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Le Lean en tant qu’approche pour améliorer les soins de santé Christiane Mayer , pharmacienne Certifiée Lean Master 2012Présidente de Crescendo Pharma
Pierre Madore , pharmacienCHUS - Fleurimont
1. Principes de base de la méthodologie LEAN 20 minutes
2. Exemple tiré du milieu communautaire 8 minutes
Kaizen piluliers – Présenté par Christiane Mayer
3. Exemple tiré du milieu hospitalier 10 minutes
Présenté par Monsieur Pierre MadorePharmacien CHUS – Fleurimont
4. Conclusion 2 minutes
5. Période de questions 5 minutes
Plan de la présentation
Des réalités pressurisantes
Évolution démographique ( du nbre de patients/ nbre Rx)
Progrès technologiques ( des coûts )
Demandes croissantes de nature administrative
Pressions financières ( ressources financières limitées )
Pénurie de main d’œuvre
Désengagement du personnel
Exigences / contraintes réglementaires
Vers la Loi 41
© 2012 Christiane Mayer
Les enjeux du réseau de la santé
Maintenirla qualité
des services
Diminuerles temps d’attente
Contrôlerles coûts
Réduire les risques
d’incidents
Éviter les gaspillagesde ressources
Améliorer les délaisModifier nosfaçons de faire
Simplifier nosfaçons de faireDétecter
les erreurs
Prévenir les erreurs
Documenter
© 2012 Christiane Mayer
Pour faire face à ces enjeux
Travailler différemment
Travailler mieux
Travailler ensemble
Méthode Lean Toyota
Mondialement reconnue pour améliorer la performance des organisations
Outils et méthodes simples et puissants
« La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent »Albert Einstein
© 2012 Christiane Mayer
Les 2 piliers du LEAN
Dessin tiré du livre de Jeffrey K. Liker et Mike Hoseus "Toyota culture - The heart and the soul of the Toyota way".
© 2012 Christiane Mayer
Le Lean en santé : ici et dans le monde
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© 2012 Christiane Mayer
Les bénéfices du LEAN
1. Réduction des délais et amélioration du temps de réponse par l’élimination du gaspillage et l’amélioration du flux
2. Augmentation de la qualité / sécurité
3. Processus standardisés et plus uniformes , amènent les résultats désirés
4. Améliore l’engagement du personnel et la qualité de vie au travail
5. Améliore la productivité
© 2012 Christiane Mayer
Approche traditionnelle vs approche LEAN
Direction
Chefs de département
Employés
Patients
Employés
Chefs de département
Direction
Patients
© 2012 Christiane Mayer
Les principes du LEAN
Une façon d’atteindre l’excellence selon 5 principes
1- Définir la valeur ajoutée aux yeux du client 2- Éliminer les gaspillages 3- Éliminer les pertes en créant un flux rapide et efficace 4- Produire selon un flux tiré 5- Rechercher la perfection
Transforme l’objet ? Client considère important ? Réussi du premier coup ? Nécessaire pour l’organisation?
© 2012 Christiane Mayer
Fruit à portée de main
Opportunités liées à l’élimination des gaspillages faciles à identifier
Stratégie Lean-pharmacie
Éliminer les gaspillages ( MUDA )• Activités à non valeur ajoutée
1. Erreurs et rejets2. Surproduction3. Temps attente4. Transport 5. Déplacement6. Inventaire plus élevé que requis7. Tâches inutiles (sans valeur) 8. Expertise inexploitée
© 2012 Christiane Mayer
Élimination du gaspillage
Les principes du LEAN
© 2012 Christiane Mayer
8 types de MUDA
Type de gaspillage ExempleErreurs et rejets Corriger ou refaire quelque chose qui a déjà été fait une 1ière fois
(erreur de médicament ou demande incomplète)
Surproduction Faire plus que ce que le client désire, ou le faire trop en avance(préparer des lots trop importants de piluliers, conseil trop élaboré)
Temps attente Attendre l’étape subséquente, attendre la disponibilité d’uneressource
Déplacement Se déplacer inutilement soit d’un poste à un autre ou pour récupérer un outil / document requis
Inspection et vérification Toute inspection est de la non‐valeur ajoutée * Quelquefois la réglementation ou la sécurité nous y oblige ( Muda de type 2). Rapports / agréments / etc.
Inventaire plus élevé que requis Inventaire de médicaments / marchandise . Occupe de l’espace et engendre des coûts financiers.
Tâches inutiles (sans valeur) Tâche qui n’apporte aucune valeur aux yeux du client
Expertise inexploitée Gaspillage de l’expertise de l’humain. On n’écoute pas ses idées . Non‐valeur ajoutée professionnelle
© 2012 Christiane Mayer
Élimination du gaspillage
Mudas identifiés au poste de comptage (exemple)
Mesures prises surune période de 2 heures
© 2012 Christiane Mayer
5 S – La gestion visuelle Kaizen SMED Kanban ( juste à temps – flux tiré ) Cartographie des processus Cartographie de la chaine de valeur Équilibre des capacités Analyse Pareto Diagramme “spaghetti” Poka-Yoke Heijunka Diagramme de cause à effet (Ishikawa)
Les outils et méthodes du LEAN
© 2012 Christiane Mayer
Kaizen
• Les rencontres Kaizen permettent une amélioration rapide des processus.
© 2012 Christiane Mayer
Cartographie des processus
Permet de représenter graphiquement un processus en le divisant en ses
nombreuses activités.
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© 2012 Christiane Mayer
Analyse Pareto
Outil d’analyse permettant de déterminer la meilleure intervention ou le problème le plus important
© 2012 Christiane Mayer
Diagramme “spaghetti”
Outil utilisé afin d’analyser et de mesurer les déplacements du personnel
© 2012 Christiane Mayer
Les Cinq Pourquoi
Outil d’analyse permettant d’identifier la cause racine d’un problème
Tiré de : www.direction-lean.com© 2012 Christiane Mayer
Pharmacie communautaire Événement Kaizen “piluliers”
© 2012 Christiane Mayer
Pharmacie communautaire Méthodologie Kaizen adaptée
Étape 1
Dresser un VSM (carte de flux de valeur actuelle du secteurpiluliers)
Mesurer les différentes activités ( mesures objectives)
Identifier les axes potentiels d’amélioration
Définir le mandat avec le pharmacien propriétaire
Fixer les objectifs mesurables à atteindre
© 2012 Christiane Mayer
Pré-KaizenIdentifier les opportunités
© 2012 Christiane Mayer
Mandat
1. Diminuer de 30 % le nombre d’activités à non valeur ajoutée ( ANVA ) dans le processus
2. Déterminer le lot idéal de production des piluliers pour cette pharmacie
3. Standardiser (uniformiser) les méthodes de travail pour diminuer les variabilités entre les employés
© 2012 Christiane Mayer
Pharmacie communautaire Méthodologie Kaizen adaptée
Étape 2
Débuter la collecte d’information approfondie avec l’équipe
Observation et rencontres
Cueillette de données ( mesures objectives )
Formation préparatoire
Les règles de l’amélioration continue
Gaspillages ( MUDAS)
Temps de cycle et temps de takt
© 2012 Christiane Mayer
Pharmacie communautaire Secteur pilulier
Étape 3 - Rencontre Kaizen – Une journée Choix des outils LEAN en fonction des objectifs à atteindre
Simulations avec mesure objective
L’équipe est décisionnelle
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Cartographie détaillée du processus
Activités à valeur ajoutée vs activités à non-valeur ajoutée (MUDA)
Objectif 1 du mandat – Diminuer le nombre d’ANVA Outil : Cartographie des processus
© 2012 Christiane Mayer
Résultats – cartographie du processus
Gain de 45 % de valeurajoutée
© 2012 Christiane Mayer
Objectif 2 du mandat – Déterminer la taille du lot idéal Outil : Simulation
AVANT
4 semaines
Inventaire élevé
APRÈS
2 semaines
3 sem vs 2 semGain de productivité
de 1,5 heures
© 2012 Christiane Mayer
L’après-Kaizen
Déploiement
• Mise en oeuvre du plan d’action
• Mise en place du calendrier des renouvellements planifiés modifié pour uneproduction de 2 semaines
• Implantation du nouveau processus
• Développement et rédaction de méthodesstandardisées
• Mesures des indicateurs de succès
© 2012 Christiane Mayer
Le 5 S – Le « camp de base » de l’amélioration continue
Définition
• Les 5 S sont les 5 piluliers d’un espace de travail visuel.
• Très simple d’application• Outil de base à mettre en place
avec l’équipe de travail
© 2012 Christiane Mayer
Définition des 5S
Seiri Sélectionner Éliminer les choses inutiles
Seiton Situer Créer un espace de travail le plus efficient possible
Seiso Scintiller Prévenir les problèmes en gardant les choses propres
Seiketsu Standardiser Créer des normes d’exécution du travail
Shitsuke Suivi Maintenir les étapes précédentes
© 2012 Christiane Mayer
Le Lean, l’expérience du C.H.U.S.Pierre Madore, pharmacien,
Responsable des Services pharmaceutiques
Expérience de la pharmacie du C.H.U.S.
3 projets Kaizen encadrés:
• Traitement des ordonnances à la pharmacie de Fleurimont• Déploiement des chariots de médicaments sur les unités de soins• Préparation des chariots unidoses par les pharmacies de l’Hôtel-Dieu et
de Fleurimont
et une nouvelle façon de solutionner les problèmes au quotidien…
Démarche Kaizen
Un exemple concret
Réduire le délai entre le moment où les ordonnances arrivent à la pharmacie et celui où les médicaments correspondants quittent la
pharmacie.
Donner un meilleur service sans augmenter les ressources, mais en
réduisant la NVA!
Principaux objectifs:
1-Définir
• Réduire de 30% le délai de traitement;• Stabiliser la charge de travail;• Mettre en place des indicateurs de suivi;• Documenter les processus.
2 - Analyser
Collecte de donnéesCartographieChaîne de valeurCauses racinesEtc.
3 - Solutionner
Contrôle visuelRéduction de pas (Muda)Valeur professionnelleLot unitaireCellule de travailStandardisationPareto
Avant
Après
Avant
Après
4 - Planifier
Plan d’action détailléCommunicationEtc.
5 - Implanteret 6 - roder
< AVANT >
< APRÈS >
7 et 8 - Assurer et rapporter
Non-urgent:
137 min > 90 min (35%)Urgent (80%):
24 min > 8 min (67%)Distances:
134 pi > 72 pi (46%)
Leçons tirées et facteurs clés de succès
Pré-requis :
– Bien définir le mandat;– Constituer une équipe de travail motivée à partir
des acteurs du terrain;– Calendrier de rencontres planifiées et libération du
personnel.
Leçons tirées et facteurs clés de succès
Méthodes et outils
– Avoir une ressource externe « naif » avec une vision nouvelle qui aide à faire tomber les paradigmes;
– Se baser sur des faits, pas des « on pense que… »;– Miser sur le contrôle visuel (besoin de support).
Leçons tirées et facteurs clés de succès
Implantation
– Passer à l’action, roder, standardiser;– Avoir des succès rapides afin de valoriser la méthode
et l’équipe (réussir un quick win);– Temps de réaction rapide pendant le rodage;– L’amélioration continue, une roue sans fin.
Leçons tirées et facteurs clés de succès
Communication
– Informer régulièrement le personnel de l’avancement du projet et faire preuve de transparence (ex. réunions de cuisine);
– Identification du personnel ayant de la difficulté avec les changements (gérer).
Leçons tirées et facteurs clés de succès
Le plus important : en 3 mots
Le suivi
Le suivi (quantitatif )
Le suivi (qualitatif )
Conclusion
Les gens
Leadership
MERCI !© 2012 Christiane Mayer
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