L’EXPLOITATION OPERATIONNELLE DES · Madame Fanny LASSALVY SORRENTINO, Responsable de projets, le centre de documentation et spécialement Madame Yolande MATHIEU, Monsieur Benjamin

ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DE LA SECURITE SOCIALE

L’EXPLOITATION OPERATIONNELLE DES

ENQUETES DE SATISFACTION DANS LES

ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE

Clément BAREAU

Audrey BUREAU

François BERRY

Nadine COURSIN

Denis ESCUDIE

Clémence LALAUT

Sous la direction de Monsieur Dominique GIORGI

Juin 2013

REMERCIEMENTS 2

REMERCIEMENTS 3

REMERCIEMENTS

Nos remerciements s’adressent tout d’abord à Monsieur Dominique GIORGI,

inspecteur général des Affaires Sociales et directeur de cette Recherche-Action

pour ses conseils et la confiance qu’il nous a accordée tout au long de ce projet.

De plus, nous tenons à remercier très chaleureusement l’ensemble des personnes

qui nous ont accompagnés au quotidien :

l’ensemble de la Direction de la Formation Initiale et tout particulièrement

Madame Fanny LASSALVY SORRENTINO, Responsable de projets,

le centre de documentation et spécialement Madame Yolande MATHIEU,

Monsieur Benjamin RACQUIN, pour nous avoir aidés à concevoir notre

questionnaire

Enfin, nous remercions tous les Directeurs des organismes de Sécurité Sociale

qui ont aimablement accepté de répondre à nos sollicitations ainsi que toutes les

personnes qui ont contribué à notre enquête.

SOMMAIRE 4

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS __________________________________________________________ 3

SOMMAIRE _______________________________________________________________ 4

INTRODUCTION ___________________________________________________________ 5

PREMIERE PARTIE - LA SECURITE SOCIALE, INFLUENCEE PAR LA « CULTURE DU SERVICE »,

ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU

CENTRE DE SA STRATEGIE __________________________________________________ 15

1.1 – De la satisfaction du client à la qualité du service rendu : comment manager la qualité ? _ 16

1.2 – La prise en compte de la satisfaction des usagers dans le service public de Sécurité Sociale :

une démarche orchestrée au niveau national. _________________________________________ 44

DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS PERFECTIBLES QUI

S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE QUALITE DE SERVICE ET DANS DES

PRATIQUES LOCALES HETEROGENES __________________________________________ 69

2.1 – une méthodologie de recherche qui permet de trouver l’équilibre entre éléments qualitatifs

et factuels. _____________________________________________________________________ 70

2.2 – Les enquêtes de satisfaction nationales : des outils peu appropriés par les caisses locales et

diversement pilotés par les Caisses Nationales. _______________________________________ 84

2.3 – L’amélioration du service rendu devient une préoccupation importante pour les caisses

locales, qui prennent l’initiative de développer leurs propres outils ______________________ 100

TROISIEME PARTIE - LES PRECONISATIONS ___________________________________ 131

3.1 - Améliorer les outils nationaux de mesure de la satisfaction _________________________ 132

3.2 - Diversifier les outils de mesure de la satisfaction _________________________________ 134

3.3 - Passer d’un état des lieux de la satisfaction client à un véritable management de services 135

3.4 - Renforcer le pilotage de la qualité au niveau national _____________________________ 138

3.5 - Communiquer davantage sur la qualité de service auprès des usagers ________________ 140

3.6 - « Professionnaliser » le suivi de la qualité dans nos organismes _____________________ 140

LISTE DES PERSONNES RENCONTREES AU COURS DE NOTRE ENQUETE _____________ 142

BIBLIOGRAPHIE _________________________________________________________ 144

TABLE DES MATIERES _____________________________________________________ 151

L’EXPLOITATION OPERATIONNELLES DES ENQUETES DE SATISFACTION DANS LES

ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE _________________________________________ 155

ANNEXES_______________________________________________________________ 156

INTRODUCTION 5

INTRODUCTION

« Ne vous plaignez jamais d’un client difficile,

car il est la cause de vos progrès ».

Auguste DETOEUF (1883-1947), industriel et

essayiste français, fondateur et vice-président

d’Alsthom.

INTRODUCTION 6

La présente étude s’inscrit dans la continuité d’un rapport de l’Inspection

Générale des Affaires Sociales, intitulé « Vingt recommandations sur les

enquêtes de satisfaction et l’amélioration de la qualité de service aux assurés du

régime général de sécurité sociale », établi par M. Dominique Giorgi et publié en

mars 2012. Ce dernier présentait les différentes enquêtes diligentées par les

caisses nationales des quatre branches du régime général en en spécifiant les

méthodes d’élaboration, ainsi que les modalités de diffusion et d’exploitation.

Notre travail vise à analyser l’utilisation qui est faite des résultats de ces

enquêtes de satisfaction à un niveau opérationnel en vue de l’amélioration

continue de la qualité des services rendus.

La prise en compte de la satisfaction des usagers est une préoccupation

relativement récente dans les services publics. Elle s’inscrit dans le mouvement

plus global de la modernisation des services publics. Cette contextualisation est

indispensable car elle atteste d’un véritable changement de paradigme et de la

volonté d’une part de reconsidérer le statut de l’usager/citoyen, et d’autre part

d’apporter les améliorations nécessaires à l’offre de service.

L’administration française, héritière d’une tradition régalienne, s’est

longtemps caractérisée par des pratiques bureaucratiques et des attitudes

unilatérales envers ses administrés. Depuis les années 1990, l’enjeu des réformes

du service public est de mieux prendre en compte les attentes des usagers. Dans

ce cadre, la circulaire du Premier Ministre du 26 juillet 1995 relative à la

préparation et à la mise en œuvre de la réforme de l’Etat et des services publics

souligne la nécessité de « replacer l’usager au centre de l’administration » et de «

mieux servir les citoyens ». La « circulaire Rocard » du 23 février 1992, intitulée

« la Charte des services publics », et la circulaire du 3 juin 1998 relative à la

préparation des programmes pluriannuels de modernisation de l’administration

valorisent notamment la définition d’indicateurs de qualité, la formulation

d’engagements auprès des usagers et la mesure de la qualité de service rendu.

Chaque service doit « s’efforcer de faire connaître clairement ses objectifs et de

mettre au point des indicateurs de qualité et de satisfaction des usagers ».

Ces évolutions attestent d’un changement profond de paradigme : en

effet, dans la théorie des services publics exposée par Léon Duguit,

INTRODUCTION 7

l’amélioration des relations entre les usagers et le service public ne peut être

entreprise que sur un mode légal car il incombe au seul législateur de connaître

de l’intérêt général et, partant, de définir les attentes des usagers. La qualité de

service exprime donc la conformité à la loi. Or, aujourd’hui, le référentiel du

service public n’est plus seulement l’application de la loi mais aussi la prise en

compte des besoins des bénéficiaires. Une impulsion forte est donnée en octobre

2000 par le Comité interministériel pour la réforme de l’Etat, qui a invité les

ministères à « s’engager clairement sur un niveau de qualité, établi par et pour

les usagers ». Il est notamment recommandé aux administrations d’écouter les

usagers des services publics à travers des enquêtes de satisfaction. Ce Comité

invite également à piloter les services de l’Etat sur la base d’objectifs et

d’engagements de services, parmi lesquels l’amélioration du service aux usagers

occupe une place centrale.

La prise en compte de la satisfaction des usagers apparaît donc dans un

contexte général de redéfinition du service public et de ses modes de gestion.

Cette évolution s’est fortement inspirée des méthodes de management de

service, de pilotage et de gestion de projet mises en place dans le secteur privé à

partir des années 1970. En effet, pour les entreprises privées du secteur

marchand, la satisfaction client et l’amélioration de la qualité des services rendus

s’avèrent indispensables pour se démarquer de la concurrence et fidéliser les

consommateurs. S’adresser directement aux consommateurs est la meilleure

manière de réduire les risques d’une mauvaise appréciation de leurs besoins,

d’être au plus près de leurs attentes réelles, et donc d’ajuster au mieux l’offre à la

demande.

Le service public n’est certes pas positionné dans une logique de

concurrence et de fidélisation de ses clients, mais, comme le souligne la Cour

des Comptes, « l’évaluation de la satisfaction des usagers apparaît d’emblée

comme un enjeu interne à l’organisation, la conduite du changement s’appuyant

sur les observations des usagers »1. La question de la satisfaction reste cependant

complexe dans le secteur public, en ce qu’elle recouvre des réalités multiples. La

1 Rapport de la Cour des Comptes, Les méthodes d’évaluation de la satisfaction des usagers,

2001, p. 2.

INTRODUCTION 8

Cour des Comptes en dénombre trois : « l’attente par l’usager d’un certain type

de produit ou de service ; la qualité attendue une fois que ce service est défini ;

enfin la qualité perçue lorsque le service est rendu ». Et d’ajouter que la

complexité est « accrue par le fait que l’usager est aussi un citoyen et un

contribuable, et que cette triple qualité induit de sa part des réactions plus

complexes que celles du client d’une entreprise privée ». La mesure des attentes

et de la satisfaction des usagers n’en demeure pas moins un élément essentiel de

la réflexion sur la qualité du service public. La démarche de certification des

services publics au regard des normes ISO 9001 donne d’ailleurs une place

importante à la prise en compte de la satisfaction des clients.

Si « la satisfaction des usagers des services publics et des

administrations devient un indicateur de choix de la performance publique »2, la

culture de service n’a pas encore irrigué tous les organismes publics. La

réflexion n’a semble-t-il pas toujours été poussée jusqu’à l’intégration de la

satisfaction client dans une boucle qualité de service. Certes, le mouvement

d’évaluation des politiques publiques, impulsé à la fin des années 1980 par

Michel Rocard pour devenir « l’un des leviers majeurs de la modernisation et de

la démocratisation des institutions »3, s’est en partie appuyé sur la mesure de la

perception qu’ont les destinataires de cette politique. Mais la question de savoir

quelle place donner à la satisfaction des usagers dans la mesure de l’efficacité

d’une politique reste en suspens.

La satisfaction de l’usager ne saurait être le seul objectif du service

public. Le contexte de service public limite en effet la portée de la comparaison

avec le secteur privé en situation de concurrence, dans la mesure où le référentiel

du service public est soumis à des exigences légales et réglementaires et où ces

services demeurent un monopole public. Néanmoins, il est désormais reconnu

que la mesure de la satisfaction des usagers constitue une source de progrès pour

le service public, à condition que des enseignements concrets en soient tirés.

L’approche « client » a pour avantage d’obliger les services à préciser le sens et

2 Philippe Warin, in Aurélien Ragaigne, « Contrôler à distance la satisfaction des usagers des

services publics locaux », Informations sociales, n°158, 2010/2

3 Bernard Péret, « L’évaluation des politiques publiques : entre culture du résultat et

apprentissage collectif », Esprit, déc. 2008

INTRODUCTION 9

la finalité de leur mission, et permet a minima d’adapter l’offre à la demande de

service. Bien que l’usager ne soit pas à proprement parler un client - au sens où

il n’est pas réductible à une logique commerciale - il est juge des services dont

il bénéficie.

La création de la Loi de Financement de la Sécurité Sociale (LFSS) et

des Conventions d’Objectifs et de Gestion (COG) en 1996 par les ordonnances

Juppé, symbolise l’irruption de l’Etat dans le champ de la Sécurité Sociale.

Parce qu’elles lient les branches du régime général à l’Etat, les COG permettent

à ce dernier de fixer certains objectifs stratégiques. Il était, dès lors, difficile de

croire que la Sécurité Sociale resterait à l’écart du mouvement de modernisation

de l’Etat et de l’évolution de la relation à l’usager. La question de la qualité du

service rendu aux assurés est ainsi devenue prioritaire.

La COG 2001-2004 passée entre la Caisse Nationale d’Allocations

Familiales (CNAF) et l’Etat prévoyait ainsi la réalisation, d’une part, d’une

étude annuelle d’opinion auprès d’un échantillon représentatif de la population

française, et d’autre part, d’une enquête nationale auprès des allocataires, afin de

mesurer leur niveau de satisfaction et leurs attentes. La première enquête de

satisfaction nationale a été réalisée par la branche famille en 2004, puis

reconduite en 2007 et 2011. C’est cependant dans la dernière convention, signée

en 2009, que l’écoute des usagers s’impose comme un véritable objectif

stratégique. Parallèlement à ces enquêtes, des indicateurs de qualité de service

sont fixés (délais de traitement des dossiers, temps d’attente à l’accueil, taux de

réponses téléphoniques, etc.), imposant aux caisses une obligation de résultat.

Ces indicateurs sont ensuite repris dans les enquêtes de satisfaction afin

d’évaluer comment les usagers perçoivent la qualité du service qui leur est

offert. De même, la COG 2009-2013 conclue entre la Caisse Nationale

d’Assurance Vieillesse (CNAV) et l’Etat contient un objectif en ce sens : « la

mesure systématique de la satisfaction des assurés à l’issue d’une prestation doit

faire écho à notre volonté de développer, en amont de la conception de l’offre,

une démarche de segmentation et de marketing stratégique. Cette boucle

vertueuse, de l’analyse du besoin à la mesure de la satisfaction de l’assuré, est au

service d’une qualité de service accrue ». Sous l’influence des COG, une

INTRODUCTION 10

nouvelle relation de service aux usagers s’est donc peu à peu instaurée au sein de

la Sécurité Sociale.

Les caractéristiques de cette culture de service naissante à la Sécurité

Sociale sont similaires à celles que nous avons décrites pour l’ensemble des

services publics. L’assuré devient un « client », non pas au sens marchand du

terme, mais dans la mesure où il est en droit d’exprimer ses attentes et d’influer

sur l’offre de services. Ainsi passe-t-on d’une logique d’offre à une logique de

demande, d’une relation à sens unique à une relation plus équilibrée. Le

paradigme selon lequel le service public de Sécurité Sociale propose des

prestations auxquelles l’assuré a droit ou non selon les conditions légalement

fixées n’est plus suffisant. Les notions de parcours client et de services

attentionnés se sont peu à peu développées. Une attention particulière est portée

à l’expérience vécue des usagers, dans une logique de prise en charge globale de

l’assuré.

Forte de ces évolutions, la notion de qualité est aujourd’hui devenue

centrale au sein des organismes de Sécurité Sociale. Le citoyen, parfois usager,

est titulaire d’un « droit à la qualité » des services publics dont il contribue au

financement par les impôts et les cotisations qu’il paie. Pour autant, est-il juge en

dernier ressort de cette qualité ? Il est indispensable de préciser ces notions afin

de définir le périmètre sur lequel notre analyse va porter.

La qualité de service couvre un champ très large : elle suppose la

conformité du service rendu ou du produit délivré à des normes préalablement

définies, la performance de ce service dans une situation de contraintes et de

ressources déterminées, la justesse des données saisies et des prestations

fournies, la sécurité des processus concernés et la maîtrise des risques (internes

et externes) afférents à ces processus, et la capacité du service à satisfaire les

attentes des clients auxquels il s’adresse.

La satisfaction des usagers ne permet pas d’appréhender la qualité du

service dans la totalité de ses déterminations. En effet, elle renvoie, pour une

large part, à une appréciation très immédiate de la manière dont se déroule une

expérience de service ; elle résulte de la confrontation entre le service perçu et le

service attendu. « La satisfaction est par essence subjective (elle dépend de la

INTRODUCTION 11

perception, donc de l’idée que la personne se fait du service public autant que

de la réalité du service public), relative (elle dépend des attentes fondées sur une

expérience ou sur une promesse de service qui pourrait être difficile à tenir), et

évolutive dans le temps (car les attentes évoluent souvent plus rapidement que

les services) »4. La satisfaction renseigne donc sur la qualité perçue par l’usager

et résulte de la comparaison entre ses attentes concernant la performance du

service en général et son appréciation immédiate d’une expérience de service

particulière. Il découle de cette définition que l’interprétation d’un indice de

satisfaction peut s’avérer très complexe. Les organismes de Sécurité Sociale

doivent par exemple faire face à des usagers multiples, différents dans leurs

situations et dans leurs besoins, et exprimant de ce fait des attentes et des degrés

de satisfaction distincts.

Il est donc évident que la satisfaction des usagers ne saurait être le seul

objectif du service public de Sécurité Sociale, qui est, par ailleurs, soumis à des

exigences légales et réglementaires très spécifiques. Mais, comme nous l’avons

montré en retraçant la forte évolution du service public au cours des quinze

dernières années, il y a désormais consensus sur l’idée que la mesure de la

satisfaction des usagers est une source de progrès pour le service, pourvu que

des enseignements concrets en soient tirés. De plus, la satisfaction doit être

rapprochée des objectifs fixés par les référentiels législatifs, réglementaires et

contractuels, ainsi que des indicateurs de gestion qui évaluent des données

objectives. La mise en œuvre d’une « boucle qualité », c’est-à-dire d’un cycle

d’amélioration continue de la qualité qui mène du service attendu (par l’usager)

au service voulu (par l’Institution), puis du service réalisé (par les caisses) au

service perçu (par le bénéficiaire)5, doit s’appuyer sur ces trois critères.

Force est néanmoins de constater que les politiques qualité qui se mettent

en place dans les organismes de Sécurité Sociale se concentrent davantage sur le

contrôle interne et la formalisation de processus, dans une optique de maîtrise

des coûts de gestion, que sur la mesure de la satisfaction des usagers. L’enjeu de

notre recherche réside donc dans cette dialectique entre satisfaction et qualité : le

4 France Qualité Publique, « La satisfaction des usagers/clients/citoyens », 2004

5 B et D Averous, Mesurer et manager la qualité de service, INSEP, 1998, et France Qualité

Publique.

INTRODUCTION 12

souci « médiatique » de la satisfaction des usagers n’est-il qu’un effet

d’affichage visant à adoucir l’image d’une politique qualité uniquement basée

sur des mesures objectives de la performance, ou bien peut-il constituer un levier

effectif pour l’amélioration de la qualité des services ? Autrement dit, dans un

contexte de mutation et d’évolution des services publics qui vise à replacer

l’usager au cœur de l’offre de service et à s’engager sur la qualité des prestations

délivrées, les caisses de Sécurité Sociale utilisent-elles les résultats des enquêtes

de satisfaction comme des outils opérationnels pour améliorer la qualité des

services rendus et agir sur la qualité réelle des prestations ?

A partir de cette problématique, nous avons dégagé quatre hypothèses de

travail. La suite de ce rapport, et notamment l’analyse issue des résultats de notre

enquête de terrain, a vocation à répondre à ces postulats liminaires.

1e hypothèse : Les organismes de Sécurité Sociale affichent leur volonté

d’instaurer une véritable « relation client » avec leurs usagers. Cette

évolution s’affirme à la fois dans la sémantique (avec l’apparition de plus en

plus fréquente – quoique encore controversée - du terme de « client ») et

dans les objectifs imposés par les COG et les CPG (contrats pluriannuels de

gestion). Cet engagement sur le service peut être envisagé comme le pendant

d’un contexte économique et budgétaire contraint. En effet, il permet d’une

part de maintenir l’adhésion des usagers à un système qui a atteint ses limites

en terme de générosité des prestations, et d’autre part de rendre les usagers

coproducteurs des services qu’on leur rend et d’alléger ainsi certains coûts de

gestion.

2e hypothèse : Dans un environnement marqué par de fortes contraintes

budgétaires, les organismes de Sécurité Sociale cherchent à rationaliser leur

offre de service en ciblant davantage les attentes et les besoins des usagers. Il

nous semble, dès lors, pertinent de se demander si, en l’état actuel des

choses, et sous l’influence du secteur privé, l’utilisation par les caisses

d’enquêtes de satisfaction ne traduit pas le passage d’une logique d’offre à

une logique de demande, c’est-à-dire la volonté de mieux calibrer l’offre de

service aux besoins réels des usagers.

INTRODUCTION 13

3e hypothèse : Des enquêtes de satisfaction sont diligentées par les caisses

nationales, mais leur exploitation diverge fortement d’une caisse et d’une

branche à l’autre. Il est dès lors intéressant de se demander si ces différences

dans l’utilisation des résultats des enquêtes peuvent être corrélées aux modes

de gouvernance spécifiques de chaque branche ou régime (pilotage centralisé

ou, au contrainte, autonomie relative des organismes locaux).

4e hypothèse : Les enquêtes de satisfaction ne peuvent être un outil

opérationnel pertinent que si elles sont intégrées de manière systématique

dans un pilotage de la qualité (intégration dans des processus, mise en œuvre

d’actions correctives) qui implique tous les acteurs du service (direction,

managers de proximité, agents de contact). En effet, il semblerait que les

caisses les plus avancées en la matière sont celles qui développent une

démarche qualité globale, dans laquelle les enquêtes de satisfaction ne

seraient qu’un outil en interaction avec d’autres.

Au cours de notre recherche, nous avons étudié comment les enquêtes de

satisfaction sont exploitées par les organismes locaux (diffusion des résultats au

sein de la caisse, analyse de l’indice de satisfaction par segments d’usagers,

recherche des motifs d’insatisfaction) et avons cherché à savoir si ces enquêtes

avaient des suites opérationnelles (mise en œuvre d’actions correctives ou

préventives, intégration de la satisfaction comme élément de pilotage des

processus) afin d’évaluer leur impact sur l’amélioration de la qualité de service.

L’objectif de ce rapport est de dresser un état des lieux critique des pratiques de

suivi de la satisfaction et des actions subséquentes menées en faveur de la qualité

de service dans les caisses de Sécurité Sociale.

Notre étude porte essentiellement sur la branche famille et la branche

vieillesse du régime général, ainsi que sur la Mutualité Sociale Agricole (MSA).

En effet, les pratiques des branches maladie et recouvrement avaient déjà été

approfondies par le rapport IGAS susmentionné. Comme nous le montrerons

dans la suite du rapport, ces trois objets d’étude se sont révélés particulièrement

intéressants du fait qu’ils conçoivent très différemment la politique qualité et

l’apport des enquêtes de satisfaction à l’amélioration de la qualité de service.

INTRODUCTION 14

D’un point de vue méthodologique, nous avons mené en parallèle trois types

d’enquêtes.

Tout au long de notre enquête, nous avons mené des entretiens au sein de

l’Institution et à différents niveaux, mais également auprès d’entreprises de

services privées et parapubliques. Ces comparaisons avec d’autres opérateurs

nous ont paru indispensables pour élargir notre compréhension du sujet et

alimenter nos recommandations finales.

Afin d’évaluer les pratiques des organismes locaux, nous avons élaboré un

questionnaire que nous avons envoyé à un échantillon de 46 caisses (20

CAF, 9 CARSAT et 17 MSA). Celui-ci nous a fourni des informations

quantitatives et qualitatives sur l’exploitation des enquêtes de satisfaction,

diligentées au niveau national, et éventuellement au niveau local, ainsi que

sur les actions mises en œuvre sur la base d’une analyse des résultats de ces

enquêtes.

Nous avons ensuite effectué des visites in situ dans quelques caisses afin de

mieux nous rendre compte des actions mises en œuvre et de leur impact à la

fois sur la satisfaction des usagers et sur la qualité réelle de service. En effet,

les pratiques de suivi de la satisfaction des usagers et les actions

subséquentes d’amélioration de la qualité de service mises en œuvre sont très

variées et leurs effets concrets ne sont pas toujours perçus.

PREMIERE PARTIE - LA SECURITE SOCIALE, INFLUENCEE PAR LA «

CULTURE DU SERVICE », ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE

DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS AU CENTRE DE SA

STRATEGIE

15

PREMIERE PARTIE - LA SECURITE

SOCIALE, INFLUENCEE PAR LA

« CULTURE DU SERVICE », ISSUE DU

SECTEUR MARCHAND, PLACE

DESORMAIS LA SATISFACTION DES

USAGERS AU CENTRE DE SA STRATEGIE




STRATEGIE

16

1.1 – DE LA SATISFACTION DU CLIENT A LA QUALITE DU SERVICE

RENDU : COMMENT MANAGER LA QUALITE ?

Pour mieux associer les usagers au développement de la qualité de service,

la Sécurité Sociale prend aujourd’hui en compte leur satisfaction, s’inscrivant

ainsi dans la lignée des démarches mises en place dans les secteurs privé et

parapublic.

1.1.1 MESURER LA SATISFACTION POUR MIEUX PRENDRE EN

COMPTE L’USAGER

Préalablement à toute mesure de la satisfaction des usagers, une réflexion

théorique et conceptuelle doit être conduite. La relation de service constitue une

interaction complexe engageant des représentations multiples, des définitions

plurielles et des outils spécifiques.

1.1.1.1 DEUX SYSTEMES DE REPRESENTATION QUI SE

RENCONTRENT DANS LA RELATION DE SERVICE

La mesure de la satisfaction est une démarche qui fait intervenir deux

acteurs : le client, d’une part, qui évalue le service offert et l’entreprise, d’autre

part, qui fournit ce service. Or, ces deux groupes d’acteurs ont des systèmes de

représentation différents. Pour comprendre ce que recouvre la notion de

Figure 1 : un système de mesure dynamique.




STRATEGIE

17

satisfaction, il convient donc au préalable d’éclairer le prisme de perception de

chacun.

L’univers du client relève d’un champ mental nourri de croyances,

d’expériences et d’informations propres à chacun, qui structure la perception que

le client a du service rendu. Il est aussi le champ spatio-temporel de la relation

de service. Or, l’expérience objective du service est largement déterminée

par les représentations de la situation liées à des expériences antérieures. Le

champ mental du client est donc à la fois la source et le théâtre de l’expérience

de service : le lieu où se génère le service attendu et où se décode le service

perçu.

L’univers de l’entreprise est un champ mental nourri de savoirs, de savoir-

faire, de techniques, de valeurs et d’une culture propre, sur la base duquel la

qualité du service voulu est définie a priori. Cet ensemble de données

personnelles et professionnelles va ensuite être activé dans la production du

service. L’univers de l’entreprise est aussi, comme pour le client, le champ

spatio-temporel de la relation de service, dans lequel l’entreprise transforme le

service voulu en service réalisé. Une offre de service est par conséquent

conçue en prenant en compte un certain nombre de contraintes (techniques,

financières, culturelles), puis est passée au crible de sa faisabilité sur le terrain et

adaptée en conséquence.

Comment intégrer la satisfaction de l’usager dans la stratégie de

l’entreprise ?

Au sein des différents organismes que nous avons pu interroger, la

question de l’intégration par les équipes du point de vue du client/assuré reste

toujours d’actualité. Ainsi, pour le groupe La Poste, ce chantier a permis une

amélioration sensible de la relation client. En 2008, 86% des français avaient

confiance dans le groupe mais près de 50% des utilisateurs étaient insatisfaits de

son offre de service et de sa qualité. Dès lors, La Poste s’est lancée dans une «

reconquête » de son public, notamment à travers l’amélioration de sa qualité.

Une grande partie de ses activités est désormais certifiée ISO 9001 (Direction du




STRATEGIE

18

courrier, centres de tri, Colis Poste, support et maintenance, etc.). Plusieurs

entités du groupe ont, en outre, été diplômées par l’EFQM6. La Poste met par

ailleurs en œuvre de nouveaux standards de service, reposant sur les principaux

points du parcours client. Ces standards ont permis d’élaborer un référentiel

AFAQ « Engagements de service », délivré aux bureaux après audit par

«AFNOR Certification». Grâce à ces efforts, le taux de satisfaction client est

passé de 50 à 73% en seulement 2 ans.

Pour le groupe Crédit Agricole comme pour celui Malakoff-Médéric, les

clients sont invités à évaluer leur « expérience de consommation » ainsi que la «

performance de la prestation » obtenue. Cette prise en compte du point de vue du

client est indirectement retenue comme un critère définissant la rémunération

variable des managers. Cet élément financier, assis plus ou moins directement

sur la satisfaction des usagers, se retrouve dans la plupart des organismes

marchands interviewés. C’est en grande partie grâce à lui que la culture

d’entreprise s’ouvre aux points de vue extérieurs.

La nouvelle définition de « l’offre bancaire de base » (chéquier, compte de

dépôt …) du groupe Crédit Agricole est ainsi issue d’enquêtes d’attentes tandis

que les enquêtes de satisfaction font l’objet de restitutions fréquentes auprès des

managers et donnent lieu à des ajustements, notamment de l’offre de service

mais aussi des procédures internes. La satisfaction client est désormais vue

comme une «condition de survie» ou, au moins, un enjeu majeur pour les

entreprises. Ces organisations mettent donc l’accent sur le rapprochement entre

la vision interne de la qualité et celle des «parties prenantes». Au sein de certains

organismes de Sécurité sociale, la satisfaction apparait comme un élément

extérieur et parfois très fluctuant. Ainsi, à la Caisse de Retraite et de Prévoyance

des Clercs et Employés de Notaires (CRPCEN), la mesure de la satisfaction

semble avoir été très affectée par le contexte général de la caisse. A titre

d’exemple, la note de l'action sociale a été dégradée alors même que les

6 L’EFQM (Fondation européenne pour le management par la qualité) promeut un cadre

méthodologique d’excellence pour évaluer l’amélioration de la qualité. Le groupe AFNOR est le

distributeur officiel de l’EFQM en France.




STRATEGIE

19

prestations restaient inchangées et que les crédits d’action sociale avaient

augmenté de 20%. En outre, lors de l’enquête de 2011, un problème d’image

vis-à-vis des jeunes a été constaté. Jusqu’alors, la stratégie de communication

était essentiellement tournée vers les retraités (qui ont d’ailleurs maintenu leur

niveau de satisfaction). La CRPCEN a donc élaboré un plan de communication

axé vers les jeunes parents et les jeunes débutant dans l'organisme, en valorisant

de nouveaux services plus adaptés (push d’informations, télé-services, portail

Internet, carnet de vaccination en ligne, etc.). Pour autant, l’impact

psychologique a été important sur les salariés qui ressentent encore aujourd'hui

cette dégradation comme une injustice. Le point de vue de l’assuré leur apparaît

comme le plus légitime, du fait de la complexité des prestations.

Paradoxalement, les agents de Pôle Emploi sont, eux, plus critiques que les

usagers. Afin d’estimer la vision que les agents ont du service qu’ils rendent à

l’accueil, Pôle Emploi élabore des enquêtes miroirs. Si le demandeur s’avère

souvent satisfait de la réponse apportée par son interlocuteur (dans environ 85%

des cas, lorsque l’enquête est réalisée au sortir d’un entretien), les agents sont

plus négatifs concernant leur capacité à rendre une prestation de qualité

(seulement 45%).

En réalité, cette analyse n’est pas contradictoire : ces deux organismes sont

marqués par des éléments de sur-qualité qui, parfois, détériorent la relation avec

l’usager (CRPCEN) ou la renforcent (Pôle Emploi). Dans le cas de la CRPCEN,

cette volonté de « bien faire » se heurte au souhait des usagers de « faire vite ».

Les salariés sont très impliqués dans la démarche d’amélioration de la qualité de

service. La CRPCEN est caractérisée par une culture de sur-qualité : ses agents

cherchent à fournir aux adhérents un service « sur mesure », ce qui occasionne

parfois une perte d'efficience.

A Pôle Emploi, ce sont les agents qui souffrent de ne pouvoir offrir plus et

mieux alors même que l’usager ne remarque pas les éventuelles insuffisances

techniques du service. L’enjeu est alors d’impliquer davantage les conseillers

dans la démarche qualité (temps d’attente, qualité du traitement, sincérité et




STRATEGIE

20

sécurité/fiabilité des informations délivrées, engagement de service public,

courtoisie, etc.), mais aussi de les accompagner sur les questions récurrentes

formulées à l’accueil ainsi que les valoriser professionnellement.

Ainsi, le client et l’entreprise prestataire se rencontrent dans la relation de

service mais chacun perçoit la prestation à partir de son propre référentiel.

Chercher à satisfaire le client n’a donc rien de naturel ; l’entreprise doit faire

l’effort de comprendre le référentiel de ses clients afin de répondre à leurs

attentes.

1.1.1.2 DEFINITION DE LA SATISFACTION

Au cours des années 1990, les chercheurs en marketing de service ont distingué

trois notions :

La satisfaction renseigne sur la perception à chaud que le client a du service

rendu par l’entreprise prestataire ;

Les besoins ont une dimension fondamentale et anthropologique ; ils sont

invariants et communs à un grand nombre de métiers ;

Les attentes ont une dimension a priori moins essentielle que les besoins ;

elles découlent de la représentation que le client se fait du service à partir de

son système de référence, qui, comme nous l’avons vu, est nourri des

croyances, informations et expériences propres à chacun.

Ces trois notions sont souvent confondues. Au cours de cette étude, nous

nous efforcerons de les distinguer afin de montrer leur articulation.

La satisfaction renvoie donc, pour une large part, à une appréciation très

immédiate de la manière dont se déroule une expérience de service. Elle résulte

de la confrontation entre le service perçu et le service attendu par le client. La

satisfaction est par essence subjective puisqu’elle dépend de la perception et

donc de l’idée que la personne se fait du service public autant que de la réalité du

service public. Elle est aussi relative et évolutive dans le temps. En effet, elle

dépend des attentes, fondées sur une expérience, ou sur une promesse de service




STRATEGIE

21

qui pourrait être difficile à tenir. De plus, les attentes évoluent souvent plus

rapidement que les services7.

La satisfaction renseigne donc sur la qualité perçue par l’usager et résulte

de la comparaison entre ses attentes concernant la performance du service en

général et son appréciation immédiate d’une expérience de service

particulière. Une grande partie de la littérature du marketing de service se

concentre sur la compréhension de la satisfaction des clients ainsi que sur les

processus de formation de celle-ci. La plupart des travaux sur la question tendent

à valider des modèles cognitifs de formation de la satisfaction, et principalement

le modèle de la confirmation des attentes (disconfirmation model) proposé par R.

L Oliver en 1980.

Ce dernier définit la satisfaction comme « une évaluation de la “surprise”

inhérente à l’acquisition d’un produit et/ou à une expérience de consommation.

C’est un résumé de l’état psychologique rencontré lorsqu’un sentiment de

déception par rapport aux attentes se combine avec les émotions éprouvées

avant l’expérience de consommation »8.

La théorie de la confirmation des attentes considère donc la

satisfaction comme une évaluation postérieure à la consommation d’un

produit ou d’un service. Elle postule que le client possède un jeu d’attentes

préalables à l’expérience de service. Une fois cette expérience vécue, le client

compare les performances du service rendu à ses attentes. Ces dernières sont

alors confirmées ou non. Si la performance perçue sur un élément est supérieure

ou égale à la performance attendue, cela augmentera le niveau de satisfaction du

client. Si elle lui est inférieure, cela diminuera le niveau de satisfaction.

Plus récemment, de nombreuses études ont attesté de l’influence des

réactions affectives sur la satisfaction : « La satisfaction est une réaction

émotionnelle… [Elle] est l’état d’esprit agréable qui découle de la constatation

7 France Qualité Publique, « La satisfaction des usagers/clients/citoyens », 2004

8 Oliver R. L. (1980), « A cognitive model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction

Decisions », Journal of Marketing n°17, p. 460-469.




STRATEGIE

22

qu’un produit ou un service conduit à la réalisation des valeurs personnelles »9.

Sans reprendre cette définition purement émotionnelle de la satisfaction, les

chercheurs ont intégré des déterminants cognitifs et affectifs dans les modèles de

formation de la satisfaction des clients10

. Ils considèrent ainsi que la

satisfaction traduit un jugement évaluatif des réactions émotionnelles.

L’intégration des réactions émotionnelles permet notamment de mieux expliquer

la variance de la satisfaction.

Quelle distinction pratique les entreprises font-elles entre mesure de la

satisfaction et connaissance des attentes des clients ?

La plupart des organismes que nous avons rencontrés font la distinction

entre satisfaction et besoin. Pour eux, l’objectif est de se concentrer sur la

satisfaction, pour ensuite évoluer vers la détermination des besoins. En effet, il

faut encore consolider le présent avant de s’intéresser à ce qui pourrait être.

Dès lors, seules les caisses les plus avancées dans le domaine de la qualité

peuvent se permettre de réaliser des enquêtes de besoins. La Caisse Nationale

des Industries Energétiques et Gazières (CNIEG) a, par exemple, pu, du fait de

ses retours exceptionnellement positifs, pousser l’analyse jusqu’à celle des

besoins et/ou attentes. Ainsi, en 2011 un groupe de vingt affiliés « VIP », mis en

lien sur un forum spécifique, a pu échanger sur les différents niveaux d'offre et

les différentes phases des relations avec la caisse. L’impact très positif sur

l'image de la CNIEG a conduit à un élargissement du panel en 2012. C’est

également le cas de la CAF de l’Allier qui se positionne, sur le plan local,

uniquement sur les attentes, en complément de l’enquête de satisfaction conduit

par la CNAF. C’est ce dispositif qui a conduit à la mise en place d’un espace

CAF mobile (un camion se déplaçant dans le département).

9 Westbrook, R.A., et Reilly, M.D. (1983) « Value-percept disparity : an alternative of the

disconfirmation of expectations theory of consumer satisfaction ». In Bagozzi R.P. et Tybout,

A.M. (dir.). Advances in Consumer Research. 10

Oliver R. L. (1993), « Cognitive, Affective and Attribute bases of the Satisfaction Response »,

Journal of Consumer Research n°20, p. 418-430.




STRATEGIE

23

De manière générale, le secteur privé concurrentiel semble plus en avance

sur la gestion de la relation client et ses réalisations. Aussi est-il moins intéressé

par la satisfaction (désormais bien intégrée dans les consciences et les actes de

ses salariés) que les besoins ou les attentes de ses clients, afin de ne pas se faire

dépasser par la concurrence. Pour autant, les enquêtes de satisfaction perdurent,

notamment pour valider les réponses apportées aux attentes des clients. Les

agences du Crédit Agricole sont, par exemple, très attachées aux enquêtes de

satisfaction client alors que le niveau national est beaucoup plus attentif aux

enquêtes de besoins. La stratégie se nourrit en effet de prospectives : répondre

aux attentes de sa clientèle permet d’anticiper un bon taux de satisfaction future

et de prospecter de nouveaux clients.

Sur certains points, la distinction entre satisfaction et attente est ténue : les

cercles de réflexions qui regroupent des usagers peuvent « dériver » sur ce que

les clients aimeraient avoir comme prestations. L’expression de ces désirs

permet à des projets de voir le jour ou de modifier certaines pratiques. Les

engagements de service sont, par exemple, actuellement revus afin de faire

correspondre plus étroitement les services actuels aux attentes exprimées.

Les enquêtes satisfaction demeurent donc des éléments indispensables et

préalables à toute recherche des attentes ou besoins des usagers. Si certaines

enquêtes mêlent les deux aspects, ces derniers sont séparés ensuite, tant par leur

traitement que leurs destinataires.

1.1.1.3 QU’EST-CE QU’UNE ENQUETE DE SATISFACTION ?

Selon l’Association Française de Normalisation (AFNOR), une enquête

de satisfaction est une catégorie d’étude permettant de recueillir auprès des

clients, de manière rigoureuse et structurée, leurs attentes et leur niveau de

satisfaction. La mise en place d’un outil de mesure de la satisfaction a pour

objectif de fournir les éléments d’un diagnostic précis des satisfactions et

insatisfactions de la clientèle.




STRATEGIE

24

Une enquête de satisfaction doit être cadrée de telle sorte qu’elle réponde à

des objectifs spécifiques et variables en fonction de la stratégie de l’entreprise :

- Un objectif opérationnel :

améliorer la qualité de service ;

- Un diagnostic externe : écouter les

clients et comprendre leurs

besoins ;

- Un objectif descriptif : mesurer les

attentes et le niveau de satisfaction,

et segmenter la clientèle en

conséquence ;

- Un objectif managérial :

sensibiliser le personnel à

l’importance de la qualité de

service ;

- Un objectif de suivi : mesurer

l’efficacité des actions mises en

œuvre en termes de satisfaction des

clients ;

- Un diagnostic interne : identifier

les dysfonctionnements internes ;

- Un objectif promotionnel :

montrer l’intérêt que l’on porte au

client ;

- Un objectif stratégique : guider la

politique et les orientations

générales de l’entreprise.

Au niveau méthodologique, deux éléments doivent être définis. En

premier lieu, ce que l’on veut mesurer : la satisfaction globale (l’ensemble du

service offert) ou partielle (une dimension particulière du service), la

satisfaction ponctuelle (sur un évènement) ou cumulée (sur l’ensemble des

expériences de service d’une période donnée). En second lieu, la population

ciblée : l’ensemble de la clientèle ou une catégorie particulière de la clientèle,

sachant que la méthode de constitution de l’échantillon varie selon la

population cible choisie.

La mesure de la satisfaction constitue une évaluation à chaud du service

rendu, puisque, comme nous l’avons vu, la satisfaction est une appréciation

immédiate. L’une des limites méthodologiques de la mesure de la

satisfaction consiste dès lors à comparer dans le temps des besoins, pris à

un moment donné, qui ne perdurent pas. Il ne faut donc pas négliger la

dimension conjoncturelle de certains d’entre eux. Une enquête de satisfaction

doit normalement s’appuyer sur l’identification préalable des attentes des

clients afin de dégager les critères qui déterminent la satisfaction ou

l’insatisfaction. A ce titre, une enquête de satisfaction doit être révisée




STRATEGIE

25

régulièrement pour tenir compte de l’évolution des attentes et des besoins des

clients.

Dans ce cadre, l’expression des attentes et la mesure de la satisfaction

correspondent donc à deux outils différents. Il faut en effet distinguer l’enquête

qualitative de besoins et l’enquête quantitative de satisfaction. L’enquête de

besoins consiste à demander aux clients ce qu’ils attendent de l’entreprise, à

formuler ces attentes et à les sélectionner en fonction des objectifs de

l’entreprise. Une fois les attentes connues, l’enquête de satisfaction permet de

savoir comment les clients, dans leur vécu, perçoivent les produits et services

qui leur sont délivrés.

Comment les enquêtes de satisfaction sont-elles utilisées par les

entreprises ?

Tous nos interlocuteurs, sans exception, ont souligné l’importance des

enquêtes de satisfaction, et ce à tous les niveaux. Pour autant, leurs limites ne

doivent pas être ignorées. Les enquêtes de satisfaction ne donnent en effet

qu’une photographie de l’instant, un point de situation souvent empreint de

subjectivité, alors que l’écoute permanente permet d’organiser l’amélioration

continue avec plus d’efficacité. Le groupe La Poste renvoie ici à la métaphore

de « l’étoile morte » aux confins de l’espace : la qualité perçue actuellement est

le résultat d’efforts passés et les activités actuelles ne pourront être évaluées

qu’a posteriori. Par ailleurs, ces enquêtes interrogent aussi bien la

problématique de la représentativité des échantillons sélectionnés, que le choix

des questions posées, susceptibles d’orienter les résultats.

Le groupe Malakoff-Médéric insiste beaucoup plus sur la mauvaise

réception des résultats qui, bien que correctement traités et solides sur le plan

méthodologique, peuvent causer bien des dégâts. Il rappelle ainsi que ce n’est

pas le salarié qui est évalué au travers d’une enquête satisfaction mais

l’organisation dans son ensemble. Par exemple, la société est très attentive aux

jugements portés par les usagers sur les agents de front office En effet,




STRATEGIE

26

l’insatisfaction des clients a tendance à se cristalliser sur les agents de contact

alors que le motif de l’insatisfaction provient souvent d’un problème

d’articulation entre le front et le back office. Il est donc important de

dédramatiser la portée de l’enquête, qui peut être vécue par certains salariés

comme un « vote sanction », sans pour autant dévaloriser l’utilité de ses

résultats pour faire progresser les pratiques et l’organisation.

A la MAIF, il est intéressant de constater que la mesure de la satisfaction

et le recueil des attentes client sont bien distingués. Une enquête de satisfaction

est conduite chaque année auprès de 8 500 sociétaires. Elle permet d’identifier

et de traiter les principales sources d’insatisfaction. D’autre part, un blog est

ouvert depuis 2010 sur le thème « Comment voyez-vous la MAIF en 2020 ? ».

Il permet ainsi aux sociétaires d’exprimer leurs attentes, en tant qu’assuré et

que citoyen.

Mesurer la satisfaction et mener des enquêtes de besoins permettent ainsi

de poser un diagnostic et de faire un état des lieux avant d’envisager toute

modification des procédures, voire de la culture d’entreprise.

1.1.2 LA QUALITE DE SERVICE EVALUEE PAR LES

« CLIENTS-USAGERS ».

Malgré les débats sur la question, les travaux de recherche centrés sur le

point de vue du client partent du principe que la qualité dépend du jugement

portée sur elle. La boucle qualité est la traduction pratique de cette théorie.

1.1.2.1 DE LA QUALITE DU SERVICE A LA QUALITE DE

L’EXPERIENCE DE SERVICE DU CLIENT, UN DEBAT

EPISTEMOLOGIQUE

Un débat sur la distinction entre la satisfaction et la qualité du service

apparaît dans la littérature spécialisée. Ces deux notions relèvent-elles d’un

même construit ? Et, si elles désignent deux réalités différentes, quel est le lien

de causalité entre les deux ?




STRATEGIE

27

Cette réflexion a été déclenchée par la définition de la qualité perçue du

service, proposée par Parasuraman, Zeithaml et Berry en 198511

. Ceux-ci

définissent la qualité du service, telle qu’elle est perçue par les consommateurs,

comme étant l’écart entre leurs attentes et leurs perceptions de la performance

des prestataires de ce service.

Ainsi, la confusion entre les deux construits, satisfaction et qualité

perçue, est surtout due au fait que les chercheurs ont recours au même

mécanisme comparatif (disconfirmation model) lors de l’opérationnalisation de

ces deux construits. Ils préciseront trois ans plus tard la différence entre ces

deux construits : « la qualité du service représente un jugement global, ou

attitude, qui concerne la supériorité du service, tandis que la satisfaction est

associée à une transaction spécifique ».

Pour ce qui est du lien de causalité entre ces deux notions, les chercheurs

restent très divisés : certains montrent que la satisfaction est un antécédent de

la qualité de service (Bolton et Drew, 199112

), tandis que d’autres trouvent au

contraire que la qualité de service est un préalable à la satisfaction (Cronin et

Taylor, 199213

). De manière générale, dans les travaux centrés sur le point de

vue du client, la thèse prédominante pose que la qualité dépend du jugement du

client. Dans cette perspective, le client est considéré comme « l’arbitre ultime »

de la qualité de la prestation : seule compte sa perception de la qualité.

Il n’y a donc pas de qualité de service dans l’absolu ; elle est toujours

relative. Ainsi, dans cette étude, nous partons du postulat que la satisfaction

permet d’appréhender une des dimensions de la qualité de service : la qualité

perçue. C’est sur cette dimension que portera notre analyse. Comme le précise

11 Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. et Berry, L.L. (1985). « A conceptual model of service

quality and its implications for future research », Journal of Marketing n°49/4, p.41-50. 12

Bolton, R.N., et Drew, J.H. (1991). « A multistage model of customers’ assessments of

service quality and value », Journal of Consumer Research n°17/4, p.375-384. 13

Cronin, J.J., et Taylor, S.A. (1992). « Measuring service quality : a reexamination and

extension », Journal of Marketing n°56/3, p.55-68.




STRATEGIE

28

William Sabadie : « la qualité perçue et la satisfaction sont toutes deux des

évaluations subjectives qui suivent une ou plusieurs expériences de service »14

.

L’expérience de service conditionne la satisfaction

Un grand nombre de caisses de Sécurité Sociale interroge leurs assurés

sur leur « expérience de consommation ». Ainsi, la CNAF recommande de

questionner sur les locaux (horaires d’ouverture, conforts des locaux,

confidentialité notamment) et sur la perception du relationnel (amabilité,

écoute, clarté et pertinence) du point de vue de l’usager.

Le client du groupe La Poste peut également se voir demander son avis

sur la qualité de la prestation rendue et inviter à expliciter cette opinion à partir

d’éléments plus factuels comme le respect des formes de politesse, la

pertinence des questions/conseils offerts, la satisfaction au regard des objectifs

du client en entrant.

Depuis 2011, le groupe Malakoff-Médéric organise des « visites

mystère » en boutique avec évaluation du protocole client (accueil,

conversation, etc.) afin d’évaluer cette « expérience de consommation ».

L’attractivité commerciale de la « boutique » par rapport à ses plus proches

concurrents est également mesurée. Le groupe a également rédigé en 2010 un

« Référentiel clients », concomitamment à l’ouverture de ses « boutiques ». Les

contrôles annuels s’opèrent en deux vagues et ce sont, au total, près de cent

cinquante points d’accueil qui sont visités par un prestataire extérieur chaque

année.

La prise en compte de l’ensemble de la prestation, et non plus seulement

de la qualité du service, est une première étape avant de confronter cette

expérience ressentie à celle réellement vécue.

14 William Sabadie, « Conceptualisation et mesure de la qualité perçue dans un service

public », Recherches et Applications en marketing, 2003, vol. 18, n°1, p. 1-24




STRATEGIE

29

1.1.2.2 REDUIRE L’ECART ENTRE LA QUALITE PERÇUE PAR LE

CLIENT ET LA QUALITE DU SERVICE EFFECTIVEMENT RENDU : LA

« BOUCLE QUALITE »

Reprenons la définition de la qualité perçue comme comparaison entre un

référentiel d’attentes et la performance du service rendu. Selon C. Grönroos 15

,

le client évalue la qualité du service rendu à deux niveaux : la dimension

technique et la dimension fonctionnelle de la qualité. La dimension technique

est relative au résultat de la prestation, au bénéfice que le client reçoit une fois

l’expérience de service terminée. La dimension fonctionnelle fait référence au

processus en lui-même, à la façon dont l’expérience de service est vécue par le

client (qualité de l’interaction avec le personnel de contact, qualité de

l’environnement).

Il faut donc distinguer dans les services les composantes de la qualité qui

vont dépendre de la performance du résultat, plus techniques et logistiques, de

celles du processus, qui se situent au niveau de la relation et de l’expérience

client. Partant de cette définition, Parasuraman16

propose un modèle permettant

à l’entreprise de mieux cerner les sources des écarts qui peuvent exister entre

les perceptions et les attentes de leurs clients.

QUATRE TYPES D’ECARTS PEUVENT ETRE ANALYSES

Le premier écart résulte de la différence entre le service attendu par le

client et ce que le management de l’entreprise perçoit des attentes du

client. Le problème est alors de savoir dans quelle mesure les jugements et la

perception du management reflètent avec exactitude les attentes des clients.

15

Grönroos C. (1984), “ A Service Quality Model and its Marketing Implications ”, European

Journal of Marketing, vol. 18, n°4, pp. 37-44.

16 Parasuman A., Zeithaml V., Berry L. (1985), “ A conceptual model of service quality and its

implications for future research ”, Journal of Markeitng, Fall vol. 49, n°4, pp. 41-50.




STRATEGIE

30

Le deuxième concerne

la différence entre ce que le

management perçoit des

attentes du client et la

définition du service

théorique. Il est donc

nécessaire de déterminer

comment l’entreprise traduit

ce qu’elle perçoit des attentes

des clients en spécifications

de service.

Le troisième écart

résulte de la différence entre le service théorique et sa mise en œuvre

effective. Savoir si le service réalisé est conforme ou non au service

théoriquement voulu devient ainsi essentiel.

Le quatrième écart a trait à la différence entre le service attendu par le client

et le service qu’il perçoit au cours de son expérience de service. Le

problème est donc de savoir comment satisfaire le client au cours de son

expérience de service.

Ces écarts constituent quatre sources de non-qualité. L’amélioration de la

qualité de service passe donc par la réduction des différents écarts entre les

quatre points fixes du cycle de la qualité : le service attendu, le service voulu,

le service réalisé et le service perçu.

UNE APPROCHE DESCRIPTIVE DE LA BOUCLE QUALITE

Le service attendu (qualité attendue) est l’expression des attentes du

client, ce qu’il estime légitime et raisonnable d’espérer par rapport à son

système de référence. Ce dernier est constitué, comme nous l’avons vu, à partir

de ses expériences passées et des informations qu’il a obtenues sur ce service

Figure 2 : schéma tiré de l'article de Bernard et Danièle Averous,

"Mesurer et manager la qualité de service", INSEP éditions.




STRATEGIE

31

particulier. Dans une boucle qualité,

l’entreprise doit identifier et formaliser

les attentes de ses clients, ce qui

suppose de remettre en cause ses

propres représentations. Il s’agit donc

d’apprendre à adopter le regard des

utilisateurs sur son activité.

Le service voulu (qualité

voulue) est la définition du service que

l’entreprise souhaite rendre à ses

clients. L’expression du service voulu doit intégrer les contraintes

économiques, les savoir-faire et les choix stratégiques de l’entreprise, mais

aussi les attentes clients que l’entreprise choisit de satisfaire. Dans une boucle

qualité, le service voulu peut être formalisé sous la forme de standards de

service ou en termes de résultats clients.

Le service réalisé (qualité réalisée) est le relevé objectif du service

effectivement rendu aux clients. Les managers doivent s’assurer que le service

est réalisé conformément à la définition du service voulu par la Direction. Dans

une boucle qualité, il est important d’évaluer le service réalisé, non pas

uniquement dans une logique de production et de performance, mais aussi dans

la logique de l’expérience client.

Le service perçu (qualité perçue) correspond à la perception que le client

a du service suite à l’expérience de service qu’il a vécue. C’est la perception

que le client a du service qui lui est rendu qui détermine son degré de

satisfaction.

UNE APPROCHE DYNAMIQUE DE LA BOUCLE QUALITE

1 – Du service attendu au service voulu : l’espace du marketing.

L’entreprise doit identifier les attentes de ses clients via des enquêtes

Figure 3 : la boucle qualité.




STRATEGIE

32

qualitatives. Lorsque le service attendu par le client est clairement identifié,

l’entreprise va pouvoir (re)définir son offre de service en conséquence. Un

arbitrage doit néanmoins être opéré parmi les attentes des clients dans la

mesure où l’entreprise doit également prendre en compte différentes

contraintes internes (techniques, financières, réglementaires, etc.).

2 – Du service voulu au service réalisé : l’amélioration des processus de

production. C’est à ce niveau que les processus de production sont analysés et

améliorés afin d’optimiser le service rendu aux clients. Il s’agit d’une part de

vérifier que le service réalisé en bout de chaîne est conforme au service voulu

au départ. Si ce n’est pas le cas, il faut alors identifier les éléments du

processus qui ont dysfonctionnés afin de les corriger. Cela suppose donc de

mettre en place un dispositif d’amélioration continu au sein du système de

management des processus de production.

3 – Du service réalisé au service perçu : l’espace de la communication.

Comme nous l’avons vu, le client évalue le service rendu à partir de son propre

prisme de perception. Il est donc important de rendre lisible le cadre de

référence dans lequel le service a été réalisé afin de réduire les écarts entre le

référentiel de perception du client et le référentiel de production du service.

Cette communication peut passer à la fois par la publication d’un référentiel de

service ou d’engagements de service, et par une amélioration de l’interaction

entre les personnels de contact et les clients.

4 – Du service perçu au service attendu : l’espace de la satisfaction.

L’entreprise doit évaluer, par le biais d’enquêtes de satisfaction, la perception

que les clients ont du service qui leur a été rendu et mesurer la portée des

actions correctrices qui sont mises en œuvre. La satisfaction des clients doit

être la donnée de sortie de chaque processus.

La mise en œuvre d’une boucle qualité a pour objectif de faire

coïncider la qualité de service attendue par les clients, la qualité de service

voulue par l’entreprise et la qualité du service réalisée par l’agent.




STRATEGIE

33

Intégrer la satisfaction dans une démarche d’amélioration continue

de la qualité de service

A Pôle Emploi, la conception de nouveaux services s’appuie sur les

résultats des enquêtes barométriques réalisées tous les trois mois. Selon le

responsable de la relation multicanal, la mise en place d’un service ne peut se

faire sans une mesure de la satisfaction. De même, la modification d’un service

est systématiquement évaluée par les usagers afin d’en vérifier l’utilité et la

plus-value. Plusieurs actions d’amélioration du service ont ainsi découlé des

résultats des enquêtes. Nous pouvons par exemple citer la prise de rendez-vous

en ligne, l’optimisation de la relation téléphonique, l’accroissement de la

dématérialisation, la mise sous plis unique (expédition simultanée des

imprimés réglementaires et de la note d’information), la confirmation de prise

de rendez-vous et la notification de paiement des indemnités par SMS. Cette

Figure 4 : actions à entreprendre sur la base de la boucle qualité.




STRATEGIE

34

dernière innovation a d’ailleurs engendré des gains de satisfaction très

importants, car le « service public n’était pas attendu » dans ce domaine.

A La Poste, différentes actions ont également été mises en œuvre à la

suite des enquêtes de satisfaction client. Le projet « Contre toute attente »,

visant à réduire le temps d’attente dans les bureaux de poste via une

restructuration complète des accueils et de l’organisation en front office, a ainsi

permis de redresser le taux de satisfaction sur cet item. L’amélioration de la

qualité de service est un enjeu majeur dans la stratégie d’entreprise de La Poste

et est, à ce titre, particulièrement suivi. Les engagements consommateurs, les

standards de service et les différents plans d’action sont d’ailleurs recensés

dans un tableau de bord piloté directement par le Président du Groupe.

1.1.3 LA SATISFACTION DES CLIENTS, NOUVEL OBJECTIF DU

MANAGEMENT DE SERVICE

Si le point de vue de l’usager doit être au cœur de la démarche qualité,

cette vision doit être partagée tant à l’extérieur qu’à l’intérieur de l’organisme.

1.1.3.1 RENDRE LE CLIENT ACTEUR DANS LA PRODUCTION DU

SERVICE

L’objectif de satisfaction des clients/usagers a conduit les entreprises de

service, dès les années 1970, à se focaliser sur la qualité de la production du

service. Sur cette question, le modèle de la servuction d’Eiglier et Langeard

(1987)17

constitue une référence incontournable.

Figure 5 :

La servuction est une conception systémique de la production de service.

Elle est définie comme « l’organisation systématique et cohérente de tous les

éléments physiques et humains de l’interface client/entreprise nécessaire à la

17

Pierre Eiglier et Eric Langeard, Servuction, le marketing des services, 1987




STRATEGIE

35

réalisation d’une prestation de service dont les caractéristiques commerciales et

les niveaux de qualité ont été déterminés ».

Le service résulte de

l’interaction de trois

éléments de base

nécessaires à sa production

et à sa distribution : le

client, le support physique

et le personnel de contact,

qui subissent, en arrière-

plan, la coordination du

système d’organisation

interne de l’entreprise et la

présence des autres clients.

Le modèle de la servuction met tout particulièrement en avant la

participation du client au processus d’élaboration du service : la relation

prestataire/client est un des nœuds de la problématique de la qualité de service.

Le client intervient non seulement comme un segment à satisfaire, mais

aussi comme un coproducteur du service. Il faut mettre en œuvre des formes de

participation acceptées par le client, génératrices de satisfaction pour ce

dernier.

Les « offres de rebond » dans les organismes de Sécurité Sociale

Tous les organismes de Sécurité Sociale travaillent à l’heure actuelle sur

l’optimisation des « offres sur rebond », grâce à l’usage de bornes interactives,

de guichets automatiques ainsi qu’aux sites Internet dédiés. Lorsqu’il utilise de

tels services, l’usager en est bien coproducteur : il saisit lui-même les

informations et réagit en fonction des situations proposées. Cela permet d’une

Figure 3 : le schéma de la Servuction.




STRATEGIE

36

part de lisser les flux d’entrée aux accueils physiques et, d’autre part, de rendre

l’usager acteur, donc de l’impliquer davantage dans sa démarche.

Du fait de sa participation, le client évalue donc la qualité du service

sous deux angles différents : en tant que coréalisateur, il évalue la « qualité

de processus », alors qu’en tant que consommateur, il évalue « la qualité

de résultat ».

LE SYSTEME DE SERVUCTION A DES IMPLICATIONS

MANAGERIALES SPECIFIQUES

Il est tout d’abord nécessaire de définir très précisément le service que

l’on veut obtenir et ses caractéristiques. Ensuite, il convient d’identifier les

éléments nécessaires à la réalisation du service comme le type de personnel

en contact (qualifications, attributions), le type de support physique requis

(localisation, aménagement, mobilier, technologies) ainsi que le degré de

participation que l’on attend de la part des clients coproducteurs. Par ailleurs, la

nature et le type des relations qui vont s’instaurer entre ces différents

éléments doivent être anticipés de manière à les optimiser lors de tout

changement. Enfin, il est indispensable de segmenter sa clientèle, c’est-à-dire

d’identifier des groupes de clients éprouvant des besoins et des attentes

homogènes. Toute servuction doit être conçue en référence à un segment

prioritaire, même si elle peut servir d’autres types de clientèle de façon

marginale. Vouloir séduire toutes les clientèles, c’est aussi s’exposer au risque

de n’en satisfaire aucune.

Le système de servuction a également des implications en matière de

communication externe. Ainsi, pour que les clients soient des acteurs dans la

production de service, il faut les informer au préalable des services voulus par

l’entreprise et des engagements pris par l’entreprise concernant leur réalisation.

En effet, les clients ont naturellement tendance à surestimer les aspects

négatifs et à banaliser les éléments positifs d’une prestation, en partie parce




STRATEGIE

37

qu’ils n’ont pas conscience de la technicité requise et du temps dévolu à ce

service.

La question de la pédagogie sur un métier de service complexe est

centrale. L’enjeu est de faire prendre conscience de la complexité de l’activité -

en se focalisant notamment sur des moments de vie précis du client - et de

valoriser des métiers et des activités. Former ses clients est donc indispensable

du point de vue de la productivité (en faire des coproducteurs efficaces et

efficients dans la relation de service) et du point de vue de la qualité de service.

Communiquer sur les résultats de l’enquête au sein de l’organisme

Au sein des organismes de Sécurité Sociale, ces exigences pédagogiques

se traduisent dans le projet d’entreprise, c'est-à-dire les objectifs poursuivis

ainsi que les procédures mises en œuvre pour les atteindre. De même, la

certification ISO contribue à l’identification et à l’anticipation des différentes

situations qui peuvent se présenter. Ainsi, la place et les tâches de chacun sont

prévues et codifiées afin de simplifier et d’optimiser le fonctionnement interne

des caisses.

En outre, les caisses de Sécurité Sociale organisent très régulièrement des

communications à destination de leurs usagers, qu’il s’agisse de promouvoir

l’utilisation des bornes automatiques et des sites internet ou bien du label

Marianne. Ce dernier vise à apporter aux usagers d’un service public des

garanties sur les conditions de leur accueil et du traitement de leurs demandes.

Il s’agit d’un référentiel comprenant des engagements de services tels qu’une

réponse systématique aux réclamations ou encore une information simple sur

les conditions d’accès et d’accueil. Dans le cadre du label Marianne, les

organismes de Sécurité Sociale s’engagent à mesurer annuellement la

satisfaction des usagers et à les informer des résultats.

La fédération AGIRC-ARRCO est très active dans le domaine de la

qualité. Les procédures telles que le suivi du traitement des réclamations ou la




STRATEGIE

38

définition des engagements de service nationaux font l’objet d’une attention

particulière. La procédure de traitement des réclamations et la charte

d’engagement sont actées par les instances fédérales et en cours de

déploiement dans les groupes. La fédération détient un pouvoir important

notamment dans le cadre du suivi annuel des contrats d'objectifs, lesquels sont

assortis d’une obligation de résultat et d’un système d’incitation financière.

La fédération définit de cette manière un socle commun et minimal de

qualité. Elle pratique également une approche comparative entre ses membres

afin de parvenir à une homogénéisation de la qualité de service de tous les

opérateurs. Toutefois, la fédération n'intervient pas sur le management au sein

des groupes, ce qui explique la définition d’accord-cadre comme les contrats

d’objectifs.

Membre de la fédération AGIRC-ARRCO, le groupe Malakoff-Médéric

diffuse et explique très largement les résultats de ses enquêtes. Ainsi, une

« tournée » a lieu tous les ans au sein de vingt-cinq à trente sites dans lesquels

les résultats sont expliqués. Tous les CODIR des établissements significatifs se

voient adresser l’analyse de la satisfaction client. Il y a de plus une ouverture à

tous les managers et agents de maîtrise qui le souhaitent et une présentation à la

demande.

Pour mettre en place une véritable « boucle qualité », pour que la mesure

de la satisfaction des clients devienne un élément au sein d’une démarche

d’amélioration continue de la qualité du service rendu, il faut que toute la ligne

managériale soit impliquée.




STRATEGIE

39

1.1.3.2 IMPLIQUER LES SALARIES ET LES MANAGERS DANS LA

MESURE DE LA SATISFACTION ET LA DEMARCHE

D’AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE DE SERVICE

Les théoriciens du management de service insistent sur le fait que la

mesure de la satisfaction doit devenir une culture de l’organisation et une vraie

pratique managériale18

.

IMPLIQUER LA LIGNE MANAGERIALE DANS LA

CONSTRUCTION DES ENQUETES DE SATISFACTION

Il faut, tout d’abord, que l’enquête soit opérationnelle. Si le management

local n’est pas associé (ou, a minima, consulté) à la construction des

questionnaires, la démarche de mesure de la satisfaction sera perçue

négativement, par les équipes et pourra être assimilée à une évaluation qui

vient perturber le travail.

Les collaborateurs doivent ensuite se reconnaître dans ces enquêtes. Elles

doivent refléter la réalité que vit le salarié au quotidien, sans quoi les résultats

ne seront pas perçus comme une information viable et seront inutilisables d’un

point de vue managérial.

Faire de l’enquête de satisfaction un outil de management au

quotidien

L’un des meilleurs exemples d’implication de la ligne managériale nous

vient du secteur privé. En 2013, le groupe Malakoff-Médéric va lancer une

enquête à l’aide d’une plateforme en ligne qui permettra de suivre l’activité par

segment de clients. En fonction de la stratégie définie par le groupe, il y aura

une pondération de la satisfaction en fonction de l’importance des cibles.

18

B. Meyronin et C. Ditandy, Du management au marketing des services, DUNOD, 2e édition,

2011




STRATEGIE

40

Il sera donc possible aux managers qui le souhaitent de définir leur

propre questionnaire et de le diffuser grâce à un site Internet doté d’un module

intégré de questionnement et d’analyse. Dès qu’un client aura reçu une

prestation, il sera sollicité pour répondre à une courte enquête (environ quatre

items) et évaluer à chaud son expérience de service. Le même outil permettra

de communiquer avec un panel de clients volontaires (environ dix mille

entreprises et deux mille individus) afin de valider des axes stratégiques dans

un esprit collaboratif.

Ce type de dispositif était très attendu par les managers qui trouvaient les

enquêtes annuelles trop éloignées de leurs préoccupations opérationnelles.

Désormais, chaque manager pourra lancer les requêtes de son choix sur un

panel de référence et ce, sans les coûts habituellement associés à ce type de

démarche.

DIFFUSER LES RESULTATS ET PERMETTRE AUX EQUIPES DE

SE LES APPROPRIER

Le niveau de transparence des enquêtes doit être un outil de management.

La restitution des résultats doit être la plus démocratique possible, pour que le

collectif de travail intègre la notion de satisfaction comme une dimension

quotidienne de son activité.

A partir de ces résultats, les managers de proximité et leurs équipes

pourront diagnostiquer les points à améliorer, puis formaliser un plan d’actions

visant à guider les collaborateurs dans les progrès à réaliser au quotidien dans

la relation de service. La Caisse de Retraite et de Prévoyance des Clercs et

Employés de Notaire (CRPCEN) a notamment mis en place un réel dispositif

de suivi, voire d’anticipation, de la satisfaction client. Lancé au mois de mars

2012, le Comité de la Relation Usager (CORUS) traduit le souci de la

CRPCEN de maintenir son lien traditionnel avec ses usagers. Il s’agit de




STRATEGIE

41

recueillir les réclamations des usagers19

par téléphone. L’ensemble de ces

réclamations fait l’objet d’une restitution trimestrielle à laquelle assistent le

Directeur général, la Directrice chargée des prestations en nature, les

responsables du centre de la relation client ainsi que des représentants de tous

les services. Une place significative est réservée aux téléconseillers, tandis

qu’aucun cadre de proximité n’est convié afin de faciliter la prise de parole.

Faire des salariés des acteurs de la démarche qualité

Un premier bilan a été dressé à l’occasion du CORUS de septembre. Sur

les vingt-sept témoignages recueillis, neuf ont permis d’impulser des actions, et

ce dans des domaines aussi divers que les transports (formation des

téléconseillers à la règlementation des transports sanitaires), les pensions (lettre

d’attente explicitée et systématique dès une demande chiffrée et non plus à sept

jours) ou encore l’actions sociale. Pour les autres, un simple rappel des

pratiques a été décidé.

Il ne s’agit en aucun cas d’une mise en cause du personnel de ces services mais

bien d’une revue de processus détaillée, au travers du prisme de l’insatisfaction

exprimée par des usagers. Ceci est parfaitement intégré par le personnel qui

semble très impliqué, au vu du nombre d’agents volontaires pour intégrer le

CORUS. En effet, la volonté du Directeur est que ces représentants assistent à

trois réunions du CORUS puis laissent leur place à d’autres.

A Pôle Emploi, à La Poste et au Crédit Agricole, des enquêtes miroir sont

menées auprès des salariés. L’enjeu est d’impliquer les salariés dans la

démarche qualité en les incitants à questionner leurs pratiques et leurs

comportements. La Poste est même allée plus loin en organisant des cercles de

réflexion dans lesquels clients et agents se rencontrent. Les clients sont invités

à témoigner sur des expériences de service vécues et à confronter leur

perception avec celle des agents. Le but de ce dispositif est d’encourager une

19

Tant les assurées que les employeurs et les professions médicales.




STRATEGIE

42

co-construction du service et un travail collaboratif pour l’amélioration de la

qualité du service rendu. Dans la stratégie de La Poste, la participation des

salariés est un facteur clé de réussite de cette « révolution culturelle » que

constitue le passage d’une logique de production à une logique de relation

client.

Plus que diffuser les résultats des enquêtes, tout l’enjeu est désormais de

faire adhérer l’ensemble du personnel à la démarche qualité.

INCITER LES MANAGERS ET LES EQUIPES A ADHERER A LA

DEMARCHE QUALITE

La satisfaction des usagers doit rentrer dans l’évaluation des managers et

des équipes. Cette dimension peut intégrer la grille d’évaluation des managers,

par exemple selon un critère de communication sur les résultats de l’enquête.

Parallèlement, les équipes doivent être sensibilisées à la question de la

satisfaction et de la qualité. Un agent qui s’investit dans la démarche qualité

doit pouvoir y trouver un bénéfice dans sa carrière, soit en termes de

rémunération, soit en termes de reconnaissance. Pour mettre en place une

culture de service, les directions doivent être présentes pour mobiliser les

équipes.

Des incitations financières pour mobiliser les agents sur la qualité de service

La rémunération peut constituer un levier de motivation pour inciter les

agents à s’engager dans la démarche d’amélioration de la qualité. Jusqu’en

2010, Malakoff Mederic avait un accord d’intéressement pour les managers qui

comprenait plusieurs indicateurs relatifs à la satisfaction client. Au Crédit

Agricole, une part variable de la rémunération est assise sur des indicateurs

qualité. Celle-ci est d’ailleurs est en constante augmentation, tandis que celle

calculée sur la base du nombre de contrats réalisés stagne. Cependant, du fait

des spécificités régionales, toutes les entités n’ont pas une pratique homogène




STRATEGIE

43

sur le sujet et il n’est donc pas possible de parler de politique coordonnée en la

matière.

Si les incitations financières ne sont pas très répandues dans les

organismes de Sécurité Sociale, nous pouvons néanmoins relever l’exemple de

la CRPCEN. En effet, afin de motiver les salariés à adhérer à la démarche

d’amélioration de la qualité de service, la Direction de la caisse a négocié un

accord d’intéressement à hauteur de 1,5% de la masse salariale. Celui-ci est

composé de dix objectifs de qualité de service (un objectif par service de

production, de façon à ce que tout le monde se sente concerné) : délai de

réponse aux réclamations, taux d’attribution des droits à pension, taux d’erreurs

dans la liquidation des droits à pension, taux de dématérialisation au niveau du

recouvrement des cotisations, taux de recouvrement immédiat, délai de

traitement des dossiers d’action sociale, taux de décroché téléphonique, taux

d’absentéisme ponctuel de courte durée, et taux de fraudes détectées.

La CARSAT de la Loire a, quant à elle, mis en place un levier original

d’amélioration de la qualité puisqu’elle offre des « chèques culture » pour

récompenser les meilleures innovations ou suggestions. La démarche qualité

est particulièrement bien implantée dans cet organisme avec une implication

massive du personnel. Ce dernier fait des propositions qui sont régulièrement

remontées, via un workflow au service de la relation client ou par formulaire

web au webmaster. Les échanges informels sont néanmoins l’une des

premières sources d’amélioration de la qualité et ont contribué à

l’augmentation sensible de la satisfaction exprimée, vis-à-vis de l’accueil

téléphonique (96 % contre 84 % en 2009).




STRATEGIE

44

1.2 – LA PRISE EN COMPTE DE LA SATISFACTION DES USAGERS

DANS LE SERVICE PUBLIC DE SECURITE SOCIALE : UNE

DEMARCHE ORCHESTREE AU NIVEAU NATIONAL.

Bien que la prise en compte de la satisfaction des usagers au sein des

organismes de Sécurité Sociale débute dans les années 1980, la

contractualisation des objectifs de gestion a permis à l’ensemble des réseaux

d’intégrer et de développer une démarche qualité tournée vers l’usager/client.

Les Caisses Nationales ne cadrent cependant pas toute cette démarche de la

même manière. En outre, les évolutions récentes et positives de ces orientations

ne doivent pas masquer les limites de l’exercice.

1.2.1 UNE IMPULSION DONNEE PAR LA DIRECTION DE LA

SECURITE SOCIALE ET DECLINEE DANS LES CONTRATS

D’OBJECTIFS ET DE GESTION POUR CHAQUE BRANCHE ET

REGIME.

Le souci de l’usager et les premières démarches qualité axées sur la

relation client apparaissent au début des années 1980 au sein des organismes de

Sécurité Sociale.

En 1983, la branche vieillesse diffuse la première enquête d’opinion

auprès de ses usagers. Si les agents sont perçus comme sérieux et efficaces, les

assurés se plaignent des lourdeurs administratives. Suite à ces retours, la

CNAV a entrepris d’améliorer ses dépliants et brochures avec notamment un

ton plus direct, une charte typographique, une identité visuelle affirmée et une

meilleure lisibilité. L’assurance vieillesse est donc bien, dès le début des

années 1980, dans une démarche de prise en compte de la qualité perçue et

d’amélioration de ses services en conséquence. En 1990 est élaboré le

premier baromètre d’image institutionnel. Il vise à mesurer l’impact des actions

entreprises auprès des assurés, connaître leur perception de la caisse et évaluer

leur satisfaction. Deux autres enquêtes de ce type sont réalisées en 1993. Enfin,




STRATEGIE

45

en 1994, la CNAV construit une Charte Qualité comportant sept engagements

sur la qualité du service rendu.

Depuis 1997, la CNAV et les caisses régionales s’engagent sur sept

services :

- engagement n° 1 : Faire parvenir, sur simple demande et gratuitement, le

relevé de carrière des assurés - à tout âge

- engagement n° 2 : Mettre à la disposition des assurés et retraités leur réseau

de points d'accueil et d’agences retraite où un conseiller peut les recevoir

en tête à tête. Une visite à domicile est proposée aux assurés qui ont de

réelles difficultés à se déplacer.

- engagement n° 3 : Proposer aux futurs retraités un contact dès 58 ans, au

cours duquel une évaluation du montant de leur retraite leur est donnée.

- engagement n° 4 : Déclencher, avec une seule demande, les démarches

auprès des autres régimes de base de la sécurité sociale : industriels,

agricole, commerçants, artisans.

- engagement n° 5 : Proposer aux futurs retraités de constituer, avec eux, un

dossier complet avant leur départ en retraite et garantir, dans ce cas, le

premier paiement dès le mois qui suit le point de départ de la retraite.

- engagement n° 6 : Remettre à l'établissement financier du retraité le

versement de la retraite le 9 de chaque mois ou le premier jour ouvré

suivant.

- engagement n° 7: Rester à la disposition des assurés pour les conseiller sur

les aides et services susceptibles de faciliter leur vie à la retraite.

Dans la branche famille, au début des années 1980, « la question du

public est appréhendée de manière globale, à la façon d’un flux qu’il faut

canaliser ou d’une population abstraite qu’il faut toucher sur l’ensemble du




STRATEGIE

46

territoire pour l’informer de ses droits »20

. La multiplication des points

d’accueil, l’aménagement de tournées itinérantes, le recours à des mesures, et

parfois même à des enquêtes expriment un authentique souci des usagers. Un

souci qui est le propre d'un corps d’agents spécialisés auquel l’Institution

réserve les plus qualifiés de ses collaborateurs, chose relativement rare si l’on

pense que, dans d’autres bureaucraties, ce sont les moins expérimentés que l’on

place volontiers au contact avec le public. Du reste, ce souci s’enracine dans la

conception même de la politique en matière de protection sociale. Au milieu

des années 1980, le paradigme inédit de la relation de service apparaît. Il

concourt à orienter le traitement du public dans le sens d’une plus grande

attention à la personne et aux situations individuelles.

La contractualisation avec l’Etat, à partir de 1996, constitue cependant

un tournant. En effet, cela va permettre de formaliser et de systématiser des

démarches qui relevaient jusqu’ici des initiatives de quelques branches.

1.2.1.1 UN MOUVEMENT FORMALISE A PARTIR DE 1996, DANS

LA LIGNEE DE LA MODERNISATION DE L’ETAT ET DES SERVICES

PUBLICS

Dans les années 1990 s’amorce une évolution culturelle majeure dans les

services publics de l’Etat. La rationalisation des modes de gestion des services

publics, sur le modèle des entreprises privées marchandes, se cristallise sur

deux éléments fondamentaux : la recherche de l’efficience d’une part avec la

définition d’indicateurs et d’objectifs chiffrés, la mesure des effets du service

rendu d’autre part avec l’introduction des enquêtes de satisfaction client. La

prise en compte de la satisfaction des usagers vise à la fois à mieux calibrer

l’offre en fonction des attentes et des besoins et à s’engager clairement sur

un niveau de qualité de service.

20 Jean-Marc WELLER, « Comment les agents se soucient-ils des usagers », Informations

Sociales n° 158, 2010, p. 12 – 18.




STRATEGIE

47

Avec la création de la Loi de Financement de la Sécurité Sociale (LFSS)

par les Ordonnances Juppé de 1996 et la contractualisation des caisses

nationales avec l’Etat, le service public de Sécurité Sociale est directement

impacté par ces évolutions. Dominique LIBAULT21

insiste néanmoins sur le

caractère volontariste de cette démarche. Selon lui, l’aiguillon du marché n’est

pas ce qui a poussé la Direction de la Sécurité Sociale (DSS) à mieux prendre

en compte l’avis de ses usagers. En effet, la Sécurité Sociale n’entrait de toute

façon pas dans un rapport de concurrence avec les assurances privées. L’enjeu

principal consistait à maintenir l’adhésion des usagers dans un contexte où

la générosité du système avait atteint ses limites et où le montant des

prestations ne pouvait plus être un levier d’action. Ainsi, dès 1996, la

contractualisation a formalisé le mouvement de prise en compte de l’usager

avec la mise en place, dans tous les contrats d’objectif et de gestion (COG)

d’indicateurs de satisfaction et d’engagements de service. Le premier Forum

COG en 1996 portait d’ailleurs sur le thème du service aux usagers.

La prise en compte de la satisfaction dans les organismes de Sécurité

Sociale relève donc d’une approche stratégique qui dépasse la nécessaire

recherche de captivité des clients en secteur concurrentiel. Celle-ci

contribue à l’atteinte d’un triple objectif. Tout d’abord, garantir une image

positive du service public de Sécurité Sociale : la satisfaction est en ce sens un

puissant outil de communication, tant à destination des pouvoirs publics que

des usagers et partenaires, gage de relations constructives et pérennes. Ensuite,

participer à la performance et à la qualité des produits et services rendus : la

satisfaction est pleinement intégrée à une approche globale et transversale du

pilotage de la performance des organismes, indicateur essentiel des démarches

de pilotage par les processus. Enfin, proposer aux usagers de nouveaux moyens

de communication dématérialisés, permettant de conjuguer resserrement des

21 Sous-Directeur du financement et de la gestion de la Sécurité Sociale en 1995, puis Directeur

de la Sécurité Sociale de 2002 à 2012.




STRATEGIE

48

moyens et satisfaction d’exigences croissantes en termes de réactivité et

d’efficacité des services.

L’enjeu actuel est de positionner le curseur entre économies de gestion et

qualité de service. Malgré le contexte contraint financièrement, il s’agit de

confirmer la démarche de prise en compte de la satisfaction comme levier

de la performance des organismes, tout en positionnant les investissements

potentiellement source de véritables gains de productivité et de

satisfaction.

1.2.1.2 L’INTEGRATION DES NOTIONS DE SATISFACTION ET DE

QUALITE DE SERVICE DANS LES COG

La branche famille a, dès sa première COG (1997-2000), énoncé des

engagements de service vis-à-vis de ses usagers : faciliter l’accès aux droits,

mieux accueillir les allocataires, mieux informer ces derniers, garantir la

qualité du traitement et l’exactitude des droits, traiter rapidement les demandes

et assurer la continuité et la régularité des paiements.

La COG 2001-2004 affiche ensuite la volonté de mesurer la qualité de

service aux allocataires pour orienter le pilotage de l’organisation. La notion de

satisfaction émerge, mais il faut attendre 2004 pour que les enquêtes actuelles

soient véritablement lancées. La COG 2005-2008 met en avant les

engagements de service pris par la branche, donnant une place aux allocataires

dans la définition des politiques de la branche. Les attentes des allocataires en

matière de contenu du service rendu par les CAF font, selon le rapport

d’évaluation de la COG 2005-2008 de l’IGAS, « l’objet d’une réflexion

particulière ». C’est cependant dans la dernière convention, signée en 2009,

que l’écoute des usagers s’impose comme un véritable objectif stratégique.

L’article 10 de la COG s’engage sur la qualité de service à travers le

développement des métiers de la relation de service et la diffusion des

engagements de la branche. L’article 12 de la COG vise à construire une

relation ciblée et personnalisée avec l’usager. Cet axe se décline en deux




STRATEGIE

49

chantiers : l’amélioration de l’accueil sur un plan qualitatif via l’élaboration de

parcours clients et la priorisation de l’écoute des allocataires grâce à des

enquêtes ciblées et des enquêtes plus larges de satisfaction.

La COG 2009-2013 de la branche vieillesse est ambitieuse sur le plan de

l’amélioration de la qualité de service et de l’écoute client. Son chapitre 2

propose en effet de mettre en place une méthodologie commune garante d’une

offre de services adaptée aux aspirations de nos différents publics grâce au

développement des outils nécessaires au recueil des aspirations des différents

publics d’une part et à la mesure de la satisfaction de ces publics d’autre part. Il

est précisé que « l’écoute client doit être au cœur de notre politique d’offre de

services ». L’objectif est d’instaurer une démarche de « marketing stratégique »

à partir d’une meilleure connaissance des attentes de leurs clientèles. La COG

précise également que « la mesure systématique de la satisfaction des assurés à

l’issue d’une prestation doit faire écho à notre volonté de développer, en

amont de la conception de l’offre, une démarche de segmentation et de

marketing stratégique. Cette boucle vertueuse, de l’analyse du besoin à la

mesure de la satisfaction de l’assuré, est au service d’une qualité de service

accrue […] Le suivi de la satisfaction des assurés devra être une orientation

forte du réseau ».

Depuis 2000, la MSA réalise, dans le cadre de sa COG, une mesure de la

satisfaction de ses adhérents. Dans son plan « Ambitions 2015 », la MSA

développe une ambition de service centrée sur la personnalisation de la relation

client, conformément au chapitre 1 de la COG 2011-2015. Cet axe représente

quatre des quinze orientations du plan stratégique.

Le réseau MSA n’a pas défini d’engagements de service, sauf en matière

d’accueil. La Charte nationale d’accueil prônée par la COG 2006-2010 est un

élément de ce type puisqu’elle oblige les caisses à afficher les délais d’attente

et à diligenter tous les 18 mois des enquêtes de satisfaction auprès des

adhérents qui leur ont rendu visite dans les mois précédents l’enquête. La COG




STRATEGIE

50

2011-2015 impose que toutes les caisses du réseau répondent aux exigences de

cette Charte d’accueil.

1.2.1.3 UN RENFORCEMENT RECENT DE LA DEMARCHE AU

BENEFICE DE L’EMERGENCE D’UNE VERITABLE CULTURE DE

SERVICE

De l’exigence d’une qualité de service minimale au déploiement de

standards de service dans certaines branches, la prise en compte de l’usager se

développe au fil des générations de COG. Le dernier Forum des COG en 2011

l'a confirmé: on observe une progression au fil des générations de COG de la

prise en compte de l'usager au cœur des préoccupations. D’importantes

réformes ont par exemple été menées en matière de réponse téléphonique et

d’accueil physique des publics. La mise en place des plateformes téléphoniques

soumises à des objectifs quantifiés exigeants en matière de taux de décroché et

de temps d’attente est l’exemple type d’une réforme menée sous l’étendard de

la satisfaction du client. De la même façon, les réflexions en matière de

segmentation de l’accueil physique des publics et de développement des offres

de contact « multicanal » témoignent de la poursuite de ce même objectif.

Le développement d’une relation « multicanal » visant à diversifier et

adapter les modes de contact en fonction des attentes et des spécificités du

public marque précisément l’émergence d’une véritable stratégie marketing de

services au sein des caisses. Elle constitue une nouvelle étape dans la prise en

compte de la satisfaction des usagers. Le déploiement de ces stratégies

« multicanal » s’attache donc à optimiser les moyens d’accueil (matérialisés et

dématérialisés) afin de répondre aux attentes des usagers toujours plus fortes et

donc de garantir un niveau de satisfaction maximal.

Les Caisses Nationales et l’Etat ont signé ces dernières années une

quatrième génération de COG, qui marque une évolution sensible de la notion

de relation de service et de prise en compte de la satisfaction des usagers. Le

Projet de Loi de Financement de la Sécurité Sociale pour 2012 énonce dans son




STRATEGIE

51

annexe 2 (Objectifs et Moyens des Organismes de Sécurité Sociale) que

« L’amélioration de la satisfaction des usagers constitue le socle fondateur des

COG depuis leur origine : l’accent est mis sur la qualité de service, dans un

contexte de missions de plus en plus diversifiées ».

Si cette approche semble convergente dans l’ensemble des branches,

du fait de l’impulsion générale de l’Etat et de la Direction de la Sécurité

Sociale, il n’en demeure pas moins que sa déclinaison présente des

divergences sensibles qui s’expriment dans une diversité à la fois de

stratégies et de méthodes.

1.2.2 UN PILOTAGE DE LA SATISFACTION DES USAGERS QUI

SE DECLINE DIFFEREMMENT DANS CHACUNE DES BRANCHES

ETUDIEES.

Malgré certaines similitudes, le pilotage de la satisfaction des usagers est

hétérogène et dépend de la branche ou du régime observés.

1.2.2.1 DES POINTS DE CONVERGENCE

Les outils utilisés en matière de mesure et de suivi de la satisfaction des

usagers sont assez convergents, même si les différences d’orientations

stratégiques peuvent être notables.

LES INDICATEURS COG

Un indicateur est un outil de pilotage qui témoigne d’un objectif à

atteindre, fixé par l’organisme de tutelle et assujetti à une mesure régulière,

permettant la rémunération de la performance et la comparaison. L’intégration

de la satisfaction des usagers en tant qu’indicateur de la Convention

d’Objectifs et de Gestion d’une branche semble constituer un puissant

levier de mobilisation des organismes en la matière. L’ensemble des COG




STRATEGIE

52

comporte des indicateurs permettant de mesurer la qualité du service22

, mais

seule la branche vieillesse y a intégré la satisfaction des usagers.

En effet, la COG 2009-2012 de la CNAV comporte des indicateurs

opposables relatifs à la satisfaction client (taux de satisfaction des internautes,

indicateur composite de satisfaction au regard des différents points d’accueil,

satisfaction des bénéficiaires d’un plan d’aide personnalisé). Mais ce n’est pas

le cas de la branche famille du Régime Général ou du Régime Agricole, qui ne

sont pas soumis, en la matière, à des objectifs quantifiés nationaux. La prise en

compte de la satisfaction client se matérialisera plutôt par l’évolution des

indicateurs de performance en termes d’accueil (taux de décrocher, délai

d’attente en agences ou de réponse aux courriels).

A titre de comparaison, nous pouvons citer l’exemple de la Caisse de

Retraite et de Prévoyance des Clercs et Employés de Notaires. Des éléments de

l’enquête de satisfaction sont en effet traditionnellement intégrés dans sa

Convention d’Objectif et de Gestion, dont le volet « Qualité de service » est

particulièrement développé. Par exemple, dans sa dernière COG (2012-2015),

l’évolution des services dématérialisés et la centralisation de l’accueil

téléphonique sont des objectifs qui découlent d’une réflexion suite aux résultats

des enquêtes de satisfaction précédentes, et sera ensuite mesurée par des

enquêtes ultérieures. De plus, les indicateurs de qualité (délais de traitement

des dossiers par exemple) sont diffusés trimestriellement aux administrateurs.

Dans le même esprit, nous pouvons constater que les organismes de

retraite complémentaire s’inscrivent dans une démarche assez similaire.

L’AGIRC-ARRCO définit un contrat d’objectifs signé pour une période de

quatre ans avec les instituts de prévoyance auxquels est déléguée la gestion des

retraites complémentaires. Il fixe à cette occasion des objectifs en matière de

prestations, de frais de gestion et de qualité de service. Le contrat d’objectif

22 Voir annexe N°1 : les indicateurs de qualité de service au sein des COG.




STRATEGIE

53

oblige notamment les institutions de prévoyance à mesurer la satisfaction des

clients, un modèle de questionnaire étant même suggéré. Des indicateurs sont

fixés, de sorte que ces contrats soient véritablement un outil d'amélioration de

la qualité et de la performance.

LES ENQUETES NATIONALES DE SATISFACTION

Les enquêtes de satisfaction diligentées par les Caisses nationales sont

l’outil majeur du suivi de la satisfaction des usagers dans les différentes

branches, largement généralisé depuis plusieurs générations de COG.

L’enquête nationale de satisfaction est présente dans tous les organismes

de Sécurité Sociale. Par exemple, la Caisse Nationale des Industries Electriques

et Gazières mène pour sa part trois enquêtes de satisfaction annuelles sur trois

cibles de clients (les affiliés, les pensionnés, et les entreprises). Ces enquêtes

sont à la fois quantitatives (mesure d’une satisfaction globale par rapport à la

CNIEG) et qualitatives (ciblées sur des services rendus précis). Les thèmes

mesurés sont récurrents pour permettre la comparaison et le suivi des

évolutions, mais ils peuvent également être déterminés en fonction de

l'actualité, pour mesurer l’impact du déploiement d’un nouveau dispositif.

La CRPCEN diligente des enquêtes de satisfaction tous les deux ans sur

un échantillon de près de deux mille adhérents. Les résultats de l’enquête sont

diffusés au Conseil d’administration et à l’ensemble des cadres et du personnel,

la dernière convention des cadres ayant été largement consacrée à ce sujet.

Nous pouvons noter une différence structurelle entre les régimes

spéciaux et le Régime Général : l’enquête de satisfaction semble en effet un

outil essentiel pour les régimes spéciaux, qui lui accordent une grande

importance. La satisfaction des usagers sur le service rendu est pour eux un

enjeu de survie : « notre légitimité vient de notre aptitude à rendre un service

de grande qualité, sinon rien ne justifie que nous ne soyons pas rattachés au

Régime Général » affirme M. Jean-Luc Izard, Directeur de la CRPCEN. Cette




STRATEGIE

54

obligation de qualité est mesurée par l'enquête de satisfaction. Il y a d’ailleurs,

dans ces organismes, une forte adhésion des salariés à la démarche qualité et

aux organisations en place, une véritable culture de la qualité de service. Au

contraire, dans le Régime Général, les enquêtes de satisfaction ne sont

finalement qu’un outil parmi d’autres contribuant à nourrir la stratégie de la

branche.

LES FOCUS GROUPES (PANELS D’USAGERS)

Les focus groupes sont un outil émergent, pensé et conçu comme

complémentaire aux enquêtes de satisfaction. Leur principe consiste à réunir

des petits groupes d’usagers afin de recueillir leurs perceptions des

services rendus sur des thématiques définies et ciblées, ainsi que leurs

attentes. Les focus groupes sont utilisés pour approfondir des points

spécifiques de l’enquête de satisfaction, ou pour vérifier la pertinence

d’innovations à venir par rapport aux besoins et attentes des usagers.

La branche vieillesse expérimente depuis 2011 la méthode des focus

groupes au sein des caisses locales. Cette méthode permet de compléter

certains des items du baromètre (niveau de connaissance et perception des

services proposés, attentes) afin d’affiner les offres de service proposées.

Dans le même esprit, la CNIEG a déployé en 2011 un nouveau dispositif

de suivi de la satisfaction clients : un focus groupe virtuel. Un groupe de vingt

affiliés « VIP » étaient ainsi mis en lien sur un forum spécifique et

échangeaient avec le prestataire du forum sur les différents niveaux d'offre de

service et les différentes phases des relations avec la caisse. L’impact a été très

positif en termes d'image pour la CNIEG (modernité, nouveauté). Si ce

dispositif n’a pas été reconduit en 2012 sur l’ensemble des offres de service, il

sera néanmoins utilisé pour tester la perception de nouveautés.

Au-delà de ces points de convergence globale en matière de prise en

compte et de mesure de la satisfaction des usagers, il convient de s’intéresser




STRATEGIE

55

aux spécificités de la démarche telle qu’elle est déployée au sein de chacune

des branches étudiées.

1.2.2.2 DEPLOIEMENT DE LA NOTION DE SATISFACTION DANS

LES BRANCHES FAMILLE ET VIEILLESSE DU REGIME GENERAL ET

DANS LE REGIME AGRICOLE

LA BRANCHE FAMILLE

L’enquête de satisfaction de la CNAF est construite au niveau national,

pilotée par la Direction de la Statistique, des Etudes et de la Recherche (DSER)

pour la conception, le pilotage et le suivi de la qualité et de la réalisation de

l’enquête. Un Comité de pilotage, présidé par la DSER, associe plusieurs

directions techniques de la CNAF et des directeurs de CAF (un directeur par

région CERTI). Ce Comité se réunit régulièrement durant la phase préparatoire

de l’enquête. La réalisation de l’enquête est déléguée à un prestataire extérieur

suite à un appel d’offre. La DSER assure un suivi quotidien durant la phase de

terrain de l’enquête, ainsi qu’au moment de la restitution des résultats.

L’enquête nationale est conduite tous les quatre ans, durant l’avant

dernière année de la période contractuelle (2004, 2007, 2011). Ses résultats

doivent ainsi être exploités dans la préparation de la COG (au niveau national)

et dans la préparation des CPOG (au niveau local), notamment dans leur

dimension qualité de service.

Le plan d’échantillonnage est le même pour toutes les caisses.

L’échantillon est tiré en même temps dans chaque Caf, avec le même

programme d’extraction et de tirage aléatoire des allocataires (ayant bénéficié

d’au moins une prestation légale au cours de l’année précédant l’enquête) afin

d’assurer l’homogénéité de l’enquête sur tout le territoire. L’échantillon est

découpé en quatre strates, déclinées selon la présence ou non de faits

générateurs de façon à optimiser les chances d’interroger des personnes ayant

contacté leur organisme et parvenir ainsi à un taux de réponse représentatif des




STRATEGIE

56

flux de contacts enregistrés par les CAF.

L’objectif est d’avoir cent soixante-quinze individus par strate, soit sept

cents allocataires par CAF. Pour cela, mille quatre cents allocataires seront

tirés au sort dans chaque strate, soit cinq mille six cents par CAF. L’enquête

s’effectue par téléphone sur la base d’un questionnaire d’une quinzaine de

minutes.

Suite à l’enquête, le prestataire fournit un rapport national ainsi que cent

deux rapports locaux (dans les trois mois qui suivent la fin de l’enquête de

terrain). Des restitutions orales sont organisées et animées par le prestataire au

niveau national pour le COPIL, le CODIR, le Conseil d’Administration, la

réunion annuelle des directeurs de CAF, les chargés d’études des CAF. Au

niveau local, cinquante chargés d’études sont formés par le prestataire pour

restituer les résultats, mais il revient à chaque direction locale de décider du

public auquel les résultats seront diffusés.

LA BRANCHE VIEILLESSE

Comme nous l’avons souligné, la branche vieillesse s’est très tôt

intéressée à la satisfaction des usagers. Une première enquête de satisfaction

fut réalisée en interne à la suite de la première COG en 1997. Cette enquête a

été remplacée en 2000 par une enquête annuelle réalisée par une société

spécialisée. Le questionnaire de l’enquête de satisfaction annuelle a été amendé

en 2008. Ce dispositif devrait être remis complètement à plat à partir de la

future COG en 2013.

Deux types d’enquêtes ont été menés sur la période 2009-2012 pour la

branche vieillesse :

- une enquête auprès des nouveaux retraités, destinée à mesurer leur

niveau de connaissance des services offerts ainsi que leur satisfaction sur

ces services ;




STRATEGIE

57

- une enquête spécifique auprès des actifs de moins de 55 ans pour

apprécier leur connaissance de l’assurance vieillesse, connaître leur

perception et leur confiance dans le système de retraite par répartition,

identifier leurs attentes et leurs besoins, comprendre leur choix sur l’âge de

départ à la retraite.

Cette dernière enquête repose sur la technique des « focus groupes » pour

recevoir et comprendre la perception que le public a des offres de services.

L’objectif de la CNAV est de connaître, par ce moyen, les attentes des retraités

et des actifs. Dans le cadre de cette démarche qualitative, treize groupes,

comportant différents profils d’assurés sont invités à réagir sur trois points : la

connaissance de l’offre de services existante, la perception de sa pertinence et

de son intérêt, et ses attentes vis-à-vis de l’assurance vieillesse en matière

d’information et de nouveaux services éventuels.

En 2012, de nouveaux « focus groupes » ont été conduits parallèlement à

la nouvelle campagne sur les offres « multicanal » et les parcours clients afin

de mesurer l'évolution des perceptions. Le baromètre de satisfaction est quant à

lui annuel et administré par téléphone. L’enquête se déroule sur quinze jours,

généralement entre mi-juin et début juillet.

En 2010, l’enquête a été réalisée auprès d’un échantillon représentatif de

cinq mille vingt-cinq personnes en Métropole (trois cents enquêtés par caisse,

cinq cent cinq pour l’Ile-de-France). La même enquête a été menée auprès de

cinq cent cinquante personnes dans les DOM (cent cinquante entretiens en

Guadeloupe, à la Réunion, en Martinique et cent entretiens en Guyane).

L’échantillon est constitué de retraités ayant reçu leur première

notification de retraite moins de six mois auparavant. Afin d’être représentatif,

le résultat global tient compte de la proportion de chaque caisse dans le total

des retraités et de la proportion des retraités de droit propre et de droit dérivé.

L’exploitation de l’enquête est assurée, en premier lieu, par le prestataire,

qui publie deux synthèses des résultats nationaux (une pour les DOM et une




STRATEGIE

58

pour la Métropole). La synthèse est remise à la CNAV environ trois mois après

l’enquête. Les principaux destinataires sont la direction générale de la Caisse

Nationale ainsi que son Conseil d’Administration, en particulier les membres

de la commission communication. L’enquête sert à mesurer l’évolution des

perceptions des usagers et remplit essentiellement un rôle d’alerte et

d’identification des services susceptibles d’amélioration. Ainsi, en 2004,

l’enquête avait mis en exergue l’insatisfaction des assurés quant à la

qualité de l’accueil téléphonique. Ce constat avait participé de la décision

de la Caisse Nationale de mettre en place un système de plates-formes

téléphoniques au niveau des caisses régionales.

La Mission Qualité de la CNAV, mise en place en septembre 2011, a

pour objectif de refondre entièrement le dispositif actuel et de mettre en place

une « Stratégie écoute client » plus équilibrée et pertinente. Il s’agit d’utiliser

différents leviers, dont le baromètre satisfaction, des enquêtes qualitatives, et

des groupes miroirs (qui visent à recueillir la perception des salariés sur la

qualité des services qu’ils rendent). Il s’agit également de mettre en œuvre des

outils de communication et de suivi, en associant les directeurs des caisses

régionales à la démarche. Le but est de favoriser une logique d'alignement

stratégique entre les contraintes métier et les orientations nationales.

LA MUTUALITE SOCIALE AGRICOLE

Depuis 2000, la MSA réalise, dans le cadre de sa COG, une mesure de la

satisfaction de ses adhérents. Cette mesure s’accompagne d’une enquête

« miroir » auprès des collaborateurs permettant de mesurer leur ressenti de leur

relation avec les adhérents. La dernière enquête satisfaction réalisée au sein de

la MSA date de 2009, la précédente datant de 2005. Normalement au sein du

réseau MSA l’enquête est diligentée tous les deux ans. L’enquête de 2009

comprenait deux modes de recueil : une cible « adhérent » et une cible

« personnel MSA ».




STRATEGIE

59

La cible « adhérent » (entreprises et assurés).

Il s’agit d’un questionnaire papier auto-administré expédié par voie postale

adressé à cent trente mille personnes. L’enquête est systématiquement réalisée

entre septembre et octobre.

Chaque MSA effectue elle-même son extraction. La CCMSA ne contrôle

donc pas totalement l’échantillon, mais peut le redresser si nécessaire afin

d’assurer une meilleure représentativité des cibles et sous cibles au niveau

national. Le taux de participation a atteint 17% en 2009, soit cinq points de

moins que lors de la précédente enquête (quatre ans avant). Afin d’optimiser le

nombre de retours, la Direction de la coordination du réseau MSA (DCR)

envisage à terme de panacher support papier (pour les retraités) et support

électronique (pour les actifs). L’analyse des résultats est confiée à un

prestataire qui traite les résultats, les analyses selon certains critères, puis

fournit les résultats au niveau national et au niveau de chaque caisse.

La diffusion des résultats intervient trois à quatre mois après l’enquête et

prend la forme de rapports (un rapport par caisse et un autre reprenant les

résultats au niveau national). Une réunion d’information est organisée à la

Caisse Centrale avec les directeurs et les coordinateurs de l’enquête au niveau

de chaque caisse pour présenter les résultats nationaux, faire un bilan des

forces et des faiblesses des services MSA et éventuellement comparer les

résultats des caisses entre elles (par rapport au niveau de satisfaction exprimé et

par rapport aux indicateurs qualité). Il s’agit de mesurer la satisfaction à un

moment donné, d’évaluer l’expérience de consommation, d’interroger le

vécu et la perception du service de la personne interrogée. On ne recueille

pas une impression à chaud, mais une perception globale, éloignée de

l’évènement ou du dernier contact avec la MSA.

Les objectifs de cette enquête sont donc multiples : mesurer la

satisfaction des adhérents sur les services offerts, identifier les forces et les

faiblesses des dispositifs existants, suivre les évolutions de la satisfaction




STRATEGIE

60

client, définir des axes de priorité (si possible par type d’adhérent) et enfin

cibler les points sur lesquels il est nécessaire d’insister auprès des équipes.

Ce dispositif est en cours de redéfinition. Pour connaître à la fois les

sources d’insatisfaction et les attentes des adhérents, le réseau MSA a prévu de

développer deux phases d’enquête. Une enquête quantitative de satisfaction sur

la qualité des services rendus (identique à celle de 2009) sera tout d’abord

menée en 2012. Elle permettra notamment de connaître les insatisfactions et

d’approfondir les facteurs de satisfaction des adhérents (points forts/ points

faibles). La CCMSA réalisera ensuite en 2013 une enquête qualitative. A ce

jour, le périmètre et la cible n’en sont pas encore déterminés, même si cette

dernière se focaliserait davantage sur les caisses de MSA ayant les taux de

satisfaction les plus faibles. Il s’agit donc d’accompagner les enquêtes de

satisfaction d’une démarche plus exploratoire afin d’approfondir les motifs

d’insatisfaction et d’identifier les attentes de services.

Afin de rendre l’enquête plus opérationnelle, il est également envisagé

d’interroger les attentes des adhérents en se basant sur des évènements de la vie

et sur des types de clientèle. Il s’agit d’utiliser pleinement la mesure de la

qualité de service pour mobiliser davantage et engager une réflexion sur la

personnalisation de l’offre. Autrement dit, l’enjeu est d’aller au-delà de la

satisfaction, qui, à elle seule, ne permet pas de comprendre et de clarifier

les attentes. La qualité est ainsi vue à travers le prisme du parcours de vie

de l’adhérent.

Une cible « personnel MSA » (enquête miroir) par voie électronique.

64 % du personnel y a répondu en 2009. Lors de la dernière enquête, les

agents étaient invités à compléter le questionnaire en ligne, ce qui a fortement

contribué à l’amélioration du taux de réponse.

L’exploitation de cette enquête est très disparate au sein du réseau. Pour

certaines caisses, elle a permis d’engager une réflexion dans le cadre du projet

d’entreprise, pour d’autres, elle a servi de base à des groupes de travail dans le




STRATEGIE

61

cadre du projet « Cap 2015 ». Cette enquête permet également de mobiliser

les équipes sur les écarts de perception entre le personnel et les clients, de

valoriser l’entreprise et les services, ou encore de mettre en place des

actions de formation et de communication. Ceci constitue un levier notable

pour encourager l’adhésion à des efforts continus ainsi que le dialogue.

Seulement, les caisses ne savent pas toujours comment communiquer les

résultats.

L’analyse des spécificités des différentes méthodologies employées met

en exergue une approche stratégique qui n’est pas uniforme, créant par là

même des disparités dans l’intégration de la satisfaction usagers au pilotage de

la performance des organismes. C’est une des limites de la prise en compte de

la satisfaction des usagers, que nous allons tenter d’analyser.

1.2.3 LES LIMITES DE LA DEMARCHE D’INTEGRATION DE LA

SATISFACTION DES USAGERS DANS LE PILOTAGE DES


Le déploiement des outils de pilotage de la satisfaction des usagers au

niveau national présente des paradoxes. Ils mettent en évidence la difficulté de

mener un changement culturel profond dans une période de forte contrainte

budgétaire.

1.2.3.1 L’HETEROGENEITE DES DEMARCHES AU SEIN DES

ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE FREINE LA GENERALISATION

D’UN PROCESSUS VERTUEUX D’AMELIORATION CONTINUE

TOURNE VERS LA SATISFACTION DES USAGERS

Si la prise en compte de la satisfaction de l’usager a été généralisée dans

les différentes branches étudiées, il n’en reste pas moins que les divergences

sont assez significatives. Nous pouvons en déduire que le mode de

gouvernance des branches a un impact direct sur l’intégration de cette

dimension au pilotage de la performance des organismes.




STRATEGIE

62

Au sein de la branche Famille, nous observons qu’en dehors des

périodes de négociation des CPOG, une grande autonomie est laissée aux

Directeurs de caisses en matière de pilotage de la satisfaction des usagers.

Lorsque la direction de la CNAF a décidé de mettre en place une enquête de

satisfaction auprès de ses allocataires dans la COG 2001-2004, l’objectif était

de faire de cette enquête un outil de pilotage, à la fois national et local. Leurs

résultats doivent ainsi être exploités dans la préparation tant de la COG que de

sa déclinaison en CPOG, notamment dans sa dimension qualité de service.

De fait, les principaux résultats des enquêtes sont intégrés dans le Recueil

National des Données des CAF (RNDC), qui contient environ quatre-vingt

indicateurs et permet d’avoir une visibilité sur les déterminants de la

performance des organismes. Par ailleurs, les attentes exprimées par les

allocataires alimentent des réflexions stratégiques qui aboutissent à la mise en

place de dispositifs nouveaux. Par exemple, l’enquête de 2007 indiquait un

taux d’insatisfaction assez significatif sur la réponse téléphonique. Ce constat

a amené la branche à réfléchir à des solutions pour améliorer le taux de

décroché : mise en place de plateformes téléphoniques spécialisées

(plateforme Allocation Logement Etudiant) et création d’un Atelier de

Régulation des Charges (ARC) téléphonique. De même, les attentes des

allocataires en matière d’offre multicanal et de services à distance sont

articulées au projet de dématérialisation initié par la branche famille et ont

guidé la refonte du site « caf.fr ».

En revanche, les résultats de l’enquête ou la mise en œuvre de plans

d’actions sur la base de la cartographie des actions à mettre en œuvre établie

lors de l’enquête précédente n’entrent pas dans les critères d’évaluation des

directeurs de caisse et ne donnent donc pas lieu à intéressement. C’est

cependant un élément du dialogue qui s’enclenche lors de la négociation du

nouveau CPOG.

Il existe actuellement au sein de la branche famille deux modalités de

suivi des actions mises en œuvre au niveau local à la suite des enquêtes de




STRATEGIE

63

satisfaction. En premier lieu, un suivi périodique des caisses est effectué par

des directeurs évaluateurs. Globalement, toutes les caisses sont évaluées sur la

période de la COG. Le but de ce dispositif est de suivre la mise en œuvre des

CPOG et de relever les difficultés rencontrées. En second lieu, les directeurs de

caisse sont évalués annuellement. Les accords d’intéressement des directeurs

reposent sur trois critères : la performance de gestion, la performance en

matière de maîtrise des risques et la performance en matière de qualité de

service.

Au sein de la branche Vieillesse, le pilotage de la satisfaction est en

pleine phase de structuration, ce qui se traduit par la création d’une Direction

Nationale Qualité (DNQ).

Bien que des indicateurs relatifs à la satisfaction des usagers aient été

inscrits dans la COG, aucun suivi n’était jusqu’à présent véritablement réalisé

par la Caisse Nationale en matière d’intégration des résultats du baromètre de

satisfaction au pilotage des caisses. Ce baromètre était conçu en interne comme

un outil de communication, du ressort des chargés de communication plus que

des Directeurs, qui n’étaient qu’exceptionnellement associés aux réflexions en

la matière.

Ce suivi devrait être fait désormais par la nouvelle DNQ, sous la forme

non seulement d’un contrôle mais surtout d’une offre de service à l’attention du

réseau. Cette direction doit pouvoir jouer un rôle d’émulation, mais aussi

d’accompagnement des caisses connaissant un décalage négatif. La branche

vieillesse ayant traditionnellement une forte activité de production

endogène de normes (déterminées au niveau local), il existe une forte

attente du réseau en matière de mutualisation des outils, des méthodes et

résultats et de professionnalisation de la démarche. La DNQ vise à intégrer

pleinement la satisfaction des usagers à la réflexion sur la création des offres de

service, dans un triptyque qui associerait écoute client, orientations stratégiques

(au regard notamment des contraintes budgétaires et structurelles) et veille

concurrentielle.




STRATEGIE

64

Au sein du régime agricole, la « culture MSA » favorise l’autonomie

des caisses et freine ainsi les tentatives de pilotage de la Caisse Centrale. En

effet, le régime agricole ne possède pas de caisse nationale à proprement

parler : sa direction ne peut pas imposer en tant que tels des axes

d’amélioration. La position adoptée par la Caisse Centrale de Mutualité

Sociale Agricole est plutôt celle de l’accompagnement que de la

gouvernance.

L’homogénéisation des indicateurs de qualité de service dans les COG

est actuellement envisagée par la DSS afin de permettre une gouvernance

transversale de la question. Il est pour cela nécessaire de déterminer un

« noyau dur » des indicateurs de qualité et de satisfaction commun à toutes les

COG. Cette approche permettrait un outillage homogène toutes branches

confondues, pour identifier des tendances générales et des spécificités. C’est un

des projets du Bureau de gestion de la performance du service public de la

Sécurité Sociale au sein de la DSS, sous l’impulsion de l’article 110 de la Loi

de Financement de la Sécurité Sociale 2012, instaurant une convention cadre

de performance. L’objectif est ici de consolider les indicateurs de qualité de

service, par une mutualisation du montage et de l'exploitation de focus

groupes et d’enquêtes de satisfaction au niveau national. Le principe d’une

enquête annuelle transversale avec un socle commun pour toutes les branches

et régimes, et une partie adaptable aux spécificités de chaque organisme devrait

permettre d’effectuer des comparaisons entre les caisses, entre les branches et

dans le temps. Ce projet permettrait également de fiabiliser les enquêtes qui

sont menées par des organismes de sondage dont l’objectivité est parfois

discutable.

Cette perspective d’unification des outils et de transversalité de la

gouvernance ne gomme pas pour autant l’autre obstacle à la prise en compte

opérationnelle de la satisfaction des usagers : la méthodologie employée et de

la pertinence des indicateurs utilisés.




STRATEGIE

65

1.2.3.2 LES LIMITES METHODOLOGIQUES DES OUTILS DE

MESURE DE LA SATISFACTION DES USAGERS

Plusieurs problèmes relatifs à la construction des enquêtes et

l’interprétation de leurs résultats peuvent être mis en évidence. La place de

l’analyse des motifs d’insatisfaction et des non réponses est en général faible,

alors que les enseignements qui peuvent en être tirés sont souvent précieux.

Le rapport d’audit intermédiaire pour l’évaluation des COG du Régime

Général de la cellule nationale de la Mission Nationale d’Audit et de Contrôle

(MNC), ayant pour thème « la Fiabilité des indicateurs relatifs à la qualité de

service » (septembre 2012), évoque la pertinence limitée des indicateurs COG

et CPG. Ceux-ci ne joueraient pas leur rôle de détection des axes

d’amélioration et provoquent le désintérêt des organismes par leur manque

d’opérationnalité. C’est ce manque de pertinence qui contraint les caisses

locales à mettre en place des indicateurs locaux complémentaires, plus

qualitatifs.

Le dispositif national actuel de mesure de la satisfaction dans les

différentes branches ne semble pas optimal : les résultats très favorables

rendent les résultats peu susceptibles de constituer un outil d’amélioration de la

qualité de service. Il est parfois devenu un exercice imposé, qui a perdu de sa

puissance et sa capacité à mobiliser. Des effets de décalage peuvent donc être

constatés entre les ambitions des COG de mettre la satisfaction et la

relation de service au centre des préoccupations et leur mise en œuvre

opérationnelle.

Ces indicateurs trop facilement atteignables ou portant sur des activités

non significatives entrent parfois en contradiction avec des priorités de gestion

qui pourtant ne sont pas reprises dans les CPG (la MNC cite l’exemple de

l’absence d’indicateurs de stocks qui pourtant sont une composante essentielle

de la qualité de service et de la satisfaction des usagers, ou de la non adaptation

des indicateurs à l’évolution des modes d’accueil).




STRATEGIE

66

Par ailleurs, Jérôme MINONZIO met en évidence le fait que les résultats

des enquêtes de satisfaction sont « délicats à interpréter car liés à la difficulté

d’interroger les personnes potentiellement les plus insatisfaites, par exemple

celles dont la gestion du dossier est la plus complexe » 23

. L’incapacité des

organismes à évaluer les besoins et la satisfaction de certains segments

d’assurés constitue, pour J. MINONZIO, une contrainte majeure.

Il apparaît donc clairement que la mesure de la satisfaction des usagers

des organismes de Sécurité Sociale est complexe et profondément liée à des

paramètres structurels et conjoncturels, qui ne transparaissent pas dans les

résultats des enquêtes et rendent leur interprétation sujette à caution.

Le risque est grand par ailleurs de dévoyer le rôle des indicateurs, et

de les transformer en objectifs finaux, plutôt qu’en moyens de mesurer

objectivement une activité. Les indicateurs de mesure de la satisfaction des

clients restent par exemple trop souvent réduits à une fonction d’affichage, sans

systématiquement faire l’objet d’une réflexion approfondie sur leur nature et

sur leurs déterminants.

La dérive d’un pilotage à l’indicateur se fait jour, qui n’aurait d’autre

finalité que d’atteindre des objectifs et constituerait un frein à l’émergence

d’une véritable culture de la qualité tournée vers l’amélioration continue et la

satisfaction de l’usager. Dans la pratique, les effets de la nouvelle culture du

résultat des services publics restent discutés. Cornut-Gentille note, dans son

rapport paru en 2010, que « ce qui fait aujourd’hui débat, c’est moins le

principe lui-même que sa mise en œuvre » (p. 13).

Nous pouvons donc émettre l’idée que la véritable intégration de la

satisfaction des usagers au pilotage des organismes de Sécurité Sociale se

23 Jérôme Minonzio, «Evaluation des politiques familiales et sociales : nouvelles approches,

nouvelles méthodes», Informations sociales, 2008, CNAF, p. 16.




STRATEGIE

67

heurte également à des freins culturels, exacerbés en période de crise et de forte

contrainte budgétaire.

1.2.3.3 DES LIMITES CULTURELLES ET CONJONCTURELLES

Le déploiement des outils de pilotage de la satisfaction des usagers au

niveau national présente des paradoxes qui mettent en exergue la difficulté de

mener un changement culturel profond dans une période de forte contrainte

budgétaire.

La notion de culture de service dans les services publics ne saurait

s’inspirer pleinement du secteur privé. Comme le rappelle la Cour des comptes

(2001), « la satisfaction des usagers ne saurait guider, à elle seule, l’activité

des services publics. Leur performance se mesure à l’aune d’autres critères

comme la prise en compte de l’intérêt général, l’attention portée aux

catégories défavorisées ou encore la maîtrise des coûts ».

Elle implique une déclinaison spécifique du marketing de services

développé dans les entreprises commerciales, qui tiendrait compte de la non

marchandisation d’un service qui n’est par ailleurs pas tout entier tourné vers la

satisfaction d’un client mais plutôt vers l’intérêt général, défini socialement et

économiquement, de manière évolutive dans le temps.

La crise du financement de la Sécurité Sociale met à cet égard en avant la

priorité consacrée au versement des prestations à bon droit, dans une exigence

de maîtrise des risques et de certification des comptes renforcée. Dans le cadre

de la réforme de l'Etat, le processus de Révision Générale des Politiques

Publiques (RGPP), initié en 2007, avait pour but « d'améliorer le service rendu

à l'usager tout en maîtrisant les coûts ». Aujourd’hui, dans un contexte de

déficits chroniques et de crise économique, le principe serait plutôt de garantir

la non-régression de la satisfaction et de la qualité de service malgré les

restrictions budgétaires.




STRATEGIE

68

Par ailleurs, les résultats des enquêtes de satisfaction concernent souvent

des problématiques structurelles, qui ne sont pas toujours compatibles avec

certaines contraintes conjoncturelles. La difficulté est de trouver des solutions

qui puissent allier les contraintes de production et l’amélioration de la qualité.

Le rôle des caisses nationales est donc bien de faire de la qualité une

« culture » au sein de leur régime ou de leur branche, et d’articuler la double

exigence de maîtrise des risques et satisfaction de l’usager. Mais là encore les

caisses nationales s’inscrivent dans deux types de stratégies distincts : une

stratégie dans laquelle la qualité est conçue comme un des éléments de la

performance globale des services, et une stratégie dans laquelle la qualité de

service devient un domaine autonome (stratégie de marketing client développé

à la CNAV par exemple ou dans les « petits régimes » spéciaux). Ceci n’est

pas sans répercussion sur la façon dont les organismes en local et les

agents qui les constituent s’approprient la question de la qualité de service

et de satisfaction de l’usager.

La Cour des comptes concluait en 2001 son rapport en ces termes :

« l’évaluation de la satisfaction des usagers portera pleinement ses fruits

lorsqu’elle sera intégrée au management quotidien des services publics, ce qui

implique, pour créer les conditions nécessaires au développement des

initiatives, une forte implication de l’encadrement » (p. 32). Il nous reste à

déterminer si les organismes de Sécurité Sociale se sont appropriés cette

recommandation.

DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS

PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE

QUALITE DE SERVICE ET DANS DES PRATIQUES LOCALES HETEROGENES

69

DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE

SATISFACTION, DES OUTILS

PERFECTIBLES QUI S’INSERENT DANS

UNE DEMARCHE NATIONALE DE

QUALITE DE SERVICE ET DANS DES

PRATIQUES LOCALES HETEROGENES




70

2.1 – UNE METHODOLOGIE DE RECHERCHE QUI PERMET DE

TROUVER L’EQUILIBRE ENTRE ELEMENTS QUALITATIFS ET

FACTUELS.

Notre recherche-action consiste à établir un diagnostic sur une situation

existante, de relever de bonnes pratiques et de recommander des pistes

d’amélioration. En ce sens, nous nous inscrivons à la fois dans une « action-

research de diagnostic » (première catégorie de recherche-action définie par

René Barbier24

) et dans une perspective praxéologique (au sens de Jacques

Ardoino25

). En effet, nous devons évaluer l’utilisation opérationnelle des

enquêtes de satisfaction nationales au niveau des caisses locales et énoncer des

recommandations, sur la base d’une étude documentée et des bonnes pratiques

relevées, pour optimiser l’action des caisses locales et nationales en matière de

satisfaction client et de qualité de service.

Pour cela, nous avons suivi une méthodologie classique de recherche en

sciences humaines, menant une réflexion critique et objective sur des faits et

collectant des données de terrain.

Nous avons commencé par délimiter notre sujet de départ dans une

phase exploratoire nourrie par une recherche documentaire poussée (essais,

rapports, articles de presse, conventions d’objectifs et de gestion…) et des

entretiens avec des personnes ressources. Cette première étape nous a permis

d’identifier une problématique et de définir les axes principaux d’investigation

et de réflexion nécessaires au traitement du sujet.

La nature du sujet, les délais impartis et l’attente du commanditaire nous

ont amenés à définir un protocole de recherche basé sur une double approche :

24

René Barbier, Historique de la recherche-action, 2006, document électronique (disponible

sur http://foad.iedparis8.net/claroline/courses/8327/document/barbier_rechercheaction/01

Historique.html) 25

Jacques Ardoino, « Historique de la recherche-action », note de l’article « D’une ambiguïté

propre à la recherche-action aux confusions entretenues par les pratiques d’intervention » in

Pratiques de formation/Analyses, n°18, 1989.

http://foad.iedparis8.net/claroline/courses/8327/document/barbier_rechercheaction/01




71

- Une investigation de terrain via un questionnaire, adressé à un échantillon

de caisses locales représentatif des branches retenues, et des visites in situ

de quelques organismes.

- Une approche comparative à partir d’entretiens benchmark semi directifs,

visant à enrichir et mettre en perspective notre analyse du sujet.

L’ensemble des informations recueillies a ensuite fait l’objet d’une analyse

structurée qui nous a permis de dégager les axes principaux de notre livrable,

ainsi que les propositions pratiques attendues par le commanditaire.

2.1.1 LES ENTRETIENS.

Il faut en effet compter les entretiens que nous avons mené avec des

responsables d’entreprises privées, ceux que nous eu avec des membres des

Caisses nationales et enfin les remontées que nous avons eu suite en

complément de notre questionnaire.

2.1.1.1 LES ENTRETIENS DE « BENCHMARK »

Au cours de nos lectures, nous avons pu constater l’importance et la

plus-value d’une approche comparative pour notre sujet. Cela nous permettait

d’une part de clarifier certains concepts au travers d’exemples concrets et

éprouvés, et d’autre part d’ouvrir de nouvelles pistes de réflexion. Cela nous a

semblé d’autant plus intéressant que la prise en compte de la satisfaction client,

les démarches d’amélioration de la qualité de service et les méthodes de

management de service sont apparues, dans les années 1970, dans le secteur

privé avec la nécessité de fidéliser la clientèle. Nous avons donc sollicité

différentes entreprises de services afin de connaître la place qu’elles

accordaient à la satisfaction et les dispositifs qu’elles mettaient en place

pour améliorer la qualité de leur service au regard des retours de leurs

clients.

Nous souhaitions interroger différents types d’entreprises à la fois dans

leur statut (privées, publiques et parapubliques) et dans la nature des services




72

fournis (marchands ou non marchands). A ce titre, nous avons mené des

entretiens avec La Poste, Pôle Emploi, Crédit Agricole, Malakoff Médéric et

l’AGIRC ARRCO.

Nous avons également étendu notre étude à des caisses de régimes

spéciaux de Sécurité Sociale qui entretiennent des liens particuliers avec leurs

assurés du fait de leur histoire et de leur appartenance à un secteur d’activité

spécifique. Le témoignage de ces régimes était d’autant plus intéressant qu’ils

justifient leur existence même par la qualité du service qu’ils rendent à leurs

usagers. Dans ce cadre, nous avons pu échanger avec la Caisse nationale des

industries électriques et gazières (CNIEG), la Caisse de retraite et de

prévoyance des clercs et employés de notaire (CRPCEN) et la Caisse de

prévoyance et de retraite de la SNCF (CRPSNCF).

Nous avons construit une grille d’entretien spécifique26

qui a servi de

base à tous nos entretiens. Ceux-ci ont eu lieu de février à juin de visu ou par

téléphone.

2.1.1.2 LES ENTRETIENS AVEC LES CAISSES NATIONALES

Même si notre travail se centrait sur les caisses locales, il nous a semblé

important d’interroger d’une part les méthodes d’élaboration des enquêtes de

satisfaction et d’autre part les objectifs et les actions des Caisses nationales en

matière de qualité de service. En ce sens, nous avons rencontré les directions

qualité de la Caisse centrale de la mutualité sociale agricole (CCMSA) et de la

Caisse nationale d’assurance vieillesse (CNAV), ainsi que la direction des

statistiques, des études et de la recherche, et la direction de la stratégie de la

Caisse nationale d’allocations familiale (CNAF). Ces entretiens ont été menés

sur la base de la même grille que celle qui avait été élaborée pour les entretiens

benchmark.

26

Voir l’annexe n°3




73

Pour comprendre les raisons « historiques » de l’émergence de la notion de

satisfaction client dans l’Institution ainsi que les enjeux stratégiques qui lui

sont aujourd’hui attachés, nous avons sollicité la 4e sous-direction de la

Direction de la Sécurité Sociale, chargée de négocier les contrats d’objectifs et

de gestion avec les caisses nationales. Une grille d’entretien spécifique a été

construite pour cette entrevue27

.

2.1.1.3 DES ENRICHISSEMENTS REGULIERS GRACE A DES

ENTRETIENS PONCTUELS AVEC DES CAISSES LOCALES

Malgré les contraintes de temps que nous avons exposées

précédemment, nous tenions à acquérir une expérience du terrain en effectuant

des visites dans différents organismes locaux. Pour cela, nous avons profité de

nos différents stages pour étoffer les données que nous avons récoltées via le

questionnaire. Au total, nous nous sommes rendus dans cinq CAF et six

CARSAT.

Nous avons ainsi enrichi les réponses obtenues suite à notre

questionnaire. Il s’agissait de pouvoir accumuler des informations de terrain,

afin de corroborer ou d’infirmer certaines de nos analyses issues des réponses

au questionnaire, et d’approfondir certains points. Cette démarche nous

permettait d’observer concrètement les actions mises en œuvre pour répondre à

la satisfaction des usagers, leurs attentes et leurs besoins. Ces échanges centrés

sur l’exploitation opérationnelle des enquêtes de satisfaction nous ont

également permis d’avoir une vision plus précise des outils que les organismes

locaux pouvaient mettre en œuvre en termes de satisfaction clients.

2.1.2 LE QUESTIONNAIRE

La phase de conception a été décisive. Elle a conditionné tant sa

diffusion que la collecte des données ou leur analyse.

27

Voir annexe n°4.




74

2.1.2.1 LA CONCEPTION DU QUESTIONNAIRE

Pour l’enquête de terrain, nous avions, au départ, envisagé de distinguer

deux phases : envoyer, dans un premier temps, des questionnaires à un

échantillon assez large de caisses, à partir duquel nous aurions recueilli des

données quantitatives et identifié les caisses « les plus avancées » dans le

domaine de la qualité de service, et, dans un second temps, faire des visites

dans les caisses ainsi retenues afin de relever les bonnes pratiques directement

sur le terrain. Nous avons cependant dû revoir nos ambitions du fait des

contraintes de notre calendrier. Le questionnaire est devenu la colonne

vertébrale de notre travail et nous avons donc cherché à recueillir un maximum

d’informations par ce biais.

Nous avons opté pour un questionnaire à destination des cadres

supérieurs au sein des organismes de Sécurité Sociale concernés. Il s’agit des

caisses d’allocations familiales (CAF), les caisses d'assurance retraite et de la

santé au travail (CARSAT) ainsi que les caisses de la mutualité sociale agricole

(MSA) de notre échantillon.

La nature de l’échantillon ainsi que les différents entretiens

préparatoires que nous avons menés ont influencé tant la forme que le fond de

notre questionnaire. En effet, pour permettre la comparaison des trois types

d’organismes, il nous fallait des questions identiques et un interlocuteur ayant

une vision d’ensemble des pratiques au sein de sa caisse. D’où un même

questionnaire pour les différentes structures et un destinataire privilégié :

l’encadrement.

UN MEME QUESTIONNAIRE POUR DES INTERLOCUTEURS

DIFFERENTS

Dans la mesure où le questionnaire devait s’adresser à des structures, et

donc des cultures, différentes, nous avons fait le choix d’élaborer un

questionnaire à visée généraliste. Cela explique en grande partie le nombre




75

élevé de questions et leur variété28

. Cette longueur, pas inhabituelle29

dans le

domaine de l’évaluation de la satisfaction, n’a, semble-t-il, pas constitué un

handicap. Au contraire, cela a davantage été perçu par nos interlocuteurs

comme une marque d’attention et donc une source de motivation, selon les

retours que nous avons eus.

L’IMPORTANCE DE LA FORMULATION DES QUESTIONS

Une attention particulière a été portée à la formulation des questions

afin d’en faciliter la compréhension et, partant, l’exploitation des réponses.

Les différents types de questions :

Afin de favoriser un taux de retour optimal, nous avons très largement

utilisé des questions fermées à choix multiples, qui facilitent par ailleurs le

traitement et la comparaison des réponses. Pour autant, ces réponses ne sont

pas totalement imposées dans la mesure où une case « Autre » accompagne

systématiquement les questions à choix multiples.

En outre, de nombreuses questions ouvertes autorisent une libre

expression. Le questionnaire contient aussi des questions à choix multiple

ordonné30

et des questions fermées en entonnoirs31

. Ces différents types de

questions nous permettent de croiser les données, de vérifier la cohérence des

informations retenues tout en soutenant l’attention de la personne interrogée.

Par ailleurs, les questions peuvent être définies en fonction de leur

contenu. Ainsi, outre les questions relatives au comportement32

et à

28

112 questions structurées en 6 items. 29

Au cours de nos entretiens de benchmarking, à l’intérieur comme à l’extérieur des

organismes de Sécurité Sociale, nous avons ainsi rencontré des questionnaires extrêmement

poussés et donc détaillés. 30

Elles permettent un classement dans l’ordre de préférence ou d’habitude de l’usager. 31

Ces questions amènent à d’autres questions : « si oui,… ». 32

Question 3-9 par exemple : « Qui se charge du traitement des résultats de ces enquêtes

locales dans votre caisse ? ».




76

l’intention33

, un grand nombre d’interrogations portent sur des éléments

purement factuels34

, presque descriptifs. Si toutes ces questions nous sont utiles

et peuvent difficilement être hiérarchisées, l’alternance entre questions de

comportement, d’opinion ou de fait a été conçue pour rassurer le questionné.

En effet, après avoir répondu sur des faits, il est progressivement amené

à s’exprimer en laissant libre court à sa subjectivité. Pour être fructueuses, de

telles questions doivent être placées au cœur du questionnaire, cela afin de

préparer le sondé et limiter les stratégies d’évitement comme l’absence de

réponse ou une réponse trop « institutionnelle ».

Les pièges du questionnement :

Nous avons cherché à éviter toute erreur d’interprétation. Pour cela, nous

avons banni ou explicité tous les termes dont le sens pouvait poser des

difficultés35

. De même, les questions qui comprenaient plusieurs idées ont été

scindées en autant d’items que nécessaire.

En outre, les formulations négatives ou celles qui pouvaient sous-

entendre une forme de jugement ont été éliminées. Tout comme celles qui

auraient pu mettre en cause le sujet ou ses opinions. En effet, nous ne

cherchons pas à évaluer une personne mais des pratiques qui relèvent de la

politique de l’organisme.

La formulation et la mise en page retenues :

Le style direct a été privilégié afin d’obtenir une implication maximale

de la personne chargée de nous répondre. Nos questions sont nombreuses, aussi

avons-nous essayé de les faire les plus courtes, précises et claires possibles.

Dans le même temps, notre souci a toujours été de ne pas induire les réponses

et donc de ne pas influencer le questionné.

33 Question 5-4 par exemple : « Comment les agents sont-ils impliqués dans le management de

la qualité ? ». 34

Question 6-2 par exemple : « Avez-vous un service dédié au pilotage de l’écoute client ?». 35

Le terme « enquêtes miroirs » a, par exemple, été défini dans la question même.




77

De plus, chaque partie du questionnaire est introduite par un titre ainsi

qu’un court paragraphe présentant ses objectifs36

.

Enfin, afin d’être les plus rigoureux possible dans la l’élaboration de

notre questionnaire, nous avons sollicité Madame LELIMANTOUR (CARSAT

Centre), Monsieur GUILLET (CAF Gironde), ainsi que Monsieur RAQUIN

(statisticien de l’EN3S), qui nous ont très aimablement conseillé dans notre

démarche et contribué à son amélioration.

LA DEFINITION DE LA POPULATION CIBLE

Le périmètre de la recherche nous avait été donné dès le départ : notre

commande initiale portait sur les branches famille et retraite du régime général,

d’où l’exclusion de l’assurance maladie et des URSSAF de notre champ

d’étude. Ces deux branches avaient d’ailleurs déjà été étudiées par le rapport

IGAS relatif aux enquêtes de satisfaction et à l’amélioration de la qualité de

service aux usagers du régime général de la Sécurité Sociale. Nous avons, par

contre, décidé d’inclure le régime agricole dans notre champ d’analyse car il

nous semblait intéressant de confronter les pratiques du régime général à un

régime caractérisé par une gouvernance souple et une inscription territoriale

forte auprès de leurs adhérents. De plus, l’existence d’une enquête miroir

institutionnalisée a d’emblée attiré notre attention.

La sélection de notre échantillon n’a, en revanche, pu être finalisée

qu’après la rédaction du questionnaire. En effet, nous nous étions concentrés

sur trois grands critères : la taille (basée sur le nombre d’assurés), la nature

(CAF, CARSAT ou MSA) et l’implantation géographique des organismes afin

d’obtenir un échantillon représentatif.

Cependant, une nouvelle contrainte est apparue : les groupes de

recherche-action devaient, au sein de l’Ecole, se coordonner les uns les autres

de sorte que les Directeurs de caisse ne soient sollicités plusieurs fois. Nous

36 Voir annexe n°6.




78

avons donc dû ajuster notre échantillon après négociation avec les autres

groupes. Le nombre de caisses participantes et la représentativité de notre

échantillon s’en sont trouvés diminués. Au final, nous avons pu constituer un

échantillon de 37 structures réparties en 18 MSA, 20 CAF et 9 CARSAT37

.

La définition d’un

échantillon :

Sur le plan

statistique, un échantillon

est un sous-ensemble

d’individus (dans notre

cas d’organismes) extraits

d’un ensemble plus

important appelé

population mère38

. On

distingue les mesures faites dans une population de celles faites dans un

échantillon. L’objectif de l’échantillonnage est de choisir un sous-ensemble

d’individus qui soit la reproduction la plus fidèle possible de la population

mère.

On utilise des échantillons dans de nombreuses études, car, la plupart

du temps, il est impossible d’étudier de manière exhaustive une population

entière. Les échantillons présentent notamment l’avantage de résoudre des

problèmes de coûts et de délais.

Les résultats obtenus à partir de l’échantillon servent de base pour

l’estimation des caractéristiques de la population. Il est évident que les résultats

estimés ne seront jamais identiques aux résultats réels, c'est-à-dire ceux que

37

Voir annexe n°5. 38

Dans notre cas, la population mère correspond à l’ensemble des CAF, MSA et CARSAT du

réseau.

MSA CAF CARSAT

TERRITOIRE NATIONAL

Nombre de structures 35 102 16

Nombre d’usagers (en millions) 5,6 11,3 0,63

ECHANTILLON

Nombre de structures 18 20 9

Couverture (en pourcentage) 51,4 19,6 56,3




79

nous obtiendrions si nous interrogions l’ensemble de la population. Toutefois si

l’échantillon est correctement défini, les résultats sont parfaitement utilisables.

La taille de l’échantillon :

La taille d’un échantillon résulte d’un compromis entre le degré de

précision attendu et le budget alloué à l’enquête ; d’autres contraintes

opérationnelles comme le temps disponible entrent également en ligne de

compte. La longueur de notre questionnaire, le taux de réponse des Directeurs

Généraux ainsi que les règles de « partage » des caisses qui nous ont été

imposées nous ont donc poussés à définir un échantillon de taille moyenne.

Pour autant, nous avons conservé le souci d’une bonne représentation spatiale.

2.1.2.3 LA DIFFUSION DES QUESTIONNAIRES

Le choix du destinataire :

Dans la mesure où le questionnaire comportait des questions tant

qualitatives que quantitatives et qu’il s’intéressait tant à la politique globale de

la caisse qu’au détail des pratiques, il nous fallait interroger un cadre et un

opérateur.

Nous avons décidé de procéder en deux temps. Nous sommes d’abord

entrés en contact avec le Directeur Général des organismes que nous avions

sélectionnés dans notre échantillon. Nous lui avons adressé un courrier

présentant notre projet de recherche et lui demandant, sous réserve de son

accord de principe pour participer à ce projet, de nous diriger vers la personne

la plus idoine au sein de son équipe pour répondre à nos questions (« la

personne parmi vos collaborateurs chargée de concevoir et/ou de mettre en

œuvre des plans d’actions »). Nous avons ensuite adressé un second courrier à

la personne auprès de laquelle ce dernier nous avait introduits afin de lui faire

part de quelques détails techniques (format du questionnaire, estimation du

temps de réponse, délais) et lui transmettre le questionnaire. Cette personne, le




80

plus souvent un cadre assisté de techniciens, répondait au questionnaire et nous

le renvoyait.

De cette manière, nous n’adressions notre questionnaire qu’aux caisses

qui s’étaient engagées dans notre travail de recherche, ce qui optimisait notre

taux de retours. En outre, nous ne définissions pas artificiellement la personne

chargée de nous répondre puisque ce choix était laissé à la discrétion du

Directeur de la caisse, sur la base de nos indications. Cette démarche a apporté

davantage de souplesse pour l’expéditeur comme pour le destinataire.

Les premiers courriers aux Directeurs ont été envoyés dans le courant

du mois de mai (14 mai pour les CAF et CARSAT / 25 mai pour les MSA) et

les envois des questionnaires ont eu lieu au fil de l’eau en fonction des

réponses des Directeurs à partir du 22 mai. Notre objectif était d’obtenir un

maximum de retours avant la période estivale afin de nous assurer un bon taux

de réponse et de respecter nos différentes échéances, tout en prévoyant un délai

suffisant pour éventuellement réaliser des relances39

.

Le mode de diffusion :

Le choix du support pour la diffusion du questionnaire a également dû

être effectué. La longueur du questionnaire ne facilitait pas une diffusion

papier. Pour autant, tous nos interlocuteurs ne souhaitaient pas une lecture sur

écran. A contrario, des macro-commandes pouvaient simplifier et accélérer les

retours.

L’utilisation de l’outil SPHINX, logiciel d’enquêtes et d’analyses en

ligne, ne nous a pas paru opportune. Elle suppose en effet une saisie en une

seule fois, ce qui empêche le sondé d’effectuer une lecture préalable globale

du questionnaire et d’aller rechercher des éléments de réponse avant de remplir

les items. Le fait qu’une seule personne puisse répondre au questionnaire

constituait également un inconvénient.

39

Voir annexe n°2.




81

Aussi avons-nous laissé une grande liberté à nos interlocuteurs dans le

mode de réponse. Deux formats de questionnaires ont été préparés : le premier

intégrait des macro-commandes (Office 2010), tandis que le second était un

format de traitement de texte classique (Office 2003). Ces deux versions été

transmises par mail aux personnes auprès desquelles les Directeurs nous

avaient préalablement introduits. Différents retours étaient alors possibles : un

retour par fax sur une version papier, ou un retour dématérialisé, avec ou sans

l’activation des macro-commandes.

2.1.2.4 LA COLLECTE DES DONNEES

La collecte des données constitue une étape cruciale qui appartient

entièrement au sondé. Il s’agit alors de favoriser au maximum le bon respect

des consignes et de réduire le phénomène de non-réponse. Pour éviter des

erreurs de saisie, nous avons utilisé les mêmes outils (questions à choix

multiples ou questions ouvertes), toujours de la même manière, mais en les

alternant afin de soutenir l’attention.

De cette manière, le sondé

n’est pas déstabilisé par l’introduction

d’un nouvel instrument et les

consignes s’appliquent du début à la

fin. De même, à chaque partie, nous

avons systématiquement rappelé les

consignes et les objectifs du

questionnaire.

Même avec la meilleure méthode d’échantillonnage, un résidu de non

répondants peut entacher la représentativité de l’échantillon et entraîner des

conclusions erronées. Nous avons surmonté cette difficulté en considérant

qu’une non réponse était une donnée intéressante qui devait être mentionnée au

même titre que les réponses valides. Un taux de non-réponse sur un sujet

MSA CAF CARSAT

Taux de réponse total

sur l’échantillon 41,2% 65,0% 77,8%

Taux de réponse sur

l’ensemble des

organismes

20,0% 12,7% 43,8%




82

comme la satisfaction des usagers, lequel figure dans les CPG, est une

indication précieuse à condition d’en discerner les motifs.

Il va de soi qu’une absence de réponse non motivée ne peut donner lieu

à analyse. Cependant, du fait de l’adhésion de principe de la plupart des

Directeurs à notre démarche, certaines caisses ont pu expliquer les raisons pour

lesquelles elles n’étaient pas en mesure de répondre ou ne le souhaitaient pas.

Aussi, ces non réponses argumentées ont été prises en compte dans l’analyse

des résultats.

2.1.2.5 L’A NALYSE DES REPONSES AU QUESTIONNAIRE

Les outils utilisés pour l’analyse :

L’analyse des réponses s’est faite différemment selon qu’il s’agissait de

questions purement quantitatives ou qualitatives.

Pour les réponses quantitatives, nous avons décidé d’utiliser le logiciel

d’extraction et d’analyse SPHINX. Cet outil permet en effet de calculer les

moyennes et les écarts-types par question ; il ordonne et synthétise les réponses

dans des tableaux et graphiques qu’il ne nous reste ensuite plus qu’à

interpréter. Nous avons également utilisé le logiciel Excel pour exploiter les

questionnaires et avons ainsi pu réaliser une analyse descriptive de notre

questionnaire40

.

Concernant les questions qualitatives, nous avons opté pour une analyse

in extenso du verbatim issu des questionnaires et des comptes rendus de nos

différents entretiens, en recoupant ces informations aux données quantitatives

que nous avions recueillies dans les différentes thématiques. L’analyse

descriptive a donc été enrichie par l’analyse des verbatim et des éléments

fournis par les caisses n’ayant pas répondu.

Taux de retours et validité statistique de nos résultats d’enquête :

40

Voir annexe n°7.




83

Vingt-quatre organismes ont répondu à notre enquête sur un échantillon

de quarante-six caisses, ce qui fait un taux de retour de 52%.

Malgré son caractère facultatif, la partie six a été complétée par

l’ensemble des caisses. La partie trois sur la mise en œuvre opérationnelle est

celle qui a malheureusement suscité le moins de réponses.

Nous n’avons pas réalisé de tests statistiques sur les réponses. Tout

d’abord, la taille de l’échantillon des répondants ne le permettait pas (inférieur

à 30). Ensuite, les données qualitatives (entretiens, verbatim, non réponses)

devaient être croisées. Tous ces éléments servent de base à notre étude, et nous

permettent de dégager des axes de réponses à la problématique traitée. Nous

développerons leur analyse dans les parties suivantes.




84

2.2 – LES ENQUETES DE SATISFACTION NATIONALES : DES

OUTILS PEU APPROPRIES PAR LES CAISSES LOCALES ET

DIVERSEMENT PILOTES PAR LES CAISSES NATIONALES.

Dans une première partie de l’analyse, nous étudierons l’utilisation que

les caisses locales font des enquêtes de satisfaction diligentées par les caisses

nationales, afin de voir comment ces outils sont diffusés, appropriés et intégrés

dans une démarche d’amélioration de la qualité.

2.2.1 SI L’INTERET DE LA MESURE DE LA SATISFACTION DES

USAGERS POUR LE PILOTAGE STRATEGIQUE DES ORGANISMES

EST LARGEMENT PARTAGE, LES CAISSES LOCALES

S’APPROPRIENT DE MANIERE INEGALE LES OUTILS NATIONAUX.

La prise en compte des impératifs de qualité de service et d’écoute

client par les organismes locaux ne fait aujourd’hui aucun doute. Même si la

gestion de la production reste prioritaire, offrir un service de qualité est en

effet une nécessité intégrée par les caisses et ce, quels que soient la branche

ou le régime étudiés. Seulement, bien que les enquêtes de satisfaction

nationales soient considérées comme des outils permettant d’identifier des

leviers opérationnels d’amélioration de la qualité du service, leur exploitation

en interne se résume encore à une simple communication des résultats.

2.2.1.1 UNE DEMARCHE GLOBALEMENT PRISE EN COMPTE MAIS

PAS TOUJOURS PRIORITAIRE

La qualité de service, telle que définie dans la première partie du

présent rapport, subit la concurrence d’autres priorités au sein des organismes

de Sécurité Sociale. L’enquête menée auprès des caisses locales révèle une

tension entre les indicateurs de qualité et les indicateurs de quantité, qui

attestent de l’état des niveaux de production.




85

Figure 4 : Q 3-1 Pour vous, une enquête de satisfaction permet de ...

La démarche d’évaluation de la qualité de service initiée par les caisses

nationales, dont les enquêtes de satisfaction pluriannuelles constituent l’une des

déclinaisons, est bien intégrée par les organismes locaux. Les concepts relatifs

à la qualité de service semblent maîtrisés. Ainsi, la principale vertu de

l’enquête est, pour 24% des caisses interrogées, « d’identifier les points forts et

les faiblesses de l’organisme ». Pour 21% des caisses de l’échantillon, l’apport

principal de l’enquête est « d’évaluer l’adéquation entre la qualité objective des

services rendus et la qualité perçue de ces services par leurs usagers ». Enfin,

pour 19% des organismes, l’identification des attentes et des besoins est le

principal enseignement de l’enquête nationale. Ces résultats révèlent que les

dirigeants locaux ont pleinement conscience de l’intérêt que représente

l’enquête pour leur caisse, à un niveau aussi bien théorique (rapport entre

qualité objective et qualité perçue) que pratique (identification des points

forts et faibles du service rendu).




86

Ces nouvelles exigences de qualité de service impulsées par les caisses

nationales se matérialisent, au sein des organismes, par la création de services

dédiés au pilotage de la qualité. 83% des caisses interrogées ont développé de

tels services, le taux étant particulièrement élevé dans la branche famille (92%

des CAF) et plus faible au sein du régime agricole (60% des MSA). Les

intitulés et les niveaux hiérarchiques des unités en charge de la qualité sont

variables. Les répondants ont placé cette thématique sous la responsabilité

d’une sous-direction, d’un pôle,

d’un département ou d’une cellule,

les dénommant « qualité »,

« pilotage », ou encore

« performance ». Cependant, si les

étiquettes diffèrent, les missions

restent les mêmes. Cette

évolution des organigrammes

comme des responsabilités de certains services confirme l’intégration des

questions de qualité du service rendu au pilotage des organismes locaux.

Les départements « qualité » ont aujourd’hui des activités transversales

d’évaluation et d’amélioration de la qualité du service rendu, renforcées dans le

cadre de la certification des organismes.

La démarche d’amélioration continue de la qualité de service souffre

cependant de la prééminence des impératifs de production et de résorption des

stocks. Bien qu’elle soit perçue par les caisses comme un enjeu fondamental de

la relation à l’usager, la qualité reste souvent subordonnée à l’atteinte des

objectifs de production. Nombreux sont les organismes qui ont expliqué que

la charge de travail générée par la gestion des stocks laissait peu de temps

aux agents et à l’encadrement pour se concentrer pleinement sur la qualité

de service. Les pressions liées à la gestion de la production, accentuées par les

« modifications incessantes de la réglementation » et la « faiblesse des outils de

pilotage de la production », empêchent les salariés de se focaliser sur l’aspect

qualitatif de leur travail. Certaines CAF admettent clairement qu’elles doivent

Figure 6 : Q 6-1 Avez-vous un service dédié au pilotage de

la qualité dans votre organisme ?

Figure 5 : Q 6-1 Avez-vous un service dédié au pilotage de

la qualité dans votre organisme ?




87

réaliser des « arbitrages difficiles entre délais de traitement, productivité et

qualité ». La réflexion sur la qualité de service, bien qu’intégrée au pilotage

stratégique des dirigeants d’organismes, reste donc souvent dissociée de la

problématique de production, alors que la mise en place d’une réelle

boucle d’amélioration continue de la qualité nécessiterait d’appréhender

la qualité et la production de façon conjointe.

Ainsi, si les objectifs de l’enquête nationale de satisfaction sont bien

intégrés par les organismes, les résultats ne trouvent pas toujours d’écho au

niveau local. Certaines caisses mettent en avant la difficulté de concilier les

exigences de la production avec celles de l’amélioration continue de la qualité

de service, en admettant ne pas avoir les moyens de se concentrer pleinement

sur cette dernière.

2.2.1.2 DES OUTILS JUGES OPERATIONNELS, PERMETTANT

D’IDENTIFIER DES AXES STRATEGIQUES D’AMELIORATION

Cette conciliation, jugée difficile par les caisses, de l’amélioration de la

qualité de service et du volume de

production ne signifie en aucun cas

que les enquêtes de satisfaction soient

dépourvues de toute portée

opérationnelle. Une grande majorité

d’organismes regarde effectivement

les enquêtes de satisfaction

nationales comme un outil utile

pour identifier les points stratégiques d’amélioration de la relation à

l’usager. 79% des caisses interrogées considèrent que ces enquêtes répondent à

des « besoins opérationnels » et 67% d’entre elles mettent en œuvre des actions

concrètes suite à la diffusion des résultats, malgré les limites méthodologiques

de l’exercice.

Evoquer les limites méthodologiques des enquêtes nationales pointées

par les organismes locaux permet de mieux comprendre pourquoi les résultats

Figure 7 : Q 3-4 Suite à la dernière enquête de

satisfaction diligentée au niveau national et sur la base

de ses résultats, avez-vous mis en œuvre des mesures

concrètes ?




88

n’en sont pas mieux exploités. Le manque de représentativité de l’échantillon

d’allocataires et de bénéficiaires interrogés est mis en évidence à plusieurs

reprises par les caisses interrogées. En effet, quatre-vingt mille allocataires sont

contactés dans le cadre de l’enquête de satisfaction menée par la CNAF, soit

environ sept cents allocataires par caisse et cent soixante-quinze individus par

strate de prestation. Comme le souligne Jérôme MINONZIO41, « la taille des

enquêtes par échantillon est bien trop faible pour des raisons de coût, ce qui

empêche une analyse fine des sous-populations ». Ainsi, les personnes les

moins satisfaites par le service rendu de la CAF (celles qui ont perçu des

sommes indues par exemple), pourtant essentielles pour comprendre les

ressorts de la qualité, correspondent à des effectifs très réduits dans les

enquêtes et, de fait, invisibles. Une CAF relève également que l’enquête de

satisfaction ne fait pas suffisamment référence à l’offre globale de service et,

partant, exclut les publics bénéficiant des interventions sociales.

L’échantillonnage n’étant donc pas toujours assez fin, il est

compliqué pour les caisses d’identifier les attentes des différentes

populations. Or, ces observations précises sont indispensables pour que

celles-ci puissent en déduire des actions ciblées et efficaces.

D’autre part, la fréquence des enquêtes nationales est également mise

en question par les caisses locales. Dans la branche famille notamment, les

organismes soulignent qu’une enquête quadriennale sur un échantillon

aléatoire ne permet pas de suivre de manière optimale l’évolution de la

satisfaction des usagers et de mettre en place une boucle d’amélioration

continue de la qualité de service.

En outre, les organismes regrettent de ne pas être sollicités pour

élaborer les questionnaires, ce qui tend à déconnecter la construction de

l’enquête nationale de leurs besoins de terrain. Ces limites, qui s’ajoutent à

41

Jérôme Minonzio, « L’évaluation des politiques familiales : discours sur la méthode ou mot

d’ordre gestionnaire ? », in Informations sociales, 2008/6, n°150, p. 10-21




89

celles pointées par l’IGAS dans le rapport de décembre 2011 sur les enquêtes

de satisfaction du régime général42

, expliquent en partie pourquoi les résultats

de l’enquête ne sont pas mieux pris en compte au niveau local.

Figure 8 : Q 3-2 Quelle utilisation faites-vous des résultats de l’enquête nationale ?

Les organismes n’écartent pas pour autant les résultats de l’enquête

nationale, qu’ils considèrent souvent comme riches d’enseignement. Ainsi,

69% des répondants affirment que ces résultats servent principalement à

nourrir des réflexions stratégiques. Toutes les CAF interrogées sont unanimes

sur cet item. Pour cause, l’enquête nationale, selon M. Daniel BEQUIGNON,

Directeur de la stratégie de la CNAF, est conçue comme un outil de pilotage

visant à nourrir la stratégie de la branche et des caisses dans la préparation des

contrats pluriannuels de gestion. En revanche, 50% des MSA et seulement 29%

des CARSAT ont privilégié cette réponse. Les commentaires de ces dernières

révèlent que certaines enquêtes sont jugées peu opérationnelles. Il convient en

effet de rappeler que, du fait de la diversité de leurs champs

d’intervention, les CARSAT sont concernées par pas moins de quatre

42 Dominique Giorgi, Vingt recommandations sur les enquêtes de satisfaction et l’amélioration

de la qualité de service aux assurés du régime général de sécurité sociale, décembre 2011,

rapport de l’Igas, La Documentation française, p. 25-31.




90

enquêtes nationales. De même, plusieurs caisses de MSA n’ayant pas répondu

à notre questionnaire et ne figurant donc pas dans les résultats de notre

enquête ont reconnu, dans leurs courriers de refus, ne pas avoir exploité

jusqu’ici les enquêtes de satisfaction institutionnelles pour améliorer la relation

client ou la qualité de service. L’une d’entre elles a entrepris la réorganisation

de son accueil en 2011, mais souligne que cette action « a davantage été

inspirée par une réflexion sur l'articulation de ses lieux de permanence avec

son organisation politique et la nécessité de rationaliser les moyens dédiés à

cette fonction » que par les résultats de l’enquête nationale de satisfaction.

Seules 13% des caisses interrogées considèrent que les enquêtes nationales

constituent un levier pour mettre en œuvre des actions ciblées d’amélioration

de la qualité.

Les

résultats des

enquêtes nationales

de satisfaction

peuvent toutefois

servir à décliner, au

niveau local, des

actions concrètes.

Les cartes d’actions

prioritaires

proposées lors de la

restitution des résultats locaux sont ainsi attendues par les différents

organismes, qui s’en inspirent ponctuellement (35% des répondants) ou

systématiquement (35% également). Ces cartographies recensent les

différents points de cristallisation de l’insatisfaction des usagers; celles-ci

sont alors présentées dans un graphique selon leur niveau de priorité,

sachant que le caractère prioritaire d’une action à mener est évalué au

regard du pourcentage d’usagers « très insatisfaits ».

Figure 9 : Q 3-12 Vous appuyez-vous sur les « cartes d’actions prioritaires »

proposées dans la synthèse des résultats de l’enquête nationale pour définir des

plans d’actions correctives ?




91

Parmi les exemples d’actions correctives fréquemment mises en œuvre

suite à l’enquête nationale, citons le développement de standards de service

destinés à formaliser l’offre de service de l’organisme pour chaque processus

de la relation client, la formation des agents sur des thématiques ciblées,

notamment sur la relation client, et la réorganisation d’un service en vue de

pallier des dysfonctionnements mis en lumière par l’enquête de satisfaction. On

remarque ici que les caisses se servent des enquêtes nationales pour mesurer la

connaissance et la

compréhension,

par l’usager, de la

nature du service

proposé par la

caisse, plutôt que

pour améliorer le

contenu de ce

service.

En outre, que ce soit dans une logique de correction ou de prévention,

70% des caisses interrogées ont mis l’accent sur leurs actions de

communication visant à clarifier l’offre de service de la caisse auprès des

assurés et des partenaires : affichage d’engagements de services (10% des

caisses l’ont cité au moins une fois), diffusion d’informations relatives aux

modes de contact ou à la législation (23%), ou mise en place d’informations

ciblées sur les éléments suscitant le plus d’insatisfaction auprès des usagers

(26%). Deux organismes ont par ailleurs insisté sur la nécessité de formaliser

ces actions dans des plans d’actions spécifiques afin d’arbitrer

objectivement en fonction des points d’insatisfaction des usagers, des

besoins des services et des ressources budgétaires disponibles.

2.2.1.3 DES RESULTATS PROGRESSIVEMENT INTEGRES AU

MANAGEMENT DES SERVICES

Figure 10 : Q 2-3 Sous quelle forme les résultats de l'enquête nationale ont-ils été

diffusés en interne ?




92

L’implication des agents et des managers de proximité dans

l’exploitation des résultats de l’enquête nationale de satisfaction et, plus

globalement, dans la démarche d’amélioration de la qualité de service est très

variable selon les caisses. A l’heure actuelle, la plupart des organismes

privilégient une diffusion large des résultats, mais ne donnent pas de portée

managériale significative à cet exercice. Or, la mise en place d’un management

de service est indispensable pour entrer dans une boucle vertueuse

d’amélioration continue de la qualité de service.

La diffusion des enquêtes de satisfaction au sein des organismes est

large et systématique. Si tous les répondants ont affirmé diffuser les résultats

de l’enquête en interne, les modes de communication diffèrent fortement. Seuls

25% des organismes interrogés diffusent l’information à tous les collaborateurs

par le biais de l’intranet ou de la revue locale de la caisse. Or, ces modes de

communication ne permettent pas aux agents de s’approprier les résultats

de l’enquête et de s’impliquer dans une démarche d’amélioration. Dans

11% des caisses, mais 24% des CARSAT interrogées, les cadres organisent des

réunions avec leurs équipes pour travailler sur ces résultats. Par ailleurs, 20%

des organismes interrogés transmettent les résultats des enquêtes nationales à

l’ensemble de l’encadrement. Dans ce cas, l’information se fait au cours d’une

réunion dédiée (pour 29% des caisses) ou se résume à la simple diffusion d’une

plaquette récapitulative (dans 11% des cas). Le Conseil d’administration est

également un destinataire privilégié de ces résultats pour 23% des organismes.

Nous observons cependant que seulement 11% des MSA interrogées diffusent

cette information à leur conseil d’administration, ce qui est étonnant au regard

de leur culture mutualiste.

Au final, 48% des caisses interrogées se privent d’une communication

ciblée. L’exemple d’une CAF peut néanmoins être relevé : elle effectue en

effet une segmentation des résultats par processus et diffuse aux pilotes de

processus les informations les concernant afin qu’ils puissent éventuellement

en tirer les conséquences nécessaires au niveau opérationnel.




93

Paradoxalement, ces modes de diffusion répondent peu aux objectifs

assignés à la communication des résultats. En effet, 75% des répondants

estiment que cette diffusion doit permettre aux agents de comprendre les forces

et les faiblesses de l’organisme ou de leur service et 79% pensent impliquer

ainsi les agents dans la recherche de points d’amélioration de la qualité de

service rendu par la caisse. Or, il nous semble qu’une communication globale,

privilégiée, comme nous l’avons vu, par la plupart des caisses, n’est pas

adaptée à ces objectifs. Une diffusion plus ciblée des résultats et une

explication de ceux-ci par l’encadrement nous paraissent indispensables

pour permettre à chaque service de mener une réflexion constructive sur

la qualité du service qu’il rend aux usagers. Pour inciter les cadres et les

agents à l’amélioration du service, une analyse précise, ciblée et partagée des

résultats semble nécessaire.

L’une des manières d’impliquer les agents dans la démarche d’écoute

de la satisfaction est l’enquête miroir, à travers laquelle le salarié est conduit à

évaluer la qualité du service rendu en se mettant « à la place » du client. La

perception des agents est

ensuite comparée à celle

des usagers. Bien

utilisées, ces enquêtes

peuvent constituer un

véritable outil de

management. Il permet

de favoriser la réflexion

des agents sur leur

expérience et de les mobiliser autour des engagements de services. Les

enquêtes nationales de satisfaction sont pourtant rarement accompagnées

de tels dispositifs, se privant ainsi d’un moyen éprouvé d’intégrer la

question de la satisfaction client au management des services.

Ainsi, ni la branche famille ni la branche vieillesse n’ont développé cet

outil, contrairement au régime agricole. Toutes les MSA interrogées estiment

Figure 11 : Q 5-1 Votre caisse nationale/centrale diligente-t-elle des

« enquêtes miroir » à l’attention des agents, c'est-à-dire une enquête

adressée aux agents de la caisse afin de connaître leur perception sur la

qualité des services qu’ils rendent aux assurés ?




94

que l’objectif principal de l’enquête miroir est de confronter la perception des

agents avec celle des assurés sur la qualité des services rendus ou, dans une

moindre mesure, de mettre en œuvre des actions de formations. Par contre,

aucune n’utilise ces enquêtes pour mobiliser ses équipes sur les écarts de

perception entre le personnel et les adhérents. L’enquête miroir diligentée par

la Caisse Centrale n’est pas encore utilisée comme un véritable outil de

management destiné à mobiliser les agents sur la question de l’amélioration de

la qualité de service, mais plutôt comme un simple moyen d’information.

D’ailleurs, 75% des MSA de notre échantillon indiquent que les enquêtes

miroir nationales n’ont aucun impact sur le management des services.

La plupart des caisses restent ainsi dans une logique de communication

rarement ciblée des résultats des enquêtes nationales, sans véritablement les

intégrer au management des services. Une évolution allant dans le sens d’une

meilleure prise en compte, au sein même du pilotage des services, de la

satisfaction client, semble donc souhaitable. Ceci implique pour les caisses

nationales de fixer des modalités de restitution des résultats des enquêtes afin

d’en faire, comme l’explique Benoît MEYRONIN43

, un véritable outil de

management. La transparence et la précision de la restitution doivent

« permettre au collectif de travail d’intégrer la notion de satisfaction comme

une dimension quotidienne de son activité ».

2.2.2 LE PILOTAGE « SOUPLE » DE L’EXPLOITATION DES

RESULTATS DES ENQUETES PAR LES CAISSES NATIONALES

CONTRIBUE A EXPLIQUER L’IMPLICATION VARIABLE DES

CAISSES LOCALES

Les directeurs d’organismes locaux disposent d’une marge de

manœuvre très large pour s’approprier les résultats des enquêtes de satisfaction

réalisées par les Caisses nationales. Or, en l’absence d’un pilotage clair du

43 Benoît Meyronin est professeur à L’Ecole Supérieur de Management de Grenoble. Il nous a

accordé un entretien au cours dans le cadre de ce travail de recherche.




95

dispositif d’amélioration continue de la qualité, seules des initiatives locales,

inégales selon les organismes, peuvent émerger.

2.2.2.1 UNE EXPLOITATION PEU ACCOMPAGNEE DES RESULTATS

DE L’ENQUETE NATIONALE

Au-delà des cartes d’actions prioritaires proposées dans les

plaquettes de restitution des résultats de l’enquête nationale, aucun

accompagnement opérationnel n’est proposé par les Caisses nationales des

branches famille et vieillesse pour aider à la mise en œuvre de mesures

d’amélioration du service rendu, selon les répondants au questionnaire.

La Caisse Centrale de la MSA propose, il est vrai, un accompagnement

pour présenter les résultats au personnel et identifier les actions prioritaires à

mettre en œuvre, mais peu de caisses le sollicitent. Dès lors, l’intégration de la

satisfaction client dans une boucle d’amélioration continue de la qualité dépend

essentiellement de la volonté et des moyens des directeurs locaux.

De même, 80% des

organismes interrogés précisent

que la Caisse nationale n’assure

aucun suivi particulier des

actions potentiellement mises en

œuvre à la suite de l’enquête

nationale de satisfaction.

Plusieurs CARSAT ont d’ailleurs

fait mention du manque de dialogue avec la Caisse nationale sur ce sujet. En

effet, la CNAV restitue les résultats des enquêtes nationales par email, sans

rencontre directe avec les directions des organismes. La nouvelle Direction

nationale Qualité évoque d’ailleurs elle-même la carence de la CNAV sur

ce point et en a fait un de ses axes de travail. Les MSA estiment également

ne pas être suivies par la Caisse Centrale. Cette dernière a pourtant réalisé en

2011 une enquête au sein de son réseau pour évaluer les impacts de l’enquête

CAF CARSAT MSA Total

Oui 4 36%

-

0% 4 20%

Non 7 64% 5 100% 3 100% 15 80%

Total 11 100% 5 100% 3 100% 19 100%

La Caisse nationale/centrale exerce-t-elle un suivi particulier

sur les actions mises en œuvre suite à l’enquête de

satisfaction ?




96

de satisfaction de 2009 et recenser les actions mises en œuvre. 24 caisses sur

35 ont répondu à cette initiative.

A l’inverse de la branche vieillesse et du régime agricole, 36% des CAF

interrogées estiment que la CNAF exerce un suivi sur les actions mises en

œuvre à la suite de l’enquête. Ce suivi prend, selon elles, principalement la

forme d’incitations à faire remonter les bonnes pratiques afin de les diffuser au

reste du réseau. Dans la mesure où la CNAF considère l’enquête de satisfaction

quadriennale comme un outil de pilotage, le résultat des enquêtes et la mise en

place de mesures correctives sont abordés au moment des négociations des

contrats pluriannuels de gestion avec les caisses locales. Par ailleurs, elle

réalise, après chaque enquête de satisfaction, un sondage auprès des CAF pour

connaître les impacts qu’elle a pu avoir. On peut néanmoins constater

l’absence d’un suivi systématique des plans d’action et de remontée

annuelle des mesures prises en application de ces plans. Le suivi se fait,

comme l’indique la CNAF, par « voie d’exception », lorsqu’un problème est

identifié ou un seuil d’alerte franchi. Ces pratiques peuvent expliquer que la

majorité des CAF ressentent un manque de pilotage de la Caisse nationale sur

ce sujet, alors même que celle-ci exerce un suivi des actions mises en œuvre.

En tout état de cause, la fréquence de l’enquête est un frein à la mise en place

d’un véritable suivi au sens de l’amélioration continue de la qualité de service.

Face au faible encadrement de l’exploitation des résultats de l’enquête

nationale par les caisses locales, ces dernières développent, à leur niveau, des

outils de suivi spécifiques44

. Les échanges de bonnes pratiques entre

organismes, bien que jugés insuffisants par certaines caisses de la branche

vieillesse sont plébiscités par 84% des caisses interrogées. Pourtant, ceux-ci

n’étant pas coordonnés par la Caisse Nationale, ils relèvent uniquement de

l’initiative de quelques caisses locales. Certaines CARSAT font

l’hypothèse que les échanges restent encore peu nombreux du fait de la

concurrence entre caisses.

44

Ces outils seront analysés dans la partie 2.2.2.2.




97

2.2.2.2 LE MODE DE PILOTAGE DU RESEAU DETERMINE LA

MANIERE DONT LES CAISSES MENENT LA DEMARCHE

D’AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE

L’hypothèse selon laquelle le mode de gouvernance de la caisse

nationale a une incidence sur la manière dont la démarche d’amélioration

continue de la qualité de service est menée semble confirmée par les entretiens

menés avec plusieurs organismes locaux. Les différents intitulés des services

qualité au sein des caisses d’une même branche, précédemment développés,

révèlent, à ce titre, que les caisses bénéficient d’une latitude importante pour

organiser leur pilotage de la qualité.

Au cours de notre enquête, nous avons pu constater que

l’accompagnement des caisses locales dans la conduite de la démarche qualité

peut fortement différer selon la branche. L’exemple des CARSAT est, sur ce

point, particulièrement intéressant, dans la mesure où elles bénéficient d’une

double tutelle de la CNAM et de la CNAV. D’un côté, la direction « expertise

et pilotage » de la CNAM décline une politique qualité très construite et

formalisée, qui s’appuie largement sur la démarche de certification ISO. Celle-

ci a en effet permis d’homogénéiser l’organisation du pilotage de la qualité

au sein de la branche et de prendre en compte de façon plus systématique

la qualité perçue par les usagers. Concrètement, des plans d’actions sont mis

en œuvre par les pilotes de processus à la suite des résultats de l’enquête

annuelle de satisfaction, sous la supervision de la cellule qualité, et in fine de la

Direction Générale lors des revues de processus périodiques. Cette démarche

constitue « une plus-value indéniable pour les managers et pour les clients ».

A l’inverse, les caisses ont le sentiment que la CNAV ne pilote pas la qualité

de façon aussi rigoureuse. Selon elles, le seul lien entre le local et le national se

tisse à travers la restitution de l’enquête de satisfaction nationale annuelle.

Comme l’a souligné une des CARSAT interrogées, « il n’y a aucun contact

opérationnel » entre la Caisse nationale et les caisses locales. Les caisses du

réseau vieillesse attendent donc beaucoup de la nouvelle Mission Qualité de la




98

CNAV, créée au début de l’année 2012, et manifestent le souhait d’être

associées à ses travaux afin d’apporter leur expérience de terrain.

Le positionnement de la CNAF est, quant à lui, intermédiaire entre le

suivi étroit effectué par la CNAM et l’absence de suivi de la CNAV. La

cartographie d’actions prioritaires établie par le prestataire (TNS-Sofres) suite

à l’analyse des résultats locaux de l’enquête de satisfaction est utilisée par la

Caisse nationale tous les quatre ans lors de la négociation des CPG. En outre,

la CNAF a mis en place des dispositifs permettant de mesurer l’évolution

de la qualité de service des organismes locaux grâce à un tableau de bord

mensuel d’indicateurs de qualité, dont le suivi, « attentif et réactif »,

permet de repérer les caisses en difficulté. L’accord d’intéressement des

directeurs locaux prend d’ailleurs en compte la performance en matière de

qualité de service, mesurée à l’aune de ces indicateurs. La CNAF exerce donc

bien un suivi de la qualité de service, mais celui-ci pâtit de la périodicité des

enquêtes. Selon M. Daniel BEQUIGNON, la démarche par processus devrait

permettre à moyen terme un pilotage plus resserré de la qualité de service dans

la branche famille.

Le cas du régime agricole est plus spécifique en raison de l’absence

d’une caisse nationale à proprement parler (on parle d’ailleurs de « Caisse

Centrale »). La CCMSA ne peut en effet imposer des axes d’amélioration à

une caisse locale ; elle ne peut que lui faire des propositions. De ce fait, la

démarche nationale et les initiatives locales sont parfois peu coordonnées. Les

enquêtes diligentées par la Caisse Centrale sont très génériques et réalisées tous

les trois ans. Elles peuvent d’ailleurs être perçues comme une interférence avec

les initiatives développées au niveau local, comme l’explique une MSA.

On observe, globalement, une différence notable sur le sujet entre les

caisses du régime général et les caisses du régime agricole. Ces dernières ont,

par exemple, été moins nombreuses, en proportion, à répondre au

questionnaire, arguant du fait que les enquêtes nationales de satisfaction jouent

un rôle mineur dans leur démarche d’amélioration de la qualité. La plupart




99

des caisses de MSA ont ainsi reconnu ne pas exploiter les résultats de

l’enquête nationale en matière de qualité de service ou n’avoir mis en

place aucune démarche d’amélioration de la relation client en lien avec ces

enquêtes institutionnelles de satisfaction. On peut supposer que cela est lié à

un mode de gouvernance spécifique des caisses, fortement ancré dans le

territoire grâce à un réseau dense d’élus locaux qui relaient directement auprès

de la MSA les insatisfactions et attentes des assurés dont ils sont les

représentants.

L’analyse des questionnaires remplis par les organismes et les

entretiens passés avec différents acteurs du pilotage de la qualité, tant au

niveau national que local, ont ainsi permis de mettre en évidence le fait que les

caisses locales ont globalement intégré la nécessité de prendre en compte la

qualité perçue et les enjeux liés à l’amélioration de la qualité de service. Dans

cette optique, l’enquête de satisfaction diligentée par les Caisses nationales

constitue un outil utile, bien que perfectible à plusieurs égards. Néanmoins, nos

investigations ont révélé que les résultats de cette enquête sont insuffisamment

appropriés par les caisses locales : ceux-ci ont en effet peu de traductions

concrètes tant au niveau opérationnel que managérial. Le sentiment d’un

manque de pilotage des Caisses nationales sur les suites de l’enquête ne

favorise d’ailleurs pas la mise en place d’une véritable démarche qualité.

Du fait de ces limites, de nombreuses caisses développent, à leur niveau

et de manière complémentaire, des outils souvent novateurs leur permettant

d’améliorer continuellement leur qualité de service auprès de leurs usagers.




100

2.3 – L’AMELIORATION DU SERVICE RENDU DEVIENT UNE

PREOCCUPATION IMPORTANTE POUR LES CAISSES LOCALES,

QUI PRENNENT L’INITIATIVE DE DEVELOPPER LEURS PROPRES

OUTILS

Dans cette seconde partie de l’analyse, nous nous pencherons davantage

sur les différents outils de mesure de la satisfaction, réalisés par les caisses

locales en fonction de leurs besoins opérationnels.

2.3.1 LES ENQUETES DE SATISFACTION NATIONALES NE SONT

PAS SUFFISANTES A L’HEURE ACTUELLE POUR DEVELOPPER

UNE ANALYSE FINE DE LA SATISFACTION ET DES ATTENTES DES

USAGERS : LES CAISSES LOCALES DOIVENT CREER LEURS

PROPRES OUTILS DE MESURE DE LA SATISFACTION

La grande majorité des caisses est soucieuse de mener une démarche

qualité qui prenne en compte la perception qu’ont les usagers du service rendu.

Pour autant, les limites méthodologiques des enquêtes nationales ainsi que le

faible accompagnement des Caisses Nationales dans l’exploitation des résultats

nuisent à l’appropriation et à l’utilisation opérationnelle de ces outils. Les

caisses locales ont donc développé leurs propres outils de mesure de la

satisfaction, en complément des outils nationaux, afin d’avoir des résultats

plus précis, plus représentatifs, ciblés sur des problématiques spécifiques à

leur organisation et à leur environnement, et partant, plus opérationnels.

2.3.1.1 DES ENQUETES DE SATISFACTION COMPLEMENTAIRES

SONT DILIGENTEES PAR CERTAINES CAISSES LOCALES DANS UN

SOUCI D’OPERATIONNALITE

46% des caisses interrogées mettent en œuvre un dispositif connexe de

mesure de la satisfaction. Parmi elles, 58% des CAF ont développé, au niveau

local, des outils de mesure de la satisfaction. En effet, la fréquence de l’enquête

nationale (tous les quatre ans) ne permet pas de mener une véritable politique




101

qualité, d’où la nécessité d’élaborer ses propres outils. 43% des CARSAT

interrogées réalisent également des enquêtes de satisfaction locales.

Par contre, seulement

20% des MSA de notre

échantillon y ont recours. A ce

titre, nous émettons

l’hypothèse que l’évaluation de

la satisfaction ainsi que

l’expression des attentes et des

besoins des usagers du régime

agricole passent principalement

par la voix des élus locaux. Ces élus ont, en effet, pour fonction d’être des

relais entre la MSA et ses adhérents à l’échelon local.

La réalisation d’enquêtes de satisfaction locales vise à rendre la

démarche qualité plus opérationnelle et plus en phase avec les réalités du

terrain. Les objectifs avancés par les caisses vont d’ailleurs dans ce sens :

- Pour 91% des organismes interrogés, le principal objectif de ces enquêtes

est de mieux cerner les attentes et les besoins des usagers. En effet, même

si l’enquête nationale mélange mesure de la satisfaction et enquête de

besoins, les résultats ne sont pas suffisamment précis ou représentatifs pour

permettre la mise en place d’un plan d’action au niveau local.

- Pour 73% des caisses interrogées, les enquêtes diligentées au niveau local

permettent d’approfondir la connaissance des motifs d’insatisfaction. En

effet, le taux d’insatisfaction relevé par l’enquête national n’est pas en soi

suffisant pour mettre en place un plan d’action ; il faut creuser les raisons

pour lesquelles les usagers sont insatisfaits d’un service afin de proposer

une réponse appropriée.

- Dans 64% des cas, les enquêtes locales sont utilisées pour évaluer la

perception qu’ont les usagers d’une nouvelle offre de service ou d’un


Oui 7 58% 3 43% 1 20% 11 46%

Non 5 42% 4 57% 4 80% 13 54%

Total 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%

Figure 12 : Q 3-5 Suite à la dernière enquête de satisfaction

nationale, avez-vous diligenté une/des enquête(s)

complémentaires au niveau de votre caisse ?




102

changement organisationnel. Mesurer l’impact d’un changement sur les

usagers devient une pratique assez courante au sein des organismes de

Sécurité Sociale, ce qui montre bien que le ressenti du client/usager est de

plus en plus pris en considération. Ces enquêtes sont aujourd’hui inscrites

dans la plupart des projets d’expérimentation des nouvelles offres de

service.

- Enfin, les enquêtes de satisfaction locales permettent d’établir un baromètre

interne de la qualité des services rendus par la caisse. Mais cet objectif est

considéré comme secondaire par 64% des organismes interrogés (seuls

18% des organismes jugent cette dimension très importante). Une CAF

souligne cependant que ces enquêtes lui permettent de veiller à

l’homogénéité de la qualité des services rendus sur l’ensemble du territoire

départemental.

Au total, 85% des caisses de notre échantillon ont mis en œuvre des

actions concrètes sur la base des résultats de leurs enquêtes locales. Ces

dispositifs connexes peuvent être de différentes natures. Dans 50% des cas, il

s’agit d’enquêtes de

satisfaction complémentaires

menées sur des cibles

spécifiques. Le choix d’une

cible contribue d’emblée à

placer l’enquête dans une

démarche opérationnelle.

Certaines caisses ciblent

leurs enquêtes complémentaires

sur des publics spécifiques, notamment en segmentant les assurés par

catégories de prestations. Par exemple, une CAF fait mention d’une enquête

diligentée en 2011 auprès des bénéficiaires du RSA bénéficiant d’un

accompagnement social. Le but était de mesurer l’impact de la mise en place

de cette nouvelle prestation sur l’activité des services d’action sociale et de


Oui 7 78% 3 100% 1 100% 11 85%

Non 2 22% - 0% - 0% 2 15%

Total 9 100% 3 100% 1 100% 13 100%

Figure 13 : Q 3-10 Avez-vous mis en œuvre des actions concrètes

suite à une enquête de satisfaction diligentée au niveau local et

sur la base de ses résultats ?




103

s’assurer du maintien d’une qualité de service élevée. Les résultats de cette

enquête ont ensuite été diffusés à l’ensemble du personnel de la caisse et

relayés aux usagers, via le magazine Vies de Famille.

De même, une autre CAF a mis en place depuis quelques années un

dispositif d’écoute clients annuel en ciblant chaque année une catégorie

d’allocataires spécifique. En 2012, l’enquête portera sur les allocataires ayant

ouvert un droit à la PAJE au cours du dernier trimestre précédent. Cette

démarche est menée en toute transparence vis-à-vis de la Caisse nationale,

puisque celle-ci lui accorde même un appui technique dans la diffusion des

questionnaires.

CAF

CARSA

T MSA Total

Enquête de besoins / enquête d'attentes 1 13% 2 40

% - 0% 3 21%

Mise en place de " focus groupes " avec un panel d'usagers ou "

tables rondes clients " 3

38

% - 0% - 0% 3 21%

Nouvelle enquête de satisfaction sur une cible spécifique 3 38

% 3

60

% 1

100

% 7 50%

Autre 1 13% - 0% - 0% 1 7%

Total 8 100

% 5

100

% 1

100

%

1

4 100%

Figure 14 : Q 3-6 Le cas échéant, quelle est la nature de ces enquêtes complémentaires ?

Des enquêtes complémentaires peuvent également être réalisées

ponctuellement pour évaluer une nouvelle organisation ou une nouvelle

offre de service. Certaines CARSAT interrogent, par exemple, les assurés

ayant bénéficié d’un entretien individuel retraite afin de pouvoir faire évoluer

ce dispositif dans le sens d’un meilleur service à l’assuré. De même, plusieurs

CAF mettent en place de nouvelles modalités d’accueil physique (accueil de

niveau 2 sur rendez-vous /recours obligatoire aux outils Internet pour les




104

demandes de niveau 1). Des enquêtes sont alors menées régulièrement auprès

des allocataires qui fréquentent les lieux d’accueil par le biais d’un court

questionnaire rempli sur place. Cette démarche a pour objectif de connaître

le ressenti des usagers sur cette nouvelle organisation et de l’améliorer en

conséquence. Les résultats sont diffusés aux agents et à l’encadrement du

service concerné, ainsi qu’à la direction. La direction reconnaît d’ailleurs

prendre en compte ces éléments pour effectuer ses arbitrages.

En dehors des enquêtes de satisfaction ciblées sur un public ou un

service, une CAF réalise chaque année, depuis 1997, une enquête de

satisfaction générale sur un échantillon de 1 000 allocataires représentatif de

son fichier d’usagers. Les résultats de ces enquêtes sont présentés à l’ensemble

du personnel, aux administrateurs, ainsi qu’aux assurés et aux partenaires via la

revue Vies de Famille et la Lettre aux partenaires. Cette enquête

complémentaire se distingue de l’enquête nationale sur deux points

méthodologiques : sa fréquence et la représentativité de son échantillon.

Pour la direction, cette enquête locale répond bien souvent davantage aux

besoins opérationnels de la caisse.

38% des CAF interrogées privilégient la mise en place de focus groupes

ou de panels d’allocataires : un groupe d’usagers est ainsi invité à participer à

une table ronde sur différentes thématiques relatives aux services rendus par la

caisse (traitement des prestations, qualité de l’accueil, outils de

communication). Une des CAF de notre échantillon explique l’intérêt d’un tel

dispositif : « La plus-value est de pouvoir suivre plus régulièrement les

indicateurs globaux de qualité de service qu’avec l’enquête nationale dans la

mesure où celle-ci n’a lieu que tous les quatre ans. Cela permet également de

savoir s’il y a des variations dans la perception que les allocataires ont de la

qualité de service. Par ailleurs, l’enquête nationale permet d’interroger

seulement 700 allocataires locaux, tandis que le panel est constitué d’un plus

grand nombre de personnes ».




105

Comme les enquêtes, certains panels peuvent être ciblés sur un public

spécifique. Ainsi une CAF a-t-elle réalisé un focus groupe avec des allocataires

multi-contactants afin de mieux comprendre les raisons d’un tel comportement.

Les caisses sont donc globalement convaincues de l’intérêt opérationnel

des enquêtes de satisfaction. Néanmoins, leur coût en termes d’élaboration, de

traitement et de diffusion constitue une charge conséquente. C’est pourquoi la

plupart des caisses ont fait le choix d’internaliser cette activité plutôt que de

faire appel à des prestataires extérieurs.

2.3.1.2 UNE PROFESSIONNALISATION DE L’ACTIVITE DE MESURE

DE LA SATISFACTION AU SEIN DES ORGANISMES LOCAUX

La multiplication des enquêtes locales est très liée au développement de

la fonction des statisticiens au sein des caisses et à la professionnalisation de

cette activité. Dans 62% des organismes, le traitement des enquêtes locales est

effectué en interne par un service dédié, qu’il s’agisse d’un service chargé de la

qualité, de la relation client ou des études. Et 15% des caisses disposent d’un

statisticien en interne. Seulement 23% des caisses interrogées ont recours à un

prestataire extérieur pour l’élaboration et le traitement des enquêtes locales ou

pour l’animation des focus groupes. Une caisse fait également appel

ponctuellement à des stagiaires universitaires pour le traitement des enquêtes

complémentaires.


Le traitement se fait au

sein d'un service

spécialisé 4 50% 3 100% 1 50% 8 62%

La caisse a un

statisticien qui traite les

données 2 25% - 0% - 0% 2 15%

Autre 2 25% - 0% 1 50% 3 23%




106

Ces services dédiés

ont une fonction

support et sont au service des processus métier. Mme BRUN-POTENS,

responsable de la Direction des Enquêtes, des Etudes et des Statistiques

(DEES) à la CARSAT Rhône-Alpes, précise ainsi que les processus métier

peuvent demander la réalisation d’une enquête de satisfaction à la DEES.

Celle-ci construit alors un cahier des charges et fait une estimation de coût

(édition, envoi, rédaction des rapports). Si la demande d’enquête est acceptée

par la Direction Générale, la DEES est chargée de décliner les objectifs,

concevoir les

questionnaires en

fonction des

demandes des services métiers et choisir le meilleur mode de recueil des

données. A la suite des enquêtes, un rapport est diffusé à la Direction Générale,

au pilote du processus métier concerné ainsi qu’aux responsables des domaines

concernés (managers).

Cette tendance est directement liée à la mise en place d’une démarche

qualité. A ce titre, la grande majorité des organismes de notre échantillon

(83%) dispose d’un service dédié au pilotage de la qualité. Le périmètre de ce

service est très varié et dépend de la politique qualité que le Directeur

souhaite mettre en place. Il s’agit alors, selon les caisses :

- D’une « Cellule Qualité » qui englobe la politique de maîtrise des risques et

la démarche de management par les processus (« Cellule Qualité », « Pôle

Pilotage et Stratégie », Sous-Direction « Qualité et Performance »,

« Responsable Processus et Qualité », « Service Qualité et Contrôle

Interne »). On trouve principalement ce type de structures dans les CAF

dans le cadre de la démarche nationale de qualité intégrée.

- D’un Département Qualité axé plus spécifiquement sur le suivi de la

performance (indicateurs, tableaux de bord) : « Cellule pilotage tableaux de

bord ».

Total général 8 100% 3 100% 2 100% 13 100%

Figure 15 : Q 3-9 Qui se charge du traitement des résultats de ces enquêtes

locales dans votre caisse ?




107

- D’une « Cellule Qualité » axée sur la mise en œuvre d’une démarche

qualité stratégique en lien avec la labellisation Marianne ou la certification

ISO 9001. Il peut s’agir alors soit d’un « Département Qualité Stratégie »

qui englobe un Service Qualité, un Service Relation de Service et un

Service Communication, Etudes et Statistiques, soit d’un Conseil de

Direction Qualité qui réunit trimestriellement les pilotes stratégiques des

processus et un coordinateur qualité.

La notion d’écoute client est associée à la démarche qualité. Une

majorité de caisses n’ont cependant pas formalisé cette dimension dans un

service dédié. 39% des caisses interrogées (55% des CAF, 43% des CARSAT

et aucune MSA) ont investi cette thématique, soit en l’intégrant dans les

missions de leur service qualité, soit en créant un service spécifique (« Service

Relation Client », « Groupe de marketing de service public », ou encore

« Processus Ecoute Client »).

2.3.1.3 L’AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE DE SERVICE

SUPPOSE DE COMBINER DIFFERENTS OUTILS

M. Daniel BEQUIGNON45

souligne que, pour véritablement évaluer la

relation de service, il faudrait idéalement combiner trois types d’indicateurs :

des indicateurs de gestion des processus (taux de décroché, délai de réponse),

des enquêtes de satisfaction, et une mesure de la qualité attendue par les

usagers. Il précise que la branche famille n’a pas encore mis en œuvre ce

troisième type d’indicateur car cela suppose préalablement de bien qualifier le

service que l’on veut rendre. Cette qualification du service passe par

l’élaboration de référentiel (ou standards de service) pour chaque processus de

la relation client. La mise en place de référentiels de ce type est envisagée,

mais ce ne sera pas pour tout de suite dans la mesure où la branche famille

commence à peine à formaliser ses processus.

45 Directeur de la stratégie de la CNAF




108

Il est intéressant de noter que les caisses locales ont dressé un constat

similaire : 83% des caisses interrogées (dont 91% des CAF et 86% des

CARSAT) ne se limitent pas aux seules enquêtes de satisfaction pour mesurer

la qualité du service rendu et développent, à leur niveau, différents outils pour

cerner les attentes et les besoins de leurs usagers. Les outils les plus

fréquemment utilisés sont :

- des référentiels spécifiques aux réclamations (29% des caisses) afin de

mieux suivre et analyser les réclamations des usagers. Une CARSAT a

également mis des formulaires de réclamation en libre accès sur son site

Internet. Plus largement, pour 91% des caisses interrogées, les réclamations

font l’objet d’un pilotage spécifique, ce qui montre bien que le traitement

des réclamations reste aujourd’hui le canal privilégié par les caisses locales

et nationales pour gérer l’insatisfaction des usagers.

- des tableaux de recueil et de suivi des incidents en front office (27% des

caisses dont 36% des CAF). Dans le même ordre d’idées, la CNAV a

développé un outil informatique, ASUR, sur lequel tous les incidents et

toutes les insatisfactions exprimées à l’accueil doivent être remontées.

- des focus groupes ou panels d’allocataires (25% des caisses, dont 43%

des CARSAT et 25% des CAF)

- des boîtes à suggestions mises à disposition des usagers dans tous les

lieux d’accueil (21% des caisses, dont 40% des MSA, 29% des CARSAT

et 17% des CAF). Une CAF précise que des urnes sont placées dans tous

les accueils labellisés Marianne pour recueillir les commentaires positifs ou

négatifs des usagers. Une autre CAF a élaboré des « fiches Ecoute Client »,

mises à la disposition du public à l’accueil des agences et dans le livret

d’accueil de tous les nouveaux allocataires. Ce type de dispositifs incite les

usagers à exprimer leur mécontentement durant la prestation, et non plus ex

post. Ainsi, cela permet à l’organisme d’identifier en temps réel les sources

de dysfonctionnement.




109

- des services de médiation sont mis en place dans certaines CAF (25% des

CAF de notre échantillon) afin de résoudre de manière personnalisée les

problèmes qui surviennent entre les usagers et l’organisme.

- Une CAF fait également appel à un cabinet extérieur pour mener des

études de besoins auprès de ses allocataires afin de connaître notamment

les besoins spécifiques de ses publics selon les territoires et les catégories

d’allocataires.

Il ressort donc de cette étude que les caisses qui veulent s’impliquer

dans une véritable démarche qualité ne s’appuient pas uniquement sur

l’enquête de satisfaction nationale. De nombreuses initiatives sont prises au

niveau local dans l’élaboration et l’exploitation de différents outils

d’évaluation de la satisfaction, initiatives sur lesquelles les Caisses Nationales

devraient sans doute davantage capitaliser.

Néanmoins, comme nous l’avons vu dans la première partie de ce

rapport, la mise en place d’outils de mesure n’est pas une condition


Des référentiels spécifiques aux réclamations 6 27% 4 31% 2 33% 12 29%

Des tableaux de recueil et suivi des incidents survenus lors des

contacts 8 36% 2 15% 1 17% 11 27%

Des plateformes d'échange / blog ouverts sur Internet pour les

usagers 1 5% 2 15% - 0% 3 7%

Une " base d'écoute " sur l'intranet pour recueillir les

suggestions et réactions des usagers ou pour faire remonter les

critiques que les agents entendent sur le terrain - 0% - 0% 1 17% 1 2%

Autre 7 32% 5 39% 2 33% 14 34%

Total général 22 100% 13 100% 6 100% 41 100%

Figure 16 : Q 6-6 À côté de l’enquête de satisfaction, utilisez-vous d’autres outils pour connaître les attentes et

les besoins de vos usagers ?




110

suffisante pour déployer une véritable démarche d’amélioration continue

de la qualité de service. Encore faut-il impliquer les agents et faire évoluer les

structures vers un « management de service ».

2.3.2 CERTAINES CAISSES COMMENCENT A METTRE EN PLACE

UN VERITABLE « MANAGEMENT DE SERVICE »

Pour que les résultats d’une enquête de satisfaction soient les vecteurs

d’une amélioration de la qualité de service, ils doivent d’une part être expliqués

à et appropriés par l’ensemble des agents concernés, et d’autre part entraîner la

mise en œuvre d’actions concrètes correctives ou préventives. Sur ce point,

notre enquête a fait apparaître de grandes disparités entre les caisses locales.

2.3.2.1 L’IMPLICATION DE LA LIGNE HIERARCHIQUE DANS

L’ELABORATION DES ACTIONS A METTRE EN ŒUVRE A LA SUITE

DES RESULTATS DE L’ENQUETE

On note globalement une volonté d’impliquer l’ensemble de la ligne

hiérarchique dans l’élaboration des actions déployées en réponse aux enquêtes

de satisfaction locales. Dans 40% des caisses, ces actions sont élaborées par

des groupes de travail constitués d’agents issus des différents niveaux de la

ligne hiérarchique. Ce mode de fonctionnement est particulièrement marqué

dans les CARSAT (75%). Cette méthode participative permet aux agents

de mieux s’approprier les résultats de l’enquête, de mieux identifier les

sources de dysfonctionnement et de réfléchir sur leur propre expérience de

service pour l’améliorer. Une MSA précise notamment que les groupes de

travail mis en place pour construire des plans d’actions comprennent également

des administrateurs, en tant que représentants des adhérents. Dans seulement

20% des caisses, les actions correctives sont élaborées par le CODIR (13%) ou

un CODIR élargi (7%).




111


Par le CODIR 1 13% - 0% 1 33% 2 13%

Par un CODIR élargi 1 13% - 0% - 0% 1 7%

Par un groupe de travail

associant l'ensemble de la ligne hiérarchique

3 38% 3 75% - 0% 6 40%

Autre 3 38% 1 25% 2 67% 6 40%

Total général 8 100% 4 100% 3 100% 15 100%

Figure 17 : Q 3-11 Par qui ces actions ont-elles été élaborées ?

Dans certaines caisses, les actions sont élaborées directement par les

services visés par le résultat de l’enquête : les pilotes des processus concernés

par les insatisfactions des usagers peuvent ainsi faire des propositions d’actions

correctives sur la base des résultats de l’enquête et de leur expérience de

terrain.

Enfin, dans d’autres, des instances spécifiques sont chargées de bâtir

des plans d’actions à la suite des enquêtes. Dans une des CAF interrogées, un

Conseil de Direction Qualité décide des actions à mener sur proposition du

pilote stratégique en charge du processus concerné. De même, dans une

CARSAT, cette fonction est centralisée au sein d’un Comité Relations Assurés

composé du Directeur Adjoint Retraite, du responsable assurés et du

responsable retraite.

Les cadres, et parfois même les agents, des processus métier sont donc

généralement associés à l’élaboration des plans d’action. Or, une action réussie

est le fruit de la rencontre entre une volonté de la direction et une acceptation

bien comprise des collaborateurs. Il faut que la qualité devienne un acte de

management. L’implication des managers est donc un premier pas vers la mise

en place d’un management de service.




112

La mise en place d’une enquête miroir est un bon moyen d’impliquer

les agents dans la démarche d’amélioration continue de la qualité de service.

Cela permet aux agents de juger de la qualité de service rendu en se

mettant à la place des usagers et, par la suite, de diagnostiquer les points

forts et les points faibles de ce service. Or, force est de constater que cet outil

n’est quasiment pas utilisé par les caisses au niveau local. Seule une CAF a pris

l’initiative de réaliser une telle enquête sur les agents d’accueil. L’objectif était

de comparer la perception que les agents d’accueil avaient de la satisfaction des

usagers avec la satisfaction réellement exprimée par ces derniers.

Il est apparu que les agents sous-estimaient souvent le niveau de

satisfaction des usagers concernant la connaissance des différents lieux

d’accueil sur le département, les conditions d’accueil et les relations avec

les agents de contact. Cet exercice a également permis aux agents de pointer

certains problèmes et de proposer des solutions. Par exemple, pour améliorer

les conditions d’attentes, des agents proposent de rendre l’espace d’accueil plus

convivial en disposant des distributeurs de boissons et en créant un espace pour

les enfants ; pour améliorer la confidentialité des échanges notamment au

niveau des points d’information, ils proposent de faire un marquage au sol. Ils

relèvent un problème d’accessibilité dans certaines permanences pour les

personnes handicapées et les parents arrivant avec une poussette. Enfin, ils

suggèrent que les agents d’accueil devraient être plus à l’écoute des usagers.

Cette initiative est d’autant plus intéressante que les agents ont été associés à

cette réflexion et ont pu échanger sur leur perception de leur métier et leur

ressenti. Dans ce cas, la réalisation de l’enquête miroir a donc un réel impact

managérial. Cela va dans le sens d’un véritable « management de service ».

La CAF qui a réalisé cette enquête miroir locale considère que ses

résultats ont eu un impact sur le management des services. Ils auraient en effet

permis de mobiliser les équipes autour d’engagements de services renouvelés.

Il est intéressant de constater que, contrairement à l’enquête miroir nationale

diligentée par la CCMSA, sur laquelle les trois quarts des caisses avouent ne

pas capitaliser, cette enquête locale a été intégrée dans une stratégie




113

managériale globale. Elle a ainsi permis de mettre en place une démarche

d’amélioration continue de la qualité de service.

2.3.2.2 L’INTEGRATION DE LA SATISFACTION DES USAGERS DANS

LE PILOTAGE DES PROCESSUS ET LE SUIVI SPECIFIQUE DES

ACTIONS MISES EN ŒUVRE

Le développement de la

notion de processus est

lié à l’émergence de la

notion de qualité. En

effet, le système de

management par les

processus est une

organisation qui permet

de définir, d’animer et

d’améliorer les activités

d’un organisme en vue

d’atteindre les objectifs

fixés. Ces objectifs sont

de deux ordres : la performance de la prestation, mesurée à l’aune du chaînage

efficace et efficient de la production, et la qualité de la prestation, évaluée par

le taux de satisfaction des usagers. La donnée de sortie d’un processus doit

donc être la satisfaction des usagers. Autrement dit, l’organisme doit veiller

à ce que la vision du producteur soit toujours en adéquation avec la vision

de l’utilisateur.

Dans 67% des caisses interrogées, les résultats des enquêtes de

satisfaction sont intégrés dans les revues de processus. La démarche est

particulièrement bien implantée dans la branche vieillesse : pour 86% des

CARSAT, l’intégration des résultats de l’enquête dans les revues de processus

permet de révéler des dysfonctionnements dans le chaînage de l’activité et

donne lieu à la mise en œuvre d’actions correctives. Ces actions correctives


Ecoute client 4 37% 4 27% 0 0% 8 28%

Gestion des réclamations 3 27% 2 13% 2 67% 7 24%

Prestations 1 9% 6 40% - 0% 7 24%

Pilotage 1 9% 2 13% - 0% 3 10%

Autre 2 18% 1 7% 1 33% 4 14%

Total général 11 100% 15 100% 3 100% 29 100%

Figure 18 : Q 3-15 Suite à la diffusion des résultats des enquêtes de

satisfaction, quels processus ont été impactés par des actions correctives

suite à l’enquête




114

impactent, dans 40% des cas, les processus métier et, dans 27% des cas, le

processus Ecoute Client. Nous constatons donc que, pour les CARSAT, la

satisfaction des usagers, et partant la qualité du service rendu, est un des

critères qui entre dans le dispositif d’amélioration continue des processus.

Au niveau du

régime agricole,

100% des MSA

interrogées disent

intégrer les

résultats des

enquêtes de

satisfaction dans

les revues de

processus.

Néanmoins, dans

sa forme actuelle,

l’enquête de

satisfaction

nationale ne

permet pas de

modifier les processus car elle n’entre pas dans un niveau de détail suffisant. Il

faut toutefois noter une volonté stratégique d’intégrer la qualité de service,

et donc la satisfaction des usagers, dans toutes les actions menées sur

l’ensemble des services. Le processus le plus impacté par cette démarche est

la gestion des réclamations (67% des MSA), ce qui est cohérent avec le travail

actuel de la Caisse Centrale sur un référent d’analyse des réclamations.

Enfin, seulement 45% des CAF interrogées font entrer la satisfaction

des usagers dans les revues de processus. Ce résultat doit cependant être

interprété à la lumière du caractère récent du système de management par les

processus dans la branche famille ; les premiers référentiels de processus sont


Des indicateurs quantitatifs (pour

des délais de réponse par exemple) 8 26% 4 30% 2 40% 14 28%

Des indicateurs qualitatifs (à partir

de tableaux de recueil et de suivi

des incidents ou des réclamations

par exemple)

9 29% 5 39% 1 20% 15 31%

Des tableaux de bord dans

lesquels figurent des engagements

ou des standards de service

11 35% 3 23% 1 20% 15 31%

Autre 3 10% 1 8% 1 20% 5 10%

Total général 31 100% 13 100% 5 100% 49 100%

Figure 19 : Q 4-5 En matière de pilotage de la qualité, avez-vous mis en place des

outils de suivi spécifiques ?




115

en effet en cours d’élaboration. Lorsque des actions correctives sont mises en

œuvre, elles impactent principalement le processus Ecoute Client (37%) et la

gestion des réclamations (27%), mais n’ont pas vraiment de prise sur les

processus métier (9%).

Nous observerons enfin que les processus, tels qu’ils sont

appréhendés au sein des organismes de Sécurité Sociale, visent moins la

qualité de service que la sécurité des transactions. La maîtrise des risques

est aujourd’hui au cœur des systèmes de management par les processus, le but

étant de donner aux dirigeants une assurance raisonnable quant à la fiabilité et

à la conformité des opérations. En conséquence, on constate une déconnexion

entre les dispositifs de sécurisation des circuits de travail et les dispositifs

d’amélioration continue de la qualité. Un axe important d’évolution consisterait

donc à combiner ces deux exigences dans une démarche de qualité intégrée. La

branche famille travaille d’ailleurs actuellement à la mise en place d’une

Démarche Qualité Intégrée basée sur un système de management par les

processus.

En dehors des revues de processus, quasiment toutes les caisses de

notre échantillon ont mis en place, au niveau local, des outils de suivi

spécifiques de la qualité de service (22 caisses sur 24). Il s’agit d’indicateurs

tant quantitatifs que qualitatifs et de tableaux de bord dans lesquels figurent

des engagements ou des standards de service.

Certaines caisses insistent sur le fait que tous les plans d’action élaborés

sur la base des résultats des enquêtes sont suivis soit en CODIR, soit par une

structure spécifique (en général, la Cellule Qualité). Une CAF a également mis

en place un outil permettant une remontée systématique des incidents ou des

insatisfactions des usagers à chaud par les agents de contact. Cet outil permet

d’impliquer les agents dans la démarche qualité et d’avoir une véritable

approche managériale de l’amélioration continue de la qualité de service.

Enfin, une CARSAT a mis en œuvre un dispositif original : lorsqu’un

dysfonctionnement ou un problème de qualité de service est diagnostiqué, un




116

groupe d’amélioration des pratiques (GAP) est constitué au sein du processus

concerné pour travailler sur des actions correctives. Par exemple, un GAP a

travaillé, au sein du processus tarification, sur les courriers type envoyés aux

entreprises. La modification des procédures et de la supervision a eu pour

résultat de diminuer de 50% les stocks et d’améliorer ainsi le service rendu.

Il ressort de cette enquête que les caisses locales sont assez

innovantes en matière de pilotage et de management de la qualité de

service, et ont le souci d’intégrer la satisfaction des usagers dans

l’évaluation régulière des processus. Nous ne pouvons que regretter que ces

initiatives ne soient pas diffusées et partagées dans le réseau.

2.3.2.3 L’échange de bonnes pratiques : une initiative des caisses

locales

84% des caisses interrogées échangent des bonnes pratiques en matière

de politique qualité avec d’autres caisses. Les branches famille et vieillesse du

Régime Général sont particulièrement actives sur ce point avec respectivement

90% et 80% d’échanges. Nous avons également noté que la plupart des caisses

que nous avons sollicitées ont manifesté un intérêt marqué pour le résultat de

notre travail, dans la mesure où il leur permettrait de connaître ce que font leurs

collègues au sein de leur branche et au sein des autres branches et régimes.

D’autre part, les caisses regrettent que les Caisses Nationales ne

diffusent pas les bonnes pratiques au sein de leur réseau et ne s’appuient pas

suffisamment sur les innovations locales pour construire leur stratégie qualité.

Il nous semblerait intéressant de mettre en place une sorte de banque des

bonnes pratiques en matière de qualité de service ainsi qu’un observatoire des

actions menées dans le cadre de la démarche d’amélioration continue de la

qualité de service.

Il ressort donc de cette étude que certaines caisses locales sont

particulièrement avancées dans la démarche d’amélioration continue de la

qualité de service. Si cette démarche n’est pas toujours systématique, notre

enquête montre néanmoins que la plupart des caisses ont, dans tous les cas, pris




117

conscience de l’intérêt de prendre en compte la satisfaction des usagers dans

l’évaluation des processus. Le suivi des actions correctives diverge selon les

caisses, mais nous pouvons noter que les caisses qui décident de réaliser des

enquêtes locales vont généralement au bout de la démarche et suivent les

actions qu’elles mettent en œuvre à leur suite.

Il y a, à ce titre, un vrai décalage entre le traitement de l’enquête

nationale, qui ne génère quasiment aucun suivi, aussi bien au niveau national

qu’au niveau local, et le traitement des enquêtes locales, qui sont, elles,

insérées dans une véritable stratégie d’amélioration de la qualité.

2.3.3 MEME SI LES ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE NE

SONT PAS ENCORE A PROPREMENT PARLER DANS UNE LOGIQUE

D’AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE DE SERVICE, DES

ACTIONS SONT MISES EN ŒUVRE DANS CE SENS

Au cours de notre enquête, nous avons constaté que beaucoup d’actions

étaient mises en œuvre à la suite des résultats des enquêtes de satisfaction

locales. Les actions correctives visent principalement l’amélioration de la

relation client et l’adaptation de l’offre de service aux attentes et aux besoins

des usagers. Les actions préventives consistent, quant à elles, essentiellement

en des opérations de communication auprès des usagers et la mise en place de

formations pour les agents.

2.3.3.1 DES ACTIONS TOURNEES VERS L’AMELIORATION DE LA

RELATION CLIENT, L’ADAPTATION DE L’OFFRE DE SERVICE ET

UNE MEILLEURE COMMUNICATION AUPRES DES USAGERS

L’AMELIORATION DE LA RELATION CLIENT

Un des principaux axes d’amélioration de relation client passe par

l’amélioration de la qualité des courriers adressés aux usagers. Une CAF a

ainsi organisé une action d’envergure, suite à l’enquête de satisfaction de 2007,

pour élaborer et rendre opérationnelle une charte rédactionnelle afin




118

d’améliorer et de mieux personnaliser les courriers. Cette action a permis une

augmentation significative de la satisfaction des allocataires sur cet item dans

l’enquête de 2011. Une démarche similaire a été menée par une autre CAF : les

agents ont été formés à la charte rédactionnelle et la qualité des courriers a été

évaluée. Récemment, une CARSAT a également mis en place un groupe de

travail pour évaluer la qualité des courriers libres. Une enquête a ainsi été

diligentée en interne auprès des agents pour recueillir leur avis sur la qualité

des écrits.

Trois CAF ont travaillé sur les scripts fournis par les agents d’accueil et

les conseillers. Ces scripts renvoient à la chronologie des actes, objets et

paroles qui jalonnent la relation de service. Ils fournissent généralement un

soubassement théorique à la notion de parcours client sur laquelle travaille,

notamment, la branche famille. Ces scripts permettent aussi de garantir une

certaine homogénéité des prestations, quel que soit l’agent en contact. Une

CARSAT a, quant à elle, élaboré un « Guide des bonnes pratiques d’accueil » à

destination de ses agents de contact. Ce guide contient une liste et une

définition des grands principes à respecter (politesse, amabilité, écoute,

neutralité, équité de traitement, disponibilité, adaptabilité) ainsi qu’un script

très succinct indiquant la procédure à suivre et le comportement à adopter pour

l’accueil téléphonique, physique et sur rendez-vous.

Trois CAF et une CARSAT de notre échantillon ont décidé de

davantage personnaliser les courriers envoyés à leurs usagers : le nom et les

coordonnées de l’agent chargé de traiter le dossier est ainsi mis en exergue afin

de délivrer à l’usager une assurance raisonnable sur la qualité de suivi de son

dossier.

Les modalités d’accueil constituent un point sur lequel se cristallisent

naturellement les insatisfactions des usagers et qui fait donc l’objet de

nombreuses actions correctives. Suite aux résultats des enquêtes de

satisfaction, beaucoup de caisses (essentiellement des CAF, mais aussi

quelques CARSAT) ont réorganisé leurs espaces d’accueil en flux. Ces




119

aménagements visent la plupart du temps à améliorer les conditions d’attentes

des usagers (fléchage des files d’attentes, mise en place d’un système de

tickets, aménagement d’une salle d’attente avec des chaises) ainsi qu’à garantir

une plus grande confidentialité des échanges (rénovation des guichets d’accueil

dans les agences). Dans les organismes ayant plusieurs antennes sur un même

département, l’accent a été porté sur l’exigence d’uniformisation des conditions

de prise en charge des assurés, afin de proposer un service homogène sur

l’ensemble du territoire.

De nombreuses caisses ont également réorganisé leur accueil physique

pour privilégier l’accueil sur rendez-vous. Ce type d’accueil permet aux

conseillers de prendre connaissance du dossier en amont et d’apporter ainsi une

réponse plus personnalisée à l’assuré. Il permet également de désengorger les

accueils (notamment dans les CAF) et de limiter l’attente des usagers. Quatre

CAF et deux CARSAT de notre échantillon ont mis en œuvre ce type d’action.

Une CAF a d’ailleurs élaboré des questionnaires de satisfaction qu’elle

distribue à chaud aux allocataires qui viennent de bénéficier d’un rendez-vous

pour connaître leur perception et faire évoluer le dispositif en conséquence.

En CAF, des actions sont également menées pour réduire le temps

d’attente des allocataires dans les accueils physiques. Cet item est en effet une

source régulière d’insatisfaction pour les usagers. Une CAF a ainsi décidé

d’afficher le temps prévisible d’attente dans les accueils. Une CARSAT a eu

l’idée originale de mettre à profit le temps d’attente des usagers pour mener des

actions marketing : un questionnaire est alors distribué pour connaître les

attentes des usagers en matière d’offre de service.

D’autres actions sont également réalisées pour répondre à certaines

attentes des usagers. Deux CAF et une CARSAT de notre échantillon ont ainsi

modifié leurs horaires d’ouverture pour mieux prendre en compte les

contraintes des usagers. La CARSAT ne ferme plus entre 12h et 14h afin de

permettre aux personnes encore en activité de venir à l’accueil pendant leur

pause déjeuner. Cette extension de la plage d’ouverture a été fortement




120

appréciée par les assurés. Dans le même ordre d’idée, certaines caisses ont revu

la cartographie de leurs points d’accueil sur le territoire afin d’assurer un

meilleur service de proximité aux usagers. La mise en place de bornes

informatiques, dans certaines CAF, participe également d’un meilleur service à

l’usager.

Au niveau de l’accueil téléphonique, les caisses engagent des plans

d’action importants. Dans une CAF, l’externalisation de la réponse

téléphonique de premier niveau a ainsi permis d’améliorer le taux de décroché

et, partant, la satisfaction des usagers. De même, plusieurs CARSAT ont

engagé des actions sur le délai pour obtenir une information en passant par la

plateforme téléphonique : un système de débordement en agence des appels

que la plateforme ne peut pas absorber a permis de garantir un meilleur taux de

décroché. Une autre CARSAT a mentionné qu’en 2008, le temps d’attente pour

obtenir une réponse téléphonique de premier niveau faisait l’objet d’un fort

taux d’insatisfaction. Ce problème avait d’ailleurs été relayé par les délégués

du personnel, qui pointaient un dysfonctionnement du système. Un diagnostic a

alors été fait auprès des agents, mettant ainsi en avant un problème de matériel,

une insuffisance de formation et un manque de connaissance des

fonctionnalités du logiciel de GRC. Un plan d’action d’amélioration a été mis

en œuvre : il s’est traduit par un investissement de matériel et un effort de

formation des agents. En 2010, l’enquête de satisfaction a montré une nette

amélioration de la satisfaction des assurés dans ce domaine. Autre exemple,

une CARSAT a, quant à elle, opté pour un pilotage en temps réel de l’effectif

des agents dédié à l’accueil téléphonique, ce qui lui permet, par exemple,

d’augmenter ponctuellement son effectif lorsqu’elle prévoit un pic d’activité.

Dans l’effort d’amélioration de la relation client, beaucoup d’actions

visent à optimiser le traitement et le suivi des réclamations (trois CAF et une

CARSAT de notre échantillon). Une CAF a mis des imprimés et des urnes à la

disposition des allocataires dans tous ses accueils afin de recueillir leurs

réclamations et suggestions. Cette opération est en lien avec la diffusion d’une

charte locale d’engagements de service, établie dans le cadre de la labellisation




121

Marianne. En outre, si un allocataire exprime une insatisfaction à l’issue d’un

rendez-vous, les agents peuvent lui faire remplir directement un formulaire de

réclamation ou l’orienter vers le site Internet de la caisse sur lequel les

formulaires sont accessibles en ligne.

Plusieurs caisses travaillent également sur la rapidité de traitement des

réclamations. Une CARSAT a ainsi mis en place un logiciel sur lequel les

agents peuvent faire remonter directement au Département Qualité les

réclamations qu’ils reçoivent. Par ailleurs, des modifications organisationnelles

sont envisagées dans certaines caisses pour centraliser le traitement des

réclamations dans un même service. Une CARSAT a, au contraire, opté pour

une gestion des réclamations disséminées dans chaque service. Les assurés sont

alors invités à formuler leurs insatisfactions par écrit sur des « fiches grain de

sable » prévues à cet effet et les informations sont ensuite saisies par les cadres

dans un tableau de suivi.

Dans certaines caisses, des actions sont menées pour prévenir les

réclamations. Une CAF propose ainsi un service de médiation qui agit dès

l’expression du mécontentement de l’assuré. Cela s’inspire notamment de la

politique du « 100% de clients satisfaits » avancée par certaines enseignes. Il

s’agit d’une part de reporter le problème de la qualité sur l’usager en le rendant

acteur de la politique qualité de l’organisme, et d’autre part de permettre à

l’organisme de « rectifier le tir » immédiatement en proposant un suivi

personnalisé. Une CARSAT a également mis en place un « groupe écoute

client » composé de dix à douze agents, dont le but est de faire remonter des

problèmes de terrain et de chercher des solutions avant que cela ne donne lieu à

des réclamations.

L’ADAPTATION DE L’OFFRE DE SERVICE

Certaines caisses ont mené des actions en vue d’adapter leur offre de

service aux attentes et aux besoins de leurs usagers. Aussi trois caisses (deux

CAF et une CARSAT) ont-elles modifié certains services en raison de

l’insatisfaction qu’ils généraient ou de leur inadéquation par rapport aux




122

attentes des usagers. Au cours de l’expérimentation d’une nouvelle offre de

service, une CARSAT a élaboré un questionnaire de satisfaction pour connaître

la perception des assurés. Cette étude a permis de mieux calibrer l’offre de

service en fonction de leurs besoins. En l’occurrence, la documentation fournie

n’était pas jugée appropriée par les assurés et a été retravaillée en conséquence.

De manière générale, l’offre de service des organismes de Sécurité

Sociale évolue régulièrement pour mieux prendre en compte les attentes et les

besoins des usagers. La mise en place de l’entretien individuel retraite (EIR)

dans la branche vieillesse répond par exemple au besoin des assurés d’être

informé plus tôt et de manière plus complète. Des enquêtes de satisfaction

ciblées sont menées auprès des bénéficiaires afin notamment d’adapter le

contenu des entretiens aux besoins des assurés.

Des formations complémentaires sont d’ailleurs dispensées aux

conseillers retraite pour actualiser leurs connaissances et offrir un meilleur

service aux usagers. De même, dans le cadre du développement de la fonction

conseil en entreprise, une CARSAT a mis en place un « club entreprise ».

Celui-ci vise à réunir des entreprises locales dans le but de capter leurs attentes

et de les insérer dans l’offre de service de la caisse.

DES ACTIONS DE COMMUNICATION

Suite aux enquêtes de satisfaction, les caisses constatent un déficit

d’information sur certains sujets : une CAF a ainsi renforcé sa communication

sur les horaires d’ouverture des différents points d’accueil : L’accueil physique

est ouvert du mardi au samedi et beaucoup d’usagers venaient le lundi pour

trouver porte close. Une MSA a réalisé une plaquette d’information après avoir

constaté un manque d’information de ses adhérents sur les services de la

médecine du travail. De même, de manière plus générale, une CAF met en

œuvre des plans de communication ciblés sur des thèmes pour lesquels les

enquêtes pointent un déficit d’information important.




123

D’autre part, suite à une enquête de satisfaction dans laquelle les

usagers étaient interrogés sur leur ressenti par rapport aux délais de traitement

de leurs dossiers, une CARSAT a constaté un décalage entre le niveau de

l’indicateur de production (pourcentage de dossiers traités en X jours) et le

niveau de l’indicateur qualité. Après analyse, ils ont attribué ce décalage au fait

que les assurés n’avaient pas de repères quant au délai de traitement qu’ils

étaient en droit d’attendre de la CARSAT. En effet, l’assuré se base sur la date

du dépôt de sa demande, tandis que l’agent se base sur la date d’ouverture du

droit. L’action mise en œuvre a donc consisté à communiquer sur les

prestations de la caisse et la procédure de traitement des dossiers.

Concrètement, cela s’est traduit par la rédaction d’un courrier-type qui

permettait aux assurés de suivre le traitement de leur dossier et par la diffusion

d’engagements de service.

Les enquêtes de satisfaction peuvent également révéler des

dysfonctionnements sur certains canaux de communication. Aussi une CAF a-

t-elle souligné que, suite à une enquête interne sur les modes de

communication électroniques, ses allocataires avaient souhaité être contactés

plus fréquemment par courriel et moins par SMS. La caisse a dès lors mieux

ciblé ses vecteurs de communication. De même, une enquête interne a montré

que les assurés d’une CARSAT souhaitaient un meilleur accès à l’information.

La caisse a développé et déployé une agence virtuelle, qui permet aux usagers

d’accéder à des informations générales et plus personnalisées directement en

ligne.

En outre, une CAF a innové en matière de marketing de service en

créant une page Facebook. Ses allocataires peuvent ainsi poser des questions

générales de manière interactive et laisser des commentaires sur leurs besoins,

leurs attentes et la qualité du service. Un médiateur répond individuellement ou

collectivement en fonction de la teneur de l’information et dirige l’usager vers

un autre canal de contact pour des réponses sur sa situation personnelle.




124

Enfin, un des principaux axes d’amélioration actuellement réside dans

le développement d’une stratégie multicanale. Trois CAF et une CARSAT de

notre échantillon ont ainsi mené des actions en ce sens à la suite d’une enquête

de satisfaction. Une CAF explique notamment qu’après l’enquête de 2011, elle

a effectué une communication « offensive » sur l’offre de service multicanale

(en particulier sur les services offerts par le site caf.fr) en lien étroit avec la

mise en œuvre d’une nouvelle doctrine de l’accueil physique. La stratégie

multicanale consiste essentiellement à orienter les usagers vers le mode de

contact le plus adapté à ses besoins afin de délivrer le meilleur service possible.

Nous pouvons donc noter que les caisses qui prennent l’initiative de

réaliser des enquêtes de satisfaction locales s’appuient sur leurs résultats pour

mettre en œuvre des actions correctrices et améliorer la qualité de leur service.

La satisfaction de l’usager/client est en effet devenue un paramètre essentiel

d’évaluation du service. Néanmoins, même si, comme nous l’avons montré

précédemment, les caisses commencent à mettre en place des outils de suivi,

force est de constater que peu d’organismes ont formalisé une véritable

démarche d’amélioration continue.

2.2.3.2 UN EXEMPLE DE MISE EN ŒUVRE DE LA « BOUCLE

QUALITE »

Le dispositif mis en place par l’une des CARSAT que nous avons

interrogée dans le cadre de notre enquête nous semble particulièrement bien

illustrer la finalité d’une « boucle qualité ».

A la suite des enquêtes locales, chaque pilote de processus peut établir

un plan d’action, s’il le juge nécessaire et opportun. Ces plans d’action se

traduisent dans des fiches action. Celles-ci comportent le titre de l’action que

l’on veut mettre en œuvre, la nature de l’action (corrective ou préventive),

l’origine du constat de dysfonctionnement (analyse de risques, tableau de bord,

enquête de satisfaction, revue de processus, revue de direction, réclamation),

l’analyse des causes de ce dysfonctionnement, les objectifs et critères de

http://caf.fr/




125

vérification de l’efficacité de l’action envisagée et la description de cette action

(avec mention du responsable, d’une échéance et des modalités de suivi).

Ces fiches actions sont ensuite remontées au pilote du processus Ecoute

Client, qui est chargé d’évaluer chaque action et de vérifier leur réalisation et

leur efficacité. Une synthèse annuelle des actions menées par processus métier

est réalisée afin d’en assurer un meilleur suivi. Cette synthèse fait ensuite

l’objet d’un bilan en revue de direction avec chaque responsable de domaine

concerné.

De surcroît, un Comité de suivi qualité réunissant les cadres de tous les

départements est tenu chaque trimestre afin d’analyser les résultats des

enquêtes et de s’accorder sur les actions à mettre en œuvre. Chaque action

comporte un objectif de réalisation (ou pourcentage de progrès) qui fait l’objet

d’une évaluation lors de chaque comité. Chaque fiche action fait également

l’objet d’une expérimentation, qui est suivie trimestriellement par le Comité de

suivi qualité et est intégrée dans le suivi mensuel des indicateurs régionaux.

Ainsi, suite à l’enquête de 2009, les assurés faisaient état d’un manque

d’information quant à l’avancement de leurs dossiers. Un plan d’action a alors

été élaboré : il s’agissait d’envoyer un courrier à l’assuré dès que son dossier

était transmis à la Commission d’action sociale pour examen.

Une expérimentation a été menée sur plusieurs sites pour les

demandeurs d’aides financières. Suite à l’enquête de 2010, le Comité de suivi

qualité a fait le bilan de cette expérimentation et a décidé d’annuler cette

action. Il s’est avéré, en effet, que le courrier perturbait davantage les assurés

que le manque d’information initial. Une réflexion sur une nouvelle action est

en cours : un contact téléphonique plutôt qu’un courrier et la création d’un

support pour expliquer aux assurés la procédure sont envisagés.

Cette CARSAT s’est inspirée de la démarche qualité formalisée par la

branche maladie dans le cadre de la certification ISO pour mettre en place un

dispositif d’amélioration continue de la qualité du service rendu au sein de

l’ensemble de la caisse. Les motifs d’insatisfaction sont analysés et la




126

pertinence de la mise en place d’une action corrective est évaluée sur la base de

différents critères : le coût occasionné, le volume des actions en cours, le

niveau de l’insatisfaction relevé, la place de cette action dans la carte des

actions prioritaire afférente au rapport d’enquête et enfin le fait que

l’insatisfaction corresponde ou non à une exigence client formalisée. Les

exigences client sont en effet la formalisation de ce que les clients sont en droit

d’attendre en matière de service au sein de cet organisme.

L’action est ensuite suivie par différentes instances sur la base d’un

échéancier et une nouvelle enquête de satisfaction est diligentée pour vérifier

que l’objectif a été atteint aux yeux des usagers. Dans l’exemple ci-dessus, il

est particulièrement intéressant de noter que l’action a été amendée suite à la

réaction des assurés. Ce dispositif illustre donc parfaitement le principe de la

« boucle qualité » au sein des organismes de Sécurité Sociale.

En introduction de ce rapport, nous formulions l’hypothèse selon

laquelle les organismes de Sécurité Sociale affichent leur volonté d’instaurer

une véritable « relation client » avec leurs usagers. Les évolutions de

l’administration de la Sécurité Sociale que nous avons analysées dans la

première partie vont en effet dans le sens d’une plus grande implication des

organismes dans la recherche de la qualité. Plus généralement, les entretiens

menés avec des entreprises des secteurs privé et parapublic ont mis en évidence

un mouvement général de recherche de la satisfaction client. Si, dans le secteur

concurrentiel, cette évolution est justifiée par la nécessité de produire des biens

correspondant aux attentes des clients, nous constatons que le secteur public, et

particulièrement les organismes de Sécurité Sociale, écoutent de plus en plus

les attentes d’un « client-usager » en droit de s’exprimer.

Nous nous demandions, dans la deuxième hypothèse, si l’utilisation par

les caisses d’enquêtes de satisfaction traduisait le passage d’une logique d’offre

à une logique de demande, c’est-à-dire la volonté de mieux calibrer l’offre de

services aux besoins réels des usagers. Nous pouvons, suite aux recherches et à

l’enquête effectuées, affirmer que le service public de Sécurité Sociale est




127

véritablement passé à cette logique de demande. La place faite dans les COG et

par les Caisses Nationales à l’évaluation des attentes des usagers en atteste. Les

démarches d’écoute clients se multiplient depuis le début des années 2000, et

force est de constater qu’elles viennent aujourd’hui orienter la stratégie de

services des branches.

Ce nouveau positionnement des organismes de Sécurité Sociale vis-à-vis

des usagers a donné lieu à la mise en place, dans les branches observées, de

différentes modalités de mesure de la perception, par le client, de la qualité du

service rendu, ainsi que de ses attentes. Notre troisième hypothèse se fondait

sur le constat d’une exploitation différenciée des enquêtes nationales de

satisfaction d’une caisse à l’autre. Partant, nous nous sommes interrogés sur

ces différences d’utilisation en émettant l’idée qu’elles puissent être corrélées

aux modes de gouvernance spécifiques de chaque branche ou régime.

L’enquête que nous avons menée auprès des organismes locaux nous

permet de valider cette hypothèse. Le mode de gouvernance des branches

explique en grande partie la façon dont les caisses locales s’approprient les

résultats des enquêtes nationales de satisfaction. La CNAF, la CNAV et la

CCMSA laissent aux organismes une marge de manœuvre importante pour

décliner de façon opérationnelle les résultats des enquêtes (par opposition à la

CNAM, par exemple, qui impose un pilotage plus resserré). Les cartes

d’actions prioritaires construites suite à l’analyse des résultats de chaque caisse

sont déclinées librement au niveau local, selon les priorités données par les

directions d’organismes. Ainsi, en l’absence d’un cadrage clair de la Caisse

Nationale sur les suites à donner aux enquêtes, les pratiques mises en place

sont très hétérogènes. Nous observons à ce titre que de nombreuses caisses

mettent en place des mesures complémentaires d’écoute clients et de mesure de

la satisfaction pour pallier les limites méthodologiques et opérationnelles de

l’enquête nationale.

Nous pensions, pour finir, que les caisses les plus avancées en matière de

pilotage de la qualité étaient celles qui développent une démarche qualité




128

globale, dans laquelle les enquêtes de satisfaction ne sont qu’un outil en

interaction avec d’autres. Ici encore, nous constatons, suite à notre recherche,

que de nombreux dispositifs viennent, dans certains organismes, compléter

l’évaluation de la satisfaction effectuée par les caisses nationales. Il ressort de

notre analyse que les pratiques mises en place localement ont, pour les

organismes, une portée plus immédiatement opérationnelle. La conception

d’outils locaux a conduit à la professionnalisation des équipes chargées de les

développer et de les utiliser. D’ailleurs, les enquêtes menées à l’initiative des

caisses locales sont souvent davantage appropriées par la ligne managériale, ce

qui entraîne un meilleur « bouclage » de la qualité. La nécessité de combiner

les enquêtes de satisfaction avec d’autres outils ne fait aucun doute ; elle est

confirmée tant par les Caisses Nationales que par les organismes locaux.

La mise en place d’une boucle d’amélioration continue de la qualité de

service dans les organismes de Sécurité sociale semble ainsi en cours, mais des

efforts restent nécessaires, au niveau national, pour harmoniser les pratiques et

généraliser la démarche.

RETOURS SUR NOS HYPOTHESES DE DEPART

Nous formulions en introduction l’hypothèse selon laquelle les

organismes de Sécurité Sociale affichent leur volonté d’instaurer une

véritable « relation client » avec leurs usagers. Les évolutions de

l’administration de la Sécurité sociale que nous avons analysées dans la

première partie du rapport vont en effet dans le sens d’une plus grande

implication des organismes dans la recherche de la qualité. Les entretiens

menés avec des entreprises des secteurs privé et parapublic ont mis en évidence

un mouvement général de recherche de la satisfaction client. Si, dans le secteur

concurrentiel, cette évolution est justifiée par la nécessité de produire des biens

correspondant aux attentes des clients, nous constatons que le secteur public, et

particulièrement les organismes de Sécurité Sociale, écoutent de plus en plus

les attentes d’un « client-usager » en droit de s’exprimer.




129

Nous nous demandions, dans la deuxième hypothèse, si l’utilisation

par les caisses d’enquêtes de satisfaction traduisait le passage d’une

logique d’offre à une logique de demande, c’est-à-dire la volonté de mieux

calibrer l’offre de service aux besoins réels des usagers. Nous pouvons, suite

aux recherches et à l’enquête effectuées, affirmer que le service public de

Sécurité Sociale est véritablement passé à cette logique de demande. La place

faite par les COG et les caisses nationales à l’évaluation des attentes des

usagers en atteste. Les démarches d’écoute clients déployées dans les

Conventions se multiplient depuis le début des années 2000, et force est

aujourd’hui de constater que l’écoute client vient orienter la stratégie de

services des branches.

Ce nouveau positionnement des organismes de Sécurité Sociale vis-à-

vis des usagers a donné lieu à la mise en place, dans les branches observées, de

modes de mesure de la perception, par le client, de la qualité du service rendu,

ainsi que de ses attentes. Notre troisième hypothèse se fondait sur le constat

de l’exploitation différente des enquêtes nationales de satisfaction d’une caisse

à l’autre. Partant, nous nous sommes interrogés sur ces différences

d’utilisation des enquêtes : sont-elles corrélées aux modes de gouvernance

spécifiques de chaque branche ou régime, selon que le pilotage est

centralisé ou non ?

L’enquête que nous avons menée auprès des organismes locaux nous

permet de valider cette hypothèse. Le mode de gouvernance des branches

explique la façon dont les caisses locales s’approprient les résultats des

enquêtes nationales de satisfaction. La CNAF, la CNAV et la CCMSA laissent

aux organismes une marge de manœuvre importante pour décliner de façon

opérationnelle les résultats des enquêtes. Les cartes d’actions prioritaires

construites suite à l’analyse des résultats de chaque caisse sont déclinées

librement au niveau local, selon les priorités données par les directions

d’organismes. Ainsi, en l’absence d’un cadrage clair, par la caisse nationale,

des suites à donner aux enquêtes, les pratiques mises en place suite aux retours

des enquêtes nationales sont hétérogènes. Nous observons à ce titre que de




130

nombreuses caisses mettent en place des mesures complémentaires d’écoute

clients et de mesure de la satisfaction pour pallier les limites de l’enquête

nationale.

Nous pensions, pour finir, que les caisses les plus avancées en matière

de pilotage de la qualité étaient celles qui développent une démarche

qualité globale, dans laquelle les enquêtes de satisfaction ne sont qu’un

outil en interaction avec d’autres. Ici encore, nous constatons, suite à notre

recherche, que de nombreux dispositifs viennent, dans certains organismes,

compléter l’évaluation de la satisfaction effectuée tous les quatre ans par les

caisses nationales. Il ressort de l’analyse que les pratiques mises en place

localement ont, pour les organismes, une portée plus opérationnelle. La

conception d’outils locaux a conduit à la professionnalisation des équipes

chargées de les développer et de les utiliser. La nécessité de combiner les

enquêtes de satisfaction avec d’autres outils ne fait aucun doute ; elle est

confirmée tant par les caisses nationales que par les organismes locaux.

Quelques caisses semblent aujourd’hui s’engager dans une vraie démarche de

management des services par la qualité et la satisfaction, en impliquant

l’ensemble de la ligne hiérarchique.

La mise en place d’une boucle d’amélioration continue de la qualité de

service dans les organismes de Sécurité sociale semble ainsi en cours, mais des

efforts restent nécessaires pour harmoniser les pratiques et généraliser la

démarche.

TROISIEME PARTIE - LES PRECONISATIONS 131

TROISIEME PARTIE - LES

PRECONISATIONS


Au cours de nos différents entretiens avec des entreprises de service

privées et parapubliques, ainsi qu’avec des représentants de différents régimes

de Sécurité Sociale, et à la suite de notre enquête de terrain sur un échantillon

de CAF, CARSAT et MSA, nous avons relevé certaines pistes d’amélioration

et quelques bonnes pratiques que nous souhaitons mettre en avant dans cette

partie. Les recommandations que nous formulons se basent sur les critiques et

les suggestions que nous avons recensées au cours de notre travail et visent à

nourrir les réflexions des différents acteurs investis dans l’élaboration de la

démarche qualité.

3.1 - AMELIORER LES OUTILS NATIONAUX DE MESURE DE LA

SATISFACTION

Les caisses locales utilisent assez peu les résultats des enquêtes de

satisfaction nationales. Si celles-ci constituent un bon baromètre pour connaître

l’image et la perception que les usagers ont des organismes de Sécurité Sociale,

elles ne répondent que partiellement aux besoins opérationnels des caisses de

base. En effet, les enquêtes nationales mélangent différents objectifs : la

mesure de la satisfaction (objectif opérationnel en vue de l’amélioration de la

qualité de service), l’identification des attentes et des besoins (objectif

stratégique en vue de l’évolution de l’offre de services) et le recueil d’opinions

sur l’image globale de l’Institution (objectif médiatique et/ou de

communication). D’autre part, les résultats de ces enquêtes sont présentés aux

caisses locales sous une forme agrégée, ce qui ne permet pas toujours une

analyse fine des problématiques propres à chaque organisme. Enfin, la

fréquence des enquêtes nationales n’est pas toujours compatible avec la mise

en place d’une démarche d’amélioration continue de la qualité, qui nécessite,

par définition, une évaluation régulière de la satisfaction client.

Forts de ce constat, nous proposons aux Caisses Nationales d’opérer

une distinction plus marquée entre les enquêtes de satisfaction, qui doivent

interroger de manière régulière la satisfaction des usagers vis-à-vis d’une

expérience de service spécifique et ciblée, et le recueil, plus occasionnel, des

attentes et des besoins.


Recommandation

N°1

Faire une enquête annuelle de satisfaction sur des services

spécifiques et réaliser une enquête d’attentes et de besoins

tous les quatre ans pour aider à la préparation de la

prochaine COG.

Afin d’assurer une meilleure représentativité de la population d’usagers

de chaque caisse et de permettre un meilleur suivi de la satisfaction, nous

proposons de privilégier un système de panel d’usagers au système actuel

d’échantillonnage. Cette approche permettrait en effet de suivre l’évolution de

la satisfaction d’un même groupe d’usagers sur plusieurs années et ainsi de

mieux évaluer l’impact des actions correctives engagées.

Recommandation

N°2

Mener l’enquête de satisfaction annuelle sur un panel

d’usagers, représentatif au niveau local et agrégé au niveau

national, renouvelé tous les trois ou quatre ans.

Afin de rendre le questionnaire national plus opérationnel et plus en

phase avec les réalités et les besoins du terrain, nous encourageons les Caisses

Nationales à associer davantage les caisses locales dans l’élaboration des

enquêtes nationales (pour le choix des thèmes abordés, voire pour la

formulation des questions). Des groupes de travail constitués de représentants

de caisses locales pourraient être impliqués dans la phase préparatoire du

questionnaire.

Recommandation

N°3

Associer davantage les caisses locales à l’élaboration des

enquêtes nationales.

Enfin, la mesure de la satisfaction apporte, en tant que telle, peu

d’informations exploitables au niveau opérationnel. Les taux et les motifs

d’insatisfaction sont, en revanche, des leviers importants pour identifier des

dysfonctionnements dans l’exécution et la délivrance du service rendu, et

partant pour les corriger. Il est donc indispensable de creuser les motifs

d’insatisfaction au sein des enquêtes en utilisant, par exemple, des questions à

entonnoir et des questions qualitatives.


Recommandation

N°4

Creuser les motifs d’insatisfaction au sein des enquêtes afin

de recueillir des informations plus opérationnelles.

3.2 - DIVERSIFIER LES OUTILS DE MESURE DE LA SATISFACTION

Plusieurs caisses locales ont souligné l’importance de combiner

différents dispositifs d’écoute client pour compléter et approfondir les éléments

recueillis par questionnaire. En effet, les enquêtes évaluent la satisfaction

immédiate des usagers par rapport à une expérience de service. Mais, pour être

pertinentes, elles doivent s’appuyer sur une étude préalable des attentes des

usagers vis-à-vis de ce service et être régulièrement révisées en fonction de

l’évolution de ces attentes. D’autre part, pour que l’expression des

insatisfactions aboutisse à un diagnostic opérationnel, l’enquête doit être

corrélée à des outils permettant de creuser les motifs d’insatisfaction et,

éventuellement, de faire jaillir des propositions d’amélioration.

Tout d’abord, afin de renforcer l’opérationnalité des enquêtes de

satisfaction et de les intégrer davantage aux pratiques managériales, il nous

semble intéressant de croiser une mesure de la satisfaction à chaud et une

évaluation à froid. La mesure « à chaud » est ponctuelle et très subjective, de

sorte que les réponses apportées – positives ou négatives – doivent être

interprétées avec une certaine circonspection. Au contraire, lors d’une

évaluation « à froid », l’usager est interrogé sur une expérience de service plus

éloignée dans le temps et offre donc un avis plus réfléchi, mais forcément

moins authentique. Une plateforme client en ligne, sur le modèle du logiciel

expérimenté chez Malakoff Médéric à partir de 2013, permettrait d’interroger

le ressenti de l’usager immédiatement après l’expérience de service à la

demande du manager, tandis que l’enquête de satisfaction nationale annuelle

permettrait de recueillir une évaluation plus distanciée de la qualité du service

rendu.

Recommandation

N°5

Mettre en place une plateforme client en ligne pour

mesurer « à chaud » la satisfaction des usagers.


Recommandation

N°6

Croiser les informations recueillies à chaud avec

l’évaluation de la satisfaction annuelle.

Afin de mieux identifier les attentes et de préciser les points

d’insatisfaction, il est impératif de donner la parole aux usagers. Connaître

l’avis des usagers permet, en effet, à un organisme de progresser en faisant

évoluer son offre de service et ses pratiques. Une Base Ecoute Client, sur le

modèle de ce qui existe à la MAÏF, pourrait être envisagée : il s’agit d’un

espace virtuel sur lequel les usagers peuvent déposer des commentaires pour

exprimer leurs attentes ou leurs insatisfactions.

Recommandation

N°7

Développer l’écoute client via la création d’une Base

Ecoute Client virtuelle.

Dans le même ordre d’idées, la mise en place de focus groupes permet

de recueillir les opinions et les suggestions d’un panel d’usagers sur un

problème spécifique. Cette pratique est de plus en plus courante dans les

caisses de la branche vieillesse et de la branche famille du Régime Général,

même si son coût reste un facteur dissuasif. Nous suggérons la mise en place, à

titre expérimental, de focus groupes virtuels, sur le modèle d’un dispositif

développé par la CNIEG.

Recommandation

N°8

Développer les focus groupes sur des problématiques

ciblées et expérimenter le focus groupe virtuel.

3.3 - PASSER D’UN ETAT DES LIEUX DE LA SATISFACTION

CLIENT A UN VERITABLE MANAGEMENT DE SERVICES

Au sein des organismes de Sécurité Sociale, les résultats des enquêtes

de satisfaction ne sont pas encore suffisamment appropriés par les

collaborateurs et sont marginalement intégrés dans les pratiques managériales.

En effet, les résultats des enquêtes nationales font généralement l’objet d’une

communication large qui limite de facto leur portée opérationnelle. Les


restitutions des enquêtes locales sont, en revanche, davantage ciblées, d’autant

plus si l’initiative émane des services métier eux-mêmes.

Pour mettre en place une « boucle qualité », les résultats des enquêtes

doivent être analysés afin de diagnostiquer les dysfonctionnements dans le

chaînage des opérations et d’établir les plans d’actions correspondants. Le but

de cette démarche est in fine d’améliorer le service rendu aux usagers. Pour

cela, un suivi régulier des actions mises en œuvre et une réévaluation

périodique de la satisfaction des usagers sont indispensables.

Il nous semble, tout d’abord, important de sensibiliser davantage le

personnel des caisses à la démarche qualité à travers un plan de communication

dédié. Un Trophée « qualité de service » pourrait être créé par l’UCANSS ou la

Direction de la Sécurité Sociale sur le modèle des actuels Trophées de

l’innovation afin d’inciter les agents à proposer des innovations qui iraient dans

le sens d’une amélioration de la qualité de service.

Recommandation

N°9

Sensibiliser davantage le personnel à la démarche qualité

au sein des organismes.

De même, afin de rendre les agents (notamment les agents de contact)

acteurs de la démarche qualité, il nous semble intéressant d’en faire des points

d’entrée de la mesure de la satisfaction client. En effet, les agents devraient

pouvoir faire remonter systématiquement les critiques et les observations qu’ils

entendent sur le terrain par le biais d’un système de fiches ou d’un logiciel ad

hoc. Ce dispositif permettrait à la fois de les impliquer et de les responsabiliser.

Recommandation

N°10

Permettre aux agents de faire remonter les critiques et

observations qu’ils entendent sur le terrain.

Il nous paraît également indispensable d’intégrer les résultats des

enquêtes nationales et/ou locales au management des services. Pour cela, nous

engageons les caisses à privilégier une restitution ciblée des résultats : chaque

processus ou chaque service doit recevoir les informations qui le concernent

directement. D’autre part, même si la diffusion des taux de satisfaction est

importante pour galvaniser le moral des équipes, les restitutions devraient


mettre davantage l’accent sur les points d’insatisfaction qui devront faire

l’objet d’actions correctives.

Recommandation

N°11

Privilégier une restitution ciblée des résultats des enquêtes

par service ou par processus

Suite à la restitution des résultats, les insatisfactions doivent être

analysées. Ce travail consiste à identifier les motifs d’insatisfaction et les

éventuels dysfonctionnements qui ont pu altérer la qualité du service rendu. Il

serait intéressant de rendre cette étape d’analyse plus participative en créant

des groupes de travail « qualité de service » associant des cadres et des agents.

Recommandation

N°12

Associer les agents à l’analyse des insatisfactions et la

recherche de solutions opérationnelles en créant des

groupes de travail.

Les actions correctives envisagées doivent impérativement être

formalisées. Nous proposons, à ce titre, de généraliser les « fiches actions »

développées par la CARSAT Rhône-Alpes, qui permettent de décliner un plan

d’actions et un calendrier de suivi pour chaque action mise en œuvre à la suite

d’une enquête de satisfaction.

Recommandation

N°13 Formaliser les actions correctives dans une « fiche action ».

Nous préconisons également la création d’un comité de suivi spécifique

impliquant les managers responsables de la mise en œuvre de l’action, le pilote

du processus métier concerné et le pilote du processus Ecoute client ou le

responsable du département qualité. Ce comité se réunirait périodiquement

pour suivre les actions en cours, mesurer leur impact sur la qualité du service

rendu, et les faire évoluer en conséquence. Ce suivi permettrait de s’inscrire

dans une boucle d’amélioration continue de la qualité de service.

Recommandation

N°14

Renforcer le suivi des actions mises en œuvre à la suite des

enquêtes de satisfaction.


Enfin, d’un point de vue plus global, la qualité doit devenir une part

intégrante de la production. Actuellement, elle est appréhendée comme une

démarche distincte des métiers et souvent perçue comme une contrainte par les

agents. La démarche qualité doit donc, selon nous, être repensée en co-

construction avec les services de production. Une démarche intégrée faciliterait

l’amélioration continue de la qualité de service et permettrait un dialogue plus

riche et systématique entre les indicateurs de production et les indicateurs

qualité. Pour permettre cette intégration de la qualité dans les services de

production, nous proposons la désignation de « référents qualité »46

. Il

s’agirait d’agents volontaires, intéressés par cette thématique, qui serviraient de

relais d’informations ascendantes et descendantes entre les services de pilotage

et les services métier.

Recommandation

N°15 Intégrer la qualité au cœur même de la production.

3.4 - RENFORCER LE PILOTAGE DE LA QUALITE AU NIVEAU

NATIONAL

Notre enquête a révélé que les caisses locales ne se sentent pas

suffisamment accompagnées par les Caisses Nationales dans la démarche

d’amélioration de la qualité. Elles déplorent également que les instances

nationales ne capitalisent pas suffisamment sur les initiatives locales. Pour

remédier à cette situation, nous formulons trois propositions.

D’une part, les Caisses Nationales devraient piloter plus étroitement la

démarche d’amélioration continue de la qualité. Actuellement, un indicateur de

satisfaction client a été intégré dans les CPG (pourcentage d’usagers satisfaits

au regard des résultats de l’enquête nationale). Cet indicateur affiche certes la

prise en compte de la satisfaction client, mais manque d’opérationnalité. Afin

d’impulser la mise en œuvre de « boucles qualité » au sein des organismes, il

46 A l’image de ce qui existe dans certaines CARSAT et CPAM.


serait sans doute intéressant d’élaborer un indicateur qui mesure le nombre

d’actions correctives effectivement menées sur la base des priorités identifiées

dans le carte d’actions prioritaires.

Recommandation

N°16

Fixer un objectif CPG sur les actions correctives ou

préventives à mener sur la base de la carte d’actions

prioritaires.

Il est également indispensable de faire évoluer les indicateurs qualitatifs

en fonction des attentes exprimées par les usagers et de la manière dont la

qualité de service et la satisfaction sont mesurées sur le terrain. En effet, la

qualité perçue évolue en permanence. Pour être pertinents et fiables, les

indicateurs doivent donc être revus régulièrement.

Recommandation

N°17

Revoir régulièrement les indicateurs qualité pour s’assurer

de leur fiabilité et de leur pertinence.

Les Caisses Nationales pourraient également mettre en place des audits

qualité afin d’évaluer la qualité du service rendu au sein des organismes de leur

réseau. Pour rendre ces audits plus pertinents, il faudrait préalablement définir,

au niveau national, des standards de service pour chaque processus. Cela

permettrait de bien qualifier le service que l’on veut rendre et d’en objectiver

l’évaluation.

Recommandation

N°18

Elaborer des standards de service pour chaque processus

au niveau national.

Enfin, dans un domaine où les initiatives locales sont, comme nous

l’avons vu, particulièrement riches, les Caisses Nationales devraient capitaliser

sur les expériences des organismes de leur réseau en encourageant la

mutualisation et la diffusion des bonnes pratiques. Au-delà des Caisses

Nationales, il serait intéressant de promouvoir des échanges interbranches sur

cette thématique. L’EN3S, en tant qu’établissement transversal aux différentes

branches et régimes de Sécurité Sociale, pourrait devenir un centre de

mutualisation des bonnes pratiques.


Recommandation

N°19

Encourager la mutualisation des bonnes pratiques au

niveau national et en interbranches/interrégimes.

3.5 - COMMUNIQUER DAVANTAGE SUR LA QUALITE DE SERVICE

AUPRES DES USAGERS

Comme nous l’avons montré au cours de ce rapport, la satisfaction est

un sentiment subjectif qui découle d’une comparaison entre le service reçu et

les attentes que l’usager nourrissait vis-à-vis de ce service. L’organisme doit

certes mettre en place des actions correctives ou préventives pour améliorer la

qualité du service rendu, mais il peut aussi influer sur la construction des

attentes de ses usagers. En effet, des engagements de service sont une promesse

explicite prise vis-à-vis des usagers qui fixe le niveau de qualité qu’ils sont en

droit d’attendre dans les services rendus par l’organisme. L’objectif est ainsi

d’« étalonner » les attentes des usagers sur ce socle d’engagements. En outre,

cela constitue un levier majeur pour la gestion des réclamations.

Ces engagements de service doivent être formalisés et surtout affichés,

de sorte que les usagers puissent en avoir connaissance. Par exemple, ils

peuvent être visibles dans les espaces d’accueil et sur les sites Internet. La

communication est primordiale. Dans le même ordre d’idées, les actions

menées pour l’amélioration de la qualité de service doivent également faire

l’objet d’une communication large, afin que l’usager sache que l’organisme

prend en compte très concrètement son ressenti.

Recommandation

N°20

Elaborer des engagements de service et les communiquer

auprès des usagers.

3.6 - « PROFESSIONNALISER » LE SUIVI DE LA QUALITE DANS

NOS ORGANISMES

Afin d’amorcer le changement de culture que constitue la mise en place

de « boucles qualité » et d’un management de service au sein des organismes


de Sécurité Sociale, afin de mieux maîtriser les différents outils qui structurent

une démarche qualité et de sensibiliser les agents de direction à cette

thématique, nous invitons l’EN3S à introduire cette dimension dans sa

maquette de formation. Un module « satisfaction des usagers et qualité du

service rendu » pourrait s’ajouter à la formation continue des agents de

direction. La tenue d’un forum annuel sur la qualité de service pourrait

également être envisagée. Elle permettrait aux caisses locales de différentes

branches et régimes d’échanger de bonnes pratiques, mais également

d’instaurer un dialogue entre le national et le local, entre le stratégique et

l’opérationnel.

Recommandation

N°21

Introduire un module spécifique « satisfaction client et

qualité de service » dans la formation continue dispensée

par l’EN3S.

LISTE DES PERSONNES RENCONTREES AU COURS DE NOTRE ENQUETE 142

LISTE DES PERSONNES RENCONTREES

AU COURS DE NOTRE ENQUETE

Nous tenons à remercier très chaleureusement toutes les personnes qui ont

accepté de nous consacrer de leur temps pour enrichir notre analyse et nourrir

notre réflexion.

Monsieur Daniel BEQUIGNON, Directeur de l‘Evaluation et de la Stratégie à

la Caisse Nationale d’Assurance Vieillesse ;

Madame Nathalie BRUN-POTENS, Responsable des Etudes statistiques et du

Budget à la CARSAT Rhône-Alpes ;

Monsieur Frédéric BUFFIN, Directeur général de la Caisse des Retraites et de

Prévoyance de la SNCF ;

Madame Emmanuelle CHEVALIER, Responsable du département Marketing

et Ecoute Client à la CARSAT Nord Picardie ;

Monsieur Reynald CHAPUIS, Directeur multicanal au sien de la Direction

générale adjointe Clients, Services, Partenaires de Pôle Emploi ;

Madame Delphine CHAUFFAUT, Responsable du Département de

l’Animation de la Recherche et du Réseau des Chargés d’Etudes à la Caisse

Nationale d’Assurance Vieillesse ;

Monsieur Raphaël COLAS, responsable du pôle Satisfaction Client au sein du

groupe La Poste ;

Monsieur Franck COSTO et Madame Hélène APECHE, au sein de la Direction

des Objectifs et de la Qualité de l’AGIRC-ARRCO ;

Monsieur Vincent DE BARY, Directeur Qualité, Etudes et Veille au sein de la

Direction Stratégie Marketing Santé Prévoyance de Malakoff-Médéric ;

LISTE DES PERSONNES RENCONTREES AU COURS DE NOTRE ENQUETE 143

Madame Marie-Dominique DRILLET, Chef du Département Relation clientèle

à la Caisses nationale des Industries Electriques et Gazières ;

Monsieur HERVE, Responsable du Service Relations Clientèle à la Direction

des Affaires publiques au siège social du groupe Crédit Agricole S.A ;

Monsieur Yves HIRRIEN de la direction du Réseau de la Caisse Nationale

d’Assurance Vieillesse

Monsieur Jean-Luc IZARD, Directeur général de la Caisse de Retraite et de

Prévoyance des Clercs et Employés de Notaire ;

Madame Evelyne LEBEL et Monsieur Jean-Paul FLOCH, de la direction

Coordination du réseau et de la Relation client à la Caisse Centrale de la

Mutualité Sociale Agricole ;

Madame Brigitte LELIMANTOUR, Responsable du service Qualité et

Contrôle interne à la CARSAT du Centre ;

Monsieur Laurent LENIERE, chef du bureau Gestion de la performance du

service public de la Sécurité Sociale à la Direction de la Sécurité Sociale ;

Monsieur Dominique LIBAULT, ancien Directeur de la Sécurité Sociale et

Directeur de l’Ecole Nationale Supérieure de la Sécurité Sociale ;

Madame Aurélie MAILFERT, Responsable du service Qualité, Contrôle

interne et relation Clients à la CASAT Bretagne

Monsieur Benoît MEYRONNIN, professeur à l’Ecole de Management de

Grenoble et Directeur Recherche & Développement au sein de l’Accor -

Académie du Service ;

Monsieur Thibault QUEY, Responsable de la Mission Qualité de Service à la

Caisse Nationale d’Assurance Vieillesse ;

Madame Catherine VERITE, Conseillère technique à la Direction des

Statistiques, des Etudes et de la Recherche ;

BIBLIOGRAPHIE 144

BIBLIOGRAPHIE

ENQUETES DE SATISFACTION

- AVENEL Cyprien et CATHELAIN Marie-Agnès, « Enquête sur le

travail social des CAF », Dossier d’Etude n° 115, CNAF – DSER, avril 2009

- DOMINGO Pauline, « Les dispositifs d’action sociale des CAF : une

enquête auprès des bénéficiaires », Dossier d’Etude n° 143, CNAF – DSER,

août 2011

- LEBEL Evelyne, « Baromètre de satisfaction des adhérents de la

Mutualité Sociale Agricole : Présentation des principaux résultats », Direction

de la Coordination du réseau de la MSA, CDOG du 28 janvier 2009

- LE TIEC Magali et PELAMOURGUES Bernard, « Enquête nationale

de satisfaction 2007 : Les usagers évaluent leur CAF » Dossier d’Etude n° 108,

septembre 2008

- LE TIEC Magali et PELAMOURGUES Bernard, « La CAF à l’écoute

de ses allocataires. Résultats de l’enquête de satisfaction des allocataires »,

Recherches et Prévisions n° 93, Direction des statistiques, des études et de la

recherche de la CNAF, septembre 2008

- TNS Sofres « Questionnaire Téléphone Cati » réalisé pour l’enquête de

satisfaction CNAF 2011

- Questionnaire CNAV 2010 (Etude n° 1067 0010)

- CREDOC « Satisfaction des bénéficiaires de l’action sociale de

l’assurance retraite » Enquête de satisfaction 2008 auprès des bénéficiaires

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CNAV, juillet 2008

BIBLIOGRAPHIE 145

- Institut LH2, Enquête de satisfaction sur les services offerts par la

branche retraite du régime général, Résultats de la métropole, juillet 2010 –

remis à la CNAV en septembre 2010

- Direction des Etudes de la CNAV, Rapport national relatif au sondage

national de satisfaction de la CNAV, juin 2010

- Enquête Ameli

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satisfaction-2010_var.php

CONVENTIONS D’OBJECTIF ET DE GESTION

COG Etat/CNAF 2001-2004

COG Etat/ CNAF 2005-2008

COG Etat/ CNAF 2009-2012

COG Etat/CNAV 2001-2004



COG Etat/MSA 2002-2005



RAPPORTS PUBLICS

- AFCERQ Groupe de travail, Cahier technique n°9 « Démarche qualité

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- CORNUT-GENTILLE François, Rapport Parlementaire «

Modernisation de l’Etat, qualité des services publics et indicateurs », mars

2010

http://www.ameli.fr/assures/votre-caisse-var/nous-connaitre/notre-enquete-de-satisfaction-2010_var.php

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BIBLIOGRAPHIE 146

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- IGAS, « Evaluation de la convention d’objectifs et de gestion

Etat/CNAF 2001-2004 », Rapport de la mission d’évaluation des COG de la

DRASS, 2004.

- IGAS, « Evaluation de la convention d’objectifs et de gestion

Etat/CNAV 2001-2004 », Rapport de la mission d’évaluation des COG de la

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- IGAS, « Bilan de la convention d’objectifs et de gestion 2005-2008

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TRENQUELLEON, Marie-Ange DU MESNIL DU BUISSON, Laurence

MOUTERDE et Olivier VEBER, novembre 2008.

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services publics, Rapport de mission « Les méthodes d’évaluation de la

satisfaction des usagers », présidé par M. Jean-François LORIT, 2002

- Cour des Comptes, Comité d’enquête sur le coût et le rendement des

services publics, Rapport de mission « La satisfaction des usagers », présidé

par M. Jean-René BRUNETIERE, juillet 2009

- Cour des Comptes, Rapport 2010 sur la Sécurité Sociale, septembre

2010.

- Cour des Comptes, Rapport 2011 sur la Sécurité Sociale, septembre

2011.

- Cour des Comptes, Rapport 2012 sur l’application des lois de

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- FAINE Jean-Philippe, Concevoir et réaliser une enquête de satisfaction

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- MARGERAND Jean et GUILLET-GOIGNARD Florence, Manager la

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client au sein de la branche retraite de la CRAM Aquitaine / Maître de stage :

Joëlle TRANIELLO / Saint Etienne, EN3S, 2009

- LEMONIER Bertrand, Favoriser l'intégration de la culture client au

sein de la CPAM du Calvados / Maître de stage : Blandine GOHIER / Saint

Etienne, EN3S, 2010

- MARTINE Sébastien, L'organisation de l'écoute client à la CRAM de

Normandie / Maître de stage : Jean-Yves YVENAT / Saint Etienne, EN3S,

2010

- SERVANT Benjamin, Développer des parcours clients pour enrichir

l'offre de service de la CPAM de l'Essonne / Maître de stage : Eliette GIRARD

/ Saint Etienne, EN3S, 2009

TABLE DES MATIERES 151

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS _________________________________________________________ 3

SOMMAIRE ______________________________________________________________ 4

INTRODUCTION __________________________________________________________ 5

PREMIERE PARTIE - LA SECURITE SOCIALE, INFLUENCEE PAR LA « CULTURE DU SERVICE

», ISSUE DU SECTEUR MARCHAND, PLACE DESORMAIS LA SATISFACTION DES USAGERS

AU CENTRE DE SA STRATEGIE ______________________________________________ 15

1.1 – De la satisfaction du client à la qualité du service rendu : comment manager la qualité ? 16

1.1.1 Mesurer la satisfaction pour mieux prendre en compte l’usager _________________________ 16

1.1.1.1 Deux systèmes de représentation qui se rencontrent dans la relation de service ________ 16

1.1.1.2 Définition de la satisfaction __________________________________________________ 20

1.1.1.3 Qu’est-ce qu’une enquête de satisfaction ?______________________________________ 23

1.1.2 La qualité de service évaluée par les « clients-usagers ». _______________________________ 26

1.1.2.1 De la qualité du service à la qualité de l’expérience de service du client, un débat

épistémologique _________________________________________________________________ 26

1.1.2.2 Réduire l’écart entre la qualité perçue par le client et la qualité du service effectivement

rendu : la « boucle qualité » ________________________________________________________ 29

1.1.3 La satisfaction des clients, nouvel objectif du management de service ____________________ 34

1.1.3.1 Rendre le client acteur dans la production du service ______________________________ 34

1.1.3.2 Impliquer les salariés et les managers dans la mesure de la satisfaction et la démarche

d’amélioration continue de la qualité de service ________________________________________ 39

1.2 – La prise en compte de la satisfaction des usagers dans le service public de Sécurité Sociale :

une démarche orchestrée au niveau national. ________________________________________44

1.2.1 Une impulsion donnée par la Direction de la Sécurité Sociale et déclinée dans les contrats

d’objectifs et de gestion pour chaque branche et régime. ___________________________________ 44

1.2.1.1 Un mouvement formalisé à partir de 1996, dans la lignée de la modernisation de l’Etat et

des services publics _______________________________________________________________ 46

1.2.1.2 L’intégration des notions de satisfaction et de qualité de service dans les COG _________ 48

1.2.1.3 Un renforcement récent de la démarche au bénéfice de l’émergence d’une véritable culture

de service _______________________________________________________________________ 50

1.2.2 Un pilotage de la satisfaction des usagers qui se décliné différemment dans chacune des

branches étudiées. __________________________________________________________________ 51

1.2.2.1 Des points de convergence ___________________________________________________ 51

1.2.2.2 Déploiement de la notion de satisfaction dans les branches famille et vieillesse du Régime

Général et dans le régime agricole ___________________________________________________ 55


1.2.3 Les limites de la démarche d’intégration de la satisfaction des usagers dans le pilotage des

organismes de Sécurité Sociale ________________________________________________________ 61

1.2.3.1 L’hétérogénéité des démarches au sein des organismes de Sécurité Sociale freine la

généralisation d’un processus vertueux d’amélioration continue tourné vers la satisfaction des

usagers _________________________________________________________________________ 61

1.2.3.2 Les limites méthodologiques des outils de mesure de la satisfaction des usagers _______ 65

1.2.3.3 Des limites culturelles et conjoncturelles ________________________________________ 67

DEUXIEME PARTIE - LES ENQUETES DE SATISFACTION, DES OUTILS PERFECTIBLES QUI

S’INSERENT DANS UNE DEMARCHE NATIONALE DE QUALITE DE SERVICE ET DANS DES

PRATIQUES LOCALES HETEROGENES _________________________________________ 69

2.1 – une méthodologie de recherche qui permet de trouver l’équilibre entre éléments

qualitatifs et factuels. ___________________________________________________________70

2.1.1 Les entretiens. _________________________________________________________________ 71

2.1.1.1 Les entretiens de « benchmark » ______________________________________________ 71

2.1.1.2 Les entretiens avec les Caisses nationales ______________________________________ 72

2.1.1.3 Des enrichissements réguliers grâce à des entretiens ponctuels avec des caisses locales _ 73

2.1.2 Le questionnaire _______________________________________________________________ 73

2.1.2.1 La conception du questionnaire ______________________________________________ 74

2.1.2.3 La diffusion des questionnaires _______________________________________________ 79

2.1.2.4 La collecte des données _____________________________________________________ 81

2.1.2.5 L’a nalyse des réponses au questionnaire _______________________________________ 82

2.2 – Les enquêtes de satisfaction nationales : des outils peu appropriés par les caisses locales et

diversement pilotés par les Caisses Nationales. ______________________________________84

2.2.1 Si l’intérêt de la mesure de la satisfaction des usagers pour le pilotage stratégique des

organismes est largement partagé, les caisses locales s’approprient de manière inégale les outils

nationaux. _________________________________________________________________________ 84

2.2.1.1 Une démarche globalement prise en compte mais pas toujours prioritaire ____________ 84

2.2.1.2 Des outils jugés opérationnels, permettant d’identifier des axes stratégiques d’amélioration

_______________________________________________________________________________ 87

2.2.1.3 Des résultats progressivement intégrés au management des services ________________ 91

2.2.2 Le pilotage « souple » de l’exploitation des résultats des enquêtes par les caisses nationales

contribue à expliquer l’implication variable des caisses locales _______________________________ 94

2.2.2.1 Une exploitation peu accompagnée des résultats de l’enquête nationale ______________ 95

2.2.2.2 Le mode de pilotage du réseau détermine la manière dont les caisses mènent la démarche

d’amélioration continue de la qualité_________________________________________________ 97

2.3 – L’amélioration du service rendu devient une préoccupation importante pour les caisses

locales, qui prennent l’initiative de développer leurs propres outils _____________________100


2.3.1 Les enquêtes de satisfaction nationales ne sont pas suffisantes à l’heure actuelle pour

développer une analyse fine de la satisfaction et des attentes des usagers : les caisses locales doivent

créer leurs propres outils de mesure de la satisfaction _____________________________________ 100

2.3.1.1 Des enquêtes de satisfaction complémentaires sont diligentées par certaines caisses locales

dans un souci d’opérationnalité _______________________________________________________ 100

2.3.1.2 Une professionnalisation de l’activité de mesure de la satisfaction au sein des organismes

locaux _________________________________________________________________________ 105

2.3.1.3 L’amélioration continue de la qualité de service suppose de combiner différents outils _ 107

2.3.2 Certaines caisses commencent à mettre en place un véritable « management de service » __ 110

2.3.2.1 L’implication de la ligne hiérarchique dans l’élaboration des actions à mettre en œuvre à la

suite des résultats de l’enquête ____________________________________________________ 110

2.3.2.2 L’intégration de la satisfaction des usagers dans le pilotage des processus et le suivi

spécifique des actions mises en œuvre ______________________________________________ 113

2.3.2.3 L’échange de bonnes pratiques : une initiative des caisses locales ___________ 116

2.3.3 Même si les organismes de Sécurité Sociale ne sont pas encore à proprement parler dans une

logique d’amélioration continue de la qualité de service, des actions sont mises en œuvre dans ce sens

_________________________________________________________________________________ 117

2.3.3.1 Des actions tournées vers l’amélioration de la relation client, l’adaptation de l’offre de

service et une meilleure communication auprès des usagers _____________________________ 117

2.2.3.2 Un exemple de mise en œuvre de la « boucle qualité » ___________________________ 124

TROISIEME PARTIE - LES PRECONISATIONS __________________________________ 131

3.1 - Améliorer les outils nationaux de mesure de la satisfaction ________________________132

3.2 - Diversifier les outils de mesure de la satisfaction ________________________________134

3.3 - Passer d’un état des lieux de la satisfaction client à un véritable management de services135

3.4 - Renforcer le pilotage de la qualité au niveau national ____________________________138

3.5 - Communiquer davantage sur la qualité de service auprès des usagers _______________140

3.6 - « Professionnaliser » le suivi de la qualité dans nos organismes ____________________140

LISTE DES PERSONNES RENCONTREES AU COURS DE NOTRE ENQUETE ____________ 142

BIBLIOGRAPHIE ________________________________________________________ 144

Enquêtes de satisfaction ________________________________________________________144

Conventions d’objectif et de gestion ______________________________________________145

Rapports publics ______________________________________________________________145

Articles ______________________________________________________________________147

Monographie _________________________________________________________________149


Mémoires / Rapports d’élèves EN3S : _____________________________________________150

TABLE DES MATIERES ____________________________________________________ 151

L’EXPLOITATION OPERATIONNELLES DES ENQUETES DE SATISFACTION DANS LES

ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE ________________________________________ 155

ANNEXES______________________________________________________________ 156

Annexe 1 – Le indicateurs relatifs à la qualité de service dans les COG ___________________157

Les indicateurs de qualité de service dans la COG de la branche vieillesse 2010-2013 ____________ 157

Les indicateurs de qualité de service dans la COG de la branche famille 2010-2013 ______________ 158

Les indicateurs qualité de service dans la COG du régime agricole 2011-2015 __________________ 160

Mentions de la satisfaction client et de la qualité de service dans les rapports IGAS et Cour des

Comptes d’évaluation des COG _______________________________________________________ 160

Pour la branche famille ___________________________________________________________ 161

Pour la branche vieillesse _________________________________________________________ 162

Annexe 2 – La conduite de projet _________________________________________________164

Diagramme _______________________________________________________________________ 164

Réunion du groupe _________________________________________________________________ 165

Annexe 3 - Trame générale d’entretien ____________________________________________166

Annexe 4 - Trame d’entretien propre à la Direction de la Sécurité Sociale ________________170

Annexe 5 – Echantillon d’organismes de Sécurité Sociale ______________________________173

Branche famille ____________________________________________________________________ 173

Branche Vieillesse __________________________________________________________________ 173

Régime de la MSA __________________________________________________________________ 173

Annexe 6 - Questionnaire _______________________________________________________175

Annexe 7 – Analyse des données quantitatives ______________________________________187

L’EXPLOITATION OPERATIONNELLES DES ENQUETES DE SATISFACTION

DANS LES ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE 155

ÉCOLE NATIONALE SUPÉRIEURE DE SÉCURITE SOCIALE

Clément BAREAU

François BERRY

Audrey BUREAU

Nadine COURSIN

Denis ESCUDIE

Clémence LALAUT

L’EXPLOITATION OPERATIONNELLES DES

ENQUETES DE SATISFACTION DANS LES


Sous la direction de Monsieur Dominique GIORGI

Sous la double impulsion du secteur privé marchand puis des politiques

de modernisation des services publics d’Etat, la prise en compte de la

satisfaction du client/usager est aujourd’hui devenue un enjeu majeur pour les

organismes de Sécurité Sociale. La généralisation d’enquêtes de satisfaction est

la patente illustration de ce changement de paradigme dans la relation entre

l’administration et ses usagers. Pour autant, la mesure de la satisfaction de

l’usager constitue-t-elle un levier effectif pour améliorer la qualité du service

rendu par les caisses ou bien n’est-elle qu’un placebo médiatique masquant une

politique qualité uniquement axée sur la maîtrise des risques financiers ?

Cette recherche action, fondée sur des entretiens à visée comparative,

un questionnaire adressé à un échantillon de caisses locales issues des branches

famille et vieillesse du régime général et du régime agricole, et de visites in

situ, interroge l’utilisation qui est faite, au niveau local, des enquêtes de

satisfaction.

Il en ressort les conclusions suivantes : si les enquêtes de satisfaction

diligentées par les caisses nationales constituent des outils utiles d’un point de

vue stratégique, leurs résultats ont peu de traductions concrètes tant au niveau

opérationnel que managérial. En revanche, de nombreuses caisses locales

prennent l’initiative de développer, à leur niveau, des outils complémentaires,

intégrés au mangement des services, en vue d’améliorer le service rendu aux

usagers.

Sur la base de cette analyse, ce rapport présente vingt-et-une préconisations

pour faire des enquêtes de satisfaction des outils opérationnels permettant la

mise en œuvre d’une véritable « boucle qualité ».

MOTS CLÉS : Enquête de satisfaction - Ecoute client - Qualité perçue -

Démarche d’amélioration continue - « Boucle qualité » - Coproduction -

Management de service.

ANNEXES 156

ANNEXES

ANNEXES 157

ANNEXE 1 – LE INDICATEURS RELATIFS A LA QUALITE DE

SERVICE DANS LES COG

LES INDICATEURS DE QUALITE DE SERVICE DANS LA COG DE LA

BRANCHE VIEILLESSE 2010-2013

OBJECTIFS INDICATEURS

Assurer un accueil

téléphonique de qualité Pourcentage d’appels aboutis (N3)

Promouvoir les services

en ligne

Améliorer les services en ligne : Taux de satisfaction des

internautes (N2)

Mesurer l’intérêt des téléservices pour les assurés :

Pourcentage d’évolution du nombre d’inscrits sur le site de

« L’Assurance retraite »

Etre à l’écoute des

usagers

Mesurer la satisfaction des usagers au regard des différents

points de contact de la branche (N1) par regroupement des

indicateurs suivants :

Taux de satisfaction des assurés au regard de la relation

téléphonique

Taux de satisfaction pour l’accueil physique

Taux de satisfaction des assurés au regard des courriels

Taux de satisfaction des assurés au regard des courriers

Mesurer la satisfaction des bénéficiaires de PAP (N13) :

Taux de satisfaction des bénéficiaires de PAP

Garantir un délai de

traitement

Continuité de ressources pour les droits propres (N5) :

pourcentage des dossiers de droits propres payés dans le

mois suivant l’échéance due.

Continuité de ressources pour les droits dérivés mono-

régime (N6) : pourcentage des dossiers de droits dérivés

payés dans le mois suivant l’échéance due.

Continuité de ressources pour les droits dérivés poly-régime

(N7) : pourcentage des dossiers de droits dérivés (RIU)

payés dans le mois suivant l’échéance due.

ANNEXES 158

Âge moyen du stock de droits propres.

Améliorer la qualité des

relations partenariales

Améliorer et accélérer la qualité de service pour les

partenaires de la DADS (N11)

LES INDICATEURS DE QUALITE DE SERVICE DANS LA COG DE LA

BRANCHE FAMILLE 2010-2013

OBJECTIFS INDICATEURS

Assurer un accueil

physique de qualité et

une relation de

proximité

Le temps d'attente ne doit pas excéder 20 minutes dans

85% des cas depuis l’entrée dans le lieu d’accueil jusqu’à la

prise en charge de la demande.

L’amplitude d’ouverture de l'accueil physique doit être au

minimum de 5 jours et de 35 heures par semaine.

Assurer un accueil

téléphonique de

qualité

90% d'appels traités par les agents

L’amplitude de l’accueil téléphonique doit être en

moyenne de 32 heures par semaine.

Etre à l’écoute des

allocataires

Garantir l’accessibilité de 100% des accueils de la CAF aux

personnes en situation de handicap

Apporter, dans un délai maximum de 15 jours, une réponse

aux réclamations des allocataires.

S’engager dans la démarche permettant d’obtenir le label «

Marianne »

Mettre en œuvre et participer à des études ciblées sur les

différents aspects de la relation de service.

Participer à l’enquête nationale sur la satisfaction et les

attentes des allocataires en matière de relation de service.

ANNEXES 159

Développer une

relation active avec les

allocataires

Adresser à l'allocataire, par courrier ou par Internet, une

information personnalisée lors de l'ouverture, de l'évolution

de ses droits, en cas d'absence de droits et au moins une

fois par an.

Fournir aux allocataires au moins trois fois par an, par voie

postale ou par Internet, des informations générales sur les

services et les prestations, sur les démarches à accomplir

pour bénéficier de leurs droits et éviter les indus, et sur les

conséquences d’actes frauduleux.

Développer une relation active avec les allocataires par des

appels téléphoniques, d’envois de SMS ou de courriels pour

leur rappeler les démarches importantes à réaliser.

Garantir un délai de

traitement

Donner suite à toute demande relative aux prestations ou à

une aide individuelle d'action sociale dans un délai ne

dépassant pas 15 jours dans au moins 85 % des cas.

Pour les demandes de minima sociaux, le délai de

traitement ne doit pas dépasser 10 jours dans 90 % des cas.

Permettre à l’allocataire de transmettre ses demandes par

Internet 24 heures sur 24 et lui adresser un accusé de

traitement dans un délai inférieur à 5 jours.

Taux de mise en instance et d'allers/retours

Développer l’offre de

service sur Internet

Evolution de l’utilisation du site caf.fr

Evolution du nombre de courriels reçus par allocataire

Progression du nombre d’adresses mail connues

Progression de l’utilisation par l’allocataire des télé-

procédures et des relations par voie électronique

ANNEXES 160

LES INDICATEURS QUALITE DE SERVICE DANS LA COG DU

REGIME AGRICOLE 2011-2015

AXE ENGAGEMENTS INDICATEURS

DE PILOTAGE

INDICATEURS

DE RESULTATS

SERVICE

RENDU

Renforcer la qualité

de l’accueil

téléphonique et

physique

Taux d’agences

territoriales MSA

labellisées

Taux d’appels

téléphoniques

aboutis

Taux de personnes

reçues en moins de

20 min

Développer une offre

de service

personnalisée et de

qualité homogène sur

l’ensemble du

territoire

Taux de satisfaction

des clients

Taux de dossiers

traités à échéance

pour les prestations

retraite (droits

propres et droit

dérivé)

Délai de traitement

des demandes de

prestations

familiales

Développer une offre

« MSA en ligne »

personnalisée

Taux de FSE et

d’EDI sur

l’ensemble des

feuilles

Nombre d’inscrit à

l’espace privé

Internet

MENTIONS DE LA SATISFACTION CLIENT ET DE LA QUALITE DE

SERVICE DANS LES RAPPORTS IGAS ET COUR DES COMPTES

D’EVALUATION DES COG

Les rapports de la Cour des Comptes se concentrent sur l’efficience de

la dépense et des réformes mises en place. Ils ne font, à aucun moment,

mention de la satisfaction des usagers. La qualité de service est, quant à elle,

agglomérée aux différents indicateurs de performance. Les rapports 2011 et

2012 fustigent d’ailleurs la branche famille du fait d’une baisse tendancielle

depuis 2005 des principaux indicateurs d’alerte (dont les indicateurs de qualité

ANNEXES 161

de service, composés des délais de traitement et des délais d’attente à l’accueil

physique et téléphonique).

Tout doit se faire dans la perspective d’améliorer la qualité de service à

l’usager, mais aucune mention n’est faite de la perception, par l’usager lui-

même, de cette qualité de service. La Cour des Comptes ne considère donc pas

la perception, par le client, du service rendu, comme un élément à même

d’orienter le management des services et l’organisation des caisses.

Les rapports IGAS d’évaluation des COG développent davantage ces

notions.

POUR LA BRANCHE FAMILLE

• Rapport d’évaluation de la COG 2001-2004 signée entre l’Etat et la

CNAF : « les efforts devront être poursuivis en vue d’une réduction des écarts

entre organismes en termes de qualité de service, particulièrement s’agissant

des délais de traitement des dossiers, ce qui n’est pas sans lien avec

l’augmentation nécessaire de la productivité » (p. 18).


CNAF : la qualité de service constitue une des priorités fixées par la branche

avec la maîtrise des risques et la performance économique. L’IGAS souligne

que « Les objectifs de la COG en relation avec la qualité de service ont été

globalement réalisés. L’intégration des indicateurs de qualité de service dans le

système d’intéressement des caisses a été un facteur puissant d’amélioration de

la performance de la branche dans ce domaine. ». La qualité de service de la

branche famille est donc, selon elle, en amélioration, même si cette tendance

demeure fragile.

En outre, mention est faite aux enquêtes de satisfaction : « Les

indicateurs de la COG peuvent aussi être éclairés par une enquête de

satisfaction réalisée en 2007, qui montre des progrès dans la satisfaction des

allocataires » (p. 16). Les enquêtes de satisfaction peuvent constituer, selon

l’IGAS, des indicateurs à même d’éclairer la qualité du service rendu par les

CAF. Cela dit, aucune analyse fine des résultats de l’enquête nationale n’est

ANNEXES 162

effectuée. Par ailleurs, aucune des recommandations ne met en évidence

l’importance de la mesure de la satisfaction client dans le pilotage des

organismes. Il n’est pas non plus envisagé de travailler sur la pertinence de

l’enquête nationale quadriennale.

POUR LA BRANCHE VIEILLESSE


CNAV : l’IGAS met en évidence le fait que la qualité de service constitue une

préoccupation essentielle de la branche vieillesse. On parle, dès 2001,

d’indicateurs de qualité de service, dont les résultats sont en nette progression.

Des enquêtes de satisfaction annuelles sont diligentées depuis 2001,

dont les résultats servent à mesurer la qualité du service rendu aux usagers.

L’IGAS considère d’ailleurs que « cet indicateur est le seul qui mesure la

qualité du service rendu aux usagers ». Certains taux de satisfactions sont

érigés au rang d’indicateurs nationaux de résultats (comme le taux de

satisfaction des futurs retraités de plus de 55 ans au regard des services offerts).

Notons que les résultats des enquêtes sont utilisés pour confirmer des

orientations fixées par la branche, mais qu’ils n’en sont pas encore à l’origine :

« Pour orienter ses choix de modes de contact, la CNAV a privilégié la mesure

perçue par les assurés plutôt que le service réalisé par les caisses » (p. 48).


CNAV : l’amélioration de la qualité du service perçue par les bénéficiaires est

l’un des objectifs de la branche. Cependant, les enquêtes ne sont pas encore des

outils propices au management opérationnel de la branche. L’IGAS met en

évidence un problème de construction des enquêtes, qui ne comportent pas de

questions centrées sur certaines préoccupations centrales des retraités (les

délais de perception de la retraite notamment).

Ceci n’en fait pas des outils permettant d’identifier les leviers

d’amélioration du service. Selon l’IGAS, les enquêtes doivent être

reconstruites pour devenir de véritables indicateurs d’atteinte des objectifs de

qualité de service (comme le soulignent les recommandations 2 et 13). « Les

ANNEXES 163

enquêtes de satisfaction peuvent fournir des indicateurs d’évaluation à

l’échelon national, mais elles sont mal adaptées à l’échelon régional du fait

d’intervalles de confiance trop élevés : des indicateurs plus directement issus

des processus opérationnels d’informations des assurés devraient donc être

élaborés pour les CPG » (note 59).

ANNEXES 164

ANNEXE 2 – LA CONDUITE DE PROJET

DIAGRAMME

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ANNEXES 165

REUNION DU GROUPE

MOIS DATE

FEVRIER 2/02, 8/02, 10/02 (préparer le stage de découverte en CAF),

23/02

MARS 14/03, 21/03 (finalisation de la note de cadrage)

AVRIL 04/04, 17/04, 23/04 (questionnaire V1), 26/04

MAI 02/05, 11/05 21/05 (validation du questionnaire)

JUIN 1er/06, 05/06, 18/06, 26/06

JUILLET 09/07, 16/07, 19/07 (finalisation du plan)

SEPTEMBRE 11/09 (analyse des résultats), 12/09 (analyse des résultats),

26/09 (répartition des parties pour la rédaction)

OCTOBRE Stage encadrement / rédaction

NOVEMBRE 06/11 (répartition en deux sous-groupes de relecture),

Réunions en sous-groupe (semaine du 12 au 16/11)

DECEMBRE 13/12 (validation du texte)

ANNEXES 166

ANNEXE 3 - TRAME GENERALE D’ENTRETIEN

Notre sujet de recherche porte sur l’exploitation opérationnelle des enquêtes de

satisfaction clients et l’utilisation de leurs résultats dans le cadre d’une

politique d’amélioration de la qualité de service.

Nous nous intéressons donc principalement à la mise en œuvre et à

l’exploitation de ces enquêtes, mais aussi, plus largement, à la conception de la

politique qualité et à sa traduction en matière de relation client.

1) Les outils de mesure de la satisfaction :

La méthodologie de l’enquête de satisfaction :

Comment sont conçues vos enquêtes de satisfaction clients ?

- Sont-elles établies au niveau national (direction de la relation client du

siège) puis relayées localement dans chaque antenne ou bien sont-elles

construites au niveau local en fonction des problématiques spécifiques

que rencontre chaque antenne ?

- A quelle fréquence ces enquêtes sont-elles menées ? Sont-elles

intégrées dans une véritable stratégie de service (enquêtes régulières)

ou bien servent-elles ponctuellement à vérifier la pertinence d’un

nouveau dispositif de service ?

- Comment constituez-vous votre échantillon de client? Effectuez-vous

un ciblage spécifique parmi vos clients ou bien privilégiez-vous un

choix aléatoire ?

- Sous quelle forme l’enquête est-elle soumise aux clients (entretien en

présentiel, entretien téléphonique, enquête électronique, courrier) ?

Le contenu de l’enquête de satisfaction :

Quelle satisfaction mesurez-vous ?

ANNEXES 167

- Demandez-vous au client d’évaluer la performance du résultat de la

prestation qui lui a été servie (composantes techniques et logistiques du

service rendu, qualité intrinsèque du produit « vendu ») ?

- Demandez-vous au client d’évaluer son « expérience de

consommation » du service : la qualité de l’interaction avec les agents

de contact (attitude et expertise du personnel de contact) et la qualité de

l’environnement ?

Utilisez-vous d’autres outils que les enquêtes de satisfaction clients

pour améliorer la qualité de vos services ?

2) L’exploitation des enquêtes de satisfaction :

L’analyse des résultats :

- Qui est chargé d’analyser les résultats de l’enquête ?

- Quel est le mode de présentation des résultats (présentation détaillée,

flash…) ?

La diffusion des résultats :

- Combien de temps s’écoule-t-il entre l’enquête et la diffusion des

résultats ?

- Les résultats de l’enquête sont-ils diffusés à tous les collaborateurs

impliqués dans la mise en œuvre du service (direction, managers de

proximité, agents de contact, salariés) ? Si oui, quel canal de diffusion

est privilégié ?

- Sont-ils diffusés quel que soit le résultat (positif ou négatif) ?

- Les résultats sont-ils diffusés aux clients et aux partenaires

(communication externe / souci de transparence) ? Si oui, sous quelle

forme ?

La participation des salariés à l’évaluation de la qualité du

service :

ANNEXES 168

- Les salariés sont-ils impliqués dans l’exploitation des résultats ? Des

enquêtes-miroirs d’évaluation du service rendu sont-elles menées

auprès des salariés ? Si oui, le résultat de ces enquêtes est-il confronté à

celui des enquêtes clients ?

3) L’appropriation des résultats de l’enquête :

Ces enquêtes de satisfaction ont-elles une finalité

opérationnelle ?

- Des actions (notamment correctrices) ont-elles été mises en œuvre suite

aux résultats des enquêtes de satisfaction que vous avez menées ?

Exemples concrets.

- A partir de quel niveau d’insatisfaction (exprimé dans les enquêtes)

jugez-vous nécessaire de mettre en œuvre des actions correctives dans

le service rendu ?

- Les actions ainsi mises en œuvre font-elles l’objet d’un suivi particulier

(afin de vérifier que le nouveau service rendu correspond mieux aux

attentes des clients) ? Des indicateurs et des tableaux de bords sont-ils

mis en place spécifiquement pour assurer ce suivi ?

Comment ces enquêtes sont-elles intégrées dans une « boucle

qualité » ?

- On peut établir que la qualité perçue et la satisfaction sont toutes deux

des évaluations subjectives qui suivent une ou plusieurs expériences de

service. Pour autant, y a-t-il, selon vous, un lien de causalité entre la

satisfaction des clients et la qualité du service ? Autrement dit, la

qualité perçue influence-t-elle la satisfaction et réciproquement ?

- Les enquêtes de satisfaction ont-elles leur place dans la une « boucle

qualité » : concrètement, faites-vous évoluer le service rendu en

fonction de la perception que les clients ont de ce service ou bien

privilégiez-vous une approche plus objective de la qualité (indicateurs

ANNEXES 169

de résultats objectivés par des indicateurs, mise en place d’une

démarche processus / organisations standardisées) ?

Comment les résultats des enquêtes de satisfaction se

traduisent-ils au niveau du management des services ?

- Le résultat des enquêtes de satisfaction contribue-t-il à définir des

engagements de services (démarche qui vise à améliorer l’expérience

de consommation et la rencontre avec le client en identifiant des

promesses claires quant à la nature et la qualité du service rendu) ?

- Le résultat des enquêtes de satisfaction a-t-il une incidence sur la nature

des indicateurs de performance utilisés pour juger de la qualité des

services ?

- La mise en œuvre d’engagements de services nécessite la mobilisation

de tous les acteurs de la relation de service, et notamment des acteurs

opérationnels. Comment ces acteurs sont-ils impliqués dans une telle

démarche (possibilité d’intéressements, part variable de rémunération,

avantages en nature) ?

Finalement, les enquêtes de satisfaction constituent-elles un levier

opérationnel déterminant pour l’amélioration continue de la

qualité de service ? Et qu’est-ce qui, dans les enquêtes de

satisfaction, favorise l’amélioration de la qualité du service ?

ANNEXES 170

ANNEXE 4 - TRAME D’ENTRETIEN PROPRE A LA DIRECTION DE

LA SECURITE SOCIALE

Dans le cadre de notre recherche, notre problématique est la suivante : Dans un

contexte de mutation et d’évolution des services publics qui vise à replacer

l’usager au cœur de l’offre de service et à s’engager sur la qualité des

prestations délivrées, les caisses de Sécurité Sociale utilisent-elles les résultats

des enquêtes de satisfaction comme des outils opérationnels pour améliorer la

qualité des services rendus et agir sur la qualité réelle des prestations ?

Dans ce cadre, nous sollicitons les différents acteurs intervenant dans

l’élaboration et la mise en œuvre de cette démarche afin d’identifier leur rôle,

leurs actions et leur point de vue.

1) Le rôle de la DSS dans la mise en place d’une « nouvelle conception

du service rendu à l’assuré » :

- Historiquement, la DSS a-t-elle eu un rôle d’impulsion dans la

démarche (assez récente) qui consiste à prendre en compte la

satisfaction des usagers et à améliorer en continue la qualité des

services rendus, en parallèle de la réforme des services publics de

l’Etat ?

- Est-ce donc une démarche volontariste ?

- Quels sont les raisons et les objectifs de cette démarche ?

2) Comment cela se traduit-il au niveau des COG ?

- S’il s’agit d’une démarche volontariste de la DSS, comment impose-t-

elle cette orientation (indicateurs qualitatifs relatifs à la satisfaction des

usagers ou à l’écoute client, suivis des améliorations apportées au

service rendu …) ?

ANNEXES 171

- Autrement dit, en matière de qualité de service rendu, quelle est

l’orientation politique du ministère et comment celle-ci se traduit-elle

concrètement ?

- Quels sont les projets en cours pour les prochaines COG sur la question

de la satisfaction client et de l’amélioration de la qualité des services

rendus aux usagers ?

3) La définition des indicateurs qualité

- Comment définissez-vous les indicateurs qualité relatifs à la satisfaction

client et à la qualité de service ?

- Pourquoi ne pas proposer un indicateur sur le suivi des actions

correctives mise en œuvre pour améliorer la qualité de service afin

d’instaurer un véritable suivi de ces actions par les Caisses nationales et

garantir la mise en place de « boucles qualité » ?

- Avez-vous un intérêt pour le résultat des enquêtes de satisfaction

nationales menées par les différentes branches ?

- Suivez-vous les actions mises en œuvre dans le réseau pour améliorer la

qualité des services rendus aux usagers ?

- Appuyez-vous sur ces résultats pour faire évoluer les indicateurs COG ?

- Autrement dit, la DSS a-t-elle uniquement un rôle d’impulsion (et

évalue ensuite comment chaque caisse nationale pilote les orientations

politiques impulsées) ou bien va-t-elle jusqu’à suivre les actions mises

en œuvre dans chaque réseau ?

4) Benchmark interne

- Avez-vous mené au sein de la DSS une étude de benchmark sur ce

thème ?

- Quelles différences avez-vous pu observer entre les différentes

branches dans l’appréhension et la mise en œuvre de cette question ?

- Avez-vous recensé des bonnes pratiques mises en place dans les caisses

locales du réseau (prise en compte de la satisfaction client comme un

des éléments permettant d’améliorer régulièrement la qualité des

services et d’instaurer une « boucle qualité ») ?

ANNEXES 172

- Si c’est le cas, en faites-vous une diffusion au sein des réseaux ?

5) Réflexions générales

- Selon vous, sommes-nous limités, en tant que service public, dans cette

démarche de prise en compte de la satisfaction des usagers et

d’utilisation opérationnelle de cette satisfaction pour améliorer la

qualité de nos services, par rapport au secteur privé ?

- Selon vous, le mode de gouvernance dans les différentes branches est-il

un des éléments permettant d’expliquer la grande variété des pratiques

dans ce domaine ?

ANNEXES 173

ANNEXE 5 – ECHANTILLON D’ORGANISMES DE SECURITE

SOCIALE

BRANCHE FAMILLE

1. CAF d’Amiens

2. CAF d’Annecy

3. CAF de Besançon

4. CAF de Carcassonne

5. CAF de Chaumont

6. CAF de Dijon

7. CAF de Grenoble

8. CAF de la Meuse

9. CAF de Laval

10. CAF de Moulins

11. CAF de Nantes

12. CAF de Poitiers

13. CAF de Seine St Denis

14. CAF de Strasbourg

15. CAF de Toulouse

16. CAF de Tours

17. CAF de Valence

18. CAF des Hauts de Seine

19. CAF d’Evreux

20. CAF du Havre

Soit une représentativité numérique de 19,6%

BRANCHE VIEILLESSE

1. CARSAT Aquitaine

2. CARSAT Auvergne

3. CARSAT Bourgogne

4. CARSAT Bretagne

5. CARSAT Centre

6. CARSAT Centre-Ouest

7. CARSAT Languedoc

8. CARSAT Midi-Pyrénées

9. CARSAT Sud-Est

Soit une représentativité numérique de 56%

REGIME DE LA MSA

1. MSA Alpes du Nord

2. MSA Ardèche Drome

3. MSA Armorique

4. MSA Berry Touraine

5. MSA Côtes Normandes

6. MSA des Charentes

7. MSA Dordogne, Lot et

Garonne

8. MSA Languedoc

9. MSA Limousin

10. MSA Franche-Comté

11. MSA Ile-de-France

12. MSA Loire Atlantique

ANNEXES 174

13. MSA Maine et Loire

14. MSA Mayenne

15. MSA Midi-Pyrénées Sud

16. MSA Provence Azur

17. MSA région de Bourgogne

18. MSA Sud Aquitaine

Soit une représentativité numérique de 51,4%

ANNEXES 175

ANNEXE 6 - QUESTIONNAIRE

PARTIE 1 - INDENTICATION

Objectif de cette partie : L’identification de la caisse et de notre interlocuteur

a pour but de faciliter des comparaisons dans le traitement des résultats de ce

questionnaire. Pour autant, nous vous garantissons un total anonymat dans les

réponses que vous voudrez bien nous transmettre.

1.1 - Quel est le nom de votre organisme ?

1.2 - Quelle est la taille de votre organisme ?

☐ Nombre d’agents en ETP : ☐ Nombre d’allocataires / assurés /

adhérents :

1.3 - Quelle est votre fonction dans l’organisme ?

PARTIE 2 - DIFFUSION DE L’ENQUÊTE NATIONALE

Objectif de cette partie : Nous cherchons à connaître les modalités de diffusion

au sein de votre organisme de l’enquête de satisfaction diligentée par votre

caisse nationale/centrale.

2.1 - Au sein de votre organisme, les résultats de l’enquête ont-ils fait

l’objet d’une diffusion interne ?

☐ Oui

☐ Non (dans ce cas, merci de cliquer sur le lien suivant : Erreur ! Source du

envoi introuvable.).

2.2 - Si oui, à qui ces résultats ont-ils été diffusés ? (Vous pouvez cocher

plusieurs cases)

☐ Aux cadres supérieurs

☐ A l’ensemble de l’encadrement

☐ A tous les collaborateurs

☐ Au Conseil d’administration

☐ Autre :

2.3 - Sous quelle forme ces résultats ont-ils été diffusés en interne ? (Vous

pouvez cocher plusieurs cases)

☐ Publication sur l’intranet de la

caisse

☐ Publication de la synthèse des

résultats dans la revue locale

d’information

☐ Diffusion de la plaquette de

résultats aux cadres

☐ Réunion avec les cadres pour

expliciter les résultats

☐ Réunion des cadres avec leurs

équipes pour expliciter les résultats

☐ Autre :

ANNEXES 176

2.4 – L’intégralité des résultats (satisfaction et insatisfaction) a-t-elle été

diffusée ?

☐ Oui ☐ Non

2.5 - Si non, quels résultats ont été diffusés ? (Cochez une seule case)

☐ Seul le taux global de

satisfaction de la caisse a été

diffusé

☐ Aucun : les résultats de

l’enquête n’ont pas fait l’objet

d’une diffusion au sein de la caisse

☐ Seuls les éléments positifs ayant

recueilli un taux de satisfaction

significatif

☐ Seules les insatisfactions ont été

relayées aux services concernés

☐ Autre :

2.6 - Quel est l’objectif de cette diffusion ?

Communiquer les résultats aux agents de la caisse et/ou au Conseil

d’administration

☐ Peu important ☐ Assez important ☐ Très important

Répondre à une demande du personnel


Permettre aux agents de comprendre les forces et les faiblesses de

l’organisme et/ou de leur service


Impliquer les agents dans la recherche de points d’amélioration dans la

qualité des services rendus par la caisse


PARTIE 3 - EXPLOITATION OPERATIONNELLE DES RESULTATS

Objectif de cette partie : Nous cherchons à savoir si, à la suite des enquêtes de

satisfaction nationales ou des éventuelles enquêtes diligentées sur des

initiatives locales, des actions concrètes sont mises en œuvre.

3.1 - Pour vous, une enquête de satisfaction permet de (donner au

maximum trois réponses en les hiérarchisant par ordre d’importance, 1 étant le

plus important) :

Vérifier que les assurés et les

partenaires sont globalement

satisfaits des services qu’on leur

rend

Evaluer l’adéquation entre la

qualité objective des services

rendus et la qualité perçue de ces

services par leurs usagers

ANNEXES 177

Identifier les points forts et les

faiblesses de l’organisme

Alerter sur des points

d’insatisfaction récurrents

Identifier des attentes et des

besoins

Autre :

3.2 - Quelle utilisation faites-vous des résultats de l’enquête nationale (une

seule réponse possible) ?

☐ Aucune utilisation concrète :

Ils ont uniquement une valeur

indicative

☐ Ils constituent un outil

d’évaluation pour confirmer ou

infirmer des projets que le

réseau/ou la caisse veut mettre en

place

☐ Ils constituent des leviers pour

mettre en œuvre des actions ciblées

☐ Ils nourrissent des réflexions

stratégiques (par exemple, sur

l’offre de services, sur la relation

client en front office, sur les

possibilités d’amélioration des

processus en vue d’une plus grande

satisfaction des usagers)

☐Ils permettent de se fixer des

objectifs, qui pourront

éventuellement être déclinés en

chantiers opérationnels

☐ Autre :

3.3 – Les enquêtes de satisfaction diligentées au niveau national répondent-

elles, selon vous, à des besoins opérationnels ?

☐ Oui ☐ Non

3.4 - Suite à la dernière enquête de satisfaction diligentée au niveau

national et sur la base de ses résultats, avez-vous mis en œuvre des mesures

concrètes ?

☐ Oui ☐ Non

3.5 - Suite à la dernière enquête de satisfaction nationale, avez-vous diligenté

une/des enquête(s) complémentaires au niveau de votre caisse ?

☐ Oui ☐ Non, dans ce dernier cas, merci

de cliquer sur le lien suivant : 3.11

3.6 Si oui, quelle est la nature de ces enquêtes complémentaires ? (Vous

pouvez cocher plusieurs cases)

☐ Enquête de besoins / enquête

d’attentes

☐ Nouvelle enquête de satisfaction

sur une cible spécifique

☐ Mise en place de « focus

groupes » avec un panel d’usagers

ou « tables rondes clients »

☐ Mise en place de « cercles de

réflexion » afin de confronter la

ANNEXES 178

vision des agents et les expériences

vécues par les clients ☐ Autre :

3.7 - Si oui, quel est l’objectif de ces enquêtes complémentaires ?

(Pondérez ces objectifs en fonction du degré d’importance que vous leur

accordez)

Mieux comprendre les attentes et les besoins des usagers


Creuser les motifs d’insatisfaction


Evaluer la perception que les assurés ont d’une nouvelle offre de

service ou d’un changement organisationnel


Etablir en interne un baromètre de la qualité des services rendus par la

caisse


Autre :

3.8 - Quelle méthodologie avez-vous utilisée pour construire l’enquête

locale (choix de l’échantillon, type d’enquête, modalités de diffusion …) ?

(facultatif)

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

3.9 - Qui se charge du traitement des résultats de ces enquêtes locales dans

votre caisse ?

☐ La caisse a un statisticien qui

traite les données

☐ La caisse fait appel à un

prestataire extérieur

☐ Un travail d’audit avec la

Cellule Qualité du Ministère du

budget

☐Le traitement se fait au sein d’un

service spécialisé (service qualité /

service des études / service de la

relation client).

☐ Autre :

3.10 Avez-vous mis en œuvre des actions concrètes suite à une enquête de

satisfaction diligentée au niveau local et sur la base de ses résultats ?

☐ Oui ☐ Non

ANNEXES 179

Si vous avez répondu NON aux questions 3.4 et 3.10, merci de cliquer sur le

lien suivant : 3.18

Quelle(s) action(s) correctives avez-vous mise(s) en œuvre ?

Actions menées Suite à l’enquête

nationale

Suite à une

enquête locale

Au niveau de la relation de service en front office

Action sur le temps d’attente en accueil physique ☐ ☐

Action sur le délai pour obtenir des informations

par téléphone ☐ ☐

Aménagement des espaces d’accueil ☐ ☐

Aménagement de nouveaux points d’accueil ☐ ☐

Actions pour adapter des horaires d’ouverture

pour tenir compte des contraintes des allocataires ☐ ☐

Rappel de l’allocataire par un téléconseiller ☐ ☐

Mise en place d’un accueil sur rendez-vous afin de

permettre aux conseillers de prendre connaissance

des dossiers en amont et apporter ainsi une réponse

plus personnalisée

☐ ☐

Personnalisation des courriers avec une meilleure

visibilité des coordonnées du responsable du dossier ☐ ☐

Mise en place de bornes informatiques ☐ ☐

Autre :

Au niveau de la gestion de la relation client

Démarche d’amélioration du traitement et du suivi

des réclamations ☐ ☐

Démarche d’amélioration de la rapidité pour

résoudre les problèmes rencontrés ☐ ☐

ANNEXES 180

Reformulation des scripts fournies par les agents

d’accueil et les conseillers ☐ ☐

Amélioration des informations disponibles pour les

assurés ☐ ☐

Amélioration de la rapidité de prise en compte des

changements de situation ☐ ☐

Autre :

Au niveau de l’offre de service

Modification de certains services au vu de

l’insatisfaction qu’ils génèrent ou de leur

inadéquation aux attentes des usagers

☐ ☐

Création de nouveaux services pour répondre à de

nouveaux besoins ☐ ☐

Développement de l’offre de service multicanal ☐ ☐

Conventions avec des partenaires ☐ ☐

Autre :

Pouvez-vous illustrer par un exemple d’action mise en œuvre suite aux résultats de

l’enquête de satisfaction (ou éventuellement nous communiquer un document de synthèse

sur ce projet en annexe de ce questionnaire) ? (facultatif)

3.11 - Par qui ces actions ont-elles été élaborées ?

☐ Par un groupe de travail

associant l’ensemble de la ligne

hiérarchique

☐ Par un CODIR élargi

☐ Par le CODIR

☐ Autre :

ANNEXES 181

3.12 - Vous appuyez-vous sur les « cartes d’actions prioritaires » proposées

dans la synthèse des résultats de l’enquête nationale pour définir des plans

d’actions correctives ?

☐ Oui, je mets en œuvre des

chantiers opérationnels à partir des

voies d’amélioration suggérées

☐ Je peux m’en inspirer

ponctuellement

☐ Non, je les regarde à titre

informatif

3.13 - Si vous menez des actions à la suite des enquêtes de satisfaction,

comment se traduisent-elles ? (Vous pouvez cocher plusieurs cases)

☐ Formation des agents

☐ Changement d’organisation d’un

ou plusieurs services de la caisse

☐ Changement de stratégie

☐ Projet d’entreprise

☐ Evolution technologique

☐ Développement des standards de

service ou des procédures en

collaboration avec les métiers

☐ Affichage d’engagements de

services

☐ Autre :

3.14 - Intégrez-vous les résultats des enquêtes dans les revues de processus ?

☐ Oui ☐ Non

3.15 - Si oui, quels processus ont été impactés par des actions correctives

suite à l’enquête ? (Vous pouvez cocher plusieurs cases)

☐ Ecoute client

☐ Gestion des réclamations

☐ Prestations

☐ Pilotage (afin d’y intégrer des

procédures propres au management

de service)

☐ Autre :

3.16 - L’analyse des motifs d’insatisfaction vous conduit-elle à mettre en

œuvre des actions préventives ?

☐ Oui ☐ Non

3.17 - Si oui, comment se caractérisent ces actions ? (Vous pouvez cocher

plusieurs cases)

☐ Mise en place d’informations

ciblées sur les éléments suscitant le

plus d’insatisfaction

☐ Organisation d’une information

pédagogique relative aux modes de

contact ou à la législation pour les

usagers

ANNEXES 182

☐ Mise en œuvre d’un

accompagnement des conseillers

sur les prestations les plus sensibles

☐ Actions de communication

☐ Autre :

3.18 – Quel a été le taux de satisfaction globale recueilli par votre caisse lors

de la dernière enquête de satisfaction nationale (concernant les CARSAT,

merci d’indiquer le résultat des deux enquêtes) ?

3.19 – Au cours des trois dernières enquêtes nationales, le degré de

satisfaction de vos usagers a-t-il évolué ?

☐ Il s’est amélioré ☐ Il s’est dégradé ☐ Il est resté stable

Observations éventuelles sur l’évolution de votre taux de satisfaction :

PARTIE 4 - SUIVI DES ACTIONS MENEES

Objectif de cette partie : Nous cherchons à déterminer le degré de suivi de

l’efficacité des actions mises en œuvre suite aux enquêtes de satisfaction

(nationales et/ou locales).

Cette partie ne concerne donc que les caisses qui ont mis en œuvre un plan

d’actions suite à des enquêtes de satisfaction nationale ou locale. Si cela n’est

pas votre cas, merci de cliquer sur le lien suivant : PARTIE 5 -

L’IMPLICATION DES AGENTS

4.1 - La Caisse nationale/centrale vous propose-t-elle un accompagnement

particulier pour la mise en œuvre d’un plan d’actions suite à la diffusion des

résultats de l’enquête de satisfaction ?

☐ Oui ☐ Non

- Si oui, avez-vous accepté cet accompagnement lors de la dernière enquête ?

☐ Oui ☐ Non

4.2 - La Caisse nationale/centrale exerce-t-elle un suivi particulier sur les

actions mises en œuvre suite à l’enquête de satisfaction ?

☐ Oui ☐ Non

- Si oui, sous quelle forme s’effectue ce suivi ? (Vous pouvez cocher plusieurs

cases)

☐ Une enquête nationale pour

connaître les impacts de la

précédente enquête de satisfaction

☐ Des incitations à faire remonter

les bonnes pratiques afin de les

diffuser dans le réseau

☐ Des visites qualité au sein des

organismes

☐ Autre :

ANNEXES 183

4.3 - Echangez-vous des bonnes pratiques avec d’autres caisses ?

☐ Oui ☐ Non

4.4 - En matière de pilotage de la qualité, avez-vous mis en place des outils

de suivi spécifiques ?

☐ Oui ☐ Non

4.5 - Si oui, quels sont ces outils ? (Vous pouvez cocher plusieurs cases)

☐ Des indicateurs quantitatifs

(pour des délais de réponse par

exemple)

☐ Des indicateurs qualitatifs (à

partir de tableaux de recueil et de

suivi des incidents ou des

réclamations par exemple)

☐ Des tableaux de bord dans

lesquels figurent des engagements

ou des standards de service

☐ Autre :

PARTIE 5 - L’IMPLICATION DES AGENTS

Objectif de cette partie : Nous cherchons à savoir si les agents sont impliqués

dans une démarche d’amélioration continue de la qualité et comment se traduit

cette mobilisation.

5.1 - Votre caisse nationale/centrale diligente-t-elle des « enquêtes miroir »

à l’attention des agents, c'est-à-dire une enquête adressée aux agents de la

caisse afin de connaître leur perception sur la qualité des services qu’ils rendent

aux assurés ?

☐ Oui ☐ Non

5.2 - Si non, menez-vous en local des « enquêtes miroir » auprès de vos

salariés ?

☐ Oui ☐ Non

Si vous avez répondu NON aux deux questions ci-dessus, merci de cliquer sur

le lien suivant PARTIE 6 - POLITIQUE DE LA QUALITE

5.3 - Selon vous, ces « enquêtes miroir » permettent de (donner trois

réponses au maximum en les hiérarchisant par ordre de priorité, 1 étant le plus

important) :

. Confronter la perception des

agents avec celle des usagers sur la

qualité des services rendus

. Mobiliser les équipes sur les

écarts de perception

. Mettre en œuvre des

formations

. Impliquer les agents dans

l’élaboration du projet d’entreprise

ANNEXES 184

. Autre :

5.4 - Les résultats de ces « enquêtes miroir » ont-elles des impacts sur le

management des services ?

☐ Oui ☐ Non

- Si oui, quels sont ces impacts des « enquêtes miroir » (vous pouvez cocher

plusieurs cases) ?

☐ L’enquête miroir permet au

manager de proximité de

diagnostiquer avec son équipe les

points à améliorer dans le service et

de formaliser des plans d’actions

visant à guider ses collaborateurs

dans les progrès à réaliser au

quotidien

☐ L’enquête miroir permet de

responsabiliser les agents en leur

donnant à voir la finalité de leur

travail (à savoir la satisfaction des

usagers)

☐L’enquête miroir permet aux

agents de prendre conscience de

leurs propres comportements et de

les corriger

☐ L’enquête miroir permet de

mobiliser les équipes autour

d’engagements de service internes

☐ Autre :

5.5 - Plus généralement, comment les agents sont-ils impliqués dans le

management de la qualité ?

☐ Par des objectifs collectifs ou

des engagements dans leurs feuilles

de route

☐ Par des mécanismes

d’intéressement pour les agents de

contact

☐ Par des objectifs individuels qui

sont intégrés dans les entretiens

annuels d’évaluation pour

l’attribution de points de

compétence

☐ Autre :

PARTIE 6 - POLITIQUE DE LA QUALITE (facultative)

Objectif de cette partie : Nous cherchons à savoir si, au-delà des enquêtes de

satisfaction, les caisses mettent en œuvre d’autres outils en vue d’améliorer

continûment la qualité des services qu’ils rendent aux assurés.

6.1 - Avez-vous un service dédié au pilotage de la qualité dans votre

organisme ?

☐ Oui ☐ Non

Si oui, quels sont son intitulé spécifique et son champ de compétence ?

………………………………………………………………………………….

6.2 - Avez-vous un service dédié au pilotage de l’écoute client ?

☐ Oui ☐ Non

ANNEXES 185

Si oui, quels sont son intitulé spécifique et son champ de compétence ?

………………………………………………………………………………….

6.3 - Avez-vous un processus de certification des services ?

☐ Oui ☐ Non

6.4 - Êtes-vous certifié ISO 9001 ?

☐ Oui ☐ Non ☐ En partie

6.5 - Cette certification est-elle une initiative propre à votre caisse ?

☐ Oui ☐ Non

6.6 - À côté de l’enquête de satisfaction, utilisez-vous d’autres outils pour

connaître les attentes et les besoins de vos usagers ?

☐ Oui ☐ Non

Si oui, quels sont ces outils ? (Vous pouvez cocher plusieurs cases)

☐ Des référentiels spécifiques aux

réclamations

☐ Des tableaux de recueil et suivi

des incidents survenus lors des

contacts

☐ Des plateformes d’échange /

blog ouverts sur Internet pour les

usagers

☐ Une « base d’écoute » sur

l’intranet pour recueillir les

suggestions et réactions des usagers

ou pour faire remonter les critiques

que les agents entendent sur le

terrain

☐ Autre :

6.7 - En matière de gestion des réclamations, chaque processus est-il chargé

de traiter et de suivre ses réclamations ?

☐ Oui ☐ Non

Si non, les réclamations sont-elles centralisées dans un service dédié ?

☐ Oui ☐ Non

6.8 - Les réclamations font-elles l’objet d’un pilotage spécifique ?

☐ Oui ☐ Non

Si oui, quelle forme prend ce pilotage ? (Vous pouvez cocher plusieurs cases)

☐ Une analyse périodique du

volume des réclamations reçues et

des motifs d’insatisfaction

☐ La mise en place d’indicateurs

de suivi des délais de réponse et de

l’effectivité des réponses apportées

ANNEXES 186

☐ Un suivi des actions curatives

déclenchées auprès des clients

insatisfaits

☐ Une réflexion sur des actions

correctives (afin d’éliminer la cause

même des réclamations)

☐ Une inscription de la gestion des

réclamations dans un processus «

écoute client »

☐ Autre :

6.9 - Avez-vous mis en œuvre des dispositifs de « marketing client » au

sein de votre caisse ?

☐ Oui ☐ Non

Si oui, de quels types de dispositifs s’agit-il ?

☐ La création de parcours clients

en fonctions des « moments de vie

» de l’assuré et/ou des entreprises

partenaires

☐ L’affichage d’engagements de

service auprès des usagers

☐ La mise à disposition, en accès

libre, de formulaires pour que

l’usager exprime ses insatisfactions

ou réclamations

☐ Autre :

6.10 - Selon vous, quels sont les principaux freins à la mise en place d’une

politique qualité au sein de votre organisme ? (Pondérez vos réponses en

fonction du degré d’importance des facteurs cités)

Les contraintes budgétaires


Les indicateurs de performance (COG/CPG) trop axés sur des résultats

quantitatifs


Un frein culturel : les organismes de sécurité sociale ont encore du mal

à passer à une culture du service


Autre :

Nous vous remercions de votre collaboration et du temps que vous avez bien

voulu prendre pour répondre à ce questionnaire.

Dans le même esprit, nous vous invitons à vous exprimer sur ce qui serait

nécessaire, au regard de votre expérience, pour améliorer la pertinence des

questionnaires tant locaux que nationaux et/ou les publics ciblés (facultatif).

ANNEXES 187

ANNEXE 7 – ANALYSE DES DONNEES QUANTITATIVES

PARTIE 1 – INDENTIFICATION

1-2 a) Taille de l’organisme

Deux organismes n’ont pas répondu (deux CAF).

La moyenne est de 598 ETP, avec un maximum de

983 et un minimum de 124. On note également des

variations significatives selon le type d’organisme.

1-2 b) Nombre d’usagers

Un organisme n’a pas répondu (CARSAT). La

moyenne est de 228 500 usagers, avec un

maximum de 600 000 et un minimum de 23 095

Une nouvelle fois, des écarts sensibles

apparaissent entre les types d’organismes. Mais

il faut nuancer cet écart, chaque organisme

ayant répondu différemment à cette question. En

effet, les MSA

ont soit

mentionné le

nombre

d’assurés

maladie, soit l’ensemble de leurs assurés. De

même les CARSAT ont parfois réalisées le

comptage de leurs assurés d’action sociale

seulement.

1-3 Fonction dans l’organisme

Cette question comporte un biais important

car une seule réponse était possible alors que

différents interlocuteurs ont

pu collaborer pour répondre à

ce questionnaire. Il n’y a

aucune corrélation entre le

type d’organisme et la fonction du sondé.

Moyenne ETP

CAF 443,54

CARSAT 804,81

MSA 439,21

Moyenne

usagers

CAF 175 000

CARSAT 343 108

MSA 106 871

Usagers Nb %

Moins de 90 000 5 22%

De 90 000 à 179 999 6 26%

De 180 000 à 269 999 6 26%

De 270 000 à 359 999 2 9%

De 360 000 à 449 999 0 0%

450 000 et plus 4 17%

Total 23 100%

AD Responsable

qualité

Cadre Total

Nb 7 10 7 24

% 29% 42% 29% 100%

ANNEXES 188

PARTIE 2 - DIFFUSION DE L’ENQUETE NATIONALE

2-1 Au sein de votre organisme, les résultats de l’enquête ont-ils fait l’objet

d’une diffusion interne ?

De manière unanime, les 24 organismes ont répondu positivement à cette

question.

2-2 Si oui, à qui ces résultats ont-ils été diffusés ?

Du fait de la possibilité de sélectionner plusieurs réponses, il est logique de ne

pas retrouver nos 24 organismes mais 75 réponses. On observe une retenue

quant à l’information du Conseil d’Administration pour les MSA alors même

qu’elles sont plus enclines au partage d’informations avec leurs « partenaires ».


A l'ensemble de l'encadrement 5 13% 5 26% 5 28% 15 20%

A tous les collaborateurs 8 21% 6 32% 5 28% 19 25%

Au Conseil d'administration 11 29% 4 21% 2 11% 17 23%

Aux cadres supérieurs 7 18% 3 16% 4 22% 14 19%

Autre 7 18% 1 5% 2 11% 10 13%

Total général 38 100% 19 100% 18 100% 75 100%

Ainsi, dans la catégorie « Autre », les CAF indiquent informer :

- le Comité d’Entreprise ;

- tous les collaborateurs du ou des

processus concernés ;

- le Conseil de direction ;

- les pilotes des processus Relation

Client ;

- les allocataires soit via un article

dans la revue CAF Vie de famille

soit au travers du Rapport

d’Activité ;

- ou bien opérer une diffusion

complète à destination de

l'encadrement supérieur et une plus

restreinte à l'ensemble du

personnel.

De leur côté, les MSA confient informer les membres du Comité de Pilotage

et/ou ceux du Comité de Direction. Enfin, les CARSAT ne mentionnent que les

assurés dans la catégorie « Autre ».

2-3 Sous quelle forme ces résultats ont-ils été diffusés en interne ?

ANNEXES 189


Publication sur l'intranet de la caisse 7 23% 3 18% 3 21% 13 21%

Publication de la synthèse des

résultats dans la revue locale

d'information

6 19% 1 6% 3 21% 10 16%

Diffusion de la plaquette de résultats

aux cadres

3 10% 3 18% 1 7% 7 11%

Réunion avec les cadres pour

expliciter les résultats

8 26% 5 29% 5 36% 18 29%

Réunion des cadres avec leurs équipes

pour expliciter les résultats

2 6% 4 24% 1 7% 7 11%

Autre 5 16% 1 6% 1 7% 7 11%

Total général 31 100% 17 100% 14 100% 62 100%

Différents résultats étaient possibles, nous avons ainsi enregistré 62 réponses.

Pour ce qui est des autres modes, de diffusions les CAF font mention du

Conseil d’administration (3), de la revue « INFO CADRE » (1) ainsi que de la

commission des politiques de relations de service (1). Une CARSAT ne diffuse

qu’aux Agents de Direction tandis qu’une MSA informe l’ensemble des

instances.

2-4 L’intégralité des résultats (satisfaction et insatisfaction) a-t-elle été diffusée

?

Hormis une CARSAT et une CAF, tous les organismes (91%) ont diffusé

intégralement, d’une manière ou d’une autre, leurs résultats.

2-5 Si non, quels résultats ont été diffusés ? (Cochez une seule case)

Pour la CAF, il n’y a eu aucune diffusion tandis que, pour la CARSAT, les

résultats concernant le secteur retraite ont été diffusés à tous les collaborateurs

mais ceux du secteur social n'ont pas été diffusés au secteur retraite.

2-6 Quel est l’objectif de cette diffusion ?

Communiquer les résultats aux agents de la caisse et/ou au Conseil

d’administration

Tous les organismes sans exception ont répondu que cet objectif était très

important.

Répondre à une demande du personnel

ANNEXES 190

Seuls 79% des

organismes ont

répondu à cette

question et cette

thématique ne

figure en tête des

priorités que pour

trois d’entre eux.

Permettre aux agents de comprendre les forces et les faiblesses de

l’organisme et/ou de leur service

Il y a consensus

pour tous les

organismes sur

cette thématique :

elle est

considérée

comme

relativement

importante.

Impliquer les

agents dans la

recherche de points d’amélioration dans la qualité des services rendus par la

caisse


Très important 11 92% 6 86% 2 40% 19 79%

Assez important 1 8% 1 14% 3 60% 5 21%

Peu important - 0% - 0% - 0% - 0%

Total général 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%

Une nouvelle fois, il y a consensus sur l’importance de cette question.


Très important 1 13% 2 28,5% - 0% 3 16%

Assez important 5 63% 2 28,5% 2 50% 9 47%

Peu important 2 25% 3 43% 2 50% 7 37%

Total général 8 100% 7 100% 4 100% 19 100%


Très important 8 66% 6 86% 4 80% 18 75%

Assez important 4 33% 1 14% 1 20% 6 25%

Peu important - 0% - 0% - 0% - 0%

Total général 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%

ANNEXES 191

PARTIE 3 - EXPLOITATION OPERATIONNELLE DES RESULTATS

3-1 Pour vous, une enquête de satisfaction permet de (donner 3 réponses en les

hiérarchisant par ordre d'importance, 1 étant le plus important).



d'insatisfaction récurrents

- 0% 1 14% - 0% 1 4%

Evaluer l'adéquation entre la qualité

objective des services rendus et la

qualité perçue de ces services par

leurs usagers

3 25% 2 29% 1 20% 6 25%

Identifier des attentes et des besoins 1 8% - 0% 1 20% 2 8%


faiblesses de l'organisme

3 25% 1 14% 2 40% 6 25%


partenaires sont globalement satisfaits

des services qu'on leur rend

5 42% 3 43% 1 20% 9 38%

Total rang 1 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%



2 17% 3 43%

-

0% 5 21%




leurs usagers

4 33% 1 14% 1 20% 6 25%

Identifier des attentes et des besoins - 0% 1 14% 3 60% 4 17%



5 42% 1 14% 1 20% 7 29%




1 8% 1 14% - 0% 2 8%

Total rang 2 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%



3 27% 2 28,5% 0% 5 23%

ANNEXES 192

Autre - 0% 2 28,5% - 0% 2 9%




leurs usagers

1 9% - 0% 2 50% 3 14%

Identifier des attentes et des besoins 4 36% 3 43% 0% 7 32%



3 27% 0% 1 25% 4 18%




- 0% - 0% 1 25% 1 4%

Total rang 3 11 100% 7 100% 4 100% 22 100%

En première réponse, trois propositions apparaissent plus fréquemment, à

savoir : vérifier que les assurés et les partenaires sont globalement satisfait des

services qu’on leur rend (38%), identifier les points forts et les faiblesses de

l’organisme (25%) et évaluer l’adéquation entre qualité objective des services

rendus et la qualité perçue de ces services par les usagers (25%).

On observe que deux organismes (une CAF et une MSA) n’ont pas précisé leur

troisième choix.

3-2 Quelle utilisation faites-vous des résultats de l’enquête nationale (une seule

réponse possible) ?


Ils nourrissent des réflexions

stratégiques

12 100% 2 29% 2 50% 16 69%

Ils permettent de se fixer des objectifs - 0% 1 14% - 0% 1 4%

Ils constituent des leviers pour mettre

en œuvre des actions ciblées

- 0% 1 14% 2 50% 3 13%

Ils constituent un outil d’évaluation

pour confirmer ou infirmer des projets

que le réseau/ou la caisse veut mettre en

place

- 0% 1 14% - 0% 1 4%

Autre - 0% 2 29% - 0% 2 9%

ANNEXES 193

Total 12 100% 7 100% 4 100% 23 100%

Pour l’une des deux CARSAT qui ont répondu « Autre », ces résultats

constituent un outil de comparaison permettant de rechercher des pistes

d'amélioration. Pour la seconde, il n’y a pas d'action car certaines enquêtes sont

jugées peu opérationnelles. Elle rappelle ici que les CARSAT ont 4 enquêtes

nationales du fait de l’étendue de leurs champs de compétences.

3-3 Les enquêtes de satisfaction diligentées au niveau national répondent-elles,

selon vous, à des besoins opérationnels ?


Oui 11 92% 3 43% 5 100% 19 79%

Non 1 8% 4 57% - 0% 5 21%

Total 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%

Une très large majorité des caisses (79%) estiment que les enquêtes nationales

de satisfaction leur sont utiles.

3-4 Suite à la dernière enquête de satisfaction diligentée au niveau national et

sur la base de ses résultats, avez-vous mis en œuvre des mesures concrètes ?


Oui 9 75% 3 43% 4 80% 16 67%

Non 3 25% 4 57% 1 20% 8 33%

Total 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%

Alors même que 79% des sondés estiment que les enquêtes nationales ont une

utilité pratique, il y en a un peu moins (67%) pour considérer qu’elles donnent

lieu à des mesures concrètes.

3-5 Suite à la dernière enquête de satisfaction nationale, avez-vous diligenté

une/des enquête(s) complémentaires au niveau de votre caisse ?

ANNEXES 194

Un peu moins de la moitié

des organismes interrogés

mène une enquête

complémentaire à celle

nationale. Il s’agit

principalement des CAF et

CARSAT car seul vingt

pourcent des MSA le

réalisent.

3-6 Si oui quelle est la nature de ces enquêtes complémentaires (vous pouvez

cocher plusieurs cases) ?


Enquête de besoins / enquête d'attentes 1 13% 2 40% - 0% 3 21%

Mise en place de " focus groupes " avec

un panel d'usagers ou " tables rondes

clients "

3 38% - 0% - 0% 3 21%

Nouvelle enquête de satisfaction sur une

cible spécifique

3 38% 3 60% 1 100% 7 50%

Autre 1 13% - 0% - 0% 1 7%

Total 8 100% 5 100% 1 100% 14 100%

Du fait des choix multiples, il est logique de retrouver plus de réponses (14)

que de participants (11), lesquels se décomposent en sept CAF, trois CARSAT

et une MSA.

On note l’importance de nouvelles enquêtes sur des cibles spécifiques. A titre

d’exemple, une des CAF réalise chaque année (Cf. « Autre ») une enquête de

satisfaction alternativement par téléphone ou à l'accueil de ses agences de

proximité. Elle a de plus réalisé en 2011 une enquête de satisfaction auprès de

ses principaux partenaires et auprès des allocataires percevant le RSA et

bénéficiant à ce titre d'un accompagnement social.

3-7 Si oui, quel est l’objectif de ces enquêtes complémentaires (pondérez ces

objectifs en fonction du degré d’importance que vous leur accordez) ?

Mieux comprendre les attentes et les besoins des usagers


Oui 7 58% 3 43% 1 20% 11 46%

Non 5 42% 4 57% 4 80% 13 54%

Total 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%

ANNEXES 195

Une écrasante

majorité (91%)

des organismes

considère cette

question comme

majeure.

Creuser les motifs d'insatisfaction

La question des

motifs

d’insatisfaction

revêt à peine

moins d’unanimité

: près des trois

quarts des sondés

réalisant une

enquête locale

complémentaire la

considère comme

importante.

Evaluer la perception que les assurés ont d'une nouvelle offre de service

ou d'un changement organisationnel

La nouvelle offre

de service ou les

changements

organisationnels

ne semblent pas

rencontrer le

même

enthousiasme

même si les deux

tiers des sondés les

considèrent « très

important ». Deux organismes estiment cependant ce thème « peu important ».

Etablir en interne un baromètre de la qualité des services rendus par la

caisse


Très important 6 86% 3 100% 1 100% 10 91%

Assez important 1 14% - 0% - 0% 1 9%

Peu important - 0% - 0% - 0% - 0%

Total général 7 100% 3 100% 1 100% 11 100%


Très important 5 71% 2 67% 1 100% 8 73%

Assez important 2 29% 1 33% - 0% 3 27%

Peu important - 0% - 0% - 0% 0 0%

Total général 7 100% 3 100% 1 100% 11 100%


Très important 5 71% 2 67% - 0% 7 64%

Assez important 1 14% 1 33% 1 100% 3 27%

Peu important 1 14% - 0% - 0% 1 9%

Total général 7 100% 3 100% 1 100% 11 100%

ANNEXES 196

Le baromètre de la

qualité des

services rendus

apparait très

clairement comme

une question

secondaire pour

une grande

majorité des

sondés (82%).

Autre

Une CAF nous interpelle sur la thématique de la territorialité. Elle indique

veiller à l'homogénéité de la qualité du service rendu sur l'ensemble du

territoire départemental et évaluer l'émergence de besoins spécifiques selon

l'agence de rattachement de l'allocataire.

3-8 Question qualitative

Elle ne fait pas l’objet d’analyse dans ce document.

3-9 Qui se charge du traitement des résultats de ces enquêtes locales dans votre

caisse ?


Le traitement se fait au sein d'un service

spécialisé

4 50% 3 100% 1 50% 8 62%

La caisse a un statisticien qui traite les

données

2 25% - 0% - 0% 2 15%

Autre 2 25% - 0% 1 50% 3 23%

Total général 8 100% 3 100% 2 100% 13 100%

Le traitement des résultats des enquêtes se fait majoritairement au sein d’un

service dédié, qu’il s’agisse de celui de la qualité, de la relation client ou des

études. Pour les « autres », il s’agit :

- pour les données départementales, du responsable qualité

coordonnateur. Les pistes de progrès dégagées sont inscrites dans le plan

d'amélioration du processus concerné et suivies par le pilote opérationnel qui

en est responsable. Concernant les résultats déclinés par agence, ils sont pris en

compte par les responsables de chacun des sites qui mettent en place les actions

correctives ou préventives nécessaires ;

- d’un prestataire venu en renfort pour animer des tables-rondes ;


Très important 2 29% - 0% - 0% 2 18%

Assez important 4 57% 2 67% 1 100% 7 64%

Peu important 1 14% 1 33% - 0% 2 18%

Total général 7 100% 3 100% 1 100% 11 100%

ANNEXES 197

- d’un stagiaire universitaire.

3-10 Avez-vous mis en œuvre des actions concrètes suite à une enquête de

satisfaction diligentée au niveau local et sur la base de ses résultats ?

85% des sondés ayant

réalisé une enquête locale se

sont fondés sur ces travaux

pour mettre en œuvre des

actions concrètes.

Quelle(s) action(s)

correctives avez-

vous mise(s) en

œuvre ?

Questions qualitatives ne fait pas l’objet d’analyse dans ce document.

3-11 Par qui ces actions ont-elles été élaborées ?


Par le CODIR 1 13% - 0% 1 33% 2 13%

Par un CODIR élargi 1 13% - 0% - 0% 1 7%

Par un groupe de travail associant

l'ensemble de la ligne hiérarchique

3 38% 3 75% - 0% 6 40%

Autre 3 38% 1 25% 2 67% 6 40%

Total général 8 100% 4 100% 3 100% 15 100%

Du fait de la pluralité des choix, le total des réponses excède le nombre

d’organismes qui ont répondu avoir diligenté une enquête locale. La plupart

des actions ont été élaborées par un groupe de travail associant l’ensemble de

la ligne hiérarchique ou bien (« Autre ») par :

- les personnes concernées (chargée

de missions, chargée de

communication, gestionnaire

statistiques) ;

- le Conseil de direction qualité sur

proposition du pilote stratégique en

charge du processus en cause ;

- un groupe de travail du plan de

développement ;

- le Comité relations assurés (DA

retraite, responsable assurés,

responsable retraite) ;

- un groupe de travail composé

d'administrateurs et d'agents de

direction et de cadres ;


Oui 7 78% 3 100% 1 100% 11 85%

Non 2 22% - 0% - 0% 2 15%

Total 9 100% 3 100% 1 100% 13 100%

ANNEXES 198

- les services concernés.

3-12 Vous appuyez-vous sur les « cartes d’actions prioritaires » proposées dans

la synthèse des résultats de l’enquête nationale pour définir des plans d’actions

correctives ?


Oui, je mets en œuvre des chantiers

opérationnels à partir des voies

d'amélioration suggérées

2 20% 2 33% 3 75% 7 35%

Je peux m'en inspirer ponctuellement 5 50% 1 17% 1 25% 7 35%

Non, je les regarde à titre informatif 3 30% 3 50% 0% 6 30%

Total général 10 100% 6 100% 4 100% 20 100%

Les deux tiers des organismes interrogés (hors 2 CAF, 1 CARSAT, 1 MSA qui

n’ont pas souhaité répondre) utilisent au moins ponctuellement l’enquête

nationale.

3-13 Si vous menez des actions à la suite des enquêtes de satisfaction,

comment se traduisent-elles (vous pouvez cocher plusieurs cases) ?


Changement de stratégie 1 6% - 0% 2 25% 3 8%

Formation des agents 5 29% 2 14% - 0% 7 18%

Changement d'organisation d'un

service

3 18% 3 21% - 0% 6 15%

Développement des standards de

service ou des procédures en

collaboration avec les métiers

3 18% 2 14% 3 38% 8 21%

Evolution technologique 1 6% 2 14% - 0% 3 8%

Projet d'entreprise 2 12% 1 7% - 0% 3 8%

Affichage d'engagements de services 2 12% 2 14% - 0% 4 10%

Changement de stratégie - 0% 0% 1 13% 1 2%

ANNEXES 199

Autre - 0% 2 14% 2 25% 4 10%

Total général 17 100% 14 100% 8 100% 39 100%

Du fait des choix multiples, le total des actions (39) dépassent largement le

nombre d’organismes qui ont répondu (20).

Dans les « Autres », on note :

- un plan d'action ciblée ;

- le développement de nouvelles offres de services, la diffusion

d'informations internes et externes, le développement d’études

typologiques clientèle ainsi qu’une étude approfondie sur les motifs

d’appels ;

- préalablement à l'élaboration du budget n+1, chaque responsable de

service présente un plan d’action concerté (PAC) n+1 au cours d'une

rencontre budgétaire, laquelle associe la direction métier, la direction

RH, l'Agent Comptable et le Directeur Général. Le PAC décline des

actions à mettre en œuvre (selon plusieurs orientations arrêtées par la

direction générale) ayant pour objectif une amélioration continue de la

qualité du service due aux ressortissants (Cf. le cercle vertueux de

Deming) ;

- des actions de communication à destination des adhérents et entreprises.

3-14 Intégrez-vous les résultats des enquêtes dans les revues de processus ?

Seulement 65% des caisses

sondées ont intégré les

résultats des enquêtes dans

les revues de processus.

3-15 Si oui, quels processus ont été impactés par des actions correctives suite à

l’enquête (vous pouvez cocher plusieurs cases) ?

La question permettant des choix multiples le nombre de réponses (29)

dépassent le nombre de caisses ayant répondu (14). L’écoute client (28%), la

gestion des réclamations (24%), les prestations sont les deux principaux

processus modifiés suite à l’enquête.

Dans les « Autres », on compte :


Oui 5 45 6 86% 3 100% 14 67%

Non 6 55% 1 14% - 0% 7 33%

Total 11 100% 7 100% 3 100% 21 100%

ANNEXES 200

- Il n'y a pas eu de plan d'actions spécifiques mis en place sur ce thème

mais plutôt une volonté stratégique d'intégrer la qualité de service et donc la

satisfaction client dans toutes les démarches et actions menées à travers

l'ensemble des services ;

- processus métier de manière globale ;

- la relation client.


Ecoute client 4 37% 4 27% 0 0% 8 28%

Gestion des réclamations 3 27% 2 13% 2 67% 7 24%

Prestations 1 9% 6 40% - 0% 7 24%

Pilotage 1 9% 2 13% - 0% 3 10%

Autre 2 18% 1 7% 1 33% 4 14%

Total général 11 100% 15 100% 3 100% 29 100%

3-16 L’analyse des motifs d’insatisfaction vous conduit-elle à mettre en œuvre

des actions préventives ?

La grande majorité (81%)

des organismes prenne en

compte les motifs de

satisfaction en mettant en

œuvre des actions de

prévention.

3-17 Si oui, comment se

caractérisent ces actions (vous pouvez cocher plusieurs cases) ?

Cette question étant à choix multiples le nombre de réponses (39) est plus

important que le nombre de questionnaire reçus. 70 % des organismes ont cité

les actions de communication comme mesures préventives mise en œuvre.


Oui 9 90% 4 57% 4 100% 17 81%

Non 1 10% 3 43% - 0% 4 19%

Total 10 100% 7 100% 4 100% 21 100%

ANNEXES 201


Mise en place d'informations ciblées

sur les éléments suscitant le plus

d'insatisfaction

5 25% 3 30% 2 22% 10 26%

Organisation d'une information

pédagogique relative aux modes de

contact ou à la législation pour les

usagers

5 25% 2 20% 2 22% 9 23%

Mise en œuvre d'un accompagnement

des conseillers sur les prestations les

plus sensibles

1 5% 2 20% 1 11% 4 10%

Actions de communication 7 35% 2 20% 3 34% 12 31%

Autre 2 10% 1 10% 1 11% 4 10%

Total général 20 100% 10 100% 9 100% 39 100%

Parmi les réponses « Autre », nous notons :

- les résultats de l'enquête communiqués aux usagers et agents ;

- l’augmentation de l'effectif dédié à l'accueil téléphonique en cas

d'annonce médiatique ;

- les activités du service médiation.

3–18 Quel a été le taux de satisfaction globale recueilli par votre caisse lors de

la dernière enquête de satisfaction nationale (concernant les CARSAT, merci

d’indiquer le résultat des deux enquêtes) ?

Ce taux global est à relativiser et détailler. En effet,

chaque structure dispose de plusieurs taux : il y a des

enquêtes nationales et locales qui sont ensuite ventilées en

domaines (retraites, employeurs, salariés). En outre, du

fait des régionalisations en cours, certains taux sont

obsolètes.

3–19 Au cours des trois dernières enquêtes nationales, le

degré de satisfaction de vos usagers a-t-il évolué ?

Dans près de 57% des cas le taux de satisfaction s’est dégradé. Ce phénomène

est particulièrement visible sur les MSA où 100% de notre échantillon voit sa

Structures Moy

CAF 94%

CARSAT 95%

MSA 77%

Total général 91%

ANNEXES 202

note diminuer. A l’inverse, seuls 14% des CARSAT de notre échantillon ont vu

leur taux se dégrader.


Il est resté stable 3 25% 4 57% - 0% 7 30%

Il s'est amélioré 1 8% 2 29% - 0% 3 13%

Il s'est dégradé 8 67% 1 14% 4 100% 13 57%

Total général 12 100% 7 100% 4 100% 23 100%

PARTIE 4 - SUIVI DES ACTIONS MENEES

4-1 La Caisse nationale/centrale vous propose-t-elle un accompagnement

particulier pour la mise en œuvre d’un plan d’actions suite à la diffusion des

résultats de l’enquête de satisfaction ?

Les caisses nationales

n’accompagnent pas les

organismes locaux dans la

mise en œuvre de mesures

correctives suite aux

résultats de l’enquête

satisfaction.

4-2 La Caisse nationale/centrale exerce-t-elle un suivi particulier sur les actions

mises en œuvre suite à l’enquête de satisfaction ?


Oui 4 36% - 0% 4 20%

Non 7 64% 5 100% 3 100% 15 80%

Total 11 100% 5 100% 3 100% 19 100%


Oui - 0% - 0% 1 33% 1 5%

Non 11 100% 5 100% 2 67% 18 95%

Total 11 100% 5 100% 4 100% 19 100%

ANNEXES 203


Une enquête nationale pour connaître les

impacts de la précédente enquête de

satisfaction

1 25% - 0% - 0% 1 25%

Des incitations à faire remonter les bonnes

pratiques afin de les diffuser dans le réseau 3 75% - 0% - 0% 3 75%

Des visites qualité au sein des organismes - 0% - 0% - 0% - 0%

Total général 4 100% - 0% - 0% 4 100%

80% des organismes locaux précisent que leur caisse nationale n’assure aucun

suivi particulier sur les actions mises en œuvre suite à l’enquête de satisfaction.

Lorsqu’il existe, ce suivi se réalise au moyen d’échanges de bonnes pratiques.

4-3 Echangez-vous des bonnes pratiques avec d’autres caisses ?

L’échange de bonnes

pratiques réalisé par les

caisses nationale se

confirme à travers des

échanges entres organismes

(84% des organismes de

Sécurité Sociale de notre

échantillon).

4-4 En matière de pilotage de la qualité, avez-vous mis en place des outils de

suivi spécifiques ?

Hormis deux caisses qui

n’ont pas répondu, toutes

les caisses ont mis en place

des outils spécifiques.

4-5 Si oui, quels sont ces

outils ? (Vous pouvez

cocher plusieurs cases)

Les organismes utilisent

deux ou trois outils pour réaliser le suivi de la qualité.


Oui 10 90% 4 80% 1 50% 15 84%

Non 1 10% 1 20% 1 50% 3 16%

Total 11 100% 5 100% 2 100% 18 100%


Oui 11 100% 5 80% 3 100% 19 100%

Non - 0% - 0% - 0% - 0%

Total 11 100% 5 100% 3 100% 19 100%

ANNEXES 204


Des indicateurs quantitatifs (pour des

délais de réponse par exemple) 8 26% 4 30% 2 40% 14 28%

Des indicateurs qualitatifs (à partir de

tableaux de recueil et de suivi des

incidents ou des réclamations par

exemple)

9 29% 5 39% 1 20% 15 31%

Des tableaux de bord dans lesquels

figurent des engagements ou des

standards de service

11 35% 3 23% 1 20% 15 31%

Autre 3 10% 1 8% 1 20% 5 10%

Total général 31 100% 13 100% 5 100% 49 100%

Parmi les autres outils, les caisses ont cité :

- recueil de suggestions sur

internet et dans tous les points

d’accueil ;

- remontées des techniciens

au contact des allocataires ;

- création d’une cellule

qualité

- plans d’amélioration ;

- mise en place d’un SMP.

PARTIE 5 - IMPLICATION DES AGENTS

5-1 Votre caisse nationale/centrale diligente-t-elle des « enquêtes miroir » à

l’attention des agents, c'est-à-dire une enquête adressée aux agents de la caisse

afin de connaître leur perception sur la qualité des services qu’ils rendent aux

assurés ?


Oui - 0% 1 14% 4 100% 5 22%

Non 12 100% 6 86% - 0% 18 78%

Total 12 100% 7 100% 4 100% 23 100%

Cette enquête miroir concerne essentiellement les MSA

ANNEXES 205

- Si non, menez-vous en local des « enquêtes miroir » auprès de vos salariés ?


Oui 1 8% - 0% - 0% 1 6%

Non 11 92% 6 100% - 0% 17 94%

Total 12 100% 6 100% - 0% 18 100%

La majorité des organismes de notre échantillon ne réalise pas d’enquête miroir

auprès de leur salarié

5-2 Selon vous, ces « enquêtes miroir » permettent de (donner trois

réponses au maximum en les hiérarchisant par ordre de priorité, 1 étant le plus

important) :


Confronter la perception des agents avec

celle des usagers sur la qualité des

services rendus

1 100% 1 100% 4 100% 6 100%

Mobiliser les équipes sur les écarts de

perception - 0% 0% 0% - 0%

Mettre en œuvre des formations

- 0% - 0% - 0%

- 0%

Impliquer les agents dans l’élaboration

du projet d’entreprise - 0% - 0% - 0% - 0%

TOTAL RANG 1 1 100% 1 100% 4 100% 6 100%



services rendus

- 0% - 0% - 0%

- 0%


perception - 0% - 0% - 0% - 0%

Mettre en œuvre des formations 1 100% 1 100% 4 100% 6 100%



ANNEXES 206

TOTAL RANG 2 1 100% 1 100% 4 100% 6 100%



services rendus

- 0% - 0% - 0% - 0%


perception - 0% - 0% - 0% - 0%

Mettre en œuvre des formations - 0% - 0% - 0% - 0%



TOTAL RANG 3 - 0% - 0% - 0% - 0%

La partie 5 n’est que très partiellement alimentée, avec un effort particulier des

MSA et ce, quelles que soient les questions. Pour ces dernières les enquêtes

miroir permettent principalement de confronter la perception des agents avec

celle des usagers sur la qualité des services rendus.

5-3 Les résultats de ces « enquêtes miroir » ont-elles des impacts sur le

management des services ?


Oui 1 100% 1 100% 1 25% 3 50%

Non - 0% - 0% 3 75% 3 50%

Total 1 100% 1 100% 4 0% 6 100%

La réponse est partagée sur cette thématique

- Si oui, quels sont ces impacts des « enquêtes miroir » (vous pouvez cocher

plusieurs cases) ?

ANNEXES 207


L'enquête miroir permet au manager de

proximité de diagnostiquer avec son

équipe les points à améliorer dans le

service et de formaliser des plans

d'actions visant à guider ses

collaborateurs dans les progrès à réaliser

au quotidien

- 0% - 0% - 0% - 0%

L'enquête miroir permet de

responsabiliser les agents en leur donnant

à voir la finalité de leur travail (à savoir la

satisfaction des usagers)

- 0% 1 50% 1 100% 2 50%

L'enquête miroir permet aux agents de

prendre conscience de leurs propres

comportements et de les corriger

- 0% 1 50% - 0% 1 25%

L'enquête miroir permet de mobiliser les

équipes autour d'engagements de service

internes

1 100% - 100% - 0% 1 25%

Total général 1 100% 2 100% 1 100% 4 100%

Pour les organismes, les enquêtes miroir permettent essentiellement de

responsabiliser les agents en leur donnant à voir la finalité de leur travail.

5-4 Plus généralement, comment les agents sont-ils impliqués dans le

management de la qualité ?


Par des objectifs collectifs ou des

engagements dans leur feuille de route 1 50% 1 100% 4 66% 6 67%

Par des mécanismes d'intéressement pour

les agents de contact 1 50% - 0% 1 17% 2 22%

Par des objectifs individuels qui sont

intégrés dans les entretiens annuels

d'évaluation pour l'attribution de points

de compétence

- 0% - 0% 1 17% 1 11%

Autre - 0% - 0% - 0% - 0%

Total général 2 100% 1 100% 6 100% 9 100%

ANNEXES 208

Majoritairement (67%), les agents sont impliqués dans le management de la

qualité à travers des objectifs.

PARTIE 6 - POLITIQUE DE LA QUALITE (FACULTATIVE)

6-1 Avez-vous un service dédié au pilotage de la qualité dans votre

organisme ?

La grande majorité des organismes de Sécurité Sociale de notre échantillon

(83%) a un service dédié au pilotage. Ce niveau est particulièrement élevé en

CAF (92%).


Oui 11 92% 6 86% 3 60% 20 83%

Non 1 8% 1 14% 2 40% 4 17%

Total 12 100% 7 100% 5 0% 24 100%

6-2 Avez-vous un service dédié au pilotage de l’écoute client ?


Oui 6 55% 3 43% 0 0% 9 39%

Non 5 45% 4 57% 5 100% 14 51%

Total 11 100% 7 100% 5 100% 23 100%

On observe qu’aucune MSA de notre échantillon n’a de service dédié à

l’écoute client, tandis que 55% des CAF en possèdent un.

6-3 Avez-vous un

processus de certification

des services ?

Seuls 25% des organismes

de notre échantillon ont un

processus de certification

en cours ou en projet. En

revanche, il n’en n’existe


Oui 4 33% 2 29% - 0% 6 25%

Non 8 67% 5 71% 5 100% 18 75%

Total 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%

ANNEXES 209

pas en MSA.

6-4 Êtes-vous certifié ISO 9001 ?

33% des caisses sont

certifiées ISO 9001. Cette

démarche est très avancée

en CARSAT tandis

qu’aucune MSA n’est

concernée

6-5 Cette certification est-elle une initiative propre à votre caisse ?

Seule une partie de notre

échantillon a choisi de répondre

à cette question (8 organismes

sur 24).

Les organismes les plus en

pointe sur le sujet annoncent

une démarche volontaire.

6-6 À côté de l’enquête de satisfaction, utilisez-vous d’autres outils pour

connaître les attentes et les besoins de vos usagers ?

La grande majorité des

organismes de Sécurité

Sociale de notre échantillon

(86%) ne se limite pas aux

seules enquêtes de

satisfaction. Cela est

particulièrement prégnant au

niveau des CAF.

Si oui, quels sont ces outils ? (Vous pouvez cocher plusieurs cases)

Du fait des réponses multiples, il y a davantage de réponses que de sondés.


Oui 2 17% 6 86% - 0% 8 33%

Non 10 83% 1 14% 5 100% 16 67%

Total 12 100% 7 100% 5 100% 24 100%


Oui 2 100% 4 67% - 0% 6 75%

Non - 0% 2 33% - 0% 2 25%

Total 2 100% 6 100% - 0% 8 100%


Oui 10 91% 6 86% 3 60% 19 83%

Non 1 9% 1 14% 2 20% 4 17%

Total 11 100% 7 100% 5 0% 23 100%

ANNEXES 210


Des référentiels spécifiques aux

réclamations 6 27% 4 31% 2 33% 12 29%

Des tableaux de recueil et suivi des

incidents survenus lors des contacts 8 36% 2 15% 1 17% 11 27%

Des plateformes d'échange / blog

ouverts sur Internet pour les usagers 1 5% 2 15% - 0% 3 7%

Une " base d'écoute " sur l'intranet

pour recueillir les suggestions et

réactions des usagers ou pour faire

remonter les critiques que les agents

entendent sur le terrain

- 0% - 0% 1 17% 1 2%

Autre 7 32% 5 39% 2 33% 14 34%

Total général 22 100% 13 100% 6 100% 41 100%

Dans la rubrique « Autre », on note :

- des boites à suggestion dans tous

les points d'accueils ;

- des comités de service interne

(instance) ;

- des analyses menées par des

professionnels ;

- des focus groupes ;

- des formulaires de réclamation ;

- la médiation ;

- les panels allocataire ;

- l’analyse des réclamations clients,

les fiches « écoute clients » mises à

disposition du public à l'accueil des

agences et dans le livret d'accueil

des nouveaux allocataires ;

- les tables rondes allocataires suivi

des réclamations ;

- les urnes dédiées dans les accueils

labellisés MARIANNE.

6-7 En matière de gestion des réclamations, chaque processus est-il chargé de

traiter et de suivre ses

réclamations ?

65% des organismes de

Sécurité Sociale de notre

échantillon ont déconcentré

le suivi des réclamations au

sein de chaque processus.


Oui 7 58% 5 83% 3 60% 15 65%

Non 5 42% 1 17% 2 40% 8 35%

Total 12 100% 6 100% 5 0% 23 100%

ANNEXES 211

Si non, les réclamations sont-elles centralisées dans un service dédié ?

La solution de la centralisation

demeure assez fréquente (88%

des organismes de Sécurité

Sociale qui ne déconcentrent

pas).

6-8 Les réclamations font-elles l’objet d’un pilotage spécifique ?

Dans la quasi-totalité des

organismes de l’échantillon

(91%), les réclamations font

l’objet d’un pilotage dédié.

Si oui, quelle forme prend ce pilotage ? (Vous pouvez cocher plusieurs

cases)


Une analyse périodique du volume des

réclamations reçues et des motifs

d'insatisfaction

9 26% 7 27% 3 43% 19 28%

La mise en place d'indicateurs de suivi

des délais de réponse et de l'effectivité

des réponses apportées

8 23% 6 23% 3 43% 17 25%

Un suivi des actions curatives

déclenchées auprès des clients

insatisfaits

5 14% 5 19% - 0% 10 15%

Une réflexion sur des actions

correctives (afin d'éliminer la cause

même des réclamations)

8 23% 5 19% 1 14% 14 20%


Oui 5 100% 1 100% 1 50% 7 88%

Non 0% 0% 1 50% 1 13%

Total 5 100% 1 100% 2 0% 8 100%


Oui 11 92% 7 100% 3 75% 21 91%

Non 1 8% 0% 1 25% 2 9%

Total 12 100% 7 100% 4 0% 23 100%

ANNEXES 212

Une inscription de la gestion des

réclamations dans un processus "

écoute client "

4 11% 3 12%

- 0% 7 10%

Autre 1 3% - 0%

- 0% 1 2%

Total général 35 100% 26 100% 7 100% 68 100%

Du fait des réponses multiples, il y a davantage de réponses que de sondés.

L’analyse périodique du volume de réclamation et le suivi d’indicateurs sont

les principales mesures mises en œuvre.

6-9 Avez-vous mis en œuvre des dispositifs de « marketing client » au sein de

votre caisse ?


Oui 7 58% 7 100% 4 80% 18 75%

Non 5 42% - 0% 1 20% 6 25%

Total 12 100% 7 100% 5 0% 24 100%

75% des organismes de Sécurité Sociale de notre échantillon ont des dispositifs

de marketing client.


La création de parcours clients en

fonctions des " moments de vie " de

l'assuré et/ou des entreprises

partenaires

3 27% 3 23% 1 14% 7 23%

L'affichage d'engagements de service

auprès des usagers 3 27% 4 31% 5 71% 12 39%

La mise à disposition, en accès libre, de

formulaires pour que l'usager exprime

ses insatisfactions ou réclamations

5 45% 4 31% 0 0% 9 29%

Autre 0 0% 2 15% 1 14% 3 10%

Total général 11 100% 13 100% 7 100% 31 100%

ANNEXES 213

Dans la rubrique « Autre », on note :

- des actions marketing pour toute typologie de clients en proposant des

entretiens individuels clôturés par des questionnaires de satisfaction;

- la détection des profils d'assurés engendrant des charges de travail plus

lourde et des impacts sur les délais de traitement.

6-10 Selon vous, quels sont les principaux freins à la mise en place d’une

politique qualité au sein de votre organisme ? (Pondérez vos réponses en

fonction du degré d’importance des facteurs cités)

Les contraintes budgétaires


Assez important 3 30% 4 80% 3 60% 10 50%

Peu important 6 60% 0% 1 20% 7 35%

Très important 1 10% 1 20% 1 20% 3 15%

Total général 10 100% 5 100% 5 100% 20 100%

La moitié des organismes de Sécurité Sociale de notre échantillon considère les

contraintes budgétaires comme assez importantes.

Les indicateurs de performance (COG/CPG) trop axés sur des résultats

quantitatifs


Assez important 8 80% 3 60% 3 60% 14 70%

Peu important 1 10% 1 20% 1 20% 3 15%

Très important 1 10% 1 20% 1 20% 3 15%

Total général 10 100% 5 100% 5 100% 20 100%

70% des organismes de Sécurité Sociale de l’échantillon considèrent les

indicateurs comme trop axés sur les seules données quantitatives.

ANNEXES 214

Un frein culturel : les organismes de sécurité sociale ont encore du mal

à passer à une culture du service


Assez important 6 55% 2 40% 3 60% 11 53%

Peu important 4 36% 2 40% 2 40% 8 38%

Très important 1 9% 1 20% 0% 2 9%

Total général 11 100% 5 100% 5 100% 21 100%

53% des organismes de Sécurité Sociale sondés considèrent que l’institution de

la Sécurité Sociale a du mal à passer à la culture de service.

Documents

L’EXPLOITATION OPERATIONNELLE DES · Madame Fanny LASSALVY SORRENTINO, Responsable de projets, le centre de documentation et spécialement Madame Yolande MATHIEU, Monsieur Benjamin