas aux
seules enquêtes de
satisfaction. Cela est
particulièrement prégnant au
niveau des CAF.
Si oui, quels sont ces outils ? (Vous pouvez cocher plusieurs cases)
Du fait des réponses multiples, il y a davantage de réponses que de sondés.
CAF CARSAT MSA Total
Oui 2 17% 6 86% - 0% 8 33%
Non 10 83% 1 14% 5 100% 16 67%
Total 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%
CAF CARSAT MSA Total
Oui 2 100% 4 67% - 0% 6 75%
Non - 0% 2 33% - 0% 2 25%
Total 2 100% 6 100% - 0% 8 100%
CAF CARSAT MSA Total
Oui 10 91% 6 86% 3 60% 19 83%
Non 1 9% 1 14% 2 20% 4 17%
Total 11 100% 7 100% 5 0% 23 100%
ANNEXES 210
CAF CARSAT MSA Total
Des référentiels spécifiques aux
réclamations 6 27% 4 31% 2 33% 12 29%
Des tableaux de recueil et suivi des
incidents survenus lors des contacts 8 36% 2 15% 1 17% 11 27%
Des plateformes d'échange / blog
ouverts sur Internet pour les usagers 1 5% 2 15% - 0% 3 7%
Une " base d'écoute " sur l'intranet
pour recueillir les suggestions et
réactions des usagers ou pour faire
remonter les critiques que les agents
entendent sur le terrain
- 0% - 0% 1 17% 1 2%
Autre 7 32% 5 39% 2 33% 14 34%
Total général 22 100% 13 100% 6 100% 41 100%
Dans la rubrique « Autre », on note :
- des boites à suggestion dans tous
les points d'accueils ;
- des comités de service interne
(instance) ;
- des analyses menées par des
professionnels ;
- des focus groupes ;
- des formulaires de réclamation ;
- la médiation ;
- les panels allocataire ;
- l’analyse des réclamations clients,
les fiches « écoute clients » mises à
disposition du public à l'accueil des
agences et dans le livret d'accueil
des nouveaux allocataires ;
- les tables rondes allocataires suivi
des réclamations ;
- les urnes dédiées dans les accueils
labellisés MARIANNE.
6-7 En matière de gestion des réclamations, chaque processus est-il chargé de
traiter et de suivre ses
réclamations ?
65% des organismes de
Sécurité Sociale de notre
échantillon ont déconcentré
le suivi des réclamations au
sein de chaque processus.
CAF CARSAT MSA Total
Oui 7 58% 5 83% 3 60% 15 65%
Non 5 42% 1 17% 2 40% 8 35%
Total 12 100% 6 100% 5 0% 23 100%
ANNEXES 211
Si non, les réclamations sont-elles centralisées dans un service dédié ?
La solution de la centralisation
demeure assez fréquente (88%
des organismes de Sécurité
Sociale qui ne déconcentrent
pas).
6-8 Les réclamations font-elles l’objet d’un pilotage spécifique ?
Dans la quasi-totalité des
organismes de l’échantillon
(91%), les réclamations font
l’objet d’un pilotage dédié.
Si oui, quelle forme prend ce pilotage ? (Vous pouvez cocher plusieurs
cases)
CAF CARSAT MSA Total
Une analyse périodique du volume des
réclamations reçues et des motifs
d'insatisfaction
9 26% 7 27% 3 43% 19 28%
La mise en place d'indicateurs de suivi
des délais de réponse et de l'effectivité
des réponses apportées
8 23% 6 23% 3 43% 17 25%
Un suivi des actions curatives
déclenchées auprès des clients
insatisfaits
5 14% 5 19% - 0% 10 15%
Une réflexion sur des actions
correctives (afin d'éliminer la cause
même des réclamations)
8 23% 5 19% 1 14% 14 20%
CAF CARSAT MSA Total
Oui 5 100% 1 100% 1 50% 7 88%
Non 0% 0% 1 50% 1 13%
Total 5 100% 1 100% 2 0% 8 100%
CAF CARSAT MSA Total
Oui 11 92% 7 100% 3 75% 21 91%
Non 1 8% 0% 1 25% 2 9%
Total 12 100% 7 100% 4 0% 23 100%
ANNEXES 212
Une inscription de la gestion des
réclamations dans un processus "
écoute client "
4 11% 3 12%
- 0% 7 10%
Autre 1 3% - 0%
- 0% 1 2%
Total général 35 100% 26 100% 7 100% 68 100%
Du fait des réponses multiples, il y a davantage de réponses que de sondés.
L’analyse périodique du volume de réclamation et le suivi d’indicateurs sont
les principales mesures mises en œuvre.
6-9 Avez-vous mis en œuvre des dispositifs de « marketing client » au sein de
votre caisse ?
CAF CARSAT MSA Total
Oui 7 58% 7 100% 4 80% 18 75%
Non 5 42% - 0% 1 20% 6 25%
Total 12 100% 7 100% 5 0% 24 100%
75% des organismes de Sécurité Sociale de notre échantillon ont des dispositifs
de marketing client.
CAF CARSAT MSA Total
La création de parcours clients en
fonctions des " moments de vie " de
l'assuré et/ou des entreprises
partenaires
3 27% 3 23% 1 14% 7 23%
L'affichage d'engagements de service
auprès des usagers 3 27% 4 31% 5 71% 12 39%
La mise à disposition, en accès libre, de
formulaires pour que l'usager exprime
ses insatisfactions ou réclamations
5 45% 4 31% 0 0% 9 29%
Autre 0 0% 2 15% 1 14% 3 10%
Total général 11 100% 13 100% 7 100% 31 100%
ANNEXES 213
Dans la rubrique « Autre », on note :
- des actions marketing pour toute typologie de clients en proposant des
entretiens individuels clôturés par des questionnaires de satisfaction;
- la détection des profils d'assurés engendrant des charges de travail plus
lourde et des impacts sur les délais de traitement.
6-10 Selon vous, quels sont les principaux freins à la mise en place d’une
politique qualité au sein de votre organisme ? (Pondérez vos réponses en
fonction du degré d’importance des facteurs cités)
Les contraintes budgétaires
CAF CARSAT MSA Total
Assez important 3 30% 4 80% 3 60% 10 50%
Peu important 6 60% 0% 1 20% 7 35%
Très important 1 10% 1 20% 1 20% 3 15%
Total général 10 100% 5 100% 5 100% 20 100%
La moitié des organismes de Sécurité Sociale de notre échantillon considère les
contraintes budgétaires comme assez importantes.
Les indicateurs de performance (COG/CPG) trop axés sur des résultats
quantitatifs
CAF CARSAT MSA Total
Assez important 8 80% 3 60% 3 60% 14 70%
Peu important 1 10% 1 20% 1 20% 3 15%
Très important 1 10% 1 20% 1 20% 3 15%
Total général 10 100% 5 100% 5 100% 20 100%
70% des organismes de Sécurité Sociale de l’échantillon considèrent les
indicateurs comme trop axés sur les seules données quantitatives.
ANNEXES 214
Un frein culturel : les organismes de sécurité sociale ont encore du mal
à passer à une culture du service
CAF CARSAT MSA Total
Assez important 6 55% 2 40% 3 60% 11 53%
Peu important 4 36% 2 40% 2 40% 8 38%
Très important 1 9% 1 20% 0% 2 9%
Total général 11 100% 5 100% 5 100% 21 100%
53% des organismes de Sécurité Sociale sondés considèrent que l’institution de
la Sécurité Sociale a du mal à passer à la culture de service.
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